超市店长的四流管理（★）

第一篇：超市店长的四流管理

超市店长的 “四流” 管理

现代大型连锁超市通常占地8000到10000平方米，经营20000到30000种不同的商品，员工人数300到500，与800到1000家供应商有着业务往来，每天服务近万名的顾客并且创造几十万的销售。作为一家基层超市的核心 “灵魂”人物——店长如何能在如此纷繁复杂的环境中做到“运筹帷幄之中，决胜千里之外”呢?

任何事物都有其两面性。如果我们能够审时度势，抓住事物发展的核心和矛盾的主要方面，就能够事半功倍地解决问题，化不利为有利，实现整个过程的良性循环。一家大型超市包含很多复杂的关系，就好比一个人的机体，如果“新陈代谢”正常，那么这就是一个健康的人；如果机体里出了问题，“新陈代谢”不协调，整个机体将会是病态的。经过抽丝剥茧，我们不难从复杂的关系中看出超市管理的关键在于“四流”的控制。所谓“四流”，即人员流、商品流、信息流和现金流。

做零售的人都知道超市管理的“人、资、商、财”理论，具体来说就是指超市管理的四块内容：“人力资源、资产、商品和财务”。“四流”管理的概念与“人、资、商、财”理论既有相同点，也有不同点；相同点是都指出了管理的主体和内容，不同点在于“四流”概念关键是突出了“流”，更

强调整个过程的关联性和动态性，这对于统领全局的店长来说是至关重要的。超市管理的“四流”就好比人体的新陈代谢系统，作为店长一定要紧紧抓住这个中心，在动态平衡管理中做到“有的放矢”。

“呼吸系统”人员流。

人员的范围不仅包括商场员工的“流入”与“流出”，而且也应该包括顾客的购物动线。店长关注“人员流”涉及到虚实两方面的任务：实的方面包括员工的招聘，培训，上岗，升迁和离职的整个流程设计是否合理和畅顺，员工合理的流入、流出的吐故纳新能力是否正常，顾客在商场从入口到出口的整个购物动线设计是否符合方便购物及增加冲动购物机会的原则。虚的方面包括员工的岗位职责和操作规范是否科学，激励和制衡机制是否合理，流程执行是否畅顺；超市周围商圈顾客的构成，顾客到超市的距离，乘坐的交通工具及顾客的购物喜好，以及购物频率等客户关系管理信息。

诚然，现代大型连锁超市都有比较完善的组织架构与工作职责描述，但是作为基层具体实施销售和利润目标的超市店长，必须知其然知其所以然，才能从纷繁复杂的事务中洞察整个超市的运作情况。

“消化系统”商品流

商品流是指从商品订货、收货、上架销售、库存管理、清仓、退货等一系列动作。商品流是“四流”中的核心环节，其他的人员流，信息流，现金流在某种意义上都是为商品流服务的。一家超市如果商品流不正常或者断裂就将严重影响到超市的正常运营，甚至导致超市倒闭。因而，店长日常工作中关注的一个重点就是商品流。

很多案例告诉我们超市的很多问题发端于商品流。如某家超市开始出现员工乱订货，供应商不按时按量送货，收货环节把关不严格导致质量不合格的商品流入卖场，超市货架已经空空如也，大量商品却躲在仓库睡觉：超市采购的某个商品足够卖上5年；大量家电样机或缺少配件或者损坏却始终无法清除商品。从这些情况店长应该清楚地判断商品流的哪个环节出现了问题，必须及时找出问题并且尽快解决。

“神经系统”信息流

一家超市的市场的反应快慢，决策准确与否，在很大程度上依赖于一个高效通畅的信息流。大型复杂的零售管理系统（RMS）已经极大地提升了信息流的速度和准确度。依赖于IT系统，超市的管理正在朝着更加专业化和报表化的方向发展。但是这并不意味着仅仅靠电脑就能保证畅顺的信息流，业务流程的设计和操作方式的严格执行都是非常关键的部分。现实中很多店长已经感觉到他们缺的不是信息，而是如何在大量信息中取舍和过滤关键信息。如果只强调电脑系统的性能而忽略人的主观能动性，就好比一个只具有绘画天才的人可以完全一致地临摹出自己看到的任何东西，但是却不能自己找到回家的路。所以信息流不但体现在管理报表的生成及应用上，更应该体现在对数据的分析和对业务流程的优化方面。

“心血管系统”现金流

现金就是血液，如果造血功能不足，没有血液一个人当然是没有办法继续生存了。一个超市现金流周转不畅将导致营运运作效率低下，如此恶性循环，最终导致超市关门。作为店长特别需要了解自己门店的现金流情况，重点要关注现金净流入、流出、库存金额等指标。了解超市的现金流情况才能够更好地利用资金，加快资金的周转能力，创造更大效益的同时规避营运风险。

总之，作为一家大型超市的店长一定要大处着眼，小处入手；零售是细节，但是零售不仅仅是细节，只有统筹规划，充分掌握和控制“四流”，店长才能够在竞争激烈的市场和复杂的各种关系中动态地把握大局，驾乘超级市场这艘大船安全稳健地驶向更加广阔的大海。

第二篇：超市店长应控制的“四流”

超市店长应控制的“四流”

超市店长作为门店的最高层管理者，身负多项重任。他不仅是整个店铺活动，营运的负责人，还是经营者的代理人。

超市店长的具体职责包括：1。制定经营目标与方针，主要是商品的促销计划，商品的定位和商品的组合，费用目标和利润目标等。

2。依据经营方针和目标来制定本门店的各个时段的计划，如：日计划，周计划，月计划。3。沟通门店和公司总部的关系。4。对门店员工进行业绩评估和岗位教育与培训，并向公司总部直属主管提供晋升建议。5。监督检查各部门的服务人员的日常工作情况。6。负责门店的人员，商品，设备，现金，帐务，安全等管理工作，是店铺业务能够正常运行。7。处理顾客的投诉与抱怨。8。迅速处理门店发生的各种紧急的突发事件，如：火灾，水灾，停电，抢劫，盗窃。9。其他非固定模式的工作。

面对这大大小小的繁杂店务，可能会令刚上任的店长有些老虎吃天——无处下爪的感觉，其实以上的店务工作可以实际化为门店的“四流”，即商品的流动，人员的流动，资金的流动和信息的流动。商品的流动是门店的主要商业行为，没有商品的流动，就不会有门店的其他方面的流动，所以商品的流动是门店的立足之本。它与我们常说的物流是一样的，现在的商品的流动与配送中心是不可分的，主要是由配送中心来完成此项工作，包括商品订购，配送，上架等销售等前的几个环节。资金的流动是门店的营业性资本的变化，主要是

指门店的整个财务体系。信息的流动是现代连锁超市与老商业不同的主要所在，它是指门店的中枢计算机系统的运作情况和关于商品的市场和商圈消费情况的信息采集和反馈，是完成商品的流动向资金的流动的桥梁。人员的流动即为门店的员工的情况。

资金的流动和人员流动之间的关系只是门店与员工之间的报酬的往来，它是通过信息的流动——门店的考勤系统来统计和完成的，其反向的关系是门店的资金流动不畅，就会发生门店的人员变化。人员流动和商品流动的关系表现为：商品的销售情况决定着门店的人员的安排和考核，其间的反向关系为门店的人员的变动，会带来门店的商品流动的变化。门店的商品会因为理货人员的变化而发生陈列和介绍的不同。故门店的经营情况的好坏，必然会发生资金和商品的流动，同时，人员发生变化也就成为必然。从另一个角度看，因为门店的信息流动（包括顾客投诉的情况）会影响到部分的人员的流动，人员流动也会带来了整个门店的信息的流动。

仅就商品流动，资金流动和信息流动三者之间的关系看，可以表达为：商品的流动必须通过信息系统才能够完成其流动的整个过程，资金流动也是依靠信息系统来控制商品的库存和销售。

超市店长须把握的这四项之间的关系可以比喻为：商品就是士兵打仗的弹药，资金就是其上战场准备的粮食，信息就是作战的地图，人员就是每一个士兵。超市的店长的日常工作围绕的就是这四个要素，掌握其中的关系，紧密观察门店的信息系统，协调好与他的几个

方面，就会令你轻轻松松做店长。

第三篇：超市店长基本管理技巧

超市店长基本管理技巧

所谓管理，就是管自己理别人，但是很多人都把管理理解成是管别人理自己，甚至是连自己也不理，这就很难有管理的效率和效果可言了。

我们认为：管理他人，就是对他人的认知、如何改变他人、寻求与别人合作的方法与技巧、冲突处理等。

从西方管理学的发展史来看，有X理论、Y理论，X理论是基于人都是懒惰的、自私的这一假设，所以必须通过强迫劳动、通过严格的奖罚才可能调动人的积极性；Y理论则是假设人是有责任心的、是有道德约束力，所以对人的管理要以充分信任为前提，激发其向善的意念，挖掘其潜能。后来又有人将这两种理论进行了混合，推出管理学的混合理论，认为有的人是属于X特征的，有的人则是属于Y特征的，针对X特征的人群可以采用X理论，针对Y特征的人群可以采用Y理论。

根据我从事管理这26年在理论上和实践上的探索，我发现每一个人都是兼具X特征和Y特征的，比如我就看到某些具有高度责任感的人，也并不是对于每一件事、在每一个场合都是非常积极主动的，他们也有逃避的时候，当他们在逃避时就是属于X特征，当然在他们的身上，Y特征占据绝大多数，所以如果谁采取粗暴式的奖惩方式来管理这些人的话，他会发现效果非常糟糕；而如果是采取比较信任的姿态让他们去做事的话，他们常常会带给他们的上级以惊喜，他们可能会加班加点、甚至是没日没夜地干，以求得一个他们所渴求的结果。

在我看来，人都是一半是天使、一半是魔鬼，当你把天使的特征放大时，你看他就越看越象天使；同样地，你把他的魔鬼的特征放大时，你看他就越看越象魔鬼，这与疑邻盗斧是一个道理。同时，每一个人都是先天和环境共同作用的产物，先天因素和后天各种环境象两位造物主，把我们周围的每一个人捏成了具备各种各样的性格特征和资质禀赋的“人”，所以，具体到我们周围的每一个人，我们究竟是对他信任授权更多一些还是对他约束控制更多一些，还是要因人而异的。也许有人会说，制度面前人人平等啊，我们怎么可能针对不同的人去设计制定不同的制度呢，这不是在公开搞歧视活动吗？这样做公平吗？

其实，任何制度都有其硬的部分和软的部分，硬的部分就是明示于人的体现公平公正的部分，这一部分只能是一视同仁的，否则就会造成众人的义愤和反抗；软的部分就是大众看不到、体现不同情况不同处理的部分，这一部分才是因人而异的。

譬如，现在有两个迟到者，一个是屡教不改经常迟到的，另一个是从未迟到过的，今天因为特殊原因撞枪眼上了，按照公司的规定，所有迟到的都必须接受处罚，那么，在这一点上这两个人所享受的待遇应该是一致的，如果不一致的话就会引发众怒，大家会认为你在袒护一方，没有一碗水端平，但是在处罚后的善后措施上，两者却可以是明显不同的，你可以对那个经常迟到的在处罚后还要严加训斥，以体现你对他的行为的憎恶，促成其早日改变其恶习；而对于那位仅此一次迟到而且是有特殊原因造成的，则要表示关切，让他明白你对他的一贯表现还是认可的，只要今后注意努力做到不要再迟到就行了。管理人还体现在与人合作的技巧和方法上，要想求得别人发自内心的持久的合作或者哪怕是暂时的合作，我们都得明白一个道理，那就是每个人都是自私的，都是有着其利益诉求的，所以只有先去满足他的利益诉求，他才可能心甘情愿地为你服务、与你合作，因此我们必须首先抱定一颗相互成全的心；其次，我们还得学会站在他人的角度和他人的立场去与他人沟通，你只有首先理解别人，别人才有可能站在你的立场来倾听你的话语，来理解你，所以，感同身受，是取得与人沟通的良好效果的前提和法宝；再次，我们还得善于整合周边的一切资源，当然这种资源首先是智慧资源，其次才是上级领导关注支持的资源、下属支持拥护的资源、供应商支持配合的资源、社会各界认同配合的资源，把这些资源整合利用到一块了，那么管理人也就达到一定的境界了。

至于如何处理冲突，其实只要管理好自己了，对别人了解了，把握住与人相处的原则了，那么绝大部分因误解而产生的冲突就可以化解了，至于极少数的属于别人的恶意行为，那么你只有奋起反抗制服对手，也才有可能将这种冲突给化解了。

第四篇：超市店长的走动式管理

超市店长的走动式管理

走动式管理又叫巡视管理法，其本质是管理者要融入到员工当中，强调现场的重要性，管理者应深入现场，服务市场。

亲临现场指导员工工作，不但有助于管理者了解卖场状况，而且管理者在向员工询问工作时，员工会感到自己在受重视，从而提高积极性。

走动加深情感。在走动中了解、贴近员工，掌握员工的思想动态，建立良好的互动关系，从而树立起相同的服务理念，使门店员工形成强大的凝聚力。

走动提高实效。大量的管理内容其实是在现场，矛盾和问题也大多发生在卖场一线，只有在现场掌握第一手资料信息，发现推广员工的工作经验，同时也将问题消灭在萌芽状态，提高经营管理效率。

走动促进精细。管理者不需要事必躬亲，但是必须能做到明察秋毫，能够在细节工作中比他人观察得更细致，每件事在处理时都要多从几个角度去思考，从精细化管理中体现出自己的水平。

走动强化沟通。走入卖场，走近顾客，就是走到管理服务对象的心坎中，从而把措施指导于现场之中，把感情沟通于关怀的点滴之中。

了解了走动式管理的意义，那么店长在现场管理过程中应关注哪些方面呢？重点应该抓住“看、问、追”三个方面。

看，关注现场。单靠店长的走动，无法达到任何实质性的效果，只有一级带动一级，互相制约，互相影响，才能全盘皆活。不仅店长要走动，每位管理人员都要善于在现场发现销售机会，解决经营中的问题。

问，注重沟通。走动式管理不同于工作检查和部署，应把沟通放在第一位，消除员工的抵触情绪。要把现场解决问题作为主要工作内容，本着发现问题就是成绩，“解决问题比发现问题更重要”的原则，强调多听、多想、多记、多交流。

追，迅速解决。门店经营管理工作面广、量大，顾客服务内容纷繁复杂，这就要求管理人员对现场发现的问题要有追踪，及时跟进处理，使管理工作在走动过程中得到第一时间的解决，重点突破在现场巡查中。

第五篇：超市店长培训

超市店长培训——店长每日工作流程

一、人的管理

（一）顾客管理：顾客就是财神爷。没有来客就没有营业额，所以必须要了解下列二项与顾客有关的资讯：

1、顾客来自何处：

如果知道顾客从何处来，便函可进一步分析出该地区的所得、人口、户数、消费倾向、年龄、性别等相关资料，而使顾客更能获得满意的服务。通常要了解顾客分布状况，可从问卷调查，摸彩券、地图插针法来得知。

2、顾客的需要：

超市设立的目的，在满足家庭日常生活所需的商品，故须时常去了解顾客的需求，才能根据其需求或抱怨去开发新产品，并提供更佳的服务。通常要了解顾客的需求，可利用设立顾客抱怨中心、顾客意见箱、或采问卷调查等法得知。

（二）厂商管理

1、准时配送

消费者对销售比重超过40%生鲜食品、果汁、牛乳等日配食品，非常注重其鲜度及使用期限，故在不能有过多库存的前提下，上述商品是否能在开店前即送达店内，以满足顾客的需求，是非常重要的课题。此外，即使干货商品，亦有标准的库存量，厂商亦须配合送货时间。才不致发生缺货现象；故管制厂商的配达时间，对营业额有很大的影响。

2、良好的品质

超市平均销售品项达6，000项，超过70%的品项是会使人体健康产生直接影响的食品，故超市对厂商提供的商品一定要予以严格检查，包括外观、保存期限、标示内容等皆须符合规定。此外，生鲜食品、蜜钱等还须有卫生机关检验合格的证明才可销售。否则，若顾客吃出问题，将对超市信誉产生重大打击。

（三）从业人员管理

1、出勤状况

超市经营利润不高，各部门的人员配置均很紧凑，而且由于每日几乎都有人轮休，故出勤状况不佳的部门，常会发生工作效率降低，出货、补货、服务等项目受到影响的状况。所以，员工出勤人数、休假人数、排班表、迟到、早退等状况、一定要每天掌握，才不会影响卖场整体的营运。

2、服务状况

良好的服务品质可成为超市经营的优势，故一定要不时地提醒从业人员，注意自己的服装仪容、礼貌用语及应对态度，还要随时留意顾客抱怨及意见反应，切不可让顾客觉得不满（表

四）而不再上门。

3、工作效率

人事费用在成本中所占的比率最高，往往超过月营业额的6%，故须经常规划追踪各部门从业人员的作业安排表，并将闲置人力好心灵活调度，这样才能产生最高的人效。

二、商品管理

（一）缺货管理

零售业者均知[缺货是最大的罪恶]。因为缺货使顾客的需求无法获得立时满足，而且不需花费更多的时间再去别处购买；故卖场若常有此现象，顾客必定会大量流失，营业额亦会急据下降。因此，如何让缺货率降到1%以下，是店长管理各部门商品的重点。

（二）鲜度管理

超市的主力商品是生鲜食品及日配品，最重鲜度管理，如何能使商品自厂商后场卖场均能维持在恒温状态下，并以新鲜之姿卖给顾客，而使损耗降至最低，是商品管理的重点。

（三）损耗管理

由于超市业竞争激烈，故损耗高低也成为是否获利的主要关键。往往一个单位的损耗需要五至六个单位的销售才可弥补，故损耗管理是节流管理中相当重要的一环。损耗常由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、残货过多、标价错误、变价不实、盘点不实等主因所导致，故店长如何改善这些管理漏洞，是内部管理控制的要务。

（四）活性化表现

如何配合季节、促销活动，把商品的量感、关连性、活泼性表现出来，让商品回转加快，是店长指导卖场商品表现的重要工作。

三、金钱管理

（一）收银管理

收银台是超市现金进出最频繁的地方，亦是现金管理最重要的地方。熟练的收银员，其收银差异率可控制在万分之四以内，而新进的收银员，其差异率则往往超过万分之十，若整个收银组的差异情形不控制在万分之四以内，则一个月现金短溢的结果，以月营业额一千五百万计，差异可达九千元，一年即达十万八千元，影响可谓不大。此外，收银常见的问题，如：退货不实、伪钞、金光党、亲友结帐短打等，教师店长需要管制的重点。

（二）进货入库单管理

进货入库单就是金钱，是日后付款的凭证，故务必正确管理，并每天以收支差率（营业额-进货额）/营业额，来估算是否有异常现象。避免入库单误差的措施，为验收正确，签认确实、登录清楚及严禁压单，如此才可避免损益不实的现象。店长应每日检核验收流程、会计部门的作业状况、以防止人为疏失的产生。

四、资讯管理

超市目前大多采行POS系统，提供及分析各种营运相关资讯，以供作工作计划及对策参考。故店长定时（日、周或月）研析下列表报，以掌握营运动态；

（一）营业日报表（部门别、时段别、销售比、营业额、来客数、客单价、客品项、品单价等）

（二）商品排行表（销售额别、销售量别、交叉比率别、回转率别、毛利率别、销售比重等）

（三）促销效果表（营业额、来客数、客单价、促销品、毛利率等促销前后差异）

（四）顾客意见表（抱怨项目、抱怨件数、抱怨部门、支持项目、支持件数、支持部门等）

（五）费用明细表（各项费用金额、回转率等）

（六）盘点记录表（部门存货额、回转率等）

（七）损益表（营业额、毛利额、损耗额、费用额、损益额等）

上述管理重点，若能充分掌握并要求各部门主管彻底执行，则店务必能蒸蒸日上。

⊙玉山江⊙