连锁店是一个国家综合经济实力达到一定程度的产物

第一篇：连锁店是一个国家综合经济实力达到一定程度的产物

连锁店是一个国家综合经济实力达到一定程度的产物，连锁店被称作是继百货商店，超级市场之后的零售业的第三次革命，连锁店是零售业发展的大势所趋。在我国市场经济日渐发达的今天，连锁店发展形成了良好的势头，但同发达国家相比，差距还比较大。因此，我们必须学习和借鉴国外的先进经验和做法，加快我国的连锁店发展的步伐。

连锁店指从消费者立场出发，以提高民众的生活质量为目标，通过标准化技术，使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下，采取统一标准采购或授予特许经营权等方式，实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前，我国正处于向市场经济体制过渡的发育期，在发育期内，我国零售商业连锁经营的特点有：一是连锁店在零售市场中的份额增加；二是多业态发展、规模扩张速度加快、三是地区集中化趋势明显；四是内资企业占有较大规模；五是港澳台商和外商投资企业占有率增加；六是加盟店的扩张速度加快，但总体效益低于直营店；七是超大型企业的支撑和主导 作用显著。

一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

1、连锁店经营规模太小，效益不佳

连锁商业的一个显著特征就是实现规模经营，连锁经营是规模优势的具体表现，它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置，从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低成本少、价格廉，这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳时当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店，形成了“家家都有连锁店，个个都不大”的畸形现象。规模过小，致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限，无法产生明显的规模优势。

2、连锁店配送渠道选择不当，致使统一采购、配送率不高

目前，连锁企业物流配送渠道主要有四种：供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送 发展看，发达国家连锁连锁企业大都建有自己的物流配送中心，连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要。除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售业 巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小企业而言，花巨资建立自己的配送中心，其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业是本质的特征是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前，我国连锁企业配送规模均较小，尚未形成规模优势，统一配送率偏低，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，造成整车装载率低且返程车辆空驶率高，配送成本偏高。

3、连锁经营规范化程度不高，管理水平滞后

目前，除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范年外，绝大多数连锁商店任未实现标准化经营，未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上，甚至没有统一的配送中心。在管理方面，未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一，而是照搬单体店管理的方法。内部经营管理科学化程度较低，管理职能的分工与协调科学性，一致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

4、连锁理念落后，人才缺乏

目前，不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上，依靠个人才学和经验进行决策，凭借员工的工作热情和个人的服务技巧零售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做的还不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层，但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛，其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单

一、混乱，没有正规的进货源道及购销秩序，成本高、售价高，千店一面，没有经营特色，服务质量不高。经营管理水平及及经营理念总体

上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏，加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约，在经营管理方面还存在许多误区，在用人方面任人唯亲，致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏，对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散，竞争力不高。

二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

1、采取多种形式，实现企业规模扩张，提高规模经营水平

世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁，普遍具有相当规模，大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此，发展连锁经营，必须拓展发展思路，打破行业、部门、地区界限，在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上，进一步增加连锁企业中店铺的数量，扩大经营规模；通过政策引导，把众多的中小型商业企业联合起来，发挥规模优势，实现规模效益。同时，还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉，这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来，努力实现集团化，以增强企业实力，实现规模经济，迅速提高市场占有率。

2、促进规范化发展，提高经营管理水平

（1）针对目前连锁商业规范化程度较低的状况，结合我国实际并注意向国际标准靠拢，力争做到：设立连锁总部，实现统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店面标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能，重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等发面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度，并形成文字规范，实现作业系统化、管理手册化。此外，在建立高效率、强有力的总部机构的同时，处理好各分店及分店与总部的关系，使整个企业成为协调的有机整体，以保证连锁经营的正常运行。

（2）针对 管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理，是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术，进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量，以此促进连锁商业现代化，提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现，必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范，培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班，学习掌握基本知识和操作技巧，将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中，使顾客在各个连锁店都能得到统一服务，这样有利于树立企业整体形象，提高经营效率，以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

3、建立有效的总店与分店的沟通机制

许多大型的连锁店管理层次过多，机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员，有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章，那个部门签字的情况，大大增加了沟通的难度，也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是 最有效的，组织结构扁平化即简化管理层次，增加管理幅度，由集中控制型向分权管理型转变，破除组织自上而下的金字塔的垂直结构，尽可能以工作小组的形式来执行工作流程，实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少，信息可以以最快的速度在员工间传递，同时反馈也 变得更加容易。不仅从连锁 总部到 各分店需要精简管理层次，每个店铺内部也要如此，尽量减少不必要的职位，使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通，了解消费者的心理，满足各方面的需要，只有这样才能够保持住消费者的忠

诚度。留住他们成为店铺稳定的消费者。