第一篇：谭总开幕式发言稿
谭总开幕式发言稿
尊敬的各位领导、各位来宾：
火红的八月，收获的季节，我们相约德州，相聚在这里，首先，我代表英潮集团，对各位领导和来宾的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢。
英潮集团从92年开始介入辣椒产业以来，经过近20年的发展，从单一的辣椒贸易发展成为一个以辣椒加工为核心，集“研发、种植、加工、仓储、冷链物流、销售、电子商务”于一体的全产业链式国际辣椒产业集团公司。是山东省农业产业化重点龙头企业。集团引进国内外最先进的辣椒生产设备80余台套，年加工能力十万余吨，日消耗辣椒300吨，带动辣椒种植户5万余户，在全国发展辣椒种植面积30多万亩，辣椒制品70%出口到欧美、韩、日、东南亚等二十多个国家和地区。
英潮公司自成立以来，始终立足于辣椒这一特色产业，积极引进国内外优质品种，改变农民种植意识和方法，使农民增收，转移农村劳动力，带动农民致富，推动农业产业化和地方经济的发展。适应新形势，结合农民意愿，在县委、县政府的大力支持和帮助下，积极实行土地流转，搞好绿色有机辣椒标准化基地建设，由省农科院进行设计规划，创建国家级辣椒标准示范园。我们成立农乐合作社，通过土地流转，让农民兄弟以土地入股，年轻的农民通过培训成为公司的产业工人，年收入三万多元；四十、五十岁的中年人上有老、下有小，有一定种植经验的人到合作社成为社员，年收入两万多元；
六、七十岁的老人到工厂从事去把、剪圈等一些力所能及的工作，年收入万元左右，做到老有所为、老有所养、老有所乐。公司+合作社+基地+农民的这一产业化模式，也积极推动了社会主义新农村的建设步伐，促进了社会和谐稳定。同时，成方连片的集约化基地建设，也便于实现农业生产的机械化、标准化、规范化，最终实现现代农业的生态化。一切从种植开始，在源头上保证了食品原料的品质安全。民以食为天，食以安为先，食品安全是当前人民群众最关注的大事，作为农产品加工企业，我们有责任有义务把好食品安全第一关，让消费者吃到更安全、更放心、更健康的食品。
各位领导，各位来宾，我们在辣椒全产业链方面刚刚起步，距各级领导的要求和消费者的期望还很远，还需要各位领导的更大支持、更大关心、更大帮助，还需要向行业同仁学习、沟通、交流，希望各位领导和同志们在德州期间，多留下宝贵意见和建议。也请各位领导和同志们放心，在你们的大力支持和帮助下，我们有决心、有能力把辣椒这一产业做大做强，到2022年，实现绿色有机辣椒标准化基地100万亩，让100万农民成为产业工人，公司加工能力达到100万吨，产值100亿元，国内绿色有机辣椒旗舰店100家，产品销往世界100个国家和地区，集团市值100亿元等七个“100工程”。让英潮辣椒红动中国，让德州辣椒走向世界，红遍全球。最后祝第六届全国辣椒产业大会暨德州国
际辣椒节圆满成功，祝各位领导和同志们工作顺利，身体健康。
谢谢
第二篇：谭总演讲稿
山东华岳达铝业有限公司
2011工作总结和2012年工作计划动员大会 同志们：
在今天大会上，全体干部、员工听取了公司董事长张福刚先生作的2011工作总结和2012年工作计划报告。张总总结了2011年公司干部、员工迎难攻关，提高产品数量、质量，抓生产技术管理，努力完成生产任务，紧抓销售、突出重点、市场建设框架初步建立和形成。为稳定和提高产品数量、扩大生产规模，新进配套生产线，全面优化管理手段，不断提高执行力度，加强队伍建设，提升公司竞争力，注重改善公司员工待遇，推动精神文明健康发展做出了成绩，检查和指出了工作中的不足和问题，成绩是与各部门、车间全体干部、员工团结协作和辛勤付出是密不可分的。检查和指出的工作中不足和问题，我们在今后的工作中要时刻注意和逐步改进。
2012年工作计划打算报告，注重制度建设，提高了团队凝聚力、执行力，加强信息化建设，推进企业现代化管理，强化财务管理，控制管理费。加强技术创新提高竞争力，建设一支熟悉业务比较稳定的销售团队，坚持以人为本，抓好订单生产管理。坚持以人为本、健全文化体系，吹响了企业快速发展工作的冲锋号，公司员工代表全体干部、员工表了决心，张林总经理做了春节期间工作安排。希望各部门、各车间认真学习，深刻领会，订出措施，尽职尽责。在自己工作的岗位上认真做事，用心做事，起航2012龙腾虎跃，争优创先，为我们华岳达铝业快速发展而努力奋斗！
祝大家龙年挣大钱，发大财！
祝大家新春佳节万事如意、幸福吉祥！
谢谢大家!
2012年1月3日
第三篇：谭方书发言稿
在全县教育信息技术交流会上的发言
咸丰县活龙坪乡中心学校教育装备干事谭方书
尊敬的各位领导，各们同仁：
大家好！
活龙坪乡中心学校现下辖一所初中，四所完小，一所初小，八个教学点总学生数人。自2004年实施远教工程以来，中心学校在教育局装备站的正确领导下，按照教育局装备站有关部署，紧紧围绕“充分利用远课程资源，提升课堂效率”这一中心目标，坚持“高起点规划、高标准建设、高效能管理”，不断健全机制，创新形式，全面落实上级有关文件精神，较好地发挥了设备的作用，取得了明显成效。为了整合教育资源，整体提升全乡教育质量，活龙坪乡加强了设备的建、管、学、用，没建班班通工程前，全乡所有远教校点设备运行正常，呈现了开端良好，运转有序，健康发展的工作格局。
一、管用并举，打牢工作基础
自2005年4月以来，活龙坪乡中心学校把加强硬件建设作为一项源头性的“基础工程”来抓。在学校财力十分紧张的情况下，先后投入10余万元，添置了专用课桌椅等硬件。条件较好的民中民小，初步形成了集卫星为传输手段的“天网”、以电信网络和微机为传输手段的“互联网”、以刻录配送光碟为传输手段的“人网”的“三网一体”的现代远程教育网络体系，2012班班通工程的全面实施，更加助推我乡教育的快速发展。
（一）建机构明职责，强化组织领导。为确保远程教育工作和班班通的顺利实施，我乡将远程教育和班班通作为“一把手”工程加以重视，明确了中心学校校长为第一责任人，中心学校教育装备干事为主要责任人，学校校长为具体责任人，全面负责全乡远程教育工作和班班通工作。各校也相应成立了各自的远程教育工作和班班通工程领导小组，电教管理员为远教第一责任人，构建了上下贯通的中心学校，学校两级管理体系。
（二）配人员选干部，优化管理员结构。在选拔任用管理员上，我们采用了“两推一选”的办法，在校委成员或教师中择优选用责任心强，文化素质高，年龄低的优秀人才到管理员岗位。现在全乡管理员，年龄都在45岁以下，文化程度都在大专以上，且均能熟练操作计算机。
（三）强素质抓培训，建好“二支队伍”。我乡为保证有人在已搭建好的远教平台和班班通设备上“唱好戏”，着力加强了“二支队伍”建设：即专职管护队伍、教学辅导队伍。管理员组成专职管护队伍，为校接收站(点)提供设备维护服务，不管哪个学校出现设备问题，不管是锅盖问题的，还是内部系统软件问题的，我都和学校管理员中技术好的电教管理员随时到校里给解决。这样，全乡形成了有故障及时解决，确保了远程教育网络的正常使用和安全运行。同时，依托各远程教育站点，成立了乡远程教育教学辅导队伍，为14个校点配备了10余名兼职教学辅导员，由黄启林，许波等人组成辅导队员，实现理论和实践有机结合。为便于教师学习，中心学校还在2006年和2008分别开展了文档编辑，电子表格运用，PPT课件制作和网页课件制作比赛。
（四）建机制强管理，上下联动抓落实。一是抓责任落实到位。把远程教育工作纳入学校目标考核中，中心学校制定了《远程教育站点管理办法》《班班通设备和运用管理办法》，由中心学校具体管理和指导，采取平时工作监管和年终考核相结合的方式，实行百分制管理并和绩效挂钩，对于远程教育工作和班班设备管理运用好的校长和管理员奖励，对于远程教育工作和班班设备管理运用不好校长管理员，实行一票否决制，工作突出，年内开展创造性工作的加发奖金，极大的调动了校长管理员的工作积极性。同时，中心学校对远程教育工作和班班设备管理运用实行目标管理，层层签订目标责任书，把远程教育工作和班班设备管理运用纳入各单位年终目标考核。对远程教育工作和班班设备管理运用实行“引领队”责任制。全乡各校引领队负责人各引领三到五名教师。二是抓制度保障到位。为确保远教工作取得实效，我乡积极探索、建立完善了一系列管理制度，先后制定出台了《接收设备管护制度》、《督促检查制度》等系列规章制度。三是抓培训机制到位。中心学校结合实际，各校点管理员除参加各级培训外，每年集中培训两次，采取“分类施教”、“分时施教”的培训方式，加大对技术管理人员的培训力度。结合先进校点、一般校点、后进校点各校点管理人员自身实际，精心挑选适合管理员的培训内容，安排培训，意图保障先进校点得到提升、一般校点得到推动、后进校点得到整顿。
二、学用结合，助推学校管理规范，提升教学质量
我乡自开展现代远程教育各种工程和项目以来，探索出了“管、学、用”的新途径，通过开展丰富多彩的学习和实践活动，使远程教育工程各种项目真正成为造福全乡教育的民心工程。
（一）狠抓“三项机制”，推进学校管理科学化、规范化。为增强全乡教师业务能力，各学校针对教师有提高教学质量欲望，无信息来源、无先进教学手段、无时间制作课件的“一有三无”实际，从建立“三项机制”抓起，全方位、立体式地强化他们教学的本领。一是建立培训教育机制。各校点利用节假日开班授课，轮流教师参加乡里集中轮训。截止目前，今年已办班3期，培训教师80人。通过培训教育，进一步增强了他们的责任意识。二是建立交流切磋机制。每学期组织活动一次，教师在一起谈认识、讲感受、说做法，相互启发，取长补短，增进了胆识。
（二）实现“三个转变”，凸现远程教育的多样性、灵活性。围绕服务于学校、服务于教学、服务于教师，我乡采取了“大课堂”与“小课堂”、“集中”与“自主”、“固定”与“流动”等灵活多样的教学形式，走出了一条“以学促用，以用带学”的路子，使远程和班班通工程在活龙这片沃土上“生根开花”。一是由“灌输式”向“自选式”转变，增强教学的实用性。各校点通过发放调查需求表，及时了解教师的学习需求，根据需求提供“看的懂、坐的住、学的会、用的上”的教学资源。从而实现了教育内容由“有什么就用放什么”向“教师需要什么就提供什么”的转变，提高了教学效果。二是由单一收看下载资源向收看下载资源与自制资源的同步转变。三是示范带动与实验推广同步转变，增强教学的灵活性。坚持在示范引导上狠下功夫。在全乡开展争创示范辅导学校。在基地搞示范，树样板，然后全乡教师到基地进行学习实践。通过以点带面，提高了学用效
果，学校管理更 规范，教学质量是明显提升。
现代远程教育各种项目，犹如春风沁人心肺，吹拂活龙的村村寨寨、山山水水，在今后我一定会倍加努力，把此项工作做得更加扎实。
第四篇：汇报材料(谭总)
重庆市云景旅游文化发展有限责任公司 关于在旅游开发项目中有关情况的汇报
重庆市云景公司董事长 朱献春
（2013年7月30日）
尊敬的谭总：
您好！首先感谢您在百忙之中抽出时间与我见面，这让我深感荣兴，信添动力，也充分体现了三峡公司高层领导对我公司旅游开发项目的高度关注和大力支持。几欲登门拜访，但因前期工作不力，进展缓慢，成效不佳，不敢与您当面汇报，在此，再次跟您说声对不起。截止目前，我们云景公司拥有了强大的管理团队，设有董事长、总经理、副总经理、办公室主任、财务总监、店长、采购主管、库管以及营业员。2013年8月1日，公司旗下奉节宝塔坪“名甲轩”店如期进行了试营业，售出商品100余件，日销售额仅3000余元，离我们的预期目标相差甚远，但我深信，有三峡公司各位领导的会脉把关和精心指导，有齐心协力、开所创新的优秀团队，特别是有三峡库区旅游景点特有历史文化底蕴，要彻底改变重庆旅游现状，积极打造重庆旅游精品，日益提升重庆旅游地位，逐步实现旅游文化建设与经济社会发展“齐步走”绝不是梦想，我们一定能打好、打响库区旅游文化这张王牌，一定能将重庆旅游推向全国、迈向世界。
奉节宝塔坪“名甲轩”旗舰店是我司首个重庆旅游开发项目，通过试营业，充分暴露了在旅游开发建设中存在的诸多问题：
一是项目管理难度大。奉节宝塔坪“名甲轩”店是贵公司奉节分公司旅游办公地点，员工上下班通道横穿整个商场，而且时间不固定，为加强安全管理，请贵公司奉节分公司对一楼上下班通道进行改道，即员工上下班可从分公司西部或原一楼楼梯处另开专道，码头员工可直接从码头电梯口处搭一刚架梯道直接入二楼。
二是约定项目转租他人。根据奉节分公司项目负责人介绍，白帝城风景区“草船借箭项目”已转租他人，根据《协议》，该项目属我公司开发项目之一。就奉节而言，旗舰店装修、货柜设计与定做共耗资50余万元，旅游小商品等货物垫支近100万元，投入巨大，这皆是为开发白帝城旅游文化项目而做的铺垫，如果没了景区文化项目的开发，这个形象展示店就完全失去了意义，投入资金难己回收。
三是景区调研通行不畅。旅游文化建设项目虽然是一个朝阳产业，但也是一个大投入慢回报的新型产业，没有现成经验，只能摸着石头过河，风险性大是它特有的属性，所以日常工作调研是必不可少的程序。7月中旬，我公司邀请浙江两知名企业家来渝考察旅游市场，在丰都鬼城居然被工作人员拒之门外，最后只能以掏钱购票入内。我们两家公司即是合作伙伴，也是经济利益体，一荣俱荣，一损俱损，几张门票最多也就几百来元，但这直接让我们的投资企业觉得环境不好，看不到希望，信心全无，影响和损失无法弥补。同时有的领导带有色眼睛看我们，觉得我们实力不够，因时间关系不对我们报希望，直言打击，拙拙逼人。
四是专业管理人员奇缺。旅游产业科技含量高，不同于一般产业。我公司自1月29日成立以来，截止目前，通过各种手段连续招聘了5名职业经理人，时至今日，仍无可选之人（目前有1人正在考察之中，通过初步观察和了解，但仍难就其职），究其原因，其一，国内大部分旅游市场千篇一律，无新奇特可言，不能照搬照抄；其二，设施不配套，服务质量差，有真才实学之人近而远之。
五是交通不便价格贵不具竞争力。近年来，随着人民群众精神文化水平的不断提升，游客对旅游文化建设项目的要求也越来越高，重庆旅游仍然沿袭“以旅游养旅游”的方式，即将收入放在票上，一直造成高门票，少项目，无看点，留不住消费的现象，市场竞争力显得软弱无力，奉节白帝城风区就属典型代表。
六是景区经营秩序混乱。奉节宝塔坪旗舰店两旁有近50家小摊小户，既有土特产，也有工艺品，还有小吃，不但不具特色，还无管理、无规划，实行串串客、降价兜售等经营办法，检一个算一个。这些老百姓大部分属移民范畴，既不能统一收购，因为他们会漫天要价，也不能统一管理，因为他们不接收先进经营理念，稍有不如意之处，他们就集体上访，或者堵门逼闹事，最后由政府出面强制收场，这无疑限制了我们公司对旅游业的长远规划和美好愿望。
以上汇报，有不正之处，请谭总批评指正，谢谢。
第五篇：2010.2.16谭总讲话-抓住机遇 不辱使命
抓住机遇 不辱使命
为打造千亿级动力研发制造基地而努力奋斗
——谭旭光董事长在发动机板块领导干部会议上的讲话
（根据录音整理）（2010年2月16日）
同志们：
今天我们召开全体领导干部会议，这是在集团应对国际金融危机取得明显成效，决胜“十一五”，谋划“十二五”的关键时期召开的一次重要会议。在今年经济形势非常复杂的情况下，开好这次会议，对指导我们今后的工作将具有十分重要的意义。今天，我主要讲五个方面的问题：
一、2009年工作简要回顾
一是我们在危机中把握机遇，圆满完成保增长任务。2004年7月25日，在第十八届职工代表大会第七次会议上，我们提出了未来5年内实现“311.500亿”的战略目标，今天，我自豪地向大家宣布，这一目标已经顺利实现！2009年，面对蔓延全球的国际金融危机，我们科学预测、提前谋划，调结构、降成本，推进三检，压缩库存，制定了一系列应对措施，实现了发展新跨越。集团全年销售收入达到523亿元，同比增长6.4%；实现利润49.3亿元，同比增长69.1%。其中，潍坊发动机板块实现销售收入305亿元，同比增长17.4%；实现利润37.2亿元，1 同比增长73.8%，销售利润率达到12%，远远超过全球同类企业3%的利润率；产销各类发动机37.9万台，同比增长15.2%，成为全球最大的高速大功率发动机供应商。
二是我们在发展中深化调整，产品、市场结构日趋合理。在实现增长的同时，我们不断深化结构性调整。在产品方面，突出抓了三件事：一是在小功率段，与意大利VM公司签订技术合作协议，引进了代表世界先进水平的D系列和RA系列发动机，标志着多缸小排量发动机完成了升级换代规划；二是在中功率段，WP7和道依茨L项目发动机初步完成批量市场验证，成功进入商业化阶段；三是在大功率段，山东省首台3000马力以上中速船舶动力在潍柴下线，填补了我省空白，标志着潍柴已成为中国唯一一家全系列船舶动力提供商。
市场方面，客车与非装载机工程机械市场配套双双突破1万台，经过这么多年的努力，我们在客车市场终于打造了万台的平台。市场配套领域从主要依赖重卡和装载机市场，逐步调整为商用汽车、工程机械、客车、船舶、工业发电、农用机械等领域协同发展，为打造百万台、千亿级动力制造基地，成为世界领先的全系列、全领域动力提供商，走出了重要一步。
三是我们在扩张中谋划长远，企业战略布局更加完善。在危机蔓延的2009年，我们以为化危，主动出击，一举收购了具有百年历史的法国博杜安公司，填补了公司15升以上高速船电动力的空白，搭建起了企业在欧洲的产业平台。顺应全球装备 制造业发展趋势，重组成立了山东重工集团，为企业持续发展带来了新的机遇。成功剥离大连鸿源、丹麦MAT等非核心资产，公司主营业务进一步精干。完成了潍柴动力扬州柴油机有限责任公司的重组工作，为搭建百万台小缸径动力制造基地，创造了条件，标志着企业继环渤海业务板块、西南业务板块之后，全力打造长三角业务板块战略的全面实施。
四是我们在创新中提升素质，可持续发展能力显著增强。2009年不仅是潍柴人齐心协力迎战危机的一年，更是在改革创新中，谋求永续发展的一年。我们坚持“以我为主、链合创新”，国家商用车动力系统总成工程技术研究中心、商用车与工程机械新能源动力产业技术创新战略联盟先后通过国家科技部审批，在潍柴落户，科技创新的支撑能力进一步增强；我们着眼长远，规划建设了一批技术改造工程，潍柴滨海产业园、铸造产业园、蓝擎绿色动力产业园齐头并进，共同打造形成了先进制造业集群；我们坚持内涵式发展，企业软实力建设取得重大突破，薪酬体系改革、干部素质体检、WOS运营管理项目、领导干部全员培训等多项管理创新工程有序开展，为企业可持续发展注入了新的活力。
二、未来5到10年企业发展战略规划
回顾潍柴过去十年的发展历程，我们一是伴随着国民经济的高速增长，抓住了产品发展机遇，创造了从5亿元到500亿元的发展奇迹，但是历史只会给我们一次机会；二是抓住了资 本运营的机遇，通过香港上市、吸收合并湘火炬，创造了震撼国内外资本市场的经典案例，这固然有我们自身的主观努力，但是历史也只会给我们一次机会。我可以负责任地告诉大家，像这样的机会，今后不会再重复出现。
在战胜了百年不遇的金融危机之后，回首企业十年发展历程，我们必须重新审视自己，我认为企业有四大优势和四大劣势。
四大优势：
一是形成了10升、12升高速大功率发动机全球规模最大、成本最低的优势，这一优势无可辩驳；
二是培育形成了激情向上、干事拼搏的企业精神，尤其是打造了一支战无不胜、攻无不克的钢铁营销队伍；
三是打造形成了团结协同、价值基本一致的中高级管理团队优势，成为企业发展最为重要的核心竞争力；
四是拥有了行业内独一无二的重要战略性资源，产业链中涵盖了从整机、发动机、变速箱、车桥等众多知名品牌和行业第一。
四大劣势：
一是结构调整步伐缓慢。全系列产品只是初步形成了布局，没有建立起竞争优势互补的战略性组合产品优势，从小到大形成系列化产品的能力亟待提高；10升、12升产品市场集中度过高，风险极大，没有用全新的商业模式支持集团不断变化的营 销格局。
二是缺乏对支撑未来发展的前沿性技术的研究，特别是对电控、增压、滤清、后处理等发动机核心技术的掌握严重滞后，仅仅是购买使用，未能实现自主研发。
三是国际化进程极其缓慢，与康明斯等国际优秀企业相比，差距巨大。
四是战略性资源不能有效创造价值。由于受资本重组区域性文化的影响，协同效应不能得到充分发挥，造成优势资源大量浪费。
对于这些问题，竞争对手都在认真研究和调整自己的战略，特别是像康明斯这样独立的发动机公司，都因潍柴而变，及时进行了战略调整，他们提出了从高端向中低端发展的战略，对我们是一个巨大的挑战。对此，我们必须有一个清醒的认识，对企业今后的发展方向和目标做出全新的战略规划和部署。
在未来5到10年：
我们的战略定位是：打造全球领先、全系列、全领域动力提供商，建设百万台、千亿级动力研发制造基地，综合实力跻身全球发动机行业前两位，进入世界500强。
我们的挑战标杆是：美国康明斯公司。
我们的战略目标是：“5810”奋斗目标，即：2012年发动机板块销售收入力争突破500亿元，产销发动机100万台；2015年突破800亿元，产销发动机150万台；2020年达到1000亿元，产销发动机220万台。
围绕这一宏伟目标，我们将实施六大工程：
1、人才第一工程
今年的报告，把人才工作放在第一位，顺序的调整就是公司战略布局的调整。人才是企业发展的第一资源。要改革创新人力资源管理，导入先进的管理理念，变传统的人事管理为现代人力资源管理。
一是要高度重视人才规划，从企业需求出发，以我为主，海纳百川，建立面向全球的人才引进机制，利用社会招聘和院校招聘两条渠道，在未来5年内以市场机制引进100名博士、1000名硕士，使产品研发人员由现在占员工总数的1.8%，提高到5%以上，其中至少包括10名国内外顶级发动机专家；技术人员由占员工总数的5%，提高到15%以上。
二是要完善员工职业生涯规划，建立持续学习的人才培养机制，与国际知名培训机构联合，导入先进教育模式，开展全员素质提升和技能培训，尤其要加强高级技师、技师等复合性技术工人的培养，5年内由现在的高级技师、技师655人，占技术工人总数的9.6%，力争达到2200人，占技术工人总数的35%以上。
三是要加强各级管理团队建设，引进战略管理、信息化管理、工商管理等高层次的职业化复合型人才，5年内使公司高管团队成员平均年龄由49岁下降到45岁以下，90%具备硕士以上 学历；建设以60年代为主体、70年代为骨干、80年代为重点培养对象的中层管理团队，学历全部达到本科以上。
四是要建立唯才是用、业绩导向的选拔任用机制和奖罚分明的人才激励机制，建设一支素质较高、作风过硬、结构合理的人才队伍，为战略目标的实现提供人才保证和智力支持。
2、结构调整工程
围绕打造千亿级动力研发制造基地，按照“全球领先、全系列、全领域”的标准，我们必须建立起中高速从30马力到10000马力的产品系列化平台，市场定位准确，结构调整到位。
一是要规划好全系列组合产品，按照轻重缓急，分步实施，十年到位。应用工程部、市场部、技术中心、产品发展部要抓紧时间进行研究，对市场、制造、采购等存量资源按照轻重缓急，进行优化配臵，要优化到极致。
二是围绕战略性新产品，研究形成合理的市场结构，使重卡、工程机械市场与其它配套市场收入比例由80%调整到55%；10升以上、5-7L、4升以下三大产品收入比例由90%/3%/7%调整到50%/40%/10%；中间产品与终端产品销售收入比例由99%/1%调整到90%/10%；产品主营业务与服务后市场业务的比例由95%/5%调整到85%/15%。这些都是最低要求，如果我们实现了这些目标，我们企业的运营风险就会降低，安全就会有保障。
三是完成供应链全过程布局优化，打造全物流竞争优势。围绕200万台发动机的规模要求，按照全物流价值链要求，构 筑起协同发展、高效运转、规划一致的供应商体系，逐步建立“卫星集群工厂”。企业逐步实现由简单制造向集成制造、高附加值制造的转型，真正由中国制造走向中国创造。
3、核心技术转型工程
潍柴要立志打造百年老店，实现持续发展，不仅要进入世界500强，而且要做到进去后出不来，位臵要稳步提升。要想实现这个目标，就要求我们必须引领技术发展潮流，抢占技术制高点，拥有别人拿不走、偷不去、不可复制的核心技术。
一是要加大以电子控制、涡轮增压、高压滤清、后处理清洁系统为代表的发动机核心前沿技术的研究开发，不断提升企业竞争力。
二是要实现由单一研究发动机技术向研究整机技术的转移，2010年必须建设好整车试验场。运用研究终端产品形成的“倒逼”机制，实现与发动机技术提升的有效衔接，掌握整机集成技术，打造独具潍柴特色的竞争模式。
三是要大力发展新能源动力，顺应全球动力发展趋势，依托商用车与工程机械新能源动力产业技术创新联盟，整合产业资源，并逐步掌握混合动力技术、电机电子技术、燃料电池技术，同步推进技术改造，迅速实现产业化，全面搭建起新能源动力业务平台，力争到2015年达到100亿元的规模。
4、信息化提升工程
数字化和IT技术的迅猛发展为世界经济的发展带来了革命 性的改进，加快信息化进程已成为世界各国的共同选择。作为国家经济主体的企业，基于互联网掌控市场，借助信息化实现企业资源最佳配臵、改进企业内部自我协同能力、提升产品和服务品质，已经成为企业融入全球、实现国际化发展的必然选择。通过与国内外标杆对比分析，未来5到10年，企业信息化建设的核心是“打造数字化潍柴”。
一是实现决策管理数字化。利用企业五大信息化平台积累的大量运营和管理数据，挖掘分析潜在价值，实现用数字化支持决策。
二是实现产品研发全球化。未来5年，在已经实现的三国六地协同研发平台基础上，积极拓展协同范围，将各终端产品和前端零部件产品生产企业整合起来，构建全球化产品协同研发平台，提高研发效率，缩短研发周期、快速满足市场需求。
三是实现客户服务集约化。利用信息化技术实现售前、售中、售后服务的集约化管理、信息化数据共享管理。
四是实现产品物流网络化。打造最具核心竞争力的全物流价值链，实现全物流的网络化、信息化。
五是实现生产现场可视化。坚持以人为本、持续改进，利用电子化的看板、标签和报警设施，实现制造精益化、生产现场目视化。
5、国际化工程
谋求国际化发展、打造国际化品牌，是企业做强、做大、做久的重要途径，也是提升核心竞争力的必然要求。未来5到10年，将是潍柴拓展海外业务，实现国际化发展的关键时期。我们一是要树立世界工厂的国际化目标，在条件比较成熟的东欧、东南亚、南美等地区实施技术输出、制造转移、独立建厂，打造潍柴全球化制造基地，实现生产制造本土化。
二是树立全球品牌的国际化目标，充分利用产品出口与跨国并购两条渠道，发挥产品品质优势、成本优势和产业协同优势，创造更广泛的国际市场需求，实现潍柴品牌国际化。三是树立人才本地化的国际化目标，解放思想，大胆聘用当地人才，建立国际化经营人才队伍。5年内海外收入规模达到20亿美元，海外本地化经营管理人才达到100人，到2020年海外收入要达到50亿美元，海外本地化经营管理人才达到300人。
6、体制与机制创新工程
企业发展必须要有合适的体制作为支撑。在过去的几年中，潍柴获得了巨大发展，但我们体制仍然停留在传统的工厂制基础上，现有管控模式、运营模式和制度体系已经不能有效支撑企业未来的发展。我们要在现有的体系、制度、方法和形式等各个方面，以资源有效配臵为导向，按照“授权到位、考核到位、责任到位”的基本原则进行体制创新，运营管控部门要认真研究。
要高度重视机制创新，认真分析现有机制存在的弊端，建立起适应市场经济发展规律的运营机制，包括用人机制、激励 机制、决策机制、发展机制、约束机制等，最终用制度固化下来，确保机制的高效运转和战略目标的实现。
三、当前企业发展存在的突出问题
当前，有许多问题正在阻碍着企业的发展，今天的会议，我们不回避问题、不掩盖矛盾，重新发扬十年前我们敢于暴露矛盾、直面问题的勇气和自我揭短、敢于碰硬的精神，对企业做一次全面的检查和诊断。我把这些问题指出来，大家都可以对照画像，评估一下是否准确。我认为，当前企业突出存在的七个问题是：
一是横向沟通极差，严重掣肘企业发展。现在多家著名咨询公司都给我们指出了这个问题。由于领导之间不沟通，导致在部门间、系统间协调工作非常困难，推诿扯皮、相互掣肘的现象比较明显。沟通不畅的关键在于制度缺失，既有职责不清晰的原因，也有考核机制不到位的问题，但更主要的是工作缺少主动，团队合作意识不强，不愿意、不敢于承担责任。这一问题在各个企业都存在，但在潍柴最突出，如果不及时解决，将成为企业发展最大的障碍。
二是个别领导干部工作激情锐减，讲条件多于讲奉献，严重污染潍柴干部职工60多年来精心打造的纯洁的精神家园。在12.4会议中，我重点讲过这个问题，目前来看仍然存在。当前，个别干部没有形成正确的价值观，工作态度极其被动，做事讲待遇、要条件，总是看高自己的付出，贬低别人的奉献，每天 牢骚满腹、怨天尤人，说话非常不负责任，不注意环境、场合，不分里外，自己不扎实工作，也不让下属安心。这一污染源必须坚定不移清除，我们要像抓环保一样抓队伍建设。
三是工厂制思维束缚严重，新的工作方法没有形成。随着潍柴从一家工厂制企业，发展成为大型集团化企业，多数干部思维转变非常缓慢，习惯于沿用过去传统的理念、方法应对新问题，不主动学习新知识，不善于运用新方法，导致出现了一系列理念、思路的冲突，制约了企业健康发展。我从潍柴厂长到现在的集团董事长，如果我的思维不发生变化，就管理不好潍柴，更管不好陕重汽、法士特。因此，你们的思维也必须变化，去适应企业和岗位的变化。
四是部分主要领导干部带队伍方式陈旧，团队建设亟待加强。带队伍能力是团队建设的重要组成部分。在我们企业，从高层到中层，各级领导干部管理下属仍然沿用“师傅带徒弟”的方式，非常简单粗暴，批评多、鼓励少，喜欢运用权威，当严厉的老师，不愿意敞开胸怀，做与下属平等沟通的朋友，而且听不进去别人的不同意见，严重压制了下属，特别是挫伤了年轻同志的工作积极性，更谈不上培养和激励。
五是自上而下不敢暴露问题，持续改进的氛围没有形成。当前企业缺少规范的暴露问题的渠道，领导干部对下属的意见以压制为主，对许多问题视而不见，严重缺乏责任心，导致在企业经营形势非常好的情况下，极个别员工出现了文化对抗。同时，严重缺乏暴露问题、持续改进的激励机制，部分干部认为主动暴露问题的成本太高，多一事不如少一事，不求有功，但求无过，对自己分管工作存在的问题熟视无睹，对他人工作中的问题更是漠不关心，致使许多问题在日积月累中不断放大，严重制约了企业发展。
六是国有企业许多优秀的文化没有得到传承，工作缺乏标杆。现在企业80年代、90年代的年轻职工已经占到60%以上，他们思维活跃、个性突出，受社会大环境影响，追求更加现实。但是由于我们的培养教育工作缺失，潍柴老一代职工艰苦创业、敬业奉献的优良传统没有很好地继承下来。尤其是企业从上到下，都没有建立起先进典型选树、激励制度，致使各个层面的员工身边缺少榜样，学习没有目标。
七是基础管理极其薄弱，严重制约了管理水平的提升。包括岗位职责不清晰、考核体系不完善、工作没有量化标准、定额管理混乱、工业信息采集管理不到位等一系列问题。出现这些问题的原因有多个方面，首先是公司领导长期忽视基础管理，其次是管理体制不能得到及时改进优化，再就是从事管理的人员大多心态浮躁，总认为干管理不如干技术、营销收入高，攀比心理严重。
这些问题如果不及时解决，将会成为企业发展的“肿瘤”，严重侵蚀着企业的健康。我们要深刻剖析自身存在的问题，下大力气从根本上加以解决。
四、2010年十大突破性工作
2010年是实现“十二五”规划目标、实施结构性调整的关键之年，是建立全新体制机制、推进创新改革的转型之年，是统一价值观、打造全新团队的重要一年。围绕发动机业务板块力争实现400亿元的销售目标，我们要重点实施“十个坚定不移”。
（一）坚定不移做好人才引进、培养和使用工作 人才是事业的基础，是企业持续发展的保证。人力资源部门在2010年要进一步更新思维，做好以下几项工作：
一是要重视人才需求调研，形成科学的调研制度，实现人才引进与岗位需求相衔接，让每一个员工都有施展才华的舞台，杜绝出现人才浪费。
二是要加大高层次人才招聘力度，针对关键空缺岗位，每年面向国内各高校，引进200名技术人才和100名管理、财务和语言类人才，确保招聘博士生10人以上、硕士生不低于150人，这个作为既定政策确定下来，以后不再上办公会研究；面向全球，依托社会招聘渠道，引进50名高端职业化人才，重点关注70后有丰富工作经验和职业背景的人群，特别是有发展潜力的人才，进一步优化人才队伍结构。
三是要重点实施全员培训，建立起覆盖全员的长效培训机制，不仅培训领导干部，也要对所有管理、技术、营销、生产人员进行培训，尤其是高技能人才，2010年要确保培养高级技 师、技师300人，最终达到1000人，占技术工人总数的15%以上，确保每一名员工都有学习机会，推动建立学习型企业。
四是要加强人才使用过程管理，定期了解、分析人岗匹配关系，加大对人才使用情况的考核力度。对年轻、有潜力的人才要大胆使用，对经过培训仍不适应岗位的人员予以优化，坚定不移打造高素质的员工队伍，为企业持续发展提供人才保障。
（二）坚定不移完成已经确定的战略技改项目
2005年之前，我们快速实施了一系列的技术改造工程，为抓住市场机遇、赢得企业发展创造了条件。但是近几年公司技改工作总体偏于保守，决策不够大胆，贻误了一些市场战机。2010年，对于已经确定的战略项目，我们要统一思想、转变思维，坚定不移地向前推进。
蓝擎一期项目、道依茨L项目，要抓紧优化完善，做好人力资源配备，确保尽快达产，形成双10万台能力；T项目10万台、铸造二期10万吨、蓝擎二期10万台、CW200四千台上能力、研发中心项目，要按照评审方案迅速组织实施，按时间节点积极向前推进。其中，T项目、CW200上能力项目、研发中心项目确保在今年年底前投产，铸造二期、蓝擎二期项目确保在2011年6月底以前投产。要创新项目管理，严格落实责任制，确保对每一个项目都有明确的投资效益分析，建立责任追究制度。
（三）坚定不移完成产业升级与优化工作 要树立起全物流的系统视角，充分整合供应链资源，打造高附加值的产品制造集群。
一是加强规划，按照物流最优原则，全面规划供应链资源，实现协同发展。
二是建立标准，对供应商的工艺装备、质量体系、物流管理等，全面建立起高标准，实现管理防线前移。
三是进一步发展战略供方，打造与潍柴利益一致、价值观趋同的供方集群。
四是要运用先进的工艺理念，充分利用供应链资源，有序转移低附加值工序，实现聚集优质资源，集中做好高附加值产品制造，迅速形成高端产业的规模优势。
（四）坚定不移完成核心前沿技术的布局
经过多年调整，当前，企业在每个功率段都有核心产品，2010年，我们要持续加大研发投入，推动完成研发平台布局，逐步掌握最核心、最前沿的技术。要立即启动电控和新能源动力研发平台建设，分别打造一支超百人规模的研发队伍，逐步掌握以电控、后处理、增压系统、滤清系统等为代表的核心技术，做实全系列产品竞争优势，同时启动对以混合动力、燃料电池、电机电子等为代表的前沿技术的研究，为持续引领动力技术发展潮流奠定基础。
（五）坚定不移实现配套市场的战略性调整
依托全系列的产品，我们要覆盖全领域的市场。2010年，发动机板块要按照“大营销”的战略理念，主导并积极参与集团层面的营销资源整合，打造高效、共享、钢铁的营销网络体系，在战略配套市场上实现新突破。
2010年，除重卡与装载机之外，其它配套市场的销售收入在主机总收入中所占的比例要达到20%以上。其中：
确保客车市场配套3万台；在起重机械、压路机械、挖掘机械等非装工程机械市场，10-12L发动机配套不低于2万台；发电机组销售5000台。
备品实现销售收入12亿元，油品实现销售收入9亿元，集约配送实现销售收入2亿元，其中对外营业收入不低于1亿元，逐步提高上述业务在集团销售收入和利润的贡献度，实现制造创造价值转向技术和服务创造价值。
（六）坚定不移完成国际化市场布局工作
今年，我们要在海外市场打造五大业务平台，分别是：以芝加哥为中心的北美业务平台，以法国马赛为中心的欧洲业务平台，以白俄罗斯为中心的东欧业务平台，以越南、印尼、泰国等为中心的东南亚业务平台，以印度、巴基斯坦为中心的南亚业务平台。要继续扩大海外营销网络，建立起支撑10万台发动机销售的网络体系，探索成立独立的子公司和制造基地，加大当地人才引进力度，建设国际化的维修服务队伍，实现运营全球化、人才本地化。
（七）坚定不移实现管理提升的新突破 2010年，我们要坚定不移推进体制机制改革，不断理顺管理流程，持续构筑管理基础。
一是成立持续推进部，统筹管理全公司现代化管理、体制和机制创新工作。
二是成立信息工程部，打造高素质的人才队伍，加强对公司信息化工作的规划和布局，提升信息软件二次开发能力。
三是完成工艺创新体制改革，将工艺研发与产品研发分离，成立工艺工程部，加强对工艺工作的研究管理，一季度要改革到位。
四是加强装备管理，成立装备部，使之成为工装、刀具、模具、专机等装备管理中心。
五是改革创新干部评价机制和薪酬管理机制，继续实施干部素质体检和创新工资制，解决工资能高能低、干部能上能下、员工能进能出的问题，真正建立以业绩和能力为导向的绩效管理机制。
六是重视基础管理工作，扎实做好岗位说明书、定额管理、标准化、工业情报采集等工作，以支撑整体管理水平的提升。
（八）坚定不移打造低成本制造核心竞争优势
一是建立精益化的供应链体系。进一步规范供应商物流服务网络，加强对外协件流转过程的规划，减少中转环节，通过物流整合打造低成本供应优势，确保外协件保质、保量实现及时供应。二是建立精益化的研发体系。继续深入推进价值工程，对产品进行全寿命周期价值分析，加强对新工艺的研究，重视使用新材料、新技术，顺应发动机轻量化的趋势，每年都要制定目标，从源头实现以最好的经济性、最强的适应性，打造差异化竞争优势。
三是建立精益化的制造体系。以推进WOS模式为主线，继续优化制造工艺，建立精益生产流程，重视过程管理，降低等待浪费，确保全物流资源的合理利用。各个专业厂都要主动研究并解决发动机试车环节等待时间长，浪费巨大的问题。
四是深化全面预算管理。尤其要关注二级单位成本管理，努力在降低铸造成本、采购成本等方面实现重大突破。成本控制中心要抓主要控制点，一是铸造成本，从源头上进行控制；二是试车环节的成本浪费。
（九）坚定不移提升信息化管理平台
一是要迅速启动实施集团财务报表合并、决策支持和全面预算管理的信息系统，搭建起集团运营管控信息管理平台。
二是要总结发动机板块信息化建设的经验和教训，形成标准化模板，低成本、标准化、规范性地快速向分子公司推广，年内初步形成集团级信息化平台，特别对ERP、PDM等核心信息系统，要优先推广。
三是要力争实现自主知识产权软件零的突破，以国IV、国V发动机ECU研发为突破口，充分利用社会资源，组建专业化团 队，进行重点技术攻关，争取在年内完成ECU产品跟踪软件、关键参数监控软件，以及车辆信息监控软件的二次开发，改变软件技术长期依赖国外引进的被动局面。
（十）坚定不移用文化统领全体领导干部的价值取向 有什么样价值取向的管理团队，就有什么样价值取向的员工队伍，领导干部不仅是文化的体现者，更是文化的影响者，必须首先规范自己的言行，形成统一的文化标准，带出一支高度文化认同的员工队伍。2010年，公司将继续强化文化统领功能，把价值取向作为考核领导干部的重要标尺，实现用文化来净化、优化各级团队，今年公司将至少优化10%的领导干部。凡是不认可潍柴文化的，认为企业对不起自己的，不管是高级领导，还是基层干部，都可以主动退出来，让位给更加认可潍柴文化的人。做这项工作，目的就是要进一步提高团队的凝聚力、战斗力、执行力，不断适应企业更好更快的发展要求。
五、对领导干部再提五点要求
在新的形势下，面临新的任务，我要对各级管理团队再提出五点要求：
一是领导干部要提高境界。作为领导干部，一个团队的带头人，要着重树立大局意识和奉献意识。讲奉献，不是空谈，就是要对得起岗位，对得起收入，对得起自己的良心。实现用积极的心态做好自己的事，用宽广的心胸看待别人的事，用负责的态度做好团队的事。在工作中牢骚满腹的人，要多从自身 找原因，多与身边的榜样比，不断超越和改变自我，更加适应企业发展的需求。只有境界提高了，才能在工作中寻找到激情，实现与企业共成长。
二是领导干部要研究和学习新方法。竞争环境在改变，企业发展平台在提升，领导干部的理念也必须要更新。要注重学习，积极掌握前沿的管理知识，不断提升自身的综合素质，最终形成新的工作方法。既要学习与岗位相关的专业知识，更要注重综合管理能力的提升，职能部门的领导干部要懂精益生产，生产专业厂的厂长也要懂财务成本。要改进带队伍方式，讲究领导艺术，多给年轻人试验、开展工作、甚至犯错误的机会，鼓励他们多做事情，让他们从中吸取教训，不重复犯错误，加速成长。
三是领导干部要有敢于承担责任的勇气。责任是一种义务，是一种使命，是推动企业发展的原动力。有责要有为，有为才有位。各级管理团队成员，要常思量自己工作岗位的来之不易，常掂量自己肩负的责任之重，以此增强荣誉感和使命感。要勇于承担过失，对自己分管的领域要有明确意见，敢于对出现的各种后果负起责任，不是事事都向上级请示，充当“二传手”的角色。要牢固树立履责应该、尽责光荣、失责可耻的思想，把抓落实作为第一责任，做到只争朝夕抓落实、提高水平抓落实、转变作风抓落实、严格考核抓落实。
四是领导干部要慎防触犯高压线。说白了，这个高压线就 是拿了不该拿的，吃了不该吃的，做了不该做的。各级管理团队要大力弘扬廉洁自律的工作作风，克服“小错无忧”、侥幸和攀比心理，牢固树立正确的价值观、人生观，坚决不做有损企业利益的事情。牢固树立廉洁作风，不仅要构筑思想、心理上的拒腐防线，更要恪守企业各项规章制度，自觉接受监督，时时处处严格要求自己、约束自己，始终保持坦坦荡荡、干干净净、清清白白的本色。
五是领导干部要像关心自己的家庭和孩子一样，关心企业和员工。员工是企业最宝贵的财富，企业发展要依靠员工，更要为了员工。当前，生产经营异常繁忙，面临产能不足等困难，我们的一线员工舍小家、顾大家，主动放弃休息，坚守工作岗位，为企业发展作出了巨大贡献。作为领导干部，要将心比心，试想如果是你的孩子，你要为他做些什么，是不是要多一些鼓励、多一些关爱，想之所想、急之所急。关心员工，就是关心企业，更是关心未来，核心是营造文化。在潍柴，领导干部要带头营造和谐、温暖的“家文化”，用文化增强员工的归属感、责任感，让其感受到被尊重、被关心，这样我们的企业才能越做越久，我们的事业才能日益兴旺。
同志们！
我们的潍柴，机遇千载难逢，前景无限美好。我们这一代潍柴人肩负的责任无比重大，使命无限光荣。让我们更加紧密地团结起来，进一步解放思想，更新观念，坚定必胜信念，投 身新的征程，为全面实现打造百万台、千亿级动力研发制造基地，进军世界500强的宏伟目标而努力奋斗！
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