中国连锁超市的未来

第一篇：中国连锁超市的未来

我国十大超市连锁未来发展趋势排行榜

NO.1迅猛扩张，市场份额急剧扩大

十大超市连锁经营在我国首先出现在大中城市和沿海发达地区，至今已有十多年的发展历程。十大超市连锁其发展经历了两个明显的阶段：初始期：(80年代末至90年代初)国内市场疲软，销售不畅，商业企业为了求生存、求发展，十大超市连锁借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，企业自发地按照连锁方式进行经营运作。成长期：(1995年至今)1993年国家正式提出要把发展连锁经营作为带有方向性的一项流通体制改革。由于政府的强力推动与企业市场化内在发展需求相结合，我国连锁业快速步入成长期，每年以40%左右的速度扩张，十大超市连锁仅用10多年就基本完成了欧美历经百年的零售业革命。从上海、广东、北京等地连锁经营的发展情况看，连锁经营适合中国现阶段国情和生产力发展水平，显示出强大的生命力和竞争力，具有很大的发展潜力。连锁经营的领域也由最初的零售行业开始向服务业拓展，超市、便民店、各类品牌专卖店、专业连锁店等作为新的购物形式，十大超市连锁已受到消费者的普遍认同，并日益深入百姓生活。据统计，到2001年底，全国连锁企业已有1124家，店铺数2.2万个，零售总额1549亿元，连锁商业零售额占社会消费品零售总额的比重从1993年的0.7%上升到目前的4.1%。一些大中城市连锁业的零售额已占社会消费品零售总额的12%以上，增长幅度超过了传统的百货零售商店，如上海已达21.7%，北京达13.7%。连锁经营覆盖的领域和范围不断扩大，已拓展到零售业、餐饮业、服务业三大行业的50多个业种。连锁商业的市场辐射力不断增强，十大超市连锁成为开拓市场、扩大需求新的增长点，十大超市连锁充分显示了连锁经营对改造传统商业模式、促进流通现代化，推动现代流通业发展的重要作用。

NO.2经营主体多元化，非公有制企业发展势头强劲

2001年在全部限额以上连锁零售企业中，国有及国有控股企业为366个，十大超市连锁占全部连锁零售总店的比重为42.1%；其它非国有经营形式如私营企业、港澳台和外商投资企业、股份合作制、联营、集体企业所占比重为57.9%。在国有及国有控股零售连锁企业中，连锁门店数占总店数的59.4%，营业面积占48.8%，从业人数占47.6%，零售额占58.4%。数据表明，我国连锁经营多种经济成分共同发展的格局已基本形成。

NO.3十大超市连锁地区发展不均衡

十大超市连锁现阶段我国连锁经营发展中的一个突出问题是地区发展不平衡。连锁经营企业主要集中在东部沿海地区和大城市。虽然中西部地区和中小城镇也有所发展，但相比而言，上海、北京、广东、山东、江苏、浙江等地的连锁发展速度、规模和水平要明显高于其它地区。如在限额以上零售企业和餐饮企业中，北京市2001年实行连锁经营的企业有129个，门店2123个，实现零售额218.7亿元，占全市消费品零售总额的13.7%；上海市2001年有连锁企业82个，门店5394个，实现零售额404亿元，占当年全市消费品零售总额的21.7%，成为连锁经营发展最快的地区。但西部部分省份的连锁企业年销售额不足3亿元，与发达地区相距甚远。

NO.4十大超市连锁内资连锁业占据主导地位，外资连锁业零售额仅占一成十大超市连锁尽管实力雄厚的外资连锁企业纷纷涌入中国，十大超市连锁加剧了市场的竞争，促进了我国市场国际化和现代化程度，但从总体上看，十大超市连锁目前我国内资连锁业仍占据主导地位。2001年我国内资零售、餐饮连锁企业998家，占全国连锁总店数的88.8%；实现零售额1221.9亿元，占连锁业零售总额的78.9%。外资连锁业所占比重不大。2001年外商及港澳台投资的零售连锁店为50个，十大超市连锁占连锁总店数的5.7%，其中连锁门店数为760个，占4%，零售额占全部连锁店零售总额的9.7%。世界著名跨国商业巨头沃尔玛、家乐福、普尔斯马特、麦德龙等纷纷进入中国市场，在华设立仓储式商场、连锁超市等，推进了中国流通现代化的发展。据统计，近10年来经国家批准设立的外商投资商业企业实际对

华投资达到30多亿美元，全球50家最大的零售商已有半数进入中国市场。其它外资零售企业也纷纷来华投资，其中包括好又多、万客隆、大润发、吉之岛、乐购、易初莲花、伊藤羊华堂、百安居、欧倍德、7-Eleven、罗森、百盛、太平洋等。但从总体看，外资连锁业所占比重仍处于次要位置。

NO.5联合、并购、加盟成为连锁企业规模扩张的重要方式

近年来，连锁商业扩大规模的主要方式，一是对国有商业进行连锁化改造；二是通过租赁、购买，新建网点实现网络的扩张。这两种方式均属单一资本的扩张。党的“十五大”以后，连锁企业加大了资本经营的力度，通过联合、购并、加盟等方式，加速了规模化发展的进程。各级政府和行业主管部门在此过程中发挥了积极作用，通过扶优扶强，十大超市连锁加快培育龙头企业，使一些优势企业的经营规模迅速扩大。2001年初，上海华联与北京西单、超市发牵手组成新公司，十大超市连锁实现了跨地区的强强联合；上海联华经过对北方市场的调研后，十大超市连锁又转而在广东积极开拓，寻求合作伙伴和发展机会；北京华联在原有22家的基础上，今年拟准备以西部为主新开16家大卖场。种种迹象表明，兼并、重组已成为近两年连锁业发展的主旋律。

NO.6十大超市连锁超市、便利店成为消费者购买日常生活必需品的主要场所

十大超市连锁在经济发展较快，人均收入水平较高的地区，连锁超市、便利店已成为消费者日常购物的主要场所，传统的消费习惯开始转变。在一项消费者购买动机的比较分析资料中，反映了消费者的购买行为中，对传统菜市场或集贸市场和到超市或便利店的选择意向。一方面顾客到传统农贸市场采购鲜肉、水产品、蔬菜、水果四类商品的购买动机依次为：26%、25%、25%和14%，而其它食品和南北干杂货仅有10%。另一方面，到超市食品区或便利店采购的顾客，购买目的主要倾向于肉类生鲜品、水产品、蔬菜类产品、冷冻调理食品和水果类产品，购买动机依次为：14.5%、14%、10%、9.1%和2.1%，而其它包装食品、饮料、家庭日用品等比重则为50.3%。从以上数据中可以发现，超市和便利店通过生鲜食品、包装食品和家庭日用品的合理配置，将顾客的购买行为及趋向进行了有效的引导和转化，同时由于连锁网络的便利性和集中采购形成的价格优势，使其对大中城市传统商店及农贸市场形成了相当大的冲击，连锁企业在大中城市商品流通中的地位显著提高。

NO.7连锁企业呈现出集中化、大型化特征

近年来，大型连锁企业快速发展，企业平均经营规模比上年有大幅度提高。2001年连锁百强年平均销售额16.2亿元，平均拥有连锁店131.2个，百强中前10名企业的销售额达到718.4亿元，占百强销售总额的44%。企业进入百强名单的销售规模的底线为2.68亿元，比上年增加了1.44亿元。这些连锁企业以资金雄厚、规模大、机制灵活上的优势，通过加盟、控服等多种形式发展店铺，在科学的管理体制和企业运行机制上开拓市场，在连锁企业重组新建中起到了龙头作用。

NO.8连锁经营方式向更多行业和业态延伸

目前，连锁经营的发展已从超市和便利店迅速扩展到商业的其他业态，基本涵盖商业和服务业的方方面面。由于消费需求的多样化和个性化，专业连锁店将得到较快发展。仓储式商店成为连锁经营中被广泛采用的一种业态，特别是在经济发达地区发展更快，其中外资开设的仓储式商店占有很大比重，入世后这一比重进一步增加。同时，连锁超市的主体业态主要体现为：生鲜型超市、百货型超市、综合性超市、大卖场、主题型购物中心、便利型超市。连锁专业店范围从家电、服装、鞋业扩展到药品、汽车、建材、房屋等产品，尤为突出的是：可能引发中国三大消费高潮，即汽车进入家庭、家庭购买商品房、医疗制度改革后药房的市场需求。在这三大消费高潮的带动下，汽车专业连锁店、连锁型健康药房、连锁型房产服务将得到高速发展并使得我国连锁业态由此而形成突破性的发展。

为满足居民生活节奏加快的需求，一些营业面积较大的超级市场发展迅速。从数量上看，在全部限额以上连锁企业的门店中，超级市场和专业店成为主力业态。2001年超级市场341家，占连锁零售企业总数的39.2%；专业店325家，占37.4%，两者所占比重已达76.6%。与此同时，在一些中小城市，连锁业态也从超级市场、百货店向便利店、专业店、专卖店、大型综合超市、家居广场发展，进一步扩大了市场份额。

NO.9餐饮业连锁经营发展较快

近年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连锁、配送和网络经营，在全国涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。连锁经营成为餐饮业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。餐饮业的连锁经营、网络营销、中心厨房、集中采购、统一配送等现代经营方式显示出强劲的发展势头，各地都涌现了各具特色的连锁餐饮企业。

2001年全国连锁餐饮业为254家，实现零售额138.3亿元，比上年增长74.1%，拉动全国消费品零售总额1.4个百分点。其中正餐153个，零售额45亿元，占连锁餐饮业的32.5%；快餐89个，零售额91.5亿元，占66.1%。

餐饮业成为国内消费需求中发展速度最快、增长幅度最高的行业，也是目前消费市场的一大亮点。

NO.10连锁企业效益明显好于非连锁企业

发展之初，由于企业规模不够大，经营手段不够灵活，管理不够科学，大多数连锁企业的效益并不理想。经过不断规范和完善，2001年连锁企业的效益状况有了明显好转，限额以上连锁商店实现利润总额比上年增长6.8倍，新增利润总额4.1亿元，实现整体扭亏为盈。而占全部限额以上零售企业78.2%的非连锁商店经营业绩明显逊于前者，实现利润总额仅比上年增长0.6%，新增利润总额0.1亿元

第二篇：连锁超市财务管理

连锁超市统一核算的主要内容包括:货款的支付结算、费用及资本的支出控制、商品进销调存单据的稽核、资金的筹集与调度、报表的出具等，连锁超市财务管理。连锁超市在建立时就应实行统一核算,有特殊情况的企业在实行连锁初期,可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

一般情况下,区域性的连锁超市,由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁超市,可根据“总部—分总部—门店”的管理模式建立区域性的分总部,负责对本区域内的门店进行统一核算,再由总部对分总部进行核算。分总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况等。为发挥连锁超市的区域优势,在税收筹划的基础上,连锁超市可在总部领导下,采取微机联网,实行统一采购配送商品,统一核算,统一规范化管理和经营,可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。企业所得税、营业税等也可以根据批准进行汇总缴纳。

二、全面预算管理

“全面预算管理”就是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。具体的做法是:

1.预算的编制

每年某月份公司各部门提出下一年的发展计划,根据工作计划,公司下达下一企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。该年下月中旬预算主导单位召开预算编制说明会,要求各预算执行单位按照各单位的工作计划以及公司，提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编列详细的预算,并于十月下旬上报主导单位。主导单位将各单位上报的预算进行审核、汇总后,于十一月上旬召开预算协调会。每年十二月中旬,预算主导单位与各单位预算目标共同确认后,由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”,并正式编制企业财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。每年十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的财务预算方案，下达至各预算单位执行。

2.预算的执行、控制与调整预算控制是激励和约束机制的关键。目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,不得超预算范围,事后进行审计,检查是否达到预算目标,确保其真实性,为奖惩作准备。财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,不能随意进行调整。但由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,公司要根据实际情况及时修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。

3.预算的分析及考核.财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。

三、资金管理

加强资金管理是财务管理的重要环节。连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应科学合理地调度和运用资金,为企业创造最大效益。

1.集中收款

各门店应在总部指定的银行账户上存款,严格实行收支两条线。门店每日必须将销货款全额存入指定银行,除总部规定的费用项目外,不得坐支销货款。同时,门店应将每日的现金日报表定期上报总部,以便总部及时掌控门店的现金状况。

2.统一结算

建立结算中心,对门店的货款实行统一结算，管理制度《连锁超市财务管理》。优点是能够做到及时付款,提高信誉度,以保证充足的商品货源供应。同时,为方便供应商,结算中心可设立统一网站,可以向供应商提供各个门店的结算单,收到供应商发票后再统一支付,既方便供应商查询核对,又减少了供应商跑多家门店的繁琐结算手续,提高了工作效率,也有效地控制了资金,有利于资金的统一预算安排。对于各门店当地采购的产品、鲜活商品等,必须请示总部同意后或在总部授权范围内,门店才能支付。

3.控制支出

除总部同意的可坐支销货款的费用项目外,总部及各门店的其他费用必须由总部统一支付。对于坐支销货款的费用项目,总部也要做到严格审查,避免出现滥用现象。同时,对于费用预算的执行和控制,也要纳入各门店店长的绩效考核指标,以加强其工作责任心。

4.统一调度管理

资金必须由总部统一筹措,集中管理。同时,总部要做到合理及时调度,以发挥资金的最大效益。对于短期闲置的资金,可采用协议定期存款、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,以提高利息收入,同时不影响资金的使用。

5.做好计划预算

现金流量预算包含在全面预算当中。企业必须根据确认的收入预算、费用预算、资本支出预算等编制现金流量预算。通过预算,预测下一的现金收入支出、资金借贷等情况,以便提前做好理财或贷款工作计划。

四、资产管理

1.库存商品管理

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点。在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

(1)进货:连锁超市首先应建立和完善计算机信息管理系统,设置商品管理台账,除生鲜商品等实行大类管理外,绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的订货决策系统;其次,在系统内总部要建立统一的商品目录,对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。另外,连锁超市必须建立物流配送中心,集中批量进货,各门店商品由物流统一配送,以降低进货成本,扩大商业辐射范围。

(2)销售:连锁超市必须建立

销售数据管理系统,实时监控商品销售及库存情况,同时还可以统计客流量、客单价、销售尖峰时段等数据,为商品销售分析提供依据。

(3)保存:财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机订货决策系统的参数,不断完善库存结构。由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组,独立于门店之外,每月或每季对门店盘点一次。同时,总部应设定合理的商品损耗率,合理损耗之内的由企业承担,超过合理损耗的部分由店长及店职员承担。通过盘点促进库存管理和有效防止商品丢失,降低商品损耗率。

(4)退货:企业退货涉及进货

退出和销货退回两个方面。进货退出的管理是退货款的结算,特别是买断经营商品,业务与财务信息传递必须及时正确,防止发生坏账。于销货退回的管理重点是把好商品质量关,防止已

损、变质商品回流入库。

2.固定资产及低值易耗品管理连锁超市的空调、货架、冷柜等商业设施数量较大,是资产管理的重点。资产的购置、调拨、报废均由总部掌控,门店无权处置。门店在购置、调拨、报废资产时,须向总部提出申请,批准后交职能部门办理,财务进行账务处理。总部应建立统一的资产卡片,贴上资产标签,资产管理责任落实到各门店、各部门。总部资产管理员应每半年或每年组织一次资产盘点,及时列出盘盈盘亏数,做到责任分明,账实相符。

五、信息化系统

1.建立商品管理信息系统连锁超市商品品种繁多,数量较大,必须通过商品管理信息系统进行集中管理。通过系统开展科学的商品管理,注意收集时点销售数据管理系统的信息和利

用A B C 分析法,筛选出畅销商品。灵活运用订货、补货,扩大畅销商品陈列空间,定期检查畅销商品的库存和货架卡,以确保畅销商品不断档。

2.实行集团版财务软件

安装集团版财务软件,是实行会计统一核算的基础。连锁超市门店众多,核算繁琐,通过财务软件能够及时将各门店的会计资料进行处理,出具分门店报表及各级汇总报表,避免了财务多账套的操作复杂性。并且,能够随时查询各分店的资金、销售、利润等会计基础资料。

六、内控制度系统

连锁超市各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于实施企业标准化管理。实行标准化管理,首先是建立和健全企业规章制度,重点侧重两个方面:一是岗位责任,即明确规定各个岗位的工作内容,职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程程序,明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制,对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩,保证经济业务正常安全运行。

第三篇：连锁超市财务管理

连锁超市财务管理

连锁超市统一核算的主要内容包括:货款的支付结算、费用及资本的支出控制、商品进销调存单据的稽核、资金的筹集与调度、报表的出具等。连锁超市在建立时就应实行统一核算,有特殊情况的企业在实行连锁初期,可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

一般情况下,区域性的连锁超市,由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁超市,可根据“总部—分总部—门店”的管理模式建立区域性的分总部,负责对本区域内的门店进行统一核算,再由总部对分总部进行核算。分总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况等。为发挥连锁超市的区域优势,在税收筹划的基础上,连锁超市可在总部领导下,采取微机联网,实行统一采购配送商品,统一核算,统一规范化管理和经营,可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。企业所得税、营业税等也可以根据批准进行汇总缴纳。

二、全面预算管理

“全面预算管理”就是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。具体的做法是:

1.预算的编制

每年某月份公司各部门提出下一年的发展计划,根据工作计划,公司下达下一企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。该年下月中旬预算主导单位召开预算编制说明会,要求各预算执行单位按照各单位的工作计划以及公司，提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编列详细的预算,并于十月下旬上报主导单位。主导单位将各单位上报的预算进行审核、汇总后,于十一月上旬召开预算协调会。每年十二月中旬,预算主导单位与各单位预算目标共同确认后,由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”,并正式编制企业财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。每年十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的财务预算方案,下达至各预算单位执行。

2.预算的执行、控制与调整预算控制是激励和约束机制的关键。目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,不得超预算范围,事后进行审计,检查是否达到预算目标,确保其真实性,为奖惩作准备。财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,不能随意进行调整。但由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等

外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,公司要根据实际情况及时修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。

3.预算的分析及考核.财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。

三、资金管理

加强资金管理是财务管理的重要环节。连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应科学合理地调度和运用资金,为企业创造最大效益。

1.集中收款

各门店应在总部指定的银行账户上存款,严格实行收支两条线。门店每日必须将销货款全额存入指定银行,除总部规定的费用项目外,不得坐支销货款。同时,门店应将每日的现金日报表定期上报总部,以便总部及时掌控门店的现金状况。

2.统一结算

在总部建立结算中心,对门店的货款实行统一结算。优点是能够做到及时付款,提高信誉度,以保证充足的商品货源供应。同时,为方便供应商,结算中心可设立统一网站,可以向供应商提供各个门店的结算单,收到供应商发票后再统一支付,既方便供应商查询核对,又减少了供应商跑多家门店的繁琐结算手续,提高了工作效率,也有效地控制了资金,有利于资金的统一预算安排。对于各门店当地采购的产品、鲜活商品等,必须请示总部同意后或在总部授权范围内,门店才能支付。

3.控制支出

除总部同意的可坐支销货款的费用项目外,总部及各门店的其他费用必须由总部统一支付。对于坐支销货款的费用项目,总部也要做到严格审查,避免出现滥用现象。同时,对于费用预算的执行和控制,也要纳入各门店店长的绩效考核指标,以加强其工作责任心。

4.统一调度管理

资金必须由总部统一筹措,集中管理。同时,总部要做到合理及时调度,以发挥资金的最大效益。对于短期闲置的资金,可采用协议定期存款、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,以提高利息收入,同时不影响资金的使用。

5.做好计划预算

现金流量预算包含在全面预算当中。企业必须根据确认的收入预算、费用预算、资本支出预算等编制现金流量预算。通过预算,预测下一的现金收入支出、资金借贷等情况,以便提前做好理财或贷款工作计划。

四、资产管理

1.库存商品管理

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点。在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

(1)进货:连锁超市首先应建立和完善计算机信息管理系统,设置商品管理台账,除生鲜商品等实行大类管理外,绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的订货决策系统;其次,在系统内总部要建立统一的商品目录,对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。另外,连锁超市必须建立物流配送中心,集中批量进货,各门店商品由物流统一配送,以降低进货成本,扩大商业辐射范围。

(2)销售:连锁超市必须建立

销售数据管理系统,实时监控商品销售及库存情况,同时还可以统计客流量、客单价、销售尖峰时段等数据,为商品销售分析提供依据。

(3)保存:财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机订货决策系统的参数,不断完善库存结构。由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组,独立于门店之外,每月或每季对门店盘点一次。同时,总部应设定合理的商品损耗率,合理损耗之内的由企业承担,超过合理损耗的部分由店长及店职员承担。通过盘点促进库存管理和有效防止商品丢失,降低商品损耗率。

(4)退货:企业退货涉及进货

退出和销货退回两个方面。进货退出的管理是退货款的结算,特别是买断经营商品,业务与财务信息传递必须及时正确,防止发生坏账。于销货退回的管理重点是把好商品质量关,防止已

损、变质商品回流入库。

2.固定资产及低值易耗品管理连锁超市的空调、货架、冷柜等商业设施数量较大,是资产管理的重点。资产的购置、调拨、报废均由总部掌控,门店无权处置。门店

在购置、调拨、报废资产时,须向总部提出申请,批准后交职能部门办理,财务进行账务处理。总部应建立统一的资产卡片,贴上资产标签,资产管理责任落实到各门店、各部门。总部资产管理员应每半年或每年组织一次资产盘点,及时列出盘盈盘亏数,做到责任分明,账实相符。

五、信息化系统

1.建立商品管理信息系统连锁超市商品品种繁多,数量较大,必须通过商品管理信息系统进行集中管理。通过系统开展科学的商品管理,注意收集时点销售数据管理系统的信息和利

用a b c 分析法,筛选出畅销商品。灵活运用订货、补货,扩大畅销商品陈列空间,定期检查畅销商品的库存和货架卡,以确保畅销商品不断档。

2.实行集团版财务软件

安装集团版财务软件,是实行会计统一核算的基础。连锁超市门店众多,核算繁琐,通过财务软件能够及时将各门店的会计资料进行处理,出具分门店报表及各级汇总报表,避免了财务多账套的操作复杂性。并且,能够随时查询各分店的资金、销售、利润等会计基础资料。

六、内控制度系统

连锁超市各门店业态相同,操作流程统一,管理要求一致,这就便于实施企业标准化管理。实行标准化管理,首先是建立和健全企业规章制度,重点侧重两个方面:一是岗位责任,即明确规定各个岗位的工作内容,职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系。二是规范操作流程,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程程序,明确审批权限。在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善。其次是加强和完善企业监督机制,对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、服务质量和遵章守纪挂钩,保证经济业务正常安全运行。

第四篇：连锁超市财务管理

连锁超市统一核算的主要内容包括:货款的支付结算、费用及资本的支出控制、商品进销调存单据的稽核、资金的筹集与调度、报表的出具等。连锁超市在建立时就应实行统一核算,有特殊情况的企业在实行连锁初期,可以分阶段、分步骤地逐步进行核算上的统一。

一般情况下,区域性的连锁超市,由总部实行统一核算;跨区域且规模较大的连锁超市,可根据“总部—分总部—门店”的管理模式建立区域性的分总部,负责对本区域内的门店进行统一核算,再由总部对分总部进行核算。分总部应定期向总部汇报该区域各门店的经营情况、财务状况及各项制度执行情况等。为发挥连锁超市的区域优势,在税收筹划的基础上,连锁超市可在总部领导下,采取微机联网,实行统一采购配送商品,统一核算,统一规范化管理和经营,可对总店和分店实行由总店向其所在地主管税务机关统一申报缴纳增值税。企业所得税、营业税等也可以根据批准进行汇总缴纳。

二、全面预算管理

“全面预算管理”就是按照企业制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统,将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。具体的做法是:

1.预算的编制

每年某月份公司各部门提出下一年的发展计划,根据工作计划,公司下达下一企业财务预算目标,包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。该年下月中旬预算主导单位召开预算编制说明会,要求各预算执行单位按照各单位的工作计划以及公司，提出的财务预算目标,分科目、分项目、分月份编列详细的预算,并于十月下旬上报主导单位。主导单位将各单位上报的预算进行审核、汇总后,于十一月上旬召开预算协调会。每年十二月中旬,预算主导单位与各单位预算目标共同确认后,由财务编列“预估损益表”和“现金流量表”,并正式编制企业财务预算草案,提交公司领导层或董事会批准。每年十二月下旬,企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的财务预算方案，下达至各预算单位执行。

2.预算的执行、控制与调整预算控制是激励和约束机制的关键。目标明确后,要确保目标的实现,必须严格按目标组织实施。在实施过程中,为了防止各单位弄虚作假,必须进行严格的检查监督,不得超预算范围,事后进行审计,检查是否达到预算目标,确保其真实性,为奖惩作准备。财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,不能随意进行调整。但由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整,或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化,导致编制预算的基础发生了变化,如仍按原预算执行显然不合理。因此,公司要根据实际情况及时修正预算指标,使预算真正起到指导经济的作用。

3.预算的分析及考核.财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素,不论是有利的还是不利的,均找出差异的主要环节,将信息及时反馈到有关部门,督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因,找出管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,改进以后的工作,也是为了对员工实施公正的奖惩,以便奖勤罚懒,调动员工的积极性,确保企业战略目标的最终实现。

三、资金管理

加强资金管理是财务管理的重要环节。连锁超市具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此,财务应科学合理地调度和运用资金,为企业创造最大效益。

各门店应在总部指定的银行账户上存款,严格实行收支两条线。门店每日必须将销货款全额存入指定银行,除总部规定的费用项目外,不得坐支销货款。同时,门店应将每日的现金日报表定期上报总部,以便总部及时掌控门店的现金状况。

2.统一结算

在总部建立结算中心,对门店的货款实行统一结算。优点是能够做到及时付款,提高信誉度,以保证充足的商品货源供应。同时,为方便供应商,结算中心可设立统一网站,可以向供应商提供各个门店的结算单,收到供应商发票后再统一支付,既方便供应商查询核对,又减少了供应商跑多家门店的繁琐结算手续,提高了工作效率,也有效地控制了资金,有利于资金的统一预算安排。对于各门店当地采购的产品、鲜活商品等,必须请示总部同意后或在总部授权范围内,门店才能支付。

3.控制支出

除总部同意的可坐支销货款的费用项目外,总部及各门店的其他费用必须由总部统一支付。对于坐支销货款的费用项目,总部也要做到严格审查,避免出现滥用现象。同时,对于费用预算的执行和控制,也要纳入各门店店长的绩效考核指标,以加强其工作责任心。

4.统一调度管理

资金必须由总部统一筹措,集中管理。同时,总部要做到合理及时调度,以发挥资金的最大效益。对于短期闲置的资金,可采用协议定期存款、委托贷款、短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作,以提高利息收入,同时不影响资金的使用。

5.做好计划预算

现金流量预算包含在全面预算当中。企业必须根据确认的收入预算、费用预算、资本支出预算等编制现金流量预算。通过预算,预测下一的现金收入支出、资金借贷等情况,以便提前做好理财或贷款工作计划。

四、资产管理

1.库存商品管理

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本。连锁超市商品具有周转快、流量大、品种多和规格齐的特点。在销售形式上,以敞开货架陈列和顾客自选为主。鉴于这些特点,企业要在以下几个环节加强对商品的管理。

(1)进货:连锁超市首先应建立和完善计算机信息管理系统,设置商品管理台账,除生鲜商品等实行大类管理外,绝大部分商品实行单品管理。通过计算机对每种商品的单品进行系统的进销存分析,形成计算机决策为主、人工修正为辅的订货决策系统;其次,在系统内总部要建立统一的商品目录,对商品的质量和价格进行统一管理。总部对商品目录不定期进行完善,坚持优胜劣汰,凡进入目录的必须是有市场竞争力、有价格优势和质量有保证的商品。另外,连锁超市必须建立物流配送中心,集中批量进货,各门店商品由物流统一配送,以降低进货成本,扩大商业辐射范围。

(2)销售:连锁超市必须建立

销售数据管理系统,实时监控商品销售及库存情况,同时还可以统计客流量、客单价、销售尖峰时段等数据,为商品销售分析提供依据。

(3)保存:财务可以对商品的保本点、周转率等指标进行分析,并将结果反馈给进货部门,修正计算机订货决策系统的参数,不断完善库存结构。由于超市销售形式是开架自选,应加强商品的盘点工作。规模较大的连锁超市应设置专门的商品盘点组,独立于门店之外,每月或每季对门店盘点一次。同时,总部应设定合理的商品损耗率,合理损耗之内的由企业承担,超过合理损耗的部分由店长及店职员承担。通过盘点促进库存管理和有效防止商品丢失,降低商品损耗率。

第五篇：连锁超市财务管理

资金管理

1，资金管理原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措。集中管理。

统一合用

（2）总部统一控制费用的原则，连锁超市总部。店铺及其他部门的费用由总部统一核定，统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册，统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则，收支两条线。

2，资金管理办法

（1），提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息，配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进销存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品，平销商品，滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导，监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度，成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资 责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善修企业内部审计制度，形成有交的监督机制。

（4）树立勤剑办企业的精神，开源节流。

资产管理

连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法

1，流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：邮总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗口部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则，对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店

铺的配送。

减少装卸损失，降低商品损耗率：

（3）分类指导原则。库存控制指导小组

2，流动资产管理的具本内容。

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%-60%.而对于商为企业这个比例可高达

80%存货利用程度的好坏。对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与

控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务琮得的一项非常重要的内容。要

想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本。储存成本，缺货成本。

（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证账实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，同总部核定商品损耗率，超

过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3，固定资产管理

成本管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率，费用开支标准及范围。销售费用率三在指

标进行控制，邮总部统一进行成本核算，统一管理。

成本管理的具体内容。

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费，人工费以及其他费用开支

等

2、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

3、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行度划控制，总部对各个店铺的综

合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核

4、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超

标。

5、总部对一些费用，如水电费，包装费等要进行分解，尽量划细到各个店铺和商

品大类，能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定，不能直接认定的，要参考各店铺店企业工资总额比例，资产的比例或按各店铺的人数，经营面分

摊到店铺和商品大类。

6、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算

计划管理。各店铺的直按费用如业务招待费，人工费等。要同店长的利益直接

挂钩。对达不到预算计划的店铺。总部通过督导制度，帮助分析造成奋通增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措拖。

7、利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核 算及管理全部由总部统一核 算，统一交纳。

商品的折价折让管理

商品的折价折让是捉销手段之一。总部对折价折让商品品种。范围。折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行，凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年年未对当年的财务预算执行情作全面地分析。在此基础上，超市 总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充。便财务预算初稿，最后邮经理室通过后下达

（二）积极与投资决策加强结算资金管理

（三）加强结算资管理

（四）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本，连锁超市商品具有周转快，流量大，品种多和规格齐的特点。有销售形式止，以敞开货架陈列和顾客自选为主，鉴于这些特点，企业要在进货环节，储存环节，退货环节加强对商品管理

（五）健全内部控制制度

主要有两个方面：一是岗位责任，（一）计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心，财务MIS 系统。对财务内部而言。由于连锁超市店多，面

散，总部经常有很多信息需要即时通知门店。反之，门店也有许多信息需要反馈总部。

（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据分析，要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析莫块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分折数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。加速资金周转

加速资金的周转，不单是资金筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作“

1，确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金

取长补短算，规划未来的现金入量和流出量。

2，协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3，控制合理库存，扩大销量，增加资金周转次数

4，保持收支平衡，研究筹措资金，延长支票和赊购支付物期限的对策。