某公司人力资源2009年度工作总结分析报告（五篇材料）

第一篇：某公司人力资源2009年度工作总结分析报告

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1.210.80.60.40.20

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10.00%9.00%8.00%7.00%6.00%5.00%4.00%3.00%2.00%1.00%

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14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%

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25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%

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520

***400

380

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十一.2010年度工作计划：

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第二篇：公司人力资源分析报告

**公司人力资源分析报告

一、**公司职责：

1、负责组织完成集团公司交办的各项任务；

2、积极组织实施目标方案，确保完成全年任务；

3、分析和把握市场，全面负责蛋**司原料采购和产品销售等经营工作；

4、全面负责**公司的安全与环保工作；

5、组织**公司的生产和化验工作，做好设备管理与现场管理，并做好节能减排工作，以提高生产效率和降低生产成本；

6、负责**公司财务管理工作；

7、抓好**公司的制度建设，不断完善机制，建立切合公司发展的新机制；

8、负责**公司地技术改革、新产品的研发工作；

9、负责**公司人力资源管理工作；

10、负责**公司日常管理工作；

11、重大事项上报总裁和董事会决策。

二、**公司07年人力资源状况：

1、各部门定员变化以及原因分析

四、改善措施

2、正式工与临时工转化计划表

1、要求人力资源部按照我公司上报的招聘计划（见表）及时招聘合格人员到岗；

2、要求人力资源部按照我公司提报的培训计划组织或协调师资，尤其是讲师为外聘老师的培训计划；对于师资为我公司内部管理者的培训计划，在培训资料的选择上人力资源部要进行指导和支持。

3、要求人力资源部加强员工专业技术职称鉴定和晋级工作。

4、建议人力资源部制定任职资格与工资挂钩的制度。

5、建议人力资源部为基层员工提供相关专业知识和技能学习的机会，提高基层员工的专业知识理论和技能水平。

**公司办公室 2007年11月9日

附：**公司组织机构图

**公司08年组织机构图

第三篇：MT公司人力资源分析报告

MT公司人力资源分析报告

一、企业的性质

MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业。

二、企业的文化

存在的问题：公司的人员大部分是随机招收或是通过不正常的方式招进来的，所以造成人员素质偏低，而且企业并没有全面的进行文化建设活动，没有形成一套系统的文化，使得员工的忠诚度较低，缺乏团队凝聚力。文化对于企业的优势功能就没有充分发挥出来。

员工方面：无归属感，无约束性，无提升性，无差异性

员工间沟通少，缺乏交流，团队能力弱

企业方面：人才结构单一，无人才结构设计

高管人员缺乏思想上的重视 各项规章制度不健全

建议：企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用，所以要把企业的文化建设作为一项重要的人力资源活动来开展。首先，公司上下应该形成企业文化的共识，对公司而言，应该重视企业文化的建设和推进工作；其次，对高层领导者来说，对企业文化的重要性要有一定认识，积极推进文化建设；最后，作为员工，应该清楚企业文化的概念，主动培养自身的企业归属感。

三、企业的战略目标

MT公司的战略目标是在5内成为全国最具竞争力的医药企业。具体有两个战略：①发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越。

②竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争。

四、企业的人力资源现状

1、人员结构（按职位层次）

***200150100500一线工人行政技术、文管理秘、人员销售人员 MT公司共有员工672人，其中一线工人近六成，技术管理人员约占22.9%，为154人，其余均为行政、文秘和销售人员，有115人。

下面着重分析企业的技术管理人员：

技术管理人员（高、中、基层管理人员）①职称结构

79787776757473中高级职称一般技术管理人员技术管理人员

从职称结构来看，技术管理人员中中高级职称的人员共有75人，占了约一半，技术力量相对较强。

建议：企业可以充分发挥强大的技术团队力量优势，提高企业的竞争力。

②学历结构

本科以上学历大专学历大专以下学历

由上图可以反映出，公司技术管理人员中，大专及大专以下学历的员工占大多数，本科及以上学历所占比例较小，学历结构较为合理，但总体文化层次偏低，知识结构单一，造成员工素质较低。

技术出身从事管理，缺乏专业的管理能力训练，且学历偏低，就出现了案例中一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱的情况，进而造成企业无法管理和不管理的现状，影响企业的持续发展。

建议：首先，从外部招聘一批高学历、工作经验丰富的人才，使员工的知识结构呈现多样化，并促进企业创新；其次，领导人的魅力能坚定信念，激励员工付出更多努力，所以可以通过招聘专业的管理人员或者对企业内部的高层人员进行专业的管理能力训练，来提高企业的管理水平。

③年龄结构 50-5940-4930-3924-29020406080技术管理人员年龄结构表

从员工的年龄结构来看，年龄在40~59岁的员工较多，青年员工的人数较少，年龄结构配备不合理。几年之后，老员工就会面临退休的问题，到时企业将会失去一大批人才，企业中的一些岗位就会出现人员空缺，影响企业的正常运营。

建议：对于年龄比较大的员工，要实行减员的措施，这样就可以达到增效。企业中要加强对人才储备的意识，对于企业来说，人才储备在人力资源规划中起着相当重要的作用。企业应首先做好人员需求分析，并制定相应的人员招聘计划，以免出现职位空缺。

2、人员平均离职率

0.20.150.10.050平均离职率高层中层基层一般技术工人

企业生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。

生产工人的离职率最高，对企业的忠诚度最低，一旦有人离职，企业就要及时的招聘人员填补空缺，对企业造成诸多损失：增加企业招聘、培训新员工的成本；招聘期间的时间损失。

由案例中的数据分析可以得出，生产工人晋升的几率比其他人员晋升的几率要小，由于缺乏升职的机会，可能会使他们认为自己的工作得不到认可，不被重视，这是造成离职率高的一个原因。

建议：相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。员工的离职率一直是困扰企业的一个难题。MT企业不要一味的考虑从外部招聘人才，更重要的是从内部出发。首先，对于员工要给予支持。企业管理层对员工给予支持的话，员工往往工作更加努力，他们的稳定性更高，更容易让客户感到满意，能够对企业的表现和长期发展作出更大的贡献。其次，要体现融入。每个人(尤其是优秀的员工)都希望能感受到他们是公司成功道路上不可分割的一部分。管理层不仅要坦诚如一地与员工沟通公司的重要信息。而且，无论何时只要条件允许，都应尽量让员工参与公司的决策流程。这样，就能建立起一种企业文化，将领导的决策过程尽可能地下放到公司的基层。最后，企业要建立完善的晋升体系，提高员工的生产积极性，降低离职率。

3、人员招聘与配置分析

对于员工的招聘，公司随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。这种招聘方式极为不合理，既容易造成因人设岗的情况产生，无法根据经营需要招聘人员，同时可能在企业内部形成小团体主义，有关系的人互相拉帮结派，分散企业的凝聚力，更会有一些浑水摸鱼的现象出现。

企业在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在所有部门和机构中，这样会导致企业的人才结构单一，使企业缺乏必要的创新思维，而且在配置人员方面，也没有达到个人的能力与工作岗位相适应的要求。

总的来说，有以下几点：

缺乏完整的人才结构计划，没有确定企业所需的人员类型及数量；

没有事先制定企业的人员招聘计划书，招聘工作无规范化、制度化、流程化，随机性现象严重；

招聘人员仍偏重文凭和知识，对综合素质缺乏界定并缺乏有效的评估工具； 无完整的岗位描述，导致人与岗不匹配、岗位重置、人员效率低下。无法把合适的人安排到合适的岗位上，不是因岗设人，而是因人设岗；

人员配置不明确。因为没有对岗位进行工作分析，无法确定工作性质、复杂、难易程度，这样导致人员无法合理配置。建议：适才而用，人事相符，人员合理配置。

第一步，建立健全公司整体的运营模式和业务流程，确定公司组织结构，分析部门职责，做到权责明确，职责清晰。

第二步，在业务流程和组织结构图的基础上建立一套完整的岗位描述，包括岗位职责、任职资格、配置人数、岗位关系、岗位考核关键指标、工作分析等等。第三步，起草招聘流程制度，明确招聘各环节相关部门的职责和要求，使得招聘工作制度化、流程化、规范化、书面化，避免不必要的扯皮现象。

第四步，招聘人员时应注意年龄结构问题，老中青人员比例要协调，也要注意招聘渠道的多样化，避免招聘来的人才结构单一。

第五步，在岗位配置中，要做到因岗设人，把合适的人配置到相应的岗位上。

4、人员培训分析

在员工培训方面，主要是：缺乏完整的选择和培养人才的规章；培训工作无制度化、系统化、规范化；培训中过多地注重学历教育，缺乏以素质为基础的系统发展计划；公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，缺少员工职业生涯规划。培训作为企业人力资源管理的重要职能未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。

建议：建立完善的人才培养制度，首先对人才进行需求分析，确定培训目标并确立培训计划。接着实施培训，在这个过程中，要注重发掘员工潜力，培养员工的长期竞争力，促进员工和企业的共同发展。

对员工的培训要有针对性，结合企业和员工的特点，为员工设计晋升路线，并制作职业生涯规划，这样既有利于员工个人的发展，提升他对企业的归属感，增加工作积极性，又有利于企业自身的发展，增添企业活力。

5、绩效考核分析

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

MT 公司的绩效考核没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，各级管理人员和员工对考核没有明确的认识，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

部门中职能分割，没有将各部门员工的绩效指标相联系，部门间服务意识和合作精神不够强。

未采用目标管理的方式，员工对应达到的目标不明确，造成能力的浪费。绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密，只是部分薪酬与绩效挂钩，并不能对员工提供有效反馈，高层领导也没有将绩效评估的结果与企业的人事变动相联系。

缺乏反馈，员工就不知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，无法改进工作，员工的工作积极性也得不到正常发挥，看不到绩效考核对他们有什么益处，对绩效考核的实施也没有认同感，从而不利于良好企业文化的形成。

建议：

MT公司在建立科学合理的绩效管理体系时应具备5个基本要素：

⑴明确一致且令人鼓舞的战略方针； ⑵进取性强而可衡量的目标；

⑶与目标相适应的高效组织结构；

⑷透明而有效的绩效沟通、绩效评价与反馈； ⑸迅速而广泛的绩效成绩应用。

在绩效考评过程中，先确定考评指标，指标选择要合理，尽量选择可量化指标，同时要保证各部门之间的考评指标相联系。接着确定考评方法，对于一线人员采用以实际产出结果为对象的考评方法，从事管理或服务工作的人员采用以行为或品质特征为导向的考评方法，对于总经理、管理人员和专业人员，采用以结果为导向的考评方法。实施考评过程中，要注意考评的准确和公正。最后，要加强考评结果的反馈，采用灵活多变的因人而异的信息反馈方式，选择确定有理、有利、有节的面谈策略，确保绩效反馈的有效性。

6、薪酬与福利分析

MT公司的薪酬分配中存在“大锅饭”现象，不能充分体现绩效导向理念，没有充分发挥绩效的作用，按绩效定薪酬，薪酬分配的无差异性，使得薪酬失去了对员工的基本的激励作用。

薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高。薪酬过高，使企业负担加重，过低，又会使企业缺乏竞争优势，无法吸引优秀人才。不了解同行业、同地区的薪酬水平，使得薪酬对内不具有吸引力，对外缺乏竞争力。

薪酬福利体系不完善，无系统性的薪酬福利制度。员工没有合适的福利优待，可能会产生不满情绪，造成工作效率下降。

建议：制定在内部公平性和外部竞争性一体化基础上的薪酬管理目标和政策。根据职位不同、承担的责任不同、在工作中扮演的角色不同，重新调整薪资结构，使公司薪资结构与同行业、同职业基本一致；根据公司实际逐步完善员工福利待遇体系，提高团队的稳定性；根据公司经营情况和市场薪资水平不断调整公司薪资水平；企业应当充分考虑自己的财务实力和实际支付能力，对人工成本进行必要的控制；建立健全薪酬激励机制，将企业与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求企业与员工的共同发展。

  

第四篇：2010年水务公司人力资源分析报告

2010年水务公司人力资源分析报告企业内外部环境分析

1.1外部环境分析

2010年，国家将加大对于垃圾处理、重金属污染治理特别是湘江流域治理的力度，在垃圾处理、工业废水处理、河道治理方面将有大量环保工程上马，为我公司2010年的业务开展提供了机会。

1.1.1 国家宏观政策

环保市场规模在今后几年将有较大突破，目前国家的环保政策开始惠及污水治理企业。主要的政策作用体现在：强化指标约束与污染监管，拓宽环保企业运营空间；政府投资与税收优惠力度加大，改善企业运营环境；价格调整开始启。

1.1.2市场

从行业周期来看，我国城市污水处理行业正处于快速成长期。从排放量方面来看，剔除降雨及水循环利用率的变动影响，近几年我国城市污水排放量稳定在城市供水量的70%左右。城市供水从成长期向成熟期过度，城市供水量比较稳定，近5年来复合增长率为1%左右。与之相对应城市污水排放量也相对稳定，5年来复合增长率为1.2%左右。

1.1.3竞争对手

目前在湖南省内开展业务的水务公司中，湖南首创水务和湖南北控水务在BOT、TOT项目上已走在我们前面，长沙国祯、湖南湘牛环保、湖南恒凯环保是我公司的主要竞争对手。首创水务、北控水务为国内大型国有企业，资金和技术力量比较雄厚，但均为外省进入湖南不久的企业，在省内政府资源上比我公司要相对薄弱，在人员配备、运作机制没有我们灵活。长沙国祯、湖南湘牛环保和湖南恒凯环保为省内企业，公司规模较小，项目操作上灵活性较大，但是在大项目运作和政府高层关系运作上不及我公司。

1.2内部环境分析

公司的优势：

（1）公司隶属于省内环保行业的龙头企业的永清环保集团，在省内具有较高的知名度，对公司开展项目有帮助。

（2）与省内政府机关具有良好的关系基础，特别是在长株潭地区，能有效利用政府资源开展大项目的运作。公司与部分地市环保部门的协作正在深入，为拓展地市级环保市场打

下基础。

（3）公司依托集团公司的信誉和资金实力，在一定程度上可以获取银行贷款。公司的劣势：

（1）环保相关资质等级低，受制于招标准入。

（2）公司缺少大型水务的运营业绩（10万吨/日以上）和垃圾处理业绩，不利于争取大型水务及垃圾处理工程。

（3）公司人员较多，管理成本高，在中小项目操作中缺乏价格竞争力。（4）公司注册资金偏低，争取银行贷款不利。（5）公司技术实力一般，缺少垃圾处理方面人才。

（6）销售人员队伍不稳定，销售人员整体素质不高，运作项目经验不足。1.2.1经营情况

宁乡项目以BOT模式操作，已导致公司资产负债率较高。

因为水务公司在资质和业绩上与同行相比并不具备绝对优势，为更好的竞争项目，2010年营销操作拟以BOT和BT方式争取订单；然而BOT和BT方式需要公司拥有足够的资金实力。而水务公司为新成立公司，注册资金一般，公司无厂房设备等固定资产作抵押，从银行贷款能力有限，如果大量以BOT或BT方式争取项目，可能导致公司资金链断裂。出现两难局面，如果不以BOT和BT方式建设，可能难于获得业主支持，而已BOT和BT方式开展建设，又存在金融风险。

公司从2008年开始在战略上制定了不接收小型项目，不做垫资的项目，致使出现略小的项目不做，大项目又做不了得局面。从09年下半年至今公司尚未开展业务，致使公司财务状况紧张，出现只出不进、银行还贷紧张。人员信心不足，公司业绩出现零的状况。1.2.2管理状况

随着公司规模不断扩大，许多规章制度已不适应公司快速发展的需要，有可能造成公司内部管理混乱，出现公司办事效率下降，人事动荡等风险。公司缺乏系统有效的管理体制，致使管理跟不上发展，形成“前人一走，后人尴尬，工作处于无序”的状态，重复工作，浪费资源，不是制度管理而是典型的个人管理。1.2.3企业文化

公司的使命：提供专业的、创新的环保技术、产品和服务永续经营 回馈社会、愿景：做中国环保行业的持续领跑者。但是公司员工如果对公司没有认同感和归属感，即使有这个

文化，也只是一句空泛的口号。和价值观 1.2.4员工关怀

公司做得好的方面：定期组织员工开展拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。关心员工健康状况，组织员工进行体检和开展疾病防治知识讲座。年底开展春节文艺汇演，丰富了员工们的娱乐生活，同时也提高了公司的形象和影响力。

人员年龄结构年轻化，使得团队及人才建设缺乏领头人的有效指导，造成工作中经验获取时间过长，人员成长速度过慢，人员凝聚力不强。1.2.5薪酬福利

公司给予员工的有过节费、中餐补助、电话费补助、员工生日贺卡和礼金，五险一金。在劳保福利方面相对来说处于中低标准，从表面看，公司为员工购买五险一金，已经最大限度保障员工利益，但是却在细节上出现不协调的音符，出于对试用期人员的不稳定性考虑，公司没有为试用期员工购买保险，这一点上是存在用工风险的。这样给新进员工对公司的信心和认同感有着相当的影响。2人力资源现状分析 2.1员工总量分析

2009年底公司政策性人员核减计划完成，由原先的103人（截止到2009年12月31日）减为现在的88人（2010年3月31日），其中宁乡污水厂19人，炎陵污水厂14人，公司本部人员55人）。截止2009年11月30日，人员流失量超过50%，截止至2010年3月31日止核减人员为总人数的19%。截止至2010年3月31日止工作超过1年以上的仅16人，占现有总人数的18%，即82%的人员在公司服务不超过一年。由此可见人员流动的速度与数量。2.1.1人均产值分析

此表格人均产值有误，未减成本，需财务提供数据，此数据待定 2.1.2人力成本分析

从人力成本上看，截止3月31日，人力成本（工资、餐补、公积金、社保）为3608.3元/人。

同时就公司在资质办理中出现的相关资质人员缺乏的情况，因为公司对证件挂靠这一块出价远低于市场价，缺乏有效的竞争，所以相当一部分在职人员都不愿意将自己的证件放在公司，而是挂靠到外面。目前在人员资质方面公司处在一个非良性循环中，内部的人员因公司的费用远低于市场价而外挂，公司方面却不得不花大力气大价钱到外寻找挂靠人员。2.2员工结构分析 2.2.1年龄结构分析

2.2.2学历层次分析

2.2.3职称构成分析

2.2.4职位比例分析（管理类：技术类：操作类）

2.3员工异动分析

2.3.1新进员工分析（需求较大的是哪些方向）

2.3.2离职员工分析（哪些岗位离职相对较多）

主动离职13人：污水厂4人，工程部3人，营销部2人，原因为：寻求更好的发展（认为其他的地方更适合自己，认为薪酬比外部要低）3潜在风险与改进建议

年后公司人员流动主要为高层人员，总经理一职空缺，造成公司管理层的真空。虽然现在由集团副总裁和总工程师代为管理，但是终究缺乏领头人，形成群龙无首的状态。回顾上任总经理在行使权限中出现的问题，在公司决策方面、用人方面权限不够，受多重领导限制。不能很好的施展自己的拳脚。目前由于公司缺乏领头人，从去年到今年尚未开展业务，员工工作士气低迷，公司财务运作紧张，人员动力不足，部分员工处于观望状态，对公司信心不足。人员用工风险较大，与劳动法相违背处较多，部分岗位，特别是工程部员工累计加班天数过高，最高已达92天，如有离职则牵涉到加班工资补偿事宜。

建议：鉴于股份公司拟上市，公司在劳动用工上需要从源头上避免风险，而不是事后补救。完善、规范的管理制度可以从源头上避免用工风险，在管理上仅单方面的考虑公司利益并不能给公司带来效益最大化，员工是企业有效运转的内动力，只有采用双赢的管理举措，充分运用激励机制，才能使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干

劲，才能使企业健康、快速的发展。3.1关于人力资源战略

从公司目前的情况看，公司除了招纳部门空降精英，更需要从内部培养骨干人员，提升内部提拔制度，稳定公司人员核心力量。同时从源头开始规范（人员编制、组织架构、人员配置—岗位说明—用工制度— 统一标准<薪酬>—管理制度）。统一管理层与员工的共同目标。3.2关于招聘

公司上的人员流动量超过50%，本季度虽然人员流动量比较低，但是公司不得不持续、长期招聘的现状始终没有得到改善。其中的两个重要原因是，公司岗位设置随意性高，部分岗位工作量不饱和，尤其是部门项目之间员工调配不得当；公司管理制度滞后，影响员工对公司的认同感和归属感及信心。

建议：根据岗位的职能和公司发展方向，制定人员编制及详尽的岗位要求，严格在编制内进行招聘，任何对编制的改动都需经过集团审批。根据招聘计划分解到季度，月度，根据岗位级别对招聘周期进行考核，这样招聘计划才能得到落实，也明确了负责招聘人员的考核方向。同时通过考核新员工试用期内离职率考核各用人主管，提高面试官选人的质量。3.3关于培训

公司做得好的方面：开展了消防知识培训、疾病防治知识讲座、一体化知识培训、后勤人员培训等。定期组织员工开展新员工拓展活动，增强员工凝聚力和团队协作能力。

公司应开展更多类似培训，以增强员工的综合素质。部分专业方面的外部培训可增加，让员工感到在公司不仅在工作方面增加经验还可以在公司学到跟多的专业知识。3.5员工关系

员工之间关系良好，但公司管理层与员工之间的沟通链接不强，甚至断层，容易影响员工对公司的认同感和归属感。

同时招聘时承诺与工作后兑现不一致，又缺乏必要的沟通，导致员工的不满增加，致使公司商业机密风险和劳动风险进一步增大。

第五篇：人力资源分析报告

2015人力资源分析报告

为了更好地完善公司的人事制度改革，为公司走向规范化、科学化管理之路提供依据，完善管理体制及调动员工积极性。通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

公司的人力资源现状:

根据公司前期提供的人员情况分析，公司现有员工XXX人，其中，公司机关XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人；物流配送公司XX人，男，XX人，女,XX人，取得专业技术职称的有XX人，大专以上文化程度XX人。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面以及相应管理需求对人才的基本要求，目前岗位配置合理，基本满足公司各岗位人员需求。公司管理队伍的年龄结构较为合理，以结构缺陷主要是管理人员非本专业出身，缺乏专业的管理方面的训练，真正学企业管理的却没有。

-１识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。缺乏各类人员的专业知识、技能培训；

在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参与人力资源管理的理念，人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不够。

组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境

-３依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析 依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应

-５会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

管理规章制度

公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的-７