超市管理存在的问题及建议（推荐）

第一篇：超市管理存在的问题及建议（推荐）

超市管理存在的问题及建议

据党外代表人士深入调研，遍布大街小巷的众多超市，作为一种新兴商业业态，在繁荣市场、满足需求、方便老百姓生活等方面，然而校园超市满足师生生活等方面，确实功不可没。然而，超市业在快速发展中逐渐出现的一些问题，这些必须引起我们的高度重视。消费者的不满主要体现在两个方面：一是食品安全问题。超市食品，直接关系到消费者的身体健康，甚至生命安全。由于部分超市在食品采购、定牌生产、现场加工、食品保鲜等方面尚有薄弱环节，致使安全卫生方面存在隐患。通常的表现是：销售过期货，在隔夜熟食上弄虚作假，食品质量、包装、冷藏等没有达到相关要求。二是人性化服务问题。主要表现在：标价和条码价格不一致，玩价格猫腻；时有发生虚假广告、促销不实在的问题；一些营业员素质较低，服务技能、态度和举止言行有待提高；导购系统不科学、标识不明显；免费班车班次少、不清洁、且经常发生故障；卖场内缺乏歇脚椅、休息处；保安态度粗暴；售后服务制度缺乏规范等等。

从供货商的角度看，超市各种收费名目繁多。由于超市拥有连锁网络优势，往往凭借所特有的“垄断渠道”资源，以不平等的“霸王”姿态，向供货商收取这样那样的费用，从而增加了供货商的额外负担，引起了强烈不满。这种状况如不及时加以控制，将会影响到行业的和谐和可持续发展。

由此看来，解决超市问题要从多方面着手，既要在规划、规范、长效管理方面制订中长期对策，也要对当前老百姓反映比较强烈的突出问题，运用行政和市场手段予以尽快解决。为此，我们建议：首先，对食品安全违规的超市要课以重罚，当事人追究法律责任。食品安全关系人的健康和生命安全，在食品安全上弄虚作假，坑人牟利，无异于谋财害命。因此，对超市的食品安全问题，政府有关部门要重点进行监管，一旦发现问题，即依据法规给予数额不等的罚款并同时责令限期整改，逾期不改或屡教不改的应停业整顿。

为了在组织人力和制度上有所保证，应由相关职能机构制订超市食品安全违规处罚条例及其细则，并组成“食品安全联合监察队”，执行对超市的日常监督和检查。与此同时，建立消费者投诉快速处理通道，鼓励消费者共同监督。要充分运用舆论工具的广泛社会影响，对查证核实的违规超市，通过多种传媒工具，予以公开披露，使其违规不法经商行为，暴露在光天化日之下。同时，还可以开展“星级超市”的评选活动，设定服务质量、商场环境、食品安全、诚信经营、顾客投诉、企业文化、管理制度等综合指标，分别对大卖场、超市和便利店进行年度评比，授予不同的星级，并由权威机构颁发相应证书和牌匾。超市的星级标准可根据评比上下起落，甚至摘牌。

此外，应发挥行业协会职能，尽快制定行业规范。督促超市改变粗放型的扩张模式，通过强化内部管理，提高运营效率，走集约化、差异化发展之路。督促超市健全管理制度，加强对采购、存货、配送、信息的全面质量管理。超市应塑造人性化服务理念，进一步美化、净化超市环境，改进超市在顾客中的形象。

另外，还要鼓励超市进一步细分市场，促进超市走差异化竞争和个性化发展之路，树立超市品牌，在价格竞争之外，发展商品经营、档次、服务特色的差异等，实现价格、服务、品牌等多样化竞争。推进超市之间的重组与并购，化解低水平的同质化竞争。针对超市业的特殊贡献和薄利状况，地方税收上可给予适度减免，减轻超市负担，以促进超市业良性发展。

建立完善的销售服务网络，为客户提供健全优质的服务。

·售前服务：采用宣传、培训和交流等手段，以及通过专业推销人员的努力，使顾客了解校园超市的特性与适用情况；

·售中服务：为顾客提供一个舒适的购物环境，并建立完善的销售网络（如电话订货），急顾客所需，及时送货上门；

·售后服务：建立信息交流反馈渠道，包括销售渠道中的反馈和电子商务的网络反馈，做好商品的质量、服务的反馈信息处理，根据客户需要不断改进产品；与顾客搞好关系，固定长期业务关系；最大程度满足客户需要。

超市盈利

1超市的平均毛利率一般在25-35%，你就可以算一下你一天的毛利大概是多少了。创业优惠政策有几项：

一是工商、税务的登记手续费减免。

二是所得税减免。

三是可以申请创业贷款，一般最高5万元。开超市的步骤很简单：手续只需要办工商的营业执照与税务登记证就可以了。超市的投入主要有几块：

一是房租与装修。

二是期初的铺底货物，80平米的话，最少也得有3万元左右的货物铺底。

三是人工费用。

至于多少时间可以赚回来，就看你经营水平如何了，一般情况下正常经营的话，大半年回本是没有多大问题的。

校园超市的风险

1、大学校园不可避免的存在假期，停业期间如果没有其它连锁店帮忙消耗食品库存，在新学期或多或少的会有过期或顶期的食品（即便有供应商愿意为你调换），如果在临放假前采取不采购的方式，损失是可想而知的。

2、校园内高峰、低峰期明显，反差太大，人力不好安排。

3、校园内租金不便宜但竞争激烈，很多情况都是学校采取控制价格的政策，毛利较低。

4、在日化类等有利可图的商品上，学生反而愿意到大型超市去购买。

5、日杂类毛利较高的商品周转率太低，而且在新学期采购高峰又有毕业生低价转手的现象。

6、副食品调料类毛利最低，但不能不备货，但销售最少。

7、好事的学生太多，一旦出现商品质量问题或是顾客抱怨，很多学生都愿意在各种媒介大肆宣传，不搞得满城风雨誓不罢休。

8、总之纯校园超市并不能做到各种商品间的利润互补，在春节等各种节气的销售高峰期，你只能望着空荡荡的校园慨叹。

风险应对措施：

熟悉该行业的法律法规；加强超市的内部管理和宣传力度。增强校园超市在顾客中良好信誉度，建立方便及时的销售网络；多元化经营，化解对单一产品组合的依赖性风险；建立及时有效的信息反馈渠道，随时了解市场动态。总的讲有三点措施：一是整合利润，有效的经营和整合元素，充分利用人、财、物，促进产、供、销有效的运行，产生集聚效益和规模效益；二是节约利润，勤俭办企业，节支减耗，达到增盈目的；三是机会利润，如何有效利用市场寻找消费点，开拓潜在市场以抢占市场先机，在买方市场条件寻找卖方生意，在过剩中开拓紧缺市场。

第二篇：存在问题及建议

存在问题及建议

吕梁市会计学校

1、学校近三年招生情况为2010年570人，2011年736人，2012年730人。学校现在校生规模为2023人，其中，中职教育开设会计、计算机及其应用、财政、物流管理等10个专业，在校生598余人；挂靠山西省财政税务专科学校开设会计与计算机操作技术2个高职专业，在校生1020余人；与吕梁学院联办经济系开设的财务管理与会计电算化2个专科专业，在校生405余人。学校现在存在的问题是专任老师严重不足，达不到国家规定的师生比例，不能满足教学的需要，学校现有专任教师97人，其中专业课54人，基础课43人，由于结构不尽合理，导致本学期专业课外聘教师11人，基础课外聘15人以满足教学需要，建议给予增加教师编制。

2、学校现有内设机构及科级职数多于编办核定的职数是由于历史原因形成的，建议给予理顺，同时，随着学校规模的扩大，建议增加教学与学生管理内设机构和科级职数。

3、学校经费只能满足日常教学使用，不能满足学校发展的需要，2011年学校总收入1700万元，财政负担940万元，学校日常经费支出1480万元，财政负担率为65%左右，2012年全年预计总收入1500万元，其中财政拨款1200万元，收取各种学费300万元，预计总支出1800万元，尚有资金缺口300万元，建议财政每年给予一定数量的专项补助款用于改善学校的办学条件，进而促进学校又好又快发展。

二0一二年十一月二十三日

第三篇：浅谈班组管理存在问题及建议

浅谈班组管理存在问题及建议

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业各项工作的最终落脚点，95%以上的职工来自班组，生产经营的任务要通过班组来完成。在企业的各项管理中，班组管理可以说是企业最基础的管理。在当今激烈的市场竞争中，打造一支生产技术过硬，心理素质稳定、应变能力较强的班组长队伍，对于企业成本的控制、经济效益的提升、职工队伍的稳定及储备干部的培养等方面都有很重要的作用。就采气厂来说，此刻我们正面临着千载难逢的机遇，同时也是面临着前所未有的挑战。鉴于此，班组管理更显得尤为重要，要尽快提高班组长素质和班组管理水平，适应发展需要，为采气厂的快速成长打下坚实的基础。

借此次学习交流的机会，结合本人在供应站保管组、业务组的工作体会，就班组管理中的存在的问题谈几点个人建议。班组管理中存在的问题

班组由班长和组员组成，有效地分析两者关系和其在班组存在的不足，对科学管理班组，使之成为高效团队，在企业快速发展中起到重要作用。

1、班组长存在的问题

班组长作为“兵头将尾”，是工作现场的直接指挥者同时也是操作执行者。为了完成任务，大多数班组长只是片面地考虑到班组工作任务的处理完成，而忽略了班组管理。组员或许会抱怨为什么除了每天的业务工作外，还有各个行政管理部门布置的一些与业务不直接相关的工作任务，那么当各种工作任务摆在我们面前时，班长应该让班员以何种心态去应对，又如何在现有的工作条件下完成好任务，班长的行为能否服众?

2、组员存在问题

组员是班组的重要构成要素，是班组任务完成的关键人物，有的组员工作责任心不强，不善于提出班组建设的建议，只听从命令行事，而不判断正确与否，为“命”是从；有的组员间沟通不足，造成工作效率低下，严重影响工作进度；有的组员技能提高较慢，没有上进心和积极性，这些都是班组成员普遍存在的问题。班组管理的一些建议

1、班组长必须明确职责，掌握全局

班组长是上传下达、贯彻制度、落实措施的桥梁与纽带，是工作现场的直接指挥者和参与者，是班组工作的第一责任人。班组长必须以身作则，本着公平，公正，公开的原则执行班组各项管理工作。要做好班组工作计划，组织好工作开展，协调好组员之间的关系，控制好工作的进度与目标，监督好工作的全过程并对工作任务完成情况进行客观总结。按照其工作目标，对班组管理过程中的人、财、物、信息、时间等要素进行实质性的管理。即要求关注管理过程中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、乃至事故。要做到事前有计划，中间有控制，事后有检查。并对前面的工作情况作出总结、得出经验并与组员分享经验成果，以便在下一步工作中少走弯路。切实遵循“管理无小事”这一管理原则。

2、班组内要建立团队精神

一个好的班组要具备良好的团队精神，正如我们在此次拓展训练中，分组队伍要有队名、口号、队歌一样。班组要有明确的工作目标，要有的班组格言，班组成员要具有集体荣誉感，主人翁意识。这样，班组才能具有号召力，凝聚力，战斗力。

（1）团队的建立必须做到互相信用

有的班组长认为，班员做事他不太放心，班员之间对做事方式不一样也会存在相互之间的信任危机。要改变这种现象，就需要一种信任，班长要充分信任和肯定班组成员的工作，让班组成员在工作中增强自信心，锻炼了班组成员业务工作能力，同时使班员之间相互信任相互协助，当班组成员在工作中获得成功，这将促使他们更加积极进取、自觉产生一种敬业、奉献精神。

（2）团队的建立必须做好各方沟通

在相互信任的基础上，我们强调的是沟通、落实。沟通，有班组成员之间、下级与上级之间的沟通。沟通是班组工作顺利完成的纽带。班组长不仅要迅速正确地传达上级领导布置的各项工作任务，同时在班组事物处理当中，班组长都要具备出色的沟通能力。沟通是双方面的，班组长在指定一个人去执行某项工作任务时，不能用一种家长式的命令，要交待清楚工作目的，注意事项及工作方法，要倾听班员的想法、感受和打算，要为班员创造良好的工作环境，并关心班员有无困难所在。可以适当组织组员家庭成员一起活动，班组内家庭和谐融洽，间接地巩固组员之间的友好关系，做到和谐班组。

3、制定各自“小制度”

制度管理是现代企业管理的方法之一，班组应根据单位的管理规定联系实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。班组制度多种多样，当并不代表都适应不同特色的班组实行，应努力分析班组特点，制定各自特点的班组管理小制度。

4、做好必要的绩效考核管理

绩效考核管理是现代企业管理中的一种必要手段，是对班组成员奖勤罚懒的一种体现，是提高工作效率，促进安全生产，增加经济效益的一种途径。从目前的执行情况看，绩效考核在班组中执行难度较大，抱怨声大，很多工作都还停留在表面。我们必须让组员明确绩效考核的公平公正，让组员在适当的压力中求发展，求进步，形成不断前进的学习型班组，从而达到提高班员思想素质，业务素质。

5、不定期开展座谈活动

不定期的座谈并不代表每周固定的业务会、安全会议等，而是通过丰富多彩的娱乐座谈项目，在轻松、愉快的氛围中了解员工思想，让班组中每名成员坦诚相待。通过聊天等发现员工生产生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对班组建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

班组管理应遵行软硬兼施科学管理政策，人性化沟通，制度化实行。传统管理模式和现代新思想、新科技的有机结合，将使我们采气厂基层班组管理逐步实现标准化、规范化、现代化。供应站骆萍

第四篇：基本建设项目管理存在的问题及建议

基本建设项目管理存在的问题及建议

凌冰:2010中州十大名师 实战派人力资源管理专家

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基本建设项目程序复杂，投资大，建设时间长，涉及部门多，国家规定多，到处是“机关”，容易出问题；干基建的油水大，查基建的风险高。本文为此提出加强建设项目管理的几点建议，旨在全球金融危机背景下，对我国新一轮基本建设项目管理方面有所启示和帮助。

一、基本建设项目管理存在的主要问题

1、立项审批及内部控制方面

（1）违规立项。如个别应由国务院或部委总部审批的项目，直接由省级管辖单位审批立项，有的建设项目未经上级单位审批擅自在地方立项。

（2）规模控制不力，超面积、超投资、超标准的问题仍然存在，部分初步设计或初步设计变更未经审批，随意增加变更工程项目。

（3）部分项目立项时间较长，建设工期失控，个别建设项目在上级行立项批复之前先行施工，由于资金不能及时到位或工程监督管理不善，项目一拖再拖，成为“马拉松”工程。

（4）部分建设单位建设项目管理机制不健全，职责未落实，未成立基本建设领导小组，没有配备专职基建财务会计和懂基建工程的管理人员，有的甚至基建会计、出纳一人兼，重大决策没有相关的会议记录、基建档案资料不全，内部控制薄弱，管理不规范。

2、基建财务管理方面

（1）少数基建项目资金来源运用不合规。有的建设单位挤占公用经费和行政事业经费列支基建工程费用，或虚列费用支出将资金转入基建账户，未经批准使用其他项目结余资金、使用借款垫付基建款等；有些单位则挪用基建资金购置非建设用固定资产，如汽车、空调或个人住宅商品房，列支汽车修理费或其他与基建无关的费用。

（2）部分单位基建财务核算体系不健全，支付工程款审核把关不严格。如：违规使用现金支付大额工程款、支付工程款无发票、无合同或工程进度报告支付工程款、未按合同（协议）约定支付工程款、未督促供应商及时缴纳履约保证金、基建资金未做到专户存储、多头开户、白条入账、凭证无审签、记账凭证无附件或附件不全、重要支付凭证和财务印章管理不严格等；有的施工单位利用建设单位对建设工程预算、结算知识了解甚少的管理漏洞，采用高套定额，多计材料、设备价格和数量，设计变更减少不做调整，重复计算工程量，编制虚假预算和结算等手段，高估冒算工程造价，致使建设资金流失。

3、基建项目招投标采购管理方面

按照《中华人民共和国采购法》、《招标投标法》等有关法规，基建项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须实行集中采购管理，在采购金额达到一定标准后，应采用招标采购方式。但实际工作中部分建设单位未将基建工程，货物或服务项目未纳入建设单位集中采购管理，采购方式、操作程序不合规，分散采购，应招标项目未招标。还有一些建设单位招标活动不规范、不严谨的问题比较普遍，如在投标单位数量不够的情况下未重新组织招标，评标前与中标单位进行实质性谈判，招标标底不准，隐性市场存在舞弊；对代理招标单位、投标单位资质、评标人员资格审查不严格等。

4、合同及工程管理方面

（1）建设项目合同管理不规范。建设工程合同，作为承包人进行工程建设、发包人支付价款的经济合同，是明确双方权利和义务的经济契约。一些采购合同签订不及时、不合理，有的单位未按中标结果签订采购合同，有些则签订追加采购的补充合同金额超过10%的规定比例逃避再次招标，个别单位边施工边签合同或先施工后签合同，还有的根本就未签合同或协议；一些合同（协议）签订不严谨，合同条款漏洞太多，对许多可能发生的情况未作充分的估计；对签订合同的主体资格审查不严，合同的条款之间、不同的合同文件之间规定和要求相互矛盾或不相一致，合同条款残缺不全，维权意识差，造成经济纠纷；一些单位未严格执行合同条款，个别单位终止合同却未签订解除协议，严重影响了建设单位的利益，有的甚至造成了基建资金的损失浪费。

（2）工程日常监督管理松懈。部分建设项目监理、质检部门与建设单位基建现场管理人员监督检查不到位，造成工程肢解发包、转包等问题发生，施工合同单位与现场实际施工单位不符，施工单位串通监理或质检部门，偷工减料，以次充好，部分工程项目验收不严格，个别工程项目存在质量隐患，反映出部分建设单位未有效督促监理单位履行约定职责。

5、置换、代建基建项目问题较多

基建置换一般是将旧的房产通过资产评估进行处置，用取得资金建设新的项目，但在多起不良资产处置案件中，资产评估、拍卖、处置变成家族生意，低价折让出售国有资产，徇私舞弊，造成置换黑洞。“代建制”项目往往为个别开发商从权力主体手中获得，采购人不通过信息披露直接将手中的项目委托给信得过的代建单位，也存在“权力租金”的交易，其可控性较差、不确定因素多，有些开发商资金实力不足可能会造成半拉子工程、建设单位自身的权益难以保障，存在一定风险。

二、问题产生的原因分析

1、主客观原因导致建设规模超标

一是受当地政府行政干预（如城市规划规定层高、外部装饰等）、基建工期长、建材涨价及配套项目要求提高等因素影响，直接加大了建设成本。二是建设单位追求“标杆”、“形象”工程，想方设法争取项目和资金，互相攀比，规模能大则大，标准能高则高，“三超”问题比较普遍，存在法不责众的心理。

2、内控不力和基建管理能力欠缺，导致风险隐患增加

一是部分建设单位建设项目管理人员内控意识不强，责任和风险防范意识淡薄，基建领导小组、集中采购领导小组、基建办和会计部门的管理职责不明确，基建管理一手硬一手软，上项目、跑批文、要资金积极主动，财务核算、工程管理和监督检查等相对松懈，导致基建管理不规范、部分环节失控。二是缺乏建设项目管理专业人才，建设项目管理能力严重不适应项目建设发展的需要。基建工作相对复杂，法规政策性强、涉及领域广，在工程开工前临时抽调的基建管理和财务人员对基本建设程序和相关法律法规不了解，缺乏工程技术、工程建设的专业知识和财务管理经验，难以做到建设项目管理的科学化和财务管理的规范化，在招投标、合同签订、工程管理、资产置换等过程中，一旦考虑不周、决策不慎、操作不当就会陷入被动和纠纷，导致个别工程出现质量问题和风险隐患。三是基建监督检查及处罚力度不够，造成问题屡查屡犯。

3、基建管理制度不完善，导致操作出现偏差。

一是资产置换、委托代建等制度空缺。如在对以置换、代建方式修建营业办公用房项目的管理上，目前没有相关的法规制度，特别是对置换资金的控制管理上缺乏可操作性的制度、办法，造成置换代建项目建设缺乏主动控制权，操作出现失误，维权意识淡薄；个别建设单位决策管理不当，尤其是对置换投资方式和委托建设方式的复杂性估计不足，缺乏管理经验，操作具有随意性，致使工程进度慢、问题多、隐患大。二是个别基建法规要求不明确、不一致，操作性不强。目前基本建设项目管理法规很多，有国务院、国家部委制定的，也有地方制定的，实际工作中，由于基建法规太多和有些规定不明确、不一致导致执行过程中的盲目随意和无所适从，一些建设单位未将《采购法》、《招标投标法》与《工程项目招标范围和规模规定》等有关规定结合执行，不论合同估价金额，对勘察、设计、监理等服务项目都招标，对大部分设备、材料等均采取询价方式采购，致使招投标采购管理不规范。

三、加强基本建设项目管理的建议

1、加强立项和基建内控管理，有效控制建设规模。

一是严格落实立项审批程序和标准，从源头上对总规模控制。建议基建项目立项应在进行了全面调查摸底及有效论证的基础上，根据机构、人员、业务量、房屋类固定资产的新旧程度等客观因素和实际需要，确定审批新建、扩建、改造房屋类固定资产的建设项目。立项批复时要针对单个建设项目的具体情况尽可能一次核准总规模，减少多次追加批复，避免“上级批一块”、“地方政府给一块”、“建设单位超一块”等多头立项、分头审批导致普遍超投资、超规模问题的发生。另外要加强工期控制，上级管理机构在批复初步设计方案时，可大致界定工程竣工时间，让建设单位有紧迫感，避免因工期延长导致的成本增加。二是加强建设项目管理人员培训工作，确保建设单位建设项目管理人员及相关管理人员熟悉国家有关法律法规和基建管理专业知识和工作程序，增强相关人员的责任意识、维权意识、大局意识和执行法规制度自律意识，进一步提高建设项目管理水平。

2、制定和完善相关制度办法，弥补建设项目制度上的管理空挡

一是制定以资产置换方式兴建办公楼及附属设施的相关制度规定。根据基建过程中用旧办公楼置换新办公楼、建设用地或建设资金的实际情况，应尽快制定和明确项目申报、资产评估、置换资金管理等方面的管理办法和操作程序。二是研究制定“代建制”建设项目管理办法。建议在调查研究的基础上，分析“代建制”的利弊和风险，通过试点和总结经验，制定有关基建委托代建建设项目管理办法，确定“代建制”的实现方式、工作程序和风险控制重点。三是修订完善有关基建管理办法。建议基建上级主管机构应及时制定或修订基建管理办法，并结合实际制定建设项目管理操作手册或指南，增强基建工作的规范性和可操作性。

3、加强基建财务管理，规范采购行为和工程管理，提高基建管理水平

重视基建会计人员配备和会计基础工作，健全财务管理核算体系，切实加强基本建设资金管理；严格执行国家有关招投标法规和采购管理办法，基建项目按规定实行集中采购管理，做到采购方式确定恰当、采购程序合规合法，对达到规定标准的采购必须实施招标；加强基建合同管理，认真落实合同审核制度，确保合同的完整、严谨，预防争议或不必要的法律纠纷。

4、建立健全基建工程“全过程管理监督”制约机制，加大指导和审计监督检查和处罚力度

一是对基建工作的指导、检查和审计监督应实行“全过程管理监督”，贯穿于基建项目立项、开工建设到竣工等各个阶段，并对工程招投标、合同签订、设计变更、隐蔽工程验收、暂定材料认价、竣工决算等环节进行重点监督审计，早介入、早审计可以使监督关口前移，改变那种找到了管理漏洞，但问题已无法纠正；查出了损失浪费，但资金已无法挽回的被动局面。通过事前、事中、事后的全过程审计监督与评价，有效控制防范风险，减少或避免违规问题和损失浪费问题的发生，确保工程质量。二是健全基建项目监督机制，加大违规问题查处力度，严格按照制度规定对违规建设项目进行处罚和通报，对有关责任人进行责任追究，确保基建工作依法合规。

6、组建基建管理专业团队

建议把承担过基建工作熟悉具体业务的同志集中起来（或聘请个别中介机构专家参与），对建设单位提供基建管理全过程的专业咨询和指导，并实施对建设项目监督和检查，提出改进建设项目管理的意见和建议。专业团队的日常办事机构可设在上级管辖机构，加强系统内直属单位基建管理和指导工作，充分发挥专业团队的积极作用。

7、研究和探索适合实际情况的基本建设项目管理模式

在基建实际中发现，有的建设单位突破基建项目自己组织建造的传统做法，为解决基建管理人员和经验不足的矛盾，在征得有关部门同意的情况下，采取了置换委托建设、定向购置等方式进行基本建设。随着基本建设模式的发展和实践，委托代建、定向购置等建设方式不失为一种新的尝试。因此，建议对有关单位委托建设和整体购置营业办公用房的做法进行调查研究和分析论证，研究、探索基本建设项目管理的新方法。

与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。

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第五篇：连锁超市问题存在现状及改善建议

XX连锁超市有限责任公司运转部文件-秋雨工作室

经过一个月时间的走访和了解各个店面的经营卖场，对于各个店面产品的陈列展示，产

品的结构，有效库存产品，人员素质，业务技能，管理人员的素质和业务技能管理水平有所了解。目前超市存在的现行管理模式，管理人员的知识文化层次，业务管理水平等非常不容乐观。参考规章制度（人事考核评定标准，XX超市门店现场管理考核标准，XX超市门店现场管理考核细则等），制定的条例是非常明确，但是在企业管理各个方面体现出制度无法有效地执行和充分的体现。一个企业发展和壮大离不开好的管理制度，而现在有好的制度却无执行力，导致规章制度形同虚设，门店管理混乱，管理漏洞太多，企业知名度不高，店面形象、品牌塑造形象店不明显等。

具体存在以下几个方面：

一、超市各层次人员的素质，管理人员的经营管理水平均有待提高和加强

存在问题1：部分门店货架上商品拥挤不堪，同样或类似功能的商品数量繁多，但每种商品的陈列面却很窄，标价签杂乱，无法和商品对应，消费者购买时一脸茫然无从

选择，单品数量过多；与此同时还出现有货架不丰满、畅销商品缺货严重等情

况。既不美观又影响销售。此现象表明门店在补货和商品陈列上存在较大问题。

存在问题2：端架、堆头陈列不规范，单品多而杂，无较明显且与之对应的POP，标示太

乱、不明显。

存在问题3：卖场杂物乱堆、散货随处乱放，商品卫生普遍较差，商品排面维护不到位。存在问题4：仓库商品摆放无序、随意性较大，散货、坏货乱堆乱放，未划区标明摆放。存在问题5：人员专业知识欠缺，培训工作臵后，导致商品管理不专业、陈列上形式单

一、不规范、商品结构不合理。

存在问题6：员工纪律较差，扎堆聊天现象严重，影响公司形象

存在问题7：部分门店人员脱岗现象严重，给窃贼创造了良好的时机，加大了超市的丢失率。

1.1加强人员的培训，建立业务考试考核机制，建立对于不能通过培训考核合格的人员进行

劝退或辞退，调动人员的工作积极性。

1.2要求超市高层和中层管理人员的文化程度，年龄年轻化，便于企业人员的培养和业务水

平的培训，提升管理经营的现代化运营模式和人员的服务年限。

1.3加强对于超市理货和防损及促销人员的业务素质的技能培训，向顾客展现优质的服务，展示和传达金桥超市的企业精神和企业文化。

1.4加强对于上班时间员工的管理，提升店内人员的责任感，改变上班脱岗、离岗等现象。

1.5按照节假日进行统一的合理的促销活动

销售量

促销前 促销中 促销后

现代超市管理模式

超市理想效果图，表明促销活动结束后，消费者被吸引前来购买，增长了销售量，取得预期的效果，企业知名度提高。

1.6店内人员统一着装，传达企业信息，根据情况开展例会，调查竞争店面价格，收集产品

和顾客信息等

1.7提高人员的防损防盗意识，以及遵守国家法规和企业制度，保障店内安全和卫生等制度。1.8维护合理的产品库存，滞销及脱销产品要及时反馈总部，拟定相应措施。1.9明确各人员的工作责任，分工明确。2.0对各个门店店长进行考核

门店店长考核报告

二、产品结构不合理，产品陈列、库存不合理

2.1不同的排面陈列=不同的销售量（按照毛利高低布局）不同层面介绍：

最上端

眼睛平视

伸手高度

高于地板

2.2合理地组合商品，合理的产品结构，产品结构按照最佳20%的单品数量，可创造80%的营业额.2.3不同的业态的商品构成，按照现有店面模式  便利店：

经营面积：500㎡以下

特点：集中食品店、粮食店、杂货店等传统店的替代

经营内容：一般食品、日用品占全部商品构成70%，其中生鲜不足30%，日用百货30%  标准食品超市：

经营面积：1000-2500㎡左右

经营内容：以经营食品为主，其中生鲜商品占经营面积的30% 特点：强化了生鲜食品的经营 2.4产品形成合理的库存，按照先进先出的原则，减少占用资金，提高资金的周转和利用率。2.5产品合理的建立淘汰制度，注重一线品牌，合理高利润产品，提高自主品牌。

三、建立合理的自营店体系，加盟店体系，加强总部对于分店的管理 1.1建立合理的店面体系，加强对于体制的职能管理

 在县级建立自主经营的直营店，在乡镇建立直营和加盟店相结合的经营管理模式  统一采购，统一节假日的促销管理制定全年的促销计划，控制各分店利润管理  减少分店的采购权利，加强资金和营业额及超市利润的监管制度 1.2加强总部对于各种体制的店面直接管理，形成企业自身的品牌效应，提升企业的知名度，品牌价值。

1.3建立合理的考核及奖罚制度，首先13.4保障总部的利润来源，同时建立各个分店的店

长激励制度，企业管理，一般是重罚不重奖，合理分配各分店的工资及利润。

1.4制定集中采购统一配送的物流管理体系，加强总部的权力集中,适当放权于各个分店。1.5统一培训新员工，加强在岗职工的学习技能，不能胜任人员，应该坚决予以调离和辞退。1.6加强超市促销活动的检查，督导各个超市的活动执行力度。

超市促销活动检查表

1.7 1.8建立合理的部门绩效管理办法，未按时完成月份绩效的制定处罚措施。

1.9建立销售排行，按照销售额、销量、毛利润、损耗率等考核各个部门和各个门店。2.0有条件的店面可以进行电话订货和送货上门等现代化运营模式。2.1建立采购部门与门店的权责分配，实行合理的分权制约的管理关系。

采购与门店的权责分配

注：美国沃尔玛（56店）、德国麦德龙（27店）、香港7-11（350店）、天津家世界（82店）、深圳华润（2133店）、上海联华（3786店）、上海农工商（1572店）总部加强型，台湾大润发（60店）、乐购（39店）、泰国易初爱莲（56店）地区加强型、只有法国家乐福（78店）是门店加强型。

2.2加大商品管理力度，限定单品数量，使得商品架构完善和优化，及时淘汰滞销产品。制

定促销方案等

促销商品组合2.3超市部门应该进一步细分化，建立商品部、营运部、市场部、品种规划部、财务部、配

送中心。建立超市流程，七大环节：进、销、调、退、存、结、付。四流合一与四流同步：商品流、票据流、信息流、资金流。

 商品部：首单订货（新品及DM商品）、库存跟踪、协调退货及原因了解、报表分析、自有品牌开发、供应商考核与管理（A、B、C分级管理）、结算管理（差异单管理、应付帐款、扣款控管）

 营运部：资产管理、人员管理、商品管理、价格管理、推广管理、陈列管理、顾客服务、销售额管理、成本控制、绩效管理

 市场部职责：零售企业的品牌推广、宣传企业品牌的广告设计及广告投放、全年活动策

划、主题设定与组织实施、促销活动的费用控制与有效评估、全年DM海报的主题设定、拍照组织、印刷、组织与派发、消费者调研、竞争对手调查

 品类管理部：零售商品类战略的提出、零售商品类策略的制定、零售商品类规划与单品

配臵、各品类数据分析、品类空间配臵与管理

 财务部：应付款核对、退换货核对、应收款核对、应付款支付、应收款支付等

 配送中心;供应商商品的验收、供应商品的录入、商品收取后的二次分拣、安门店需求

将商品分配与送至门店、门店退货的收取及供应商退换手续的办理 2.4一般超市业务流程图

一般超市业务流程图-

秋雨工作

综上所述，为本人入职公司一月时间，所提意见和建议。不妥之处，敬请指正。呈公司领导审阅！

运转部：秋雨、陈曦、高寒

二〇一一年三月三十日