与IPC公司中国区总经理Urich Weber 电话咨询记录

第一篇：与IPC公司中国区总经理Urich Weber 电话咨询记录

与IPC公司中国区总经理Urich Weber 电话咨询记录：

注：Ulrich Weber，2003年加入IPC，目前是IPC中国地区总经理，并协调IPC在亚洲的项目。作为中国地区总经理，Weber先生协调IPC公司在中国的所有业务，如新项目和客户的开发，长期和短期的微小企业贷款和小企业贷款项目的设计和执行。在中国之前，Weber先生曾任如在亚美尼亚和吉尔吉斯坦的欧洲复兴开发银行项目等的大型项目的项目负责人。

1、问：您好Weber先生，请问如果引进贵公司的IPC项目，服务内容包括哪些内容？ 答：项目初期将为贷款业务的开展打下基础，即拟定适合的微小企业贷款管理办法、操作流程、组织架构、产品设计、营销计划，开展信贷人员招聘和课堂培训。在甄选和准备好第一批微小企业信贷人员后，将在银行的一家试点支行启动微小企业贷款业务。之后逐步扩大微小企业贷款业务的规模，增加微贷人员人数和支行数量，并培养银行的一般微贷业务能力。临近项目结束时，IPC将从银行的项目操作中撤出，由银行独立管理微小企业贷款业务的方方面面。项目结束后，银行将能够独立地进一步发展微小企业贷款业务，扩大对开封地区微小企业的贷款覆盖，并将业务扩大到周边地区。

2、问： IPC公司是否将微小企业贷款项目和小企业贷款项目区分，是有不同团队来操作吗？

答： 是的，我们运用基于现金流的贷款技术为微小企业及小企业提供贷款。每个项目将派出三个人组成的专家团队进驻银行提供全程技术支持与咨询。

3、问：请问微小企业贷款项目和小企业贷款项目是如何界定的？是依据贷款金额吗？答：目前我们IPC公司是将微小企业贷款项目和小企业贷款项目分开的，依据是贷款目标客户群以及贷款金额。具体要依据每家银行的需求和目标客户分类来定。我们建议微小企业贷款客户以个体工商户为主，金额不超过100万元；小企业客户以法人实体为主，金额可依据当地融资市场来定。

4、问：那么IPC技术的核心目标是什么？

答：我们的IPC技术核心就是通过技术了解企业真实的经营情况和财务状况，从而更加准确的判断客户的还款能力。当然，对于银行获取更多的目标客户、进一步改善贷款组合也有很大帮助。

5、问：引进IPC项目的收费标准是什么？

答：原则上我们还没到具体洽谈合作资金的程度，我只能告诉你个大概，我们是依据服务时间来定价的，一个项目一年的费用大概在450万元人民币左右。

6、问：我听说包商银行的信贷经理就可以审批贷款，并且3天就能发放贷款，我想问一下关于授信审批权限的问题，是如何制定的？

答：首先，IPC贷款是由贷审会来决定的；成员要有一定的资质、资格；贷审会成员一般由2-3人组成；金额越大，需要更高级别做决定；成熟信贷员可作为审贷会成员，但不能为自己的贷款作决定；新人不能审批贷款，随业务开展的程度可做界定。

第二篇：新角色与新公司的完美结合——专访默克密理博实验室解决方案及生物科学事业部中国区总经理陈亮先生

新角色与新公司的完美结合——专访默克密理博实验室解决方案及生物科学事业部中国区总经理陈亮先生他，具备了医药和生命科学领域丰富的专业知识；

他，有独到的管理人才的理念；

他，认同英国首相丘吉尔说过的一句话；

他，相信潜意识的力量；

他，一再强调 “包产到户”这个词„„

他是默克密理博实验室解决方案及生物科学事业部中国区总经理——陈亮先生

角色转变——从另一个角度看待

随着默克密理博收购整合工作落下帷幕，陈总的角色从“密理博中国有限公司总经理”变成了“默克密理博实验室解决方案及生命科学事业部中国区总经理”，当被问及对于这种身份角色的转变刚开始是否有不习惯时，他用了英国首相丘吉尔说过的一句话“这世界上唯

一不改变的事情就是这个世界天天在改变”来回答这个问题，他说他非常认同丘吉尔说的这句话。

即便如此，陈总承认刚开始还是感到了些许不安和忧虑，而这也是无法避免的。但是当他知道这已然成为定局时，他换了一个角度去思考：两家公司的强强联合意味着更大的平台、更多的机会，当然也有更大的挑战，与其怨天尤人，不如想着如何靠自己的能力把合并后的人才和产品做最好的结合。同时，他说他相信潜意识的力量，只要相信事情会往积极的方向发展，事情往往就会有意想不到的结果。

独到的管理理念——两个can，两个feel

人员流动性大是现代企业一个十分常见的问题，而默克密理博经历了复杂的合并和整合后，陈总所管理的两个部门依然保持着较低的人员流动率，陈总向我们讲述了留住人才的秘诀——“两个C，两个F ”。

Can contribute，当员工感觉到自己对团队有贡献的话，他不会离开；

Can learn，当员工在团队中，不断获得学习的动力和源泉的时候，他不会离开。Feel belonged，当员工在团队里有归属感，并且为身为团队的一员而感到骄傲时，他不会离开；

Feel appreciated、recognized，当员工的努力和成绩得到欣赏和夸奖的时候，他也不会离开。

陈总说，做为一个团队的领导者，对于员工必须奉行一个原则，那就是把员工当作公司最宝贵的财产。领导者平时不要把自己当作办公室的管理人员，必须走到广大的人民群众中去，随时了解他们的喜怒哀乐，同时能帮助及时调整员工的心情。

笑对竞争——对手是伙伴

面对激烈的市场竞争和众多的竞争对手，陈总说，在这样一个行业里，没有竞争就没有乐趣，no competition，no fun at all，只有竞争，才会促使自己去进步，去成长，所以要把竞争对手当成是最好的伙伴。在生命科学领域里，必须不断去创新，不断去研发，才能维系更长的生命周期。

“不怕人家拷的快，就怕自己跑不快”，陈总说这是鞭笞自己的信念。

时代的弄潮儿——生物科学业务部

在默克密理博所有业务中，生物科学业务部的销售额虽然只占了20%，但是在陈总看来，生物科学业务部是最富有增长价值的一个部门。因为在这个时代里，生命科学，作为当下最前沿的科学研究，也是中国国内最关注的科研领域之一，再加上“十二五规划”对此产生的巨大推动作用，相信这个行业有着不可估量的发展潜力。

正因如此，生物科学的相关业务在市场的推广要循序渐进，同时要将国际上的行业进展和中国的实际国情有机结合，才能获得长远的发展。

将创新进行到底——全方位创新

创新是企业发展不可缺少的一个条件，在产品方面，默克密理博正在开发、研发made in China & for China only ,即适合中国国情、满足中国本地需求的产品。而适合中国用户用水需求的国产纯水系统走进国门而非走出国门已经指日可待了，这就是陈总的本土化创新。更值得一提的是，默克密理博所要做的创新不只是产品的创新，在推广方式、本地化流程方向以及服务模式上，也要做新的改变。

例如，让销售人员在客户面前做科学演讲，而让市场部工作人员做市场规划、市场定位等更具高度的工作，这就是流程的创新。

“包产到户” ——经销商管理体系

在经销商管理方面，奉行的原则是过去刘少奇主席讲的“包产到户”。所谓的“包产到户”，就是经销商要清楚地知道他负责的客户、涉及的经营范围、负责的区域、行业，承担的指标和义务，以及自己享有的权和利。而默克密理博也会跟经销商紧密合作，与我们的经销商达到双赢。

陈总还向我们透露，暂定明年2月份于深圳举行经销商大会，将会宣布默克密理博未来跟经销商的合作方式，还将鼓励经销商多做学术推广，少做价格战的贸易竞争。

更完整的产品组合——收购biotest的意义

今年8月份，默克密理博成功收购了biotest微生物业务，而收购的业务正是归陈总管理的实验室解决方案业务部门。

他说此次的收购业务有着重大的意义。它不仅使默克密理博微生物监测部门在日益发展的工业微生物污染检测行业拥有更完整的产品组合，同时也让默克密理博实验室解决方案业务部门给中国客户带来更多先进的产品及服务理念，帮助用户提供更多的解决方案。