物流管理岗位职责调查了解及物流案例的收集

第一篇：物流管理岗位职责调查了解及物流案例的收集

物流管理岗位职责调查了解及物流案例的收集

专业：物流管理 姓名：房雅墨 学号：007 指导老师：张文治

一.实习目的1.通过学习对物流管理的岗位及职责进行初步的了解。

2.通过收集并对物流案例的分析深入对专业的认识和了解。

3.对实习进行总结对物流管理中的岗位和职责有自己的见解并在以后的实践中深化自己的认识。

二.实习内容

1.物流公司制定管理制度的目的、范围及物流管理的要求。为加强公司的物流管理妥善保管仓库库存物资,使采购物资入库及领用，产品出入库规范化，避免发生不必要的损失特制定公司各方面的规定。规定包括成品入库，销售，外协加工，采购物资入库，材料领用出库的相关管理。所有物资应做到每日清点、核对，保持帐、卡、物三一致，并根据物资实际状况对长期不用以及需报废帐务处理的物资应及时清理，办理相关手续。

2.物流管理岗位及职责。①运务副总经理：A.全权负责各项运输和仓库的行政管理。B.制订运务员工守则，上司批核后执行。C.编制总体业务流程方案，确保货物在不同处理方式下，以专业方法运作，使其在流畅安全下进行。D.收集所有运输信息资料，呈交电脑系统部，共同制订并完善管理讯息系统，确保货物在每一环节下进行下可以即时网上查询。E.制订运务部各项开支守则，给财务总监审议后呈交上司批核，以便执行。F.授权各部运输包括空运、陆运，及仓库制订其员工守则，以审核后即时执行。G.运作成本控制，包括车队，空运费及仓库租金等。H.制订员工服务表现报表，积极评核服务水平。I.制订专业仓库管理报表。J.危机性事故发生时，即时候命执行任务。K.提供专业意见给人力资源部，共同制订员工培训手册。L.组织一体概念，把运务人员及客户储运员工工作一起。M.编制每周业务表，包括总量处理表，业务成本表，仓库盘点表，客户投诉表，服务质量表，呈交上司审阅。②仓储主管：A.协助运务副总管理运务部的各项业务工作。B.负责总仓、分仓及各分公司仓库的相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督。C.负责总仓、分仓及各分公司仓库的规划工作，并负责实施中的指导与监督。D.负责仓库租赁费用的核定工作。E.负责各分公司及网点仓库的安全检查工作。F.负责处理各仓库的突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案。G.全面掌握库存滞销机的情况，并协助销售和售后共同完成库存滞销机的控制工作。H.负责处理仓库内各种漏装、缺损、旧损等不良品的处理工作，积极与采购一起向上游供应商联系，及时解决。I.负责仓库出险后的索赔工作，积极协助保险公司工作，在最短的时间内得到赔偿。J.负责随时掌握各分公司的库存情况，以协助计划部门在分配货物方面做出准确的判断。K.全面协助IT部在公司内积极推广运用物流软件，并责收集运用过程中的问题反馈及二次开发的研讨。L.对各分公司仓管的工作均有指导责任，并负责各仓管的考核工作。M.对各分公司仓管的工作均有指导责任，并负责各仓管的考核工作。③运输主管：A.协助商运务副总经理管理部门的各项业务工作。B.负责总公司及各分公司货运的相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督。C.负责协助总经理一同完成整个公司的物流规划工作，并负责实施中的指导与监督。D.负责与物流公司沟通，达到良好合作的目标。E.负责物流费用的核定工作。F.负责处理货运过程中的各项突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案。G.负责跟进货运过程中的每一个交接环节，必须确保货畅其流。H.责调动各分公司的物流系统各项工作职能的全面投入，确保货物按时供货、准点到位。I.负责跟进、协调、应急处理货物发运过程中出现的各种随机性突发问题，并处理货运中出现的各种漏装、缺损、进水等不良情况，记录在案，并负责与厂商及时协商处理。J.负责运输保险的相关事宜，并完成出险后向保险公司的索赔工作。K.对各分公司配送工作均有指导责任。L.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作。④库存监控：A.负责与各地分公司的库房建立直接联系，通过物流软件，随时掌握各地分公司仓库商品的出入库动态，在公司统一规定的时间范围内，获取各个分公司库房（含指定分销商）的商品出入库原始统计报表资料。B.负责熟练运用电子商务软件，统计核对各分公司（含指定分销商）的商品库存日报表，监控商品库存的进货和出货动态，审核商品库存的真实数据，按时完成制作部公司《库存日报表》。C.每周一次的各分公司滞销机统计工作，每月一次的滞销机销售与库存统计工作，每月一次的各分公司人员领用手机的统计工作，负责跟进商品库存月度盘点及库存盘点的核查工作。D.负责物流系统运用过程中的问题收集和意见反馈工作。E.负责物流系统的操作指导工作。F.负责库存相关资料的档案管理工作。G.负责向业务部、财务部及各分公司随时提供各项商品库存动态的业务咨询，供库存制表的各项业务指导。H.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作。⑤运输监控：A.负责按照签订的订购合同及分货计划，跟进每一单采购货源的供货进度，及时协调并最快解决供货过程中存在的各种问题，确保厂商在合同期限内按时供货。B.负责按照分货计划准确无误地在物流系统内制《调拨通知单》。C.负责提前通知各分公司的仓库做好接货入仓的各项准备工作。D.负责跟进所有的物流运单，包括供货商出发的及各分公司之间调拨的运单，第一时间发送商品货运通告，通知收货方。E.负责在物流系统中完成直运到货信息的登录工作。F.负责跟进货运过程中的每一个交接环节，必须确保货畅其流。G.负责根据调度指令，调动各分公司的物流系统各项工作职能全面投入，确保商品按时供货、准点到位。H.负责确认发运商品是否安全、快捷、准点到达收货方目的地。I.负责处理货运中出现的各种不良情况，记录在案，并及时上报运输主管处理。J.负责货运出险后的索赔资料的收集整理工作。K.负责跟进、协调、应急处理商品发运过程中出现的各种随机性突发问题。L.负责与各物流公司核对运输费用。M.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作。⑥仓储主管：A.协助运务副总管理运务部的各项业务工作。B.负责总仓、分仓及各分公司仓库的相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督。C.负责总仓、分仓及各分公司仓库的规划工作，并负责实施中的指导与监督。D.负责仓库租赁费用的核定工作。E.负责各分公司及网点仓库的安全检查工作。F.负责处理各仓库的突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案。G.面掌握库存滞销机的情况，并协助销售和售后共同完成库存滞销机的控制工作。H.负责处理仓库内各种漏装、缺损、旧损等不良品的处理工作，积极与采购一起向上游供应商联系，及时解决。I.负责仓库出险后的索赔工作，积极协助保险公司工作，在最短的时间内得到赔偿。J.负责随时掌握各分公司的库存情况，以协助计划部门在分配货物方面做出准确的判断。K.全面协助IT部在公司内积极推广运用物流软件，并责收集运用过

程中的问题反馈及二次开发的研讨。L.对各分公司仓管的工作均有指导责任，并负责各仓管的考核工作。M.完成董事长、总经理及副总交办的其它临时性工作。

3.国内成功物流案例。①上海佳吉快运有限公司：上海佳吉快运有限公司成立于1994年，是一家以公路运输为主，兼营航空、海运的全国网络型运输公司。乃全国名列三甲的现代化的大型第三方物流企业，拥有国内最先进的运输工具和管理设施。“工欲善其事，必先利其器”。佳吉已摆脱传统意义上的运输，迈入数字化运输新时代。物流信息管理系统、仓库管理系统、车辆管理系统、GPS卫星定位系统、财务管理系统、决策分析系统、网上查询系统、短信通知等，无不预示着数字化运输时代的来临。完备的车辆体系、巨大的吞吐量、海量的仓储空间、全面的运输风险保障、获多项认证的企业管理、科学的核心枢纽中心、密集的城市网点、遍布城区的市内办事处是佳吉公司在物流领域成为行业领头羊的原因也是各大物流企业争相学习和借鉴的地方。②青岛大明制革有限公司：该公司是“两头在外”的出口加工型企业。按照以往的做法，该公司的出口货物必须先报关出口，将货物运输到香港（日本或韩国）等周边的自由贸易区，实现出口退税；然后该批货物再由境外进口到青岛海华纤维有限公司，形成了所谓的“境外游”现象。整个流程下来需要近半个月的时间，费时又费钱。而通过青岛保税物流园区隆轩物流代理“一日游”业务，企业出口退税只需一到两天的时间，不再需要出口到境外，这为企业节省了大量运费，缩短了供货时间。③先锋制造（中国）有限公司：从国内80家供应商采购零部件通过嘉达物流公司代理先出口到保税物流园区，进区就可以退税，同时采用“一次采购，分批配送”的模式。进出境及中转货物可在国内分拆、集拼，再于日后分拨到其他最终使用国。物流成本比以前节省40%至70%，有效地提高了先锋及其供应商的资金利用率。

4.国外成功物流案例。①夏普公司：由于经济的全球化原因，日本SHARP将制造中心转移到中国和东南亚地区。以前的操作模式为：不同地区的工厂产品就近口岸发往日本中心仓库，然后经整理分拨到其他地区。缺点：日本本土的仓储和运输成本高昂，进出口环节烦琐。选择青岛隆轩物流代理货物就可以统一发往园区，隆轩仓库就变成了SHARP日本本部在中国的仓库。办理完海关和退税手续后，隆轩物流根据SHARP总部计划组合配送其他国家。此举为SHARP公司节约了相当的成本。②沃尔玛公司：物流信息化使得众多分销商(无论其是否有从属关系)都将面对一个组织或中心。由于物流中心是一个高度信息化的机构，因此任何来自市场以及生产厂商的需求都将在这里通过信息系统的广泛应用而得到快速响应，沃尔玛成功的奥秘就是---物流现代化。沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展，很快就超过了美国零售业的龙头――凯玛特和西尔斯。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。

三.实习结果

一个星期的观察和学习，我对整个公司的岗位及各个岗位的职责有了一个初步的了解，特别是到了后阶段，我从相关书籍的查阅以及从管理层人员的身上学习到的一些处理突发问题的方法使我受益匪浅，这些都是我在其中学到了很多细节上的知识。很感谢襄樊新三发物流公司能给我这次机会，让我在学校的理论知识能够有一个检验的平台。

四.实习体会

通过这次实习，我掌握了不少有关物流方面的专业的东西。以前学过的课本上知识，只是对物流的一个表面的了解，一个理论的接触，而且比较单一的，运输、仓储、分拣、包装等物流步骤的联系都不是很大而且对于物流管理的概念也是很清楚。而在这次在物流公司的观察和学习中，我不仅能把把这些管理、运输、分拣调度、仓储管理等等进行简单的融合和连贯，将书本上的理论与这些实际的操作相结合，在实践中提高了我们运用知识的能力，让我对物流的操作流程有了一定的了解，最重要的是我对物流管理岗位以及各岗位的职责有了一个认识。虽然只是粗浅的了解但是对于激发我学习的兴趣以及对我以后迈入社会都很有帮助。通过在新三发公司的学习，我学会了许多书本上没有的知识，我清楚的认识到，实践是检验真理的唯一方法，只有到实际中去，才能真正认识理论的意义，只有在实践中，理论才能得到验证、强化和发展，有了从实践中得到的感性认识，才能更深入全面地理解所学到的理论知识，同时不断发现问题，从而促进理论的学习，对相关书籍的研究以及对各个物流案例的学习让我的认识得到了升华。

第二篇：物流管理岗位职责

1.协助分公司经理架构分公司物流管理体系。

2.对供应链、物流运作、库房管理运作等方面的数据进行搜集、分析和总结。

3.有效地选择和管理第三方物流，带领团队改善物流供应链管理，提高物流效率，降低物流费用，提高物流满意度。

第三篇：物流项目管理案例

例子：某物流公司业务碰头会，讨论过程:  总经理说：近两个月来，经常发生顾客投诉，说我们不能按时将货物送到，看来我们要好好地找找原因，想办法解决这一问题。

 物流部主任：运输方面不存在运力和仓储容量不足的问题。缺货的主要原因，是因为到货量不够，引起库存不足而脱销，这主要是计划采购部门的责任。

 计划采购部主任：最近市场情况有些变化，本部门原先的采购和进货的小批量多次订货的计划需要作一些调整。虽然，多订一些货会避免脱销问题，但库存量的增加，会增加库存的成本和流动资金的占用。这两方面的矛盾需要协调。

 营销部主任：“本部门与这个问题也有一定的关系。如果能及时、准确地掌握市场行情的变化，事先准确地估计到哪些货会脱销，哪些货会滞销，并将此信息及时通报给计划采购部，就可以减少缺货情况的发生。但靠现有的手工报表式的信息管理手段，难以实现。建议公司尽快地建立计算机网络，开发计算机信息管理系统，改善信息处理落后于生产发展的被动局面。”



信息部主任：我非常赞同这一观点。当前很多企业都已装备了物流信息计算机管理系统，并取得了一定的效果。有了计算机工具，可以根据需要随时对产品的销售和其他方面的情况进行分析，并作出必要的预测，非常有利于营销部门及时应对市场的变化，同时还可以向计划采购部提出采购建议。

 总经理总结说：“今天大家所谈情况都很好，看来信息管理成为我们进一步发展的主要障碍。要优化我们分销配送网络一方面需要各部门间信息的沟通，另一方面需要完善企业的信息处理系统。请发展部就今天所谈的情况，组织各部门有关人员进行一次调研，以确定下一步行动方案，争取在6个月内使该问题得到明显的改善。”  以发展部为主，信息部、营销部、物流部、计划采购部、计划财务部等派员参加，经过一周的调研，最后，构思一个“物流配进系统改善（优化）项目”。该项日以信息系统建设为中心，各部门强化管理为手段，实现企业物流配送系统作业效率与水平上一个新台阶。按此想法，总体目标描述的思路为：

第四篇：物流案例

2009-09-24 19:04 类型：网摘 来源：启文教育

7-ELEVEN：物流战略体系的特色

点击：402 编辑：高杨

7-11便利店是现今全球最大的零售网络商，被公认为世界便利店的楷模。7-11取得的辉煌业绩，除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外，支撑其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。独特的物流体系

作为全球最大的便利店企业之一，7-11取得的辉煌，与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一，以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式，从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心，而是凭着企业的知名度和经营实力，借用其他行业公司的物流、配送中心，采取集约配送、共同配送方式的道路，实现自己的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度，是通过7-11所特有的三个要素来实现的：首先，只有在7-11能够买到的独特商品；其次，刚制作的新鲜商品；第三、零缺货，即零顾客永不失望的供货。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行，建立了先进、高效的物流系统，并确定了多个物流战略体系。区域集中化战略

区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出店铺，待这一区域的店铺达到一定数量后，再逐步扩展建店的地区。利用这种办法，不断增加建店地区内的连锁店数，以缩短商店间的距离，缩短每次配送行走的距离及时间，确保高效的运载量，从而形成提高物流效率的基础，使配送地区合理化，配送中心分散、中小规模化。7-11实行有效的区域集中化战略后，所带来的优势及效果非常显着，主要可以归纳为以下几个方面：

第一、降低物流成本。在一定区域内集中加盟单店可以使得物流最具效率化。由于店铺之间的距离缩短了，能够带来以下优势：缩短每台配送车辆的平均行驶距离和行驶时间，实现定时配送，调整配送车辆的装载量。

第二、缩短配送时间，保证商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃，提供油炸类食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。

第三、减少竞争对手开店的机会。便利店的商圈一般是在半径500～1000米的范围。区域集中化战略可以使店铺覆盖某一个区域，具有“攻击是最大的防御”的特征，可以有效地减少竞争对手在该区域开店的机会。

第四、提高地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化开店战略能够提高单店在开店区域内的知名度，增加顾客的亲切感。

第五、提高运营区域代表的活动效率。7-11在业务范围内设置了不同的运营区域，各个店铺的距离缩短，有利于运营区域代表对单店的指导和管理。共同配送中心

由于特许经营企业的单店都是由特许经营总部进行统一领导、授权、管理、培训，同时对各单店的经营进行协调，并作为中心为各单店提供后台支持，因此，建立由特许经营总部指导下进行管理的共同配送中心，为不同的特许经营单店进行集约配送与共同配送不但成为可能，更是

特许经营便利店的一大优势。7-11在建立其全球零售网络时正是利用了这种优势，几乎所有

由7-11总部制定的具体物流战略都必须依靠共同配送中心来实现。

7-11按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其它地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。为每个单店有效率地供应商品是配送环节的工作重点。配送中心首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个单店。

7-11的物流体系并非独自完成，而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议，生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施，投资设立共同配送中心，由参加投资的公司共同经营。生产商和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心，7-11与参加共同经营的生产商、批发商密切协作，以地区集中建店和网络为基础，创造成独自的系统。

共同配送中心功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心，然后与零售商进行交易，就可以将多数制造商的商品进行调配，从而起到商品的集中和分散功能。同时，共同配送中心的建立，还可以使得商品的周转率达到极高的水平，大大提高单店商品的新鲜度。通过建立共同配送中心，7-11实现了拼箱化，提高了车辆的装载率和利用率，减少了车辆拥堵，减轻了配送成本。

另外，建立共同配送中心这种策略令7-11总部能充分了解商品销售、在途和库存的，使7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11实现不同温度带物流战略、物流差异化战略等其它物流战略铺平了道路。不同温度带物流战略

7-11为了加强对商品品质的管理，体现对顾客负责、顾客第一的企业精神，对物流实行必要的温度管理，按适合各个商品特性的温度配送，使各种商品在其最佳的品质管理温度下，按不同温度带进行物流，最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上，这就是7-11的不同温度带物流战略。

7-11目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系，针对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送，如蔬菜的配送温度为5℃，牛奶的共同配送为5℃，加工肉类为5℃，杂货、加工食品为常温，冷冻食品为-20℃，冰激凌为-20℃，盒饭、饭团等米饭类食品为20℃恒温配送。7-11总部根据商品品质对温度的不同要求，一般情况下会建立三个配送中心系统，即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统，单店都会有不同的订货，这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。

冷藏供货商运作方式有所不同，为保证商品新鲜度，配送中心没有库存，也不打印配送单据。由单店直接向供货商发送订货，然后由供货商打印送货单据，并根据订货安排生产。单店的订货原则同样也是每天上午10点结束。供货商会在当天下午4点前将货物与送货单据送至配送中心，接着配送中心再按不同单店的订货需求分装好货物并送至店铺。单店验收完货物后，再在配送单据上签字并盖章，配送过程结束。

除上述两点外，7-11在上世纪九十年代还建立了独特的新鲜烤制面包物流配送体系。在此系统中，7-11首先需要建立若干个冷冻面包坯的工厂，同时还要根据区域，按每200间单店配一家面包烤制工厂的比例，建设几十家烤制工厂。首先，在面包的制造工序中，冷冻在发酵工序之前的面包坯，并送至冷冻面包坯的工厂，加以保存；接着，每200间单店向其指定的一家烤制面包工厂发送订货。其后，冷冻面包坯工厂将根据不同的订货量将冷冻的面包坯配送到不同的烤制工厂；最后，面包烤制工厂把烤好的面包送至共同配送中心。配送中心将会把烤好的面包与米饭类食品混载，向各个单铺进行每天3次的配送，以保证烤好的面包在3～5个小时内就可以陈列在货架上。

世界零售巨头沃尔玛(Wal-Mart)亦采取了不同温度带物流的做法。不同的是沃尔玛是自建配送中心，而7-11的配送工作则是委托给第三方物流负责。7-11物流战略的启示

中国的改革开放已经走过了四分之一世纪，但是中国的特许经营事业与便利店业都还处在一个起步的阶段。物流体系发展的滞后已成为制约我国特许经营企业发展的重要瓶颈，也是现代特许经营事业必须解决的重大课题。通过对7-11物流体系的研究，可以认识到，要打破制约我

国连锁经营企业发展的物流瓶颈就必须借鉴国外知名企业的先进物流系统和特色，并依据企业自身经营的特点与我国的实际国情，以降低物流配送成本，提高流通整体效益，打造持续竞争优势，构建出独特的物流体系。

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第五篇：==物流成本管理案例分析

###公司的物流成本管理案例分析

姓名：###学号：###班级：物流管理131/132 摘要：供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。主要内容：

2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。丰田物流模式的特点

整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：

月度内的物流量平准； 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；

月度内物流点和物流线路稳定；

物流准时率要求非常高。物流承运商管理原则

TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下： 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：

(1)TPS评价

TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。

(2)必要的风险控制

在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。

对物流承运商进行循序渐进的培养。

在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。

建立长期合作的伙伴关系。

对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主

(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：

(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；

(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。丰田的物流成本控制

在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。

成本企划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：

(1)自始至终采用详实可信的数据；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；

(3)各方案最终都归结反映为成本数据：

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。

丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：

(1)所有的原单位一律通过招标产生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。

(2)定期调整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。

(3)合理的利润空间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。成本KPI导向改善

对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发 动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和终点的对流物流。

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。