第一篇：门窗企业管理建议书
门窗企业管理建议书
俗话说得好“十年磨一剑”公司成立了整整十年，我在公司也已度过了五年，这五年是公司迅速发展的五年，这五年一步一个台阶，一年一个变化。
公司要发展就要适应社会的发展，根据这几年对门窗行业的观察与了解，结合本公司的实际情况，对公司的现状提几点建议，浅薄不当之处恳请海涵。
一.人力资源需加强管理，提高员工整体素质是关键
1、培养人才，加强车间内部人员的培训，在不忙的季节，对车间内部人员进行培训，如岗位精英手把手的培训讲解岗位运作的步骤及注意事项，在本岗位缺人的情况下别人能尽快替补上；
2、培养员工的团队精神及自动自发力，会上强调学习，易友（学习培训资料）等分发到车间，及下载有关视频及收集资料，组织人员集体学习，有机会的话聘请专业人士进行培训；
3、加强招聘新技术工人，吸取外部力量，取其精华弃其糟粕，吸取行业精英，备战行业难题；
4、车间内部实行比、学、赶、超学习氛围，结合末位淘汰制，使所有员工都有心理压力，发掘内在潜能；
5、车间内部奖罚分明，实行按功劳分配，依据评议表或其他形式，把工资分成几个档次，加入每个月都有浮动工资，浮动工资让车间集体决定集体评议，而不是固定的死工资，调动所有员工的积极性，形
成比赛的形式，使员工感觉到有上升的空间及发展前景；
6、建立工龄奖励制，对所有人员按每增加一年工龄月收入加入**元，留住老技术人员，对二次进公司或三次进公司的员工以前的工龄也算入在内，把因各种原因离职的员工尽可能的召回（带回新的技术或管理理念），这样就形成了方大不缺人才，想进入方大还得托关系的一种氛围。在外部树立良好形象，内部实行末位淘汰制；
二.加强质量管理，提高安全意识
1、周会按时开，灌输质量的重要性，提高员工的质量意识（质量是企业生存的关键）；
2、加强安全培训，防止安全事故；
3、对车间人员不定期分批进入工地安装，了解工地实际情况以减少加工时细微差错；
4、实行单个工地无安全事故、无质量事故奖；
5、在车间内部实行个人无事故奖；（无安全事故、无质量事故）
6、节能降耗落实到车间主任，实行车间主任责任制，对车间主任授权，质量、安全、节约用料落实到车间主任及副主任；
7、单个项目项目经理负责制，对其适当授权（如：安装队伍的选择，工期的安排协调，工地关系的维护）。
8、重点对管理层进行管理及培训，加强学习，适当培训，以防止无计划不落实推拖的现象发生。
三.与时俱进，创新发展
1、管理层适当授权，管理职责精确均分到人，消除靠、托、等、推得现象，加强管理的培训，适当学习专业知识，提高管理素质。
2、对车间内部的创新有所嘉奖，提高员工的创新精神，使全体人员都有热情都有创新，发现有创新及时表扬（在他不受到排挤的情况下在全体职工会议上表扬，不然就单独表扬。不要吝啬表扬，如果有贡献的人如得不到肯定，其便没有了激情）。
3、车间内部人员安排方面实行按人员的性格及能力实行合理的搭配（如：出去安装时选好老师，可车间内部因此不能良好的运行），用人之长补人之短（性子急与干活细的搭配，在两人比较谈的来得情况下）。
4、广开言路，实行经理接见日，每月规定的某一天经理对每一个员工进行交谈，以减小工作中得消极情绪，（长久了员工就敢说真话，说实话，而不是套话），俗话偏听则暗，兼听则明，要宽严并用，恩威相符。
5、提升一位车间副主任，在主任不在的情况下能够尽快的安排车间内部的工作，（这个人员要慎重，即不拆车间主任的台，并且能够帮助协调工作）
6、为每一个员工过生日，费用有公司负担，使这个员工当月有激情，而带动周围的人（或设生日奖，生日当月奖励**元）。
7、尊重民主，调查研究，实行合理建议奖励制，对提出合理化建议的实行重奖，提高人员的积极性和责任心。
8、单个项目（较大工程）举行动员会，抢抓质量，讲安全，制定工期（工期计划按情况而定，如较忙就定的比较紧一点在加班的情况
下才能完成），实行突击计划。
9、加强人员体质检查，55岁以上按期体检，以减少突发事件的发生，按照实际情况增加人员备份。
10、解决以前谁提问题谁解决的方式（都不愿去发现问题去提出问题），具体问题具体解决，责任落实到人；形成管理人员养成发现问题提出问题解决问题的良好习惯；
11、钢七连有句话：不抛弃不放弃，管理人员应对对个别员工经常提携帮助及谈心教育。
12、修己安人，从管理层严格律己，早到晚退积极进取，注意言行，身正力行，团结创新，考评有据，时时处处，率先示范。
总之，只有一流的人才才能成就一流的团队，一流的团队造就一流的公司，只有一流的公司才能发展进取，培养德才兼备的人才才是公司发展的关键，以质量为基础，以效率求发展，节能降耗，团结进取，成立一个有素质的团队（团队不是团伙更不是帮派）。建立一个团队精神，树立一个企业文化，加强人员储备，提高管理人员的综合素质此乃当务之急。
非技术管理人员：陈连发2012年5月
第二篇：企业管理建议书
企业管理发展建议书
一、对企业内部及外部有效的资源和要素进行全面、深入、切实的了解和评估是在企业开展此次生产管理最基本也是最重要的前提。
企业目前主要的优势是公司在本行业有一定的规模，从事固有产品生产已有近十年的时间，在本行业的市场上具有一定的竞争力。
企业目前最主要的劣势在于企业生产的主要是技术含量较低的产品。企业内部管理特别是生产、现场管理比较混乱。人员的素质较差，质量得不到有效的保证。产品生产的质量制定标准没有得到确切的落实。公司的进一步发展遇到明显的“瓶颈”与限制。
二、通过对企业的组织管理方面的了解，即包括部门设置、职能、管理层次的信息。同时也对组织所处的环境进行相应的分析。立足于基础，能够达到：
1）建立合理的企业组织架构（高层管理职位设定、中层管理职能部门设定、基层管理功能部门设定）
2）完善内部职能部门职责与权限分配（高.中.基层职责与权限划分）。
3）促进不同职能部门间的沟通，进而大幅提高对事情反应的速度与工作效率。
三、对企业现有生产管理现状进行评估，拟订企业生产管理基本模式。
生产管理作为企业核心竞争力的重要组成部分，其重要性不言而喻，生产管理是否高效、规范、有序，对未来企业生产管理体系的构建也会起着决定性的作用；目前的行业中，绝大多数企业生产管理多数停留在经验型管理阶段上，如果我们适时改造与提升生产管理水平，将必然会在下一步更为激烈的市场竞争中取得先机，在电控设备行业竞争日益激烈的今天与未来，我们就能抢占战略的制高点，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
任何管理的实效实施都少不了相应的制度与规范来作为支撑和保障的手段，尤其对于电控企业这样一家立志在行业内成为佼佼者的企业来讲，完成对企业自身资源、流程分析与内部管理的客观认识与评价，通过健全、完善内部各项管理制度与规范树立企业的价值观是企业的必由之路。而管理制度的建立与完善在生产标准与流程的建立、订单评审、生产指令单的编制、开关配件订单的编制与复核、生产计划控制、生产过程控制、现场管理、产品出入库管理，标准库存量、品质管理等方面也显得十分重要，通过与企业相关人员的共同探讨和努力，为企业确立和拟定出客观可行的生产管理相关制度与各项规范指标，以使我们在执行细节时能够明确方向，避免生产管理工作的盲目性与局部性。
通过初步接触与了解，我已充分感觉到与企业当前的现状。与企业高层领导的发展预期相比，目前的生产队伍建设及管理体系明显是较为薄弱的，难以支撑企业的进一步发展要求。同时，目前企业生产机构的设置、岗位职责与管理流程的科学性与高效性、必要人员的补充与培养等方面也一定还存在着较大的缺憾与不足。这必将成为阻碍企业进一步发展的最为关键的瓶颈之一。
企业主要领导者担当着生产一线管理人员的角色，这在企业发展的初期和企业规模较小阶段是完全可以理解甚至是极为实效、合理的。但一旦企业发展到一定规模、市场竞争变得日趋激烈、生产能力成倍增长时，这种创业者（也是企业所有者）事必躬亲的作法就显露出其致命的弊端了。未来的企业凭借（扩大再生产）资源是完全有能力成为行业的领导者的，而此时就必须有一班强有力的生产管理人员、合理、高效的生产流程和科学、实效的管理制度作为根本保障。
通过对企业生产现场的了解，生产现场总的来说是较有秩序的，企业在很多方面都有很大的提升空间。但企业中层管理人员在观念上还处于一种固化的传统办事风格上，这就需要在人性化管理的基础上加强制度化管理以及现场管理。事实上，良好的现场管理经过长时间的运行与积累后，对产品的品质、生产效率的提升、设备的使用寿命、能源消耗、生产成本的降低、员工素质的提升、企业文化的形成等诸多方面有着巨大的贡献与帮助。
我期望在拟定出具体可行的现场管理方案后，通过教、练与培训一线管理人员并对操作人员进行纠偏，以此来达成根除坏习惯，建立好习惯的目的。并通过科学的制度化管理来加强企业的向心力和企业凝聚力，从而更快更健康地发展。我始终坚信，合理、高效的生产流程与科学的管理体系设计永远是企业征战市场的最基础、最重要的平台，失去这两点，再远大的理想和再美妙的方案也都很难得到实效的实施。
所以，利用此次契机，逐步着手对生产管理人员及生产管理体系进行现实与前瞻的调整、补充、规划与设计，既有其需（这是完成企业长远战略目标的根本保障之一），也正逢其时（一旦企业需求迫在眉睫，势必导致员工心态浮躁，而那时再进行设计或调整，其难度将成倍增加！）。通过对企业以上各个方面的了解与分析，我的建议希望为企业提供完整的生产管理及现场管理解决方案。
四、生产职能建设
1）生产作业表单流系统建设（采购单、原材料入库单、出库单、领料单、退/补料单、半成品入库单、成品入库单、送货单、车间台帐等）
2）生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、物料需求计划控制作业流程、物料请采购作业流程、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）
3）生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）
4）生产现场管理与目视化建设（生产环境的维护、生产安全设备的配置、生产车间6S管理制度、目视化管理等）
5）设备与技术管理体系建设（设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）
五、生产车间6S管理制度的建立
6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、自检（SELF-CRITICISM），因其日语的罗马拼音均以“S” 开头，因此简称为“6S”。
1S——整理
定义：区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。
目的：腾出空间，提高生产效率。
2S——整顿
定义：要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。
目的：排除寻找的浪费。
3S——清扫
定义：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。目的：使不足、缺点明显化，是品质的基础。
4S——清洁
定义：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。
目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。
5S——素养（又称修养、心灵美）
定义：人人依规定行事，养成好习惯。
目的：提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。
6S——自检
定义：不断的自我检讨，促进个人素质的不断提升。
目的： 人、机、物工厂的三体，能够得到有效的安全保障。
六、开展“6S”活动的原则
1）自我管理的原则
良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
2）勤俭办厂的原则
开展“6S”活动，要从生产现场清理出很多无用之物，其中，有的只是在现场无用，但可用于其他的地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，该利用的应千方百计地利用，需要报废的也应按报废手续办理并收回其“残体”，千万不可只图一时处理“痛快”不分青红皂白地当作垃圾一扔了之。对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育、情节严重的要给予适当处分。
3）健全制度的原则 质量是产品的生命线，是企业生存与繁荣的基本保证。而一个完善的奖惩制度正是对其鼓励与约束的根本机制。提高和保证产品质量必须提高企业内部管理水平，建立以人为本的管理思想理念。要求每一名生产者都要做到自身就是检查员。工作上听从指挥，尽心尽责，发挥自身的生产能力，明确掌握所在岗位的质量标准。按照各个岗位的工艺规程操作，如有违反者出现产品质量问题，根据具体原因和造成损失程度，企业将给以相应的处罚。班组负责人必须按照产品质量标准指挥生产，执行企业各项规章制度。合理的制度创造好的工作环境，鼓励员工多思维、多创新、多提出合理化建议。对取得的成就有荣誉感，在企业内部树立起正气（凝聚力）、朝气（活力）、打造优秀团体。
我基于企业与个人利益的共同目的为原则提出本管理建议书，目的使企业的管理更加完善使其形成合理化、制度化，用以不断提高质量管理水平，实现有程序、有逻辑的科学性的质量管理。
任东海
2013年1月13日
第三篇：企业管理建议书
企业管理建议书
企业管理建议书1
为了促进企业生产经营发展，规范的合理化的工作，特制定本制度。公司合理化是贯彻全心全意依靠上级指导方针的具体体现，挖掘员工的智力潜能，发展经济的重大措施。
一个良好的公司代表的一个良好的形象，为了让员工更好的发展与学习，本公司制定了一些公司制度，虽然要求严格，可是能培养员工优良素质，希望大家遵守公司制度。
良好的行为、举止、素质以及文化不仅是要个人做到的，我们大家要注意，公司不是一个人的，是靠大家维护起来的，不管走到哪里你都代表公司的形象。
一、我公司合理化建议的实施和管理规定。
1 、按时上下班，有特殊情况，要先请假。
2 、外出办事要向部门经理或主管请示，获得许可，才能外出。
3 、按照公司制度的作息时间为标准，不准迟到或早退。
4 、员工要按时打扫卫生，按照公司职员卫生表上的执行。
5 、注意节约公司材料，增效节资，充分利用公司材料，发挥员工的聪明才智。
6 、公司现在电脑数量充足，电量也加大了，杜绝不必要的资源浪费。
7 、安全措施，在公司吸烟者要注意不要乱扔烟头，避免引发火灾事故。
8 、交通安全，快快乐乐上班，平平安安回家。
二、我公司合理化运营。
1 、明确统一的经营理念，使其深入人心。提出独特的企业精神，培养员工良好精神面貌，从而产生强大的凝聚力。
2 、运用现代管理方法和管理技术，不断提高公司管理水平，提高企业经济效益。
3 、提高劳动生产率、优化网络，提高设备利用率、安全性、可靠性，全面提高网络运行维护质量，让客户更加满意。
4 、公司重大的设计项目实施方案，要经过集体讨论，上级批准。
建议人：xx
xxxx年xx月xx日
企业管理建议书2
尊敬的××总：
您好！
在进入公司工作的这段时间里，非常感谢您和同事对我的关心与帮助。在回顾自己工作历程的同时，也进行了一次自我总结。我先后在不同的几个岗位从事工作，这也使我对公司有了更全面的了解，因此我觉得规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
有鉴于此，提出我个人认为公司目前存在的问题：
一、沟通不畅，执行力不足。部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力就只能是空谈。
二、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。
三、建立有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
四、进一步加强企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
内部管理改进方案和措施建议
现在房地产市场的竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地，需要改变原有的管理模式，具体内容如下：
一、强化办公室工作职责。一是强化员工责任意识。牢固树立“办公室工作无小事”的思想，对待工作认真负责，细而又慎，以小促大，推动全局工作；追求工作效率.
二要强化学习意识。办公室工作人员要把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种生活方式，端正学习态度，以学习开拓视野、提高修养、增长才干、推动工作；要注意学用结合，努力把学习成果转化为推动工作取得新突破的实际能力。
三是提高综合协调能力。办公室工作要讲求协调方法和成效，与各有关方面深入对接，保证公司各个环节协调畅通、工作有序推进；加强沟通联系，通报重要事宜，协调各科室之间关系，突出服务意识，做到多通气、多商量、多换位思考，统筹兼顾，妥善处事，争取科室的理解和支持，使上情下达、下情上传的渠道更加畅通，确保各项工作目标任务圆满完成。
二、强化服务意识。房地产销售是专业性极强的服务行业，它不仅要求我们的销售人员在面对客户的时候，要做到自信、积极主动、热情大方，还要具备房地产的专业知识。至少在客户的眼中，我们是房地产销售行业中的专家，既然是专家，就应该解疑答惑，无所不能，并且具有指导意义。这样，才会让客户有信任感，让他们放心置业。
同时，我们还应不断提升工作标准，规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语，并可向各部门推行，整体提升企业形象。
三、加强和提高档案管理管理水平。对于档案资料的管理，公司已经制定出明确的档案管理细则和资料管理员岗位职责，剩下的问题就是如何正确、规范的执行。目前资料整理收集存在最大的困难就是，档案资料收集的不及时性和完整性，以及个别项目部的不配合性。各部门(或项目部)应严格根据公司出台的管理细则，健全归档制度，加强档案室与各部门、项目部之间的协作，并将项目部（工程）资料与公司资料相结合来进行档案管理，实行统一的标准分类管理，以规范公司档案管理，实现部门（或项目部）档案与公司档案的归口管理。对于某些不配合的项目部（或部门），公司应制定相应的处罚措施，使档案管理制度不流于形式。
四、针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：
1、建立企业战略方针和质量方针。
以企业战略方针作为企业全体的共同意愿，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。
2、设立总经理信箱，目的在于：
广开言路，让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。总经理信箱（或电子邮箱）可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司一定要及时予以处理，对于好的意见及开创性的建议，给予奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。否则，此举一旦流于形式，会在员工心目中产生负面影响。
3、培养员工一岗多能，完善晋升和激励机制。
在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。当然，在进入公司的`这段时间里，我也看到了公司在培养（储备）人才上作出的努力，有针对性的派员参与各种岗位学习，但这只是公司（储备）人才计划的开始。
企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人，实现公司和个人的双重发展。
首先，企业可以通过下发员工培训需求调查表、座谈会等形式，了解员工的学习培训意向和岗位意向、工作技能等，然后针对员工的工作能力、岗位需求等情况来制定学习培训计划。其次，要加强对员工的形势教育，让员工认识到，学习新技术，“一岗多能”是员工提高综合素质、增强竞争能力的需要，也是现代企业发展的趋势，从而使员工愿学、乐学、刻苦学。第三，企业鼓励员工“一岗多能”还要建立健全有效的奖励制度和办法，深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；不断加大对学有所成员工或工作能力突出的员工的奖励力度，支持鼓励更多的员工“一岗多能”，为员工施展才华搭建良好的平台，提供制度保障。避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，这样才能使公司更有序、健康、高效地发展。
倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。
以上只是我个人的看法，希望能为公司的发展尽绵薄之力。
xxxx
20xx年xx月xx日
企业管理建议书3
一、背景：
管理一个企业，就像管理一支军队，必须成系统、成建制，必须有清晰的战略目标，有严密的组织结构，有明确的奖惩机制，一个接一个战役地打，一个接一个山头地攻，来不得半点虚假和花俏，这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。
企业管理缺乏“目标”，企业管理不成“体系”，虽然搞了那么多的办法、制度，但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联！其“事与愿违、成效甚微”，自然也就是情理之中。
二、六大分支管理体系：
（1）企业发展战略规划系统；锁定目标
（2）企业流程设计系统；设计实施运营计划
（3）组织结构系统；建立相相应的人员组织架构
（4）部门及岗位描述系统；将目标分解到相应的职能部门及职能岗位
（5）规章制度设计系统；根据职能目标，设定规范标准和奖罚标准
（6）企业管理控制系统：建立什么应该做、怎么做，做的标准和规范来衡量你的工作。
三、建立管理体系的必要性：
要想公司健康、快速地发展，必须通过建立、健全企业管理体系，不断提升管理系统的水平完善、发展自己，惟有这样，企业才有能力持续发展、长久生存。
无论是管理人员，还是操作人员，必须在事前就要明确，自己应当做什么，怎样去做，做到什么程度（标准），唯有这样，企业的最终目标才能实现。
四、公司现状：
无明确工作目标，无明确工作计划，无明确工作程序，无明确工作标准。层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划，习惯于等待由上级来下达任务，制定计划。
五、怎样做：
建立企业发展的战略目标，确定企业发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、目标，使企业战略目标得到实施；再把目标进行有效分解，通过组织机构的协调，把企业的目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作，工作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。
六、建立管理体系文件：
1、目标导向
建立企业发展的战略目标，确定企业发展方向、将战略目标转换为企业运转的月、季、目标，使企业战略目标得到实施；再把目标进行有效分解，通过组织机构的协调，把企业的目标分解到组织里的各个模块；最后把各个功能模块的目标再继续分解到每一个具体的岗位，使每一个岗位都有清晰的岗位工作目标。每一个具体岗位的员工又必须做一个重要的工作，工作目标的承诺。承诺了目标，才能实施绩效考核和激励。
2、市场导向
企业对市场具有前瞻性的先导，市场导向呈现出愈来愈明显的服务性的趋势，而不仅仅是产品。
3、人性化导向
解决企业两个问题，一是员工愿不愿意工作，二是员工能不能工作。
4、标准化
量化管理标准，建立工作指标，不能量化的指标，做到质化它的标准，使每个员工只能按照标准去做，没有第二条路可走。
5、程序化
在管理系统中，建立管理程序化。为了达到这个目标，具有过程设计，工作推进，路径设计。因此，企业在日常工作中，具有工作流程的设计、实施以及工作流程的不断优化。
6、数字化
管理最终必须实施信息化和数字化。划分出管理的各种功能模块，形成一个信息化和数字化管理的神经系统。
七、向管理要效益提升公司经济增长点。
1、公司正面临着从经验管理、感情管理向系统管理转变，这需要冒很大的风险，需要非常痛苦、彻底的变革，然而一旦登上第三个台阶——系统管理，公司就有可能真正获得快速、持续发展和壮大。
2、营造公司企业文化，建立公司系统管理的运行机制。
企业文化不是嘴巴说一说就有的，也不是把口号标语挂在墙上就形成的，它实际上应融入每一个员工的思想行为中，一个动作，一个眼神所透出来的，才是真正的企业文化。员工的共同价值观在支持什么？不支持什么？这就是企业文化。企业文化分成四个层次：
（1）表层文化：视觉、标识形象：服装、徽标、信纸、信封等
（2）浅层文化：员工言行规范：走路、说话、待人接物
（3）中层文化：整个企业的管理体制是否建立、健全，整个企业管理系统运行状况、效果和效率的结合。
（4）深层文化：企业魅力：愿景、价值观、品牌的内涵等深层的东西。
很多企业还停留在表层文化和浅层文件上，我们应该向中层文化和深层文化进军。
3、规范化管理是企业发展的两条腿
企业管理必须具有系统性，各个管理系统之间必须是联动的，就像一台机器一样，只有各零、部件有机结合，才能保证机器高速、高效运转。在现代企业管理中，企业管理有五个硬件系统必须建立健全：
（1）发展战略规划；
（2）规范化管理；
（3）人力资源管理；
（4）市场营销管理；
（5）资本运营管理。其中战略目标管理系统就是企业的大脑，规范化管理是企业的两条腿，必须脚踏实地。
4、企业的规范化管理需要建立健全的七个模块，以及模块与模块之间的关系。
第一个模块：发展战略
必须规划企业的发展战略，这是企业要做的第一件事情，换句话讲，企业一定要锁定目标市场，到底要抢占的市场是什么？向哪个方向发展？这是企业必须要清楚的。
第二个模块：核心流程
企业在战略规划确定、目标市场锁定的前提下，用一个什么样的核心业务流程运转，才能最大限度地占有企业的目标市场。
第三个模块：组织结构
影响企业行为，将直接决定企业运作的功能是否健全。因此组织结构不是靠总经理画出来的，而应根据企业的战略发展规划需求、核心业务流程、市场需求导向的指引来精心设计。
第四个模块：工作流程
企业有多少个具体的工作流程，流程须经过多少组织模块，每个流程是如何确定的？在工作的流程中，责权利如何清晰？资源如何被分配？现代企业管理流程先于、重于和大于部门的设置。
第五个模块：岗位描述
企业组织结构里设计了多少部门？每个部门的功能是什么？部门与部门之间的互动关系是什么？每个部门里面的三定（定岗、定编、定员）标准是什么？每一个岗对企业所产生的价值是什么？然后企业还要把部门内每一个岗位的价值分析出来。
第六个模块：绩效管理
绩效考核不等于绩效管理。绩效管理是一个系统，绩效考核只是其中的一个工具。先进的绩效考核法是目标考核法。企业首先要确定奋斗目标，确定工作责任，才能进行绩效考核。简单的排名、评分往往会把企业员工“考糊”了。
第七个模块：激励机制
激励应该包含在整个企业管理的全过程中，而不仅仅是事后激励，还应有事前、事中激励等。
只有这样，企业的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。
企业管理建议书4
我到公司已经近三个月了，通过这三个月以来对公司的观察了解，我感到公司的规模、未来的发展前景很大，但是对具体的管理模式我提出以下几点具体看法：
首先，公司的发展及生产的产品在本地区已突出明显的优势。我公司目前所生产的木塑产品在南疆，乃至在全疆都有很好的市场发展潜力，问题在于目前公司没有很好的营销团队去开拓市场、挖掘市场，没有很好的宣传，导致全疆大部分地区的人民不认知、不了解木塑产品，公司生产的产品销路不大，产品在市场上几乎没有占有率。
其次，公司在生产管理方面存在很大的误区和漏洞。公司生产管理没有正规的管理模式，各阶层管理人员素质不高，能力不强，不具备或者不能很好的发挥管理者的作用，导致公司生产管理脱节，有订单不能及时生产，员工工作热情不高，没有积极性。另外公司对员工指导教育不到位，致使员工工作理念思路不清晰，只一味讲求完成任务，工作上没有责任感。
第三，公司薪金制度一直沿用传统的固定工资制度，在工资薪水方面对员工没有激励，个别特殊岗位没有特岗补助，长期以来对员工形成的理念是干多干少一个样、干与不干一个样，只求得过且过的思想比较严重。
第四，公司新老员工之间缺乏沟通，老员工对新员工的传、帮、带作用发挥不明显。工作过程中老员工对新员工缺乏教导、培养，工作时老员工都是自己冲在前面，但是后面没有人跟进，再加上新员工工作积极性不高，不愿意主动靠上去动手干，只是站在旁边看有没有给自己分配任务，没能给新员工提供一定的工作空间，长期以来导致新员工在工作上没有新鲜感，工作中没有冲劲，对自己未来的发展前景感到渺漫，以致产生不愿干的念头。
第五，班组工作制度不完善，现行管理模式不正规。车间实行两班倒12时工作制，各班组白班、夜班倒班不及时，没有合理的安排每周一次、还是多久一次的倒班制度，致使白班员工长期上白班，夜班员工长期上夜班，个别员工有怨言，在工作中提不起精神，工作效率下降。
第六，车间员工没有严格的定岗、定位，对生产工艺流程记录不及时、不清楚。没有详细的记录各个时间段的各种数据，没有完整的记录笔记，导致工作过程中同样的问题多次出现，每次都不能及时解决。
第七，原料的计划采购环节不及时不到位，车间与库管、采购之间缺乏统筹协调，经常性由于原料短缺造成生产线停机或有订单不能及时生产。
最后，公司部门之间职责任务不明确，遇有个别问题，部门之间有推诿、扯皮的想象。综合办发挥不了职能作用。
针对以上存在的问题提出以下解决方案：
1、着手培养一批有能力、懂业务、会操作的业务员队伍，从中选拔出销售部领导人才，尽快组织人员划片区、定任务进行市场走访、宣传、考察调研，制定出详细的营销策略，引导公司逐步走入正规的销售渠道。
2、加强基层员工管理教育，定期组织员工进行培训、学习。组织学习员工手册，各部门规章制度，通过学习不断提高员工的自身素质。加大内部引导力度，促进员工之间的人际交流，搞好上下级关系。通过促进交流，逐渐统一共识，引导员工树立正确的人生观、价值观，定位员工思想意识，强化团队理念，树立团队精神，使之形成凝聚力，战斗力！
3、搞好工资制度改革，建立基础工资+工龄工资+效绩工资+奖金或补助的薪金发放模式，激励员工相互之间的竞争意识，促使其提高工作积极性、主动性、责任感。通过效绩工资考核模式，逐步进行工作岗位调整，充分发挥员工的最大能力。
4、公司引导员工进行正确的内部交流，通过开展各种活动，逐步消除员工之间的交流障碍。培养好基层管理人员的工作能力、职权范围内的指导管理能力，能够处理一般问题的果断干练能力。切实抓好新老员工之间的传、帮、带工作，给新员工一定的具体操作的空间，让每一位员工都能熟练掌握操作技能，从而促进员工之间的竞争上岗机制。
5、根据工作能力合理调配员工工作岗位，尽量达到每一个班组的工作人员能力适中，班组长能够带领本班员工完成好工作任务，处理一般突发问题。制定严格的工作流程、工作制度，做好班组员工定期倒班休息制度，形成规律。
6、合理分配车间员工，做好员工定岗定位管理工作。根据员工对各个岗位的操作熟练程度，每个岗位指定具体人负责，抓好每个流程、每个环节的操作工艺。每班人员由班长具体负责，车间主任负责抽检，对每个生产阶段的数据进行登统计造册，制作工作记录。定期组织员工进行分析研讨，提高工作技能。
7、加强库房管理，做到各种原料定点、定位、分堆存放，并在原料堆上方设置醒目的标签。库管能做到对库存原料品名、数量一目了然，及时和车间沟通定时上报常用物资采购计划，避免出现原料短缺现象的发生。
8、具体明确各部职责、任务，加强部门之间的工作协调力度。引导综合办真正发挥统揽全局的职能作用，逐步完善公司管理程序，使公司管理步入正规。
以上是我对公司发展的几点不成熟的建议，敬请参考！
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企业管理建议书5
现在，随着科技水平的提高和人口的膨胀，人们对各种产品的需求量增多和对产品质量要求的提升，带动了制造业和服务业的发展，同时成为提高我国GDP的重要因素。
但各种名目繁多的工厂，如雨后春笋般冒出来，也造成了产品生产过多，消费滞后的现象。而且，大多数新出现的企业为了节省开支和技术水平的限制，导致生产出来的产品质量大多良莠不齐，深受消费者诟病，此外，工厂排出的废气造成了城市大气污染，还有些企业为节省开支偷排污水，这些都加剧了环境破坏。
我认为，有关政府部门可以针对“绿水青山就是金山银山”这条宗旨，做出以下方面的改进：
1、关停一批三无企业和亏损较大的企业，除了减少污染源外，同时也可以对其他不合法企业起到震慑作用。
2、积极打击贪污的官吏，加大对企业的执法力度。由于一些贪污的官吏的徇私枉法，导致企业钻了法律的空子，造成不良影响，加大对企业的执法力度也是可以打击不法分子的有效手段
3、可以将一些较小的企业合并到较大的企业中去，并对一些做的很好的企业予以政府的奖励。
4、加强对企业人员环境意识的培养，可以由政府出钱办一些培训班，同时把培训考核作为相关评优评先的有效凭证。
我相信，如果这些建议可以得到采纳，杭州市的未来将变得更美好。
企业管理建议书6
1. 提供建设性的解决之道
问题大家都会定义，但重要的是想办法解决，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨游戏
“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。
3. 沟通，不分口语、肢体，都是关键
人人头顶都装著雷达器，你的一举一动全在观测范围中。
想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。
4. 不要忽视直接关系人
共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。
忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。
5. 信守诺言
环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。
信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。
6. 分享
无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。
这是打好关系、强化信任的强心剂。
7. 给予他人协助，找到自我价值
不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。
企业管理建议书7
作为第一批进入公司的员工，看着公司的成立到现在的不断发展壮大，并与公司的成长一起成长，实在是一件非常高兴和自豪的事情。公司发展到现在的规模，凝聚了全公司每个人员的心血。作为公司的一员，本人非常希望公司以后能一步步的良好发展下去，也希望能为公司的每一步发展作出自己的贡献，同时也希望在这过程中不断的提高自己。
在此，本人将在工作中发现的一些问题和建议陈述如下，请领导参考。
1、明确职责和责任，防止推诿
工作中，很多事情都是因为职责不明最后变成影响公司利益的大事。希望在以后的工作中，尽量明确部门或个人的职责和责任，使每个人负起责任来，保证公司利益不受损害；
2、鼓励和肯定多一点，骂少一点
公司员工都比较年轻，都比较缺乏工作经验，在工作中出错也是非常正常。但年轻人的优点是有冲劲，肯干肯学。希望公司能给每个员工更宽松一点的工作，使得员工更愿意主动承担责任。
3、加强项目前期的成本控制
公司目前实施的项目中有不少项目均存在成本控制不当的情况。在设计、招标、施工过程中均存在成本控制不足的现象。建议公司建立施工图设计审核制度，施工图定稿前由各部门和相关有经验的人员审核，重点审查可能增加成本和可以节省成本的地方，包括图纸中的细节。建议在项目招标和投标过程中，建立招标文件审核制度，由2—3个有经验的人员对招标文件进行细致的审查，确保招标文件不给投标带来不利。建议公司也要重视施工中的成本控制，减少施工过程中的成本增加。
4、加强项目收款
我公司的项目收款对公司影响很大，经常存在资金周转的问题。建议公司加强收款的管理，对具体项目，根据期项目实施计划制定较完善的收款计划，并加强督促。
5、建立适当的奖励政策
建议在完成项目的关键任务后对相关人员进行适当的奖励，提高工作积极性。
6、提高工资水平
员工在努力工作后，也希望能得到良好的待遇，希望公司能提高工资水平。也建议公司的待遇政策能体现“多劳多得”的原则，使员工更愿意去干活，把活干好。以上建议，仅为个人的一些想法和意见，请领导参考。
愿每个人都能开心的工作。愿公司的明天会更好！
企业管理建议书8
本人进入xxxx公司已两年，针对公司目前内部管理的现状，个人认为，综合起来，需要改善和打造的在于三大方面：品质、执行力、凝聚力。作为企业生存之根本的品质，应包括工程、产品和服务的质量。
部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，在于执行力不强，究其原因在于标准、监督以及责任心的问题；工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚问题。
以上种种，需要规范公司的管理制度，明确工作标准，优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。
鉴于此，对于内部管理改善，初步构想及建议如下：
一、当务之急，是设立综合管理部。
负责公司内部管理工作，包括如下内容：规范办公室日常管理工作、监督工程部施工质量、工程进度控制管理、促进设计部做出最佳的设计方案、加强对采购部日常工作规范、进一步优选合适的供应商以及激发技术部员工工作积极性。
二、加强执行力和凝聚力。
执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
三、整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
四、建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。
要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
五、进一步加强企业文化建设。
它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。
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第四篇：工程施工企业管理法律建议书
工程施工企业管理法律建议书
公司股东、董事会：
在对建筑公司与模板公司建设工程劳务分包合同纠纷进行调查过程中，我们调取了大量的证据，并向相关工作人员了解了有关事实情况。经过对已经掌握的证据和事 实情况进行细致分析，我们发现s建筑公司在经营管理过程中存在若干法律风险。因此我们提出如下管理建议，以期对提升该公司的经营管理有所裨益。
一、合同管理
1.合同签订。在调查中发现，有大量物资租赁、销售和工程分包未签订合同。详细情况及建议请见本文第二部分第1条和第三部分第1条。
2.对自身履约能力估计不足。《工程施工合同》第1.3.10条约定J模板公司有偿使用s建筑公司的脚手架、模板等材料，而后，除出租自有材料外，s建筑公司 又从宏泰公司租赁相关材料再转租给J模板公司（无差价）。s建筑公司以货币形式向宏泰公司支付租赁费（见0156和0084号记账凭证），再从J模板公司 工程款中抵扣，加之财务部门采取挂账的处理方式，相当于我方免费为J模板公司融资垫款。
建议：合同经办部门应加强与合同事项相关的各部门的沟通，准确估计自身的履约能力，对施工合同条款采取适当的表述定方式，如“优先租用甲方的脚手架、模板 等周转材料，甲方的周转材料不足的，乙方自行另行解决”。如果要求分包方必须租用总包方的周转材料，则应保证我方能够以较低价格租入该等材料。
3.合同条款约定不清。《程施工合同》第2.1条约定“包工包料”，但是实际是发包方供应商品砼；第4.5条约定“图纸内工程量按建设单位、总包方、分包方共 同签字确认的工程量一次性包死”，而第6.1条约定由各方“对已完成的合格工程量进行确认，此实际工程量作为双方结算工程款的依据”。
建议：经办人应当加强对合同事项的了解，认真起草合同条款，评委审核要严格，细致。
4.关联合同条款不协调。s建筑公司与J模板公司签订的设备租赁合同及补充协议（以下简称“租赁合同”）约定租赁费从工程合同的抵房款部分抵扣，由于工程合同履约过程中产生大量沉淀的扣款，导致租赁费无法全额抵扣（参见
第五条第5项内容）。
建议：经营管理者、合同经办人及与履行相关的各部门应当注意到不同合同对有关联的事项做出的约定，采取适当的履行方式控制风险。
5.档案管理。在调查取证过程中发现s建筑公司与J模板公司签订的工程合同（以下简称“工程合同”）有丢失合同页现象。
建议：加强合同档案管理，及时将招投标资料、合同文本及附件归档。
二、工程管理
1.施工过程中项目部未经J模板公司书面确认即将承包范围内部分施工内容另行发包给其他施工队伍，且没有签订书面合同。
建议：明确规定未经公司与分包方协商一致，项目部不得私自安排其他队伍承接已经出包的施工内容。对没有签订书面合同的队伍不得支付工程款。如果是因为分包 单位缺乏施工能力而由项目部另行委托其他队伍施工，则应当事先报经公司批准，然后与分包方或分包方签订补充协议约定扣除工程施工合同中相应工程
量，结转工 程款时要直接从分包队伍当期应付款中扣除相应工程款。
2.现场物资管理：中申出租给金铭的周转材料中有价值38万余元的架子管、桥板被运输出场（见0933号《扣款单》）；从宏泰公司承租后转租给金铭的物资中有价值约53万元的物资丢失（见1543号《扣款单》）；价值11万元4千元的工字钢丢失（见1544号《扣款单》）。
建议：对施工现场进行封闭的、统一的管理，对进、出场物资进行登记，严格控制物资出场审批流程。无相关人员签署出场许可的，门岗不得对出场物资放行。
3.甲供材料管理：商品砼领用没有J模板公司的签字（见《预拌砼发送单》），导致砼超差扣款无证据支持。
建议：凡甲供材料均要求分包方授权人员签字领用并定期进行汇总、对账（如1个月对账一次，工期较短的可以每周对账）。
4.工期管理：《**工程施工合同》约定按甲方要求开工，必须在2006年7月25日前完工。实际完工验收日期为2006年11月6日（见《工程完工验收单》），工程部签署意见为“质量进度符合要求”，对工期延误的原因、每次延误的时间均无记载。
建议：合同条款中应当明确约定开工日期和完工日期。实际开工时，应当要求分包方提交书面的开工报告经批准后开工，完工时要有正式的验收报告，记载工期执行情况。合同履行过程中，对于工期延误要有详细的记录和说明并及时书面确认是哪那一方的责任。
三、资产管理
1.大量资产出租未签订书面合同（水泵、振捣棒、工字钢、宏泰公司模板脚手架等），对租期、租金、违约责任等均没有书面约定。工字钢出售未签订合同，扣款单未及时转财务部处理（见0162号扣款单）。
建议：完善资产管理流程。加强库存物资登记及出入库管理，由资产部和财务部分别保存资产账簿，定期进行对账、盘点。如有物资盘亏，资产部门必须报告核销。涉及因租赁、出售抵扣工程款的，应当及时将扣款单转财务部进行抵扣。所有资产出租、承租及出售业务均需签订书面合同，否则要对资产管理责任人进行处罚。
2.工字钢丢失扣款计算有误（见1544号扣款单）。J模板公司使用工字钢，除应付租赁费外还应当返还原物。如果丢失未返还，出支付租赁费外还应当按工字钢价值进行赔偿。
建议：完善资产管理制度，明确丢失物资进行扣款的计算规则，在签订资产租赁合同时落实到具体条款中。
3.工程已完工（见《工程完工验收单》）且双方结算意见发生较大分歧（J模板公司对砼超差扣款不予确认，见0372号扣款单）后仍发生大量材料出租业务（见1777、1781、1630号出库单）。
建议：各部门加强沟通协调，当某个部门发现与合同对方发生重大分歧时，应及时通报各相关部门采取一致行动，尽量控制风险，以避免公司财产遭受损失。
四、成本管理与合同款支付
1.大量扣罚款单未经对方适当确认。在此纠纷中，没有J模板公司任何签字的扣罚款单据总计金额为109万余元，非法定代表人或其授权人签字的单据总计金额为14万余元。很容易被对方否认，使扣罚款目的落空。
建议：提请扣、罚款部门应当保留扣罚款的有效证据，在对方工作人员签字后还应要求被扣款单位法定代表人或其授权人签署书面文件，对扣、罚款事项进行确
认，或采取定期对账的方式进行确认，否则成本部不予结转工程款。
2.扣、罚款单据传递缓慢。在对J模板公司的47份扣款单中，从提请到财务部记账的时间间隔，平均约54天，最长达371天，导致财务部门无法及时对扣、罚款事项进行处理。
建议：提请部门及时填写扣、罚款单并请相关人员签字确认（建议按金额分级管理），各相关人员应当及时确认或签批，加快扣、罚款单据传递速度。签批过程中提请部门也可以先通知财务部门进行备案，以防超额付款。
3.对扣款进行挂账处理。成本部每次结转时没有将扣、罚款单所载金额直接在结转单的应付款中扣除，而是采取结转单加扣款单同步转交财务部的方式。财务部依据成 本部的结转单，按合同约定的付款比例支付工程款，但是没有在当期付款中直接扣除各项应扣款，而是对扣款采取暂时挂账、合同结算时一并处理的方式，因此导致 大量扣款沉淀。这相当于，实际支付的工程款=实际支付的货币+扣款，这样就超过了合同约定的付款控制比例，这也是导致后期无款可扣的根本原因。
建议：成本部结转工程款时，应当直接从当期结转的工程款中扣除各项扣款，并直接写明当期应付款金额，财务部按结转单中的当期应付款金额支付款项，避免对扣 款采取挂账方式处理。或者，结转单和扣、罚款单分别直接交财务部，财务部在付款前通知各相关部门转交扣、罚款单，由财务统一处理。
4.关于宏泰公司模板、脚手架材料租金。第1543号扣款单内容为2006年12月20日扣J模板公司530，471.00元，理由是“租用宏泰租赁费、丢失 材料”，该单据已经J模板公司法定代表人曹庆文签字。财务部在2007年4月16日和2007年7月5日分别向宏泰公司支付了20万元和15万元的租赁 费。对应此业务的资金申领单记载“实际累计发生额530，471.00元”，而依据的合同却是2007年3月22日签订的周转材料租赁合同。可见，第一，公司在与J模板公司发生重大纠纷后，仍代其支付了大额款项；第二，为支付此笔款项而补签了与宏泰公司的租赁合同。
建议：规范付款流程，严格依据合同付款。在已经与合同对方发生重大纠纷时，应暂停支付相应代扣款项。合同评审应加强对合同签订背景的审查，而不是局限于合同条款本身。
五、纠纷防范与处理
1.预防纠纷意识不强。仅在2006年s建筑公司对J模板公司和宏泰公司的业务中，就存在大量没有签订书面合同、履行过程中缺乏相关书面文件和必要证据的情形，涉及金额超过160万元。
建议：对员工进行纠纷预防的教育，提高纠纷预防意识。严格执行合同管理制度，提高经济活动中书面合同的签订率。加强对合同履行环节的控制，通过工程管理、现场物资管理、签证管理、库存资产管理、财务管理等具体制度明确要求相关履约行为必须通过书面文件进行确认和保存必要证据。
2.发生纠纷应对不及时。据经营部负责人介绍，2007年4月30日幸福e家四期项目已经过综合验收合格并交房，至迟在此时资产管理部门应当已知材料丢失情 况，但是时至2007年10月19日方才向公司汇报请求起诉。关于砼超差纠纷事项，自2007年1月14日制作扣款单时即已遭J模板公司明确否认，但是至 今任何部门没有就此向法律人员提出请求法律支持。
建议：建立合同纠纷预防和处理的快速反应机制。当各部门在履行职责过程中发
现合同履行偏差时应当及时向有关人员汇报，并通报法律人员，及时共同商讨应对措施，以避免贻误时机或处理失当。
加强合同管理 防患未然——致某顾问单位的法律建议书
作者：舒建仁 日期：2008-5-11 11:15:16
致：某某公司
作为贵公司的常年法律顾问，本所指派本律师参与了贵公司诉新疆某石油制品发展有限公司买卖合同案的前期准备工作，本律师加以认为贵公司在合同的订立、履行和管理等方面存在诸多问题，急需加以改进和完善。为切实维护贵公司的合法权益，现依据合同法、公司法等法律规定，结合司法实践经验，提出如下建议，供 贵公司今后在合同的订立、履行和管理等方面参考。
一、合同订立前应注意考查客户的履约能力。
经查，新疆某石油制品发展有限公司（以下称“石油公司”）系张某某与其丈夫注册100万元设立的有限责任公司。按公司法的有关规定，公司股东是以其投 入公司的资产为限承担责任，公司作为独立法人以其资产对外承担民事责任。张某某正是利用公司法的上述规定，先后以家庭成员或近亲属的名义设立了三个公司，并利用“买方市场”的心理，采取以公司名义对外订立买卖合同，支付小额货款取得合同大部分货物的经营方式，在将客户货物所卖货款收回后，将原公司弃之不 管，再到另一新公司经营，致使债权人讨债无门。
为防止类似情况再次发生，建议贵公司今后在订立合同前应首先注意考查客户的资金实力和商业信誉（包括但不限于公司注册资本、参加工商年检情况、经营状 况、建设项目的批准级别、资金来源和保障等），特别是对一些小公司，可在合同中要求其提供履约担保或明确约定分期分批提（发）货与付款期限相结合等方式，最大限度地缩小欠货款的数额和期限，一旦发现对方付款不及时，应立即停止合同供货。对贵公司已履行完毕或正在履行中但货款尚未全部收回的买卖合同，也应及 时进行清理，一旦发现对方存在资信实力不济或经营不善等情形，应立即采取措施，如要求其提供有一定资信实力的担保人或以财产、权益等提供抵押或诉讼保全 等，最大可能降低、化解财产损失风险。
二、应尽可能将合同主要条款写得明确、具体。
在与石油公司订立的五份《购销合同》中，虽然主要合同条款较明确、具体，但也存在一些值得注意的问题。如在“结算方式与期限”中约定的“安装验收合格 后支付„..”不仅与合同“验收标准、方法及提出异议的期限”所约定内容相互矛盾，而且以“安装验收合格”作为付款期限的约定十分含糊，同时还为将工程安 装方面的质量责任与所供产品的质量责任混为一谈提供了借口，实际上贵公司按合同约定根本没有产品安装义务，石油公司应在货物验收合格后而非在安装验收合格 后支付货款。张某某正是利用该条款大做文章，以安装质量问题拒付贵公司货款。又如在“随机备品、配件工具数量及供应办法”条款中，合同仅约定“施工专用机 具由供方免费提供使用，免费负责现场指导、培训”，但对供方免费提供的服务与产品销售、产品安装是何关系？该服务是否应承担法律责任、承担何种法律责任等 却未再作具体约定，一旦产品安装出现质量问题，很可能影响到所供产品货款的及时清结，本案也不例外。
为明确合同各方的权利和义务，减少或避免合同中出现权责不明现象，特别是出现对贵公司明显不利的条款，建议对标的额较大的合同，在草签前交由本所专业律师进行审查，尽量防患于未然。
三、合同订立后应注意收集、保存双方履约行为的资料。
合同生效后，当事人应依约履行其义务。就本案而言，提供货物是贵公司的主要合同义务，收回货款则是贵公司的主要权利。但在起诉过程中，却找不到能充分证明 贵公司已按合同提供全部货物的书面凭证，如常见的产品出库单、铁路货物运输票证、验货（交付）凭证、确认函、还款计划、对帐清单等。按照我国民事诉讼法关 于举证原则的具体规定，当事人对其诉讼主张负有举证责任。如在庭审中仍找不到相关的供货凭证，势必会对诉讼结果产生不利的影响，特别是当对方当事人或代理 人在庭审中故意提出一些问题发难时，将可能使贵公司在诉讼中面临十分被动的局面。虽可另行寻找举证途径，但将可能因此耗费很大的人力和物力。
本律师认为，虽然公司与客户之间因买卖合同所发生的纠纷无需件件通过诉讼程序解决，甚至应当尽量避免以诉讼方式解决，但绝不意味着公司可以因此忽视诉 讼，相反，应时刻注意收集诉讼所需的一切材料，因为，诉讼不仅是公司保护自身合法权益、收取货款的最终手段，而且掌握全面的诉讼材料，也往往是在追索货款 时与客户进行谈判的重要筹码。故为切实维护公司的合法权益，建议公司今后在合同签订后应特别注意收集、保存双方履约行为的资料、书面凭据等，尤其需要收 集、保存合同对方（客户）提供的所有资料、书面凭据等：对贵公司已履行完毕或正在履行中但货款尚未全部收回的买卖合同，应及时进行清理，发现供货或运输凭 据等资料欠缺的，应立即采取补救措施，为索要货款提供充实的依据。采取补救措施包括让合同对方出具书面的验货凭证、确认函、还款计划等，也可派人通过与对 方工作人员对帐形成双方签署的书面对帐清单、备忘录等。
四、合同履行完后应注意诉讼时效期限。
按照《民法通则》的有关规定，向人民法院请求保护民事权利的诉讼时效期间为二年；诉讼时效期间从知道或者应当知道权利被侵害时起计算。通过参与本次诉 讼，我们发现贵公司所签订的购销合同中，从贵公司发货到起诉的时间均已超过二年，由于贵公司在此期间曾向对方发过《催款函》诉讼时效自然中断，即使重新计 算也已接近二年期限。
由于诉讼时效期限事关是否能有效保护当事人利益的重要条件和机会。故建议贵公司对已履行完毕或正在履行中但货款尚未全部收回的买卖合同，及时进行清理，一旦发现诉讼时效即将届满或已超过期限，应立即采取补救措施（具体措施参见前条）。
五、注意加强合同管理工作
通过参与本次诉讼，我们发现贵公司在合同管理方面还存在不少漏洞，如公司内部合同订立与供货渠道、财务统计有相互脱节现象，公司仅按自己发货数量统 计，而缺乏对方的收货或验货凭证、通知等，一旦发生纠纷很难说清；销售人员的责、权、利不够明确，注重签订合同，轻视合同货款回收；合同管理混乱，很难在 一个部门或一个人处找出一套完整的合同订立、履行、追款等方面的档案资料。
上述合同管理方面存在的问题，属于公司管理体制方面的问题，急需在今后的工作中不断改进和完善，望公司领导能够引起重视。以上建议仅供参考。
第五篇：企业管理建议书
本人来公司已经将近1个月时间，对公司的运作、管理的风格、企业的各种问题和毛病都看在眼里，记在心里，在此本人对企业的现状表示忧虑，为了企业的生存与发展以及本人的工作责任感所驱使，提出这些问题。
为什么呢？因为我感觉任何老板都不会承认自己能力的不足,也不会相信在这个自己一手建立的企业王国里，有谁比自己更有能耐，更有能力、魄力去改变形成已久的各种习惯和风格……所以，一般情况下，凡属有一定层次和素质较高的人员都知道：“要么去适应老板、适应企业，要么不能适应就只好走人。”如果谁想改变企业现状，改变老板观念和风格，那简直就是自寻烦恼、得不偿失！
不过今天本人却感觉应该给总写一些东西，或许总又会说：“光提问题有什么用，要解决问题才行。”是的，只发现问题而不去解决问题，要这些人干什么？可是，有些问题提出来是需要老板改变观念、改变方法才能解决的。在民营企业中，只有老板意识到要改或别人提出要改，而老板也愿意改并且亲自操持改革的情况下才可能改变和解决。我也相信我们老板也是想改变目前企业这种现状，只是觉得不知如何改，不知从那里下手改，什么时候来改的问题。由于公司问题涉及方方面面，我个人的能力确实达不到，所以在此文中，我谈问题多，谈解决问题的方法不多，有的问题实在是想不到解决的办法，还希望X总理解！
一、权力高度集中，导致中层“高度无能”
万嘉公司目前采取的管理模式，是一种高度集权式领导和管理模式。这种管理模式一旦形成且运行时间长了，会产生严重的不良后果：
1、任何权力都集中在老板一个人手中，凡任何业务、事务、财务等企业每天都必须发生的工作和事情，都必须经过老板签字首肯才能为之，中层主管人员签字纯属走过场，因为他们所签发的任何文件和票据都还需要老板最后签名批准方可有效，这种做法必定会造成浪费时间，延误工作，推卸责任等问题的产生；而把老板陷进大量的事务之中，长此以往老板哪里还有时间和精力去考虑企业更大的发展，怎么去设计、谋划企业的未来？
2、权力高度集中，很容易让员工们怀疑中层管理者的权力和作用，因为什么大小事情都得由老板说了算，即使中层管理者决定了的工作和事情，到了老板那里，一旦通不过就什么也别想做了，这样很容易导致中层管理者不是积极主动工作，而是被动听老板差谴而已。而久而久之，员工们就对中层管理者所安排的工作和事情处在一种“该听还是不听”的困惑之中；
3、由于中层管理者没有自己在工作中的指挥权、决定权和人事、开支等方面的调度支配权，因此，他们在工作中也就从不需要去动脑子、去想办法，一切都有老板来指挥和审批，时间一长这些中层管理者变成麻木无能，毫无主见的摆设。
4、由于老板对中层管理者没有根据其工作范围和权限进行授权，而导致他们工作中没有责任感、没有紧迫感，出了什么事情，大不了被老板莫名其妙的训一顿后，任何经济责任和工作责任都可以不负，最后说起来还是老板的问题，要么是因老板没签字而耽误了（工作执行）时间……，要么是到处询价而耽误了（物料采购）时间……总之，一切问题都可以推给老板。
二、老板用人思想观念问题
1、大多数私营企业的老板都存在一种狭隘的用人思想观念：“我花了钱请你来企业工作，那我就要知道你整天都在干什么？不然我的钱就给的很冤枉。”这种思想是一种典型的狭隘用人思想。任何企业里的人员结构分为三个层面。第一个层面的人员是“先知先觉”型的，他们的工作主要是以思考、谋略、策划和领导、组织、指挥为主要工作内容，比如企业的高级管理者，总经理、副总经理、顾问等；第二个层面的人员是“后知后觉”型的，他们的工作是在先知先觉型的人员策划、领导、安排下，在企业制定的战略发展规划下，组织带领下属毫无怨言地、全力以赴地、认认真真、踏踏实实地作好每一项既定工作和事情，他们是企业里的中层管理者，比如部门经理、部门主管人员等；第三个层面的人员是“不知不觉”型，他们是在后知后觉型人员的安排、指挥下埋头工作，他们一般不能有别的想法和知觉，只要按照上面的意图做事就行，即使做错了，做坏了也与他没有任何关系，除非他没有按照上面的意图做。他们是企业里为数最多的生产、事务的直接作业人员。
因此老板在用人思想观念问题的层面上搞清楚，企业所招进的人员到底是属于哪个层面的人员，然后才按照各个层面工作性质的不同制定不同的工作职能和要求，否则，就可能因老板的狭隘用人思想观念而导致高级人才的流失，那将是企业最大的悲哀！
2、由于民企狭隘的用人思想和观念，往往带着一种雇佣主和被雇佣者的色彩（老板和打工者），许多老板很容易对员工产生一种傲慢、冷酷、歧视的行为举止，这种现像是老板最容易犯的错误，也最容易伤害员工的自尊心，尤其是高级人才的自尊心。老板要明白一个道理，公司任何员工都是在为企业创造效益，是在帮助老板赚更多的钱，老板应该对他们尊重、敬重和爱护，如果没有每一个员工的努力工作，那怎么会有企业的延续和发展？如果只靠老板自己或一小部分自己的亲信，能把企业做起来吗？所以老板要尊重每一个员工的存在价值，要想让员工为企业多做贡献，就必须礼贤下士地尊重员工所为企业提出的每一项意见和建议。
三、老板识人、用人问题
1、企业的管理就是对人的管理，一个老板他可以不懂生产，不懂技术，甚至不懂销售，但他一定要懂得管人，因为企业的一切工作、事务都是靠人来操纵的。所以把人管好了，企业才能稳定地发展。那么如何管好人呢？
如果想要管好人，那必须首先能识人，因为如果你不了解这个人，你就无法知道他到底能干些什么，和不能干什么。如果一个老板只是凭着自己一点直觉去了解人，那就可能“失之毫厘，谬之千里”，这些错误往往在许多民营企业中屡见不鲜，因而也往往导致对人的才干上的错误判断，要么“高能低用”，要么“低能高用”，而这些行为都会给企业带来严重后果。
所以识人是关键，能识好人还要能用好人。有些企业老板他也能识人，但他就偏偏不按人才能力的大小、素质的高低、品德的好坏去知人善用，而是非要搞什么“相互掣肘、内部制衡”，明明是“害群之马”，却偏偏委以重任；而对那些想为企业作些事情，有能力、有思想、品德高尚之优秀员工却经常“不屑一顾”甚至有意或无意地粗暴指责、伤害……企业的老板在用人方面要学会“一视同仁、恩威并施、宽严并举”，要在员工感情上舍得花些小钱，这也是留住人才的一条措施。但对明显的“害群之马”则要坚决清除毫不手软！
2、企业的人文环境太差，这个问题实际上也是老板对员工用人、识人方面的一种表现，也是对员工不尊重的一种体现。一个人除了通过自己的技能、知识和劳动获取一份相应的报酬外，他还需要在生活上得到最基本的资源保障；在情感上得到企业和老板的关注；在人性和心理上还需要得到企业、老板的尊重！我们实际上要尊重企业里每一个员工的存在价值，因为企业里任何一件事情都必须要靠人来完成，哪怕是打扫卫生的工作，它也需要由人来完成。所以，改善企业的人文环境、改善员工的工作、生活条件、配置合理的相关资源势在必行，而在这些方面，企业根本就不需要花很多钱就能改善的事情，一来能真正体现老板以人为本的人性化管理思想风格，二来又可以体现出企业文化建设和老板爱护员工、尊重员工的博大胸怀，同时也能提高企业凝聚力、向心力，这确实是一举多得的好事，为什么我们就不去考虑呢？
四、企业工作流程问题
1、就目前公司的工作流程而言，可以用“烦琐”二字进行概括。我们每一项工作都要经过好几道人的签名、签字、核准、审批等繁杂手续才能完成，这本身就会给工作造成诸多问题，也会因此而延误许多时间。有些事情，既然有部门主管，就由他们来决定，只要在他们管辖范围内，有他们的签字批准就可以生效，为什么他们签字了老板还要再签名，而本来能很快解决的问题，就是因为要最后老板签字才能去做，而老板事情太多（像这样不多才怪）一时疏忽或忘了签字时，就有可能耽误事情或工作，到最后或什么时候又想起来时，已经是“时过境迁”再做已失去意义。
2、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工都已麻木了，也根本就不去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事都一概按“规矩”办，这样做到底是在维护老板的权威呢（有人认为签字就是权力的像征，而实际上签字则更多的是责任），还是为了避免产生责任？这种工作流程的设置看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多不必要的环节，更可怕的是无形中造成对公司员工的一种不信任感，中层主管形同虚设，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性！
五、老板授权问题
1、集权管理是一种管理方式，但权力高度集中则会导致下属没有任何责任，因为，权力就意味着责任，有多大的权力就有多大的责任，小权力小责任，大权力大责任，没有权力也就没有责任，这是一个最基本的常识，所以老板在工作中没有授权，或授权不清晰、不明确，就会造成下属在工作中出现问题不是推诿就是扯皮，最终追究起来时，责任反而都是老板的。所以授权问题是企业工作的重要问题，老板必须要有这方面的心理准备，要想下属都能承担责任，都能正常发挥自己的才干，那么你就必须授以相应的工作和管理权限，否则企业只会倒退不会进步！
2、授权问题是一个观念问题，为什么公司最近遇到了这么多问题？这完全与我们这种高度集权管理模式有直接关系。现代民营企业都基本从过去那种高度集权管理模式进化到“集权领导，分权管理”的模式，他们已经知道“管理是靠发挥别人的才智为自己做好要做的各项工作”这个道理，为此，既然要别人为你做事，那就要给予别人为了做好这些事情相匹配的资源和权力，否则“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”的事情是很难在现实生活中找到的。老板对这个问题想不通，那么一切工作只能是按现在这种状况维持，公司不会有大的起色。如果想改变，想做到合理授权，那就要真诚实意地拟订授权范围和授权对像。授权管理实际上就是企业管理的核心内容，我们要防止走两个极端，要么什么权也不给，哪怕一分钱也要经
过老板批；要么就彻底放权，老板什么都不管，这些做法都是企业管理中的大忌。授权管理是在老板的控制范围内，给予适合被授权者工作职能范围内行使的领导、指挥、工作的权力；放权，则是权力转移，搞不好会造成权力使用者的权力欲望的膨胀而最终给企业带来灾难和造成严重经济损失！
六、信息误导问题
1、老板身边有很多制造信息、发布信息的人物，这严重左右着老板的思维和判断，有些人看起来是在关心企业、关心老板，但实际上是为了自己在企业中的地位，是自己在老板心目中的位置，有些人没有什么实际才干，只能做“一般工作”的这样一些员工，他们生怕哪一天老板注重别的员工而“冷落”了他们，所以他们就有事没事地制造和散布一些听起来好像是为老板着想，为公司着想的信息去影响老板，一来可以借老板之手打击那些他们认为对自己有威胁的员工，二来可以让老板觉得自己对公司、对老板忠心。有时候老板也不去了解谁是谁非，谁对谁错，一旦搞错了，激怒了被冤枉者而产生什么问题和后果时，那些个制造是非信息的人们则“退避三舍、缄口不语”，最后老板却成了矛盾的中心，时间长了，别人很容易在背后指责老板是一个没有涵养、胸怀狭小，爱听小人汇报的“庸人”，这样会严重损害老板在员工心目中的威望和人格魅力！这种问题如果长期继续下去是非常可怕的。
2、老板为什么会对这些人的话就“信以为真”呢？难道老板就没有自己对一些问题的分析和判断能力，人云亦云。如果真是这样，这就恰恰被人利用，那就说明这些人对老板的心理情况非常了解，而老板在没有对一些问题的真相了解之前就对某某人大加指责，甚至是无端的训斥，这样做会导致对人才身心严重的伤害，这就很可能因老板这种“莫名”的训斥、指责行为，而使那些真正有才干能为企业发展作些事情的优秀人才的流失，给企业造成程度不同的损失。那么万嘉将永远是那么几个跟随老板的“元老”，那他们永远只能做“死事”，对企业的进步与发展起不到任何帮助，甚至会导致企业倒退……。
七、公司风气不正
1、公司管理缺乏人性化，从工作环境到生活环境都让员工感到“糟糕”。公司绝大部分员工都对公司有极大的抱怨甚至是怨恨情绪，他们在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护。为什么到关键时刻就容易出问题？为什么部门主管安排的工作就可以慢慢做，甚至拖着不做？这还成什么体统！
2、公司员工与员工之间相互打击、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷；由于大家知道老板愿意听汇报，这就更加使一些“心怀叵测”之小人有机可乘，把工作汇报变成向老板打小报告的名正言顺的事情，而我们老板却觉得这很好，可以通过员工相互间的争斗而了却因员工太团结而给老板产生的威胁。如果是这种想法那就大错特错，这只能助长这种打小报告的不良行为的风气的加重，到头来搞得人人自危，还有谁会为企业干活？这个问题在咱们公司我还没怎么发现，但是我仍然将它作为一个问题写出来，以期对单总以后的工作有一定的提醒作用。
3、老板平时看似凶严，但一旦真有什么事却一筹莫展，公司那么多问题，指望外来的几个人能激活公司，难道靠自己内部就不能让人员动起来吗？干工作得靠大多数。所以单总应该着力改造这批“老人”。坦白讲，这批人虽然能力不是很强，积极性虽然不是很高，但他们稳定性高，忠诚度高，应该找几个值得培养的人好好培养。
八、员工思想动态
1、目前企业员工，稍微有点能力的，没有几个有长期为企业服务的思想。许多管理人员只是一边工作一边联系下家，一旦条件合适立即提出辞职一走了之。一个企业若要有长足的发展和进步，就必须有一支能踏踏实实为企业服务而相对稳定的员工队伍，尤其是中高层管理
人员，否则企业管理人员和生产、技术骨干老是想着跳槽，想着离开企业，那么这个企业和企业的老板就要认真反思了！
2、员工人心思动的原因有很多，除了工作环境和生活环境等方面的不如意外，最根本的还是对企业所承诺的薪水待遇不能满足要求而不满。搞得员工“灰头土脸”没有一点工作激情。我们都必须按照当初的诺言兑现员工的薪水和待遇，否则企业将永远受到员工的要挟。
九、财务报销签批问题
1、公司财务报销手续繁杂、层层审批，当然对钱财的管理应该严格和细致，任何企业老板都不希望自己的钱财被“别人”乱花，更不允许任何员工在经济开支上面有任何不轨的企图。这些人们都可以理解，但我们为了防止出现不良行为和问题，我们可以建立有关的管理、监督约束机制和制度，而不是人为地设置重重障碍。
2、企业财务管理提倡“一支笔”管理，这是说在企业里凡属用钱事情，都由老板签字生效。而这种管理是建立在老板对各部门授权（包括对经济开支的授权）的情况下，由老板签字备考。在紧急情况下老板不在家时，财务只要核准有部门主管签批的在授权范围内的用钱和开支，都可以及时支付、报销和处理，否则就可能因老板不能及时签批而造成重大工作延误或失误。这种事情往往在私企里经常发生，到那时老板想发火都不知骂谁好。
十、工作责任问题
1、由于老板在工作中没有向各部门授权或授权不明确，而造成工作中出现问题大家都可以从下一直往上推，最后推给老板。为什么呢？因为在许多工作中，尤其是在重大问题的处理和涉及到经济问题，下面任何人都没有决定权和处置权，而企业工作有哪几项又跟经济没有关系的呢？所以只要企业是这种高度集权的管理方式，就会经常出现工作责任不清，无法追究，最后不了了之的局面。
2、目前公司还有一个比较明显的不良现像，那就是中层主管人员的责任意识淡薄，甚至推卸责任。正因为个别人缺乏工作责任意识，对自己因能力、经验、性格（不能合群）等方面造成的工作延误、错误和问题，却不能很好检讨、反省承担责任，最后采取补救措施。而是出了问题或预感要出问题时，就事先寻找借口、设好圈套让领导或协作部门不知内情而陷入问题之中，以便为自己解脱责任或减轻责任，甚至把本该是自己的责任推给领导和同事。这种手段是一种极卑鄙恶劣的行为，像这种人都能留在公司，那么公司里一些正直的，想为公司做点事情的员工只好“敬而远之”离公司而去！这个问题应该引起老板的高度重视，否则时间长了会给企业带来巨大的灾害！
3、由于公司没有建立健全工作责任追溯制度，即使有明显责任问题也不知如何追究其当事人的责任，比如，公司物品被盗，而我们则对直接当事人——值班保安和公司有直接嫌疑的部门不进行彻底的责任追究，以至错过追查被盗物资下落的最佳时机，像这样，公司不制定严格的“连带责任追溯”制度，我想，这些监守自盗的行为就会隔三叉五的发生，不信，就等着下次类似的问题再次发生吧！
十一、企业缺乏人性化管理，缺乏良好文化氛围
1、在我们的企业里缺少老板与员工的正面交流和沟通，缺少老板在感情上对员工的投入；缺少以人为中心的管理思想；而员工则缺少以厂为家、爱岗敬业的良好职业精神和职业道德……而这些个“缺少”都与企业精神培养、企业文化建设息息相关，作为老板应时刻把员工记在心理，每一个员工都是企业的财富，他们都是在为企业创造价值和财富，我们要尊重每个人的劳动，更要给予每个人相应的报酬和福利，在生活上、在情感上在人性上更多一些关怀和爱护，要让每一个员工在企业里都有在家的感觉，都有归属感，亲情感，只有这样我们的企业才会稳步发展，我们的员工队伍才会逐步稳定，那我们想要的人才也才会愿意加盟到我们企业中来！
2、我们企业大部分员工素质普遍偏低，这当然与公司地理位置、企业文化、公司待遇、老板管理风格等有关，但是我们既然有这么多的不足，那我们就不能在老板允许和愿意花些小钱的情况下进行改进吗？有人说，某某某什么都不懂，不管是问到管理、技术还是什么，都是一问三不知。当然这样说是有些偏激，但从这些话里我们却意识到一个全员素质、技能、知识提高的培养、教育问题，这也属企业文化建设范畴。企业对员工有培养、教育的责任，有对员工传输、解释企业里的管理、规章、制度及约束条款的义务和责任。假设我们每一个员工在进厂之时，我们就给他强调公司的纪律、就向他们灌输“两条高压线的职业道德规范”，那我们的物品也许就不会失窃，我们的员工也就不会那么“一问三不知”让外人耻笑企业整体素质的低下了，这些看似很简单也很有必要的工作，我们就为什么不去做？
以上问题的提出，只不过是公司问题的“冰山一角”，虽然有些问题可能重复，但那是不同性质的另一个侧面，肯定还有许多我没有注意或没有发现的问题。我今日之所为，完全是“抛砖引玉”，实际上单总比任何人都清楚，只是放在心里。作为一个从一无所有做到今天初具规模的企业老板，他肯定知道企业里这些问题的形成和存在，也知道应该怎样去调整和改进，但就是下不了决心，这也往往和自己过于自信有关，现在的企业的竞争已经不是原来只在产品、价格上的低层面、低水准的竞争，而是在人才、技术、手段、信息、战略、策略以及企业管理风格、价值取向、人文环境、文化建设、经营理念等全方位的竞争，只要稍有疏忽就可能被动挨打，就可能被市场淘汰出局。当然，我们只要现在意识到了问题的严重性，只要下决心去解决和克服，只要做到有计划、有步骤“未雨绸缪”，我想这个企业还是大有希望，大有可为的，那不单是本人，相信还会有更多的有识之士加盟企业，为公司做一番事业。以上文章中肯定有很多问题时我想得太严重了，有的问题我拿不准是不是存在，有的可能是道听途说的，但是我还是鼓足勇气给X总提了出来，希望X总理解我的用意。有不恭之处还望X总海涵！
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