“述职 ” 让360度绩效考核不走过场

第一篇：“述职 ” 让360度绩效考核不走过场

“述职 ” 让360度绩效考核不走过场

360度绩效考核方法,得到很多企业的青睐。然而,由于操作等多方面的原因,它越来越不被看好,更有很多人认为,这不过是人力资源管理者的文字游戏,是一堆没有用的打分表。同时,也有一些企事业单位盲目地要求各部门各层级员工提交年终报告,大家把述职当作负担,走走过场,劳民伤财。“洛阳亲友如相问,就说我在写报告”、“千古兴亡多少事,只因满朝写报告”、“抬头望明月,低头写报告”等等,这些都是对年终总结报告的无奈与嘲讽。网络充斥了年终报告模板、范文大全,更有甚者让职业写手代劳。

年终述职评议会,面对面反馈述职者情况

我们企业也曾面临过这种尴尬的情况。在多年摸索中,提出“年终360度述职评议会”这一考评模式,区别于一般意义上的“述职报告”,是一种融合述职报告、360度绩效评估优点的年终绩效评估办法。通过会议形式,述职者根据自己的岗位目标和岗位职责,对自己在评估年度的履职、胜任、业绩及进步提升等情况进行汇报,相关同事及其他人员参与面对面的问询,述职者进行答辩,最终对评估者进行反馈和评估。

360度述职评估会反馈给受评者多方面的信息,这种基于改善与提升的面对面的直观问询,更容易得到受评者的认可。述职者面对面获取来自多层面人员对自己综合能力、风格和绩效等的反馈意见,较全面、客观地了解自己的有关信息,更好地拟定绩效改善计划、能力提升计划及未来职业规划。在沟通中,团队成员积极互动,既是一/jk.htm 骏卡充值Q币

场头脑风暴会,又能切磋技能、相互学习,有利于营造积极上进的企业氛围。

（1）把握要点,让述职会不走过场;明确目标,统一思想,方案先行

首先,人力资源部门须认真做好《年终述职评估会的会议方案》,而且须在经理会层面进行论证,明确目的,统一思想;其次,确定责任人及操作方法,分层级、分拈责任到人,跟进述职评估会的进展。需要注意的是,方案中务必明确述职评估结果的应用范围。

在这一环节,最为重要的是统一思想,取得各层级人员的认同,为后续的推进提供思想基础。通过在管理人员中进行可行性论证,对普通员工进行培训和号召,为顺利推行做好铺垫,否则评估会的效果会大打折扣。

例如,我们在推行360度述职评估会的时候,首先在一个部门试行,得到大部分同事的支持,取得不错的效果。然后,我们与总监、经理们进行深度沟通,得到大家的认同,再按照部门进行宣讲和培训,依次推进。同时,必须认识到,这不是一个一蹴而就的评估会,而是一个基于可持续理念的评估方法,明确这一目的,意义重大。

（2）突出重点,做好关键岗位人员的述职评估

在推行过程中,需重点做好管理人员、技术人员、专业序列人员等关键岗位人员的年终述职评议。他们区别于执行类人员,须参照年初目标计划责任书,结合管理成果评估、技术等级评估等,使年终述职不再是形式,真正发挥实效,达到评估、激励、沟通、提升的作用。

事实上,这部分人员是的核心战斗力,他们的绩效过程和绩效结果对影响重大。不忌讳地讲,很多企业,只强调年终报告,纸上谈兵,无法真正对关键岗位人员的绩效过程和绩效结果进行跟进和评估。而对于非关键岗位的人员,可以以小组为单元,按照不同的岗位类别,考虑是否需要重点推进,进行区别对待,切忌胡子眉毛一把抓。

例如,我们在推进管理人员年终述职评估会的时候,相关管理人员、技术人员、财务人员、审查人员参加评估,述职者根据年初制定的目标计划书、个人的岗位绩效责任书等进行逐一陈述,相关人员可以进行问询;评估会主席由CEO或者高级总监担任,保证一定的可信度和权威性。

（3）有所依托,规范各类人员的述职范围

规范各类人员的述职范围,明确述职的结构和内容,哪些是必须陈述的,哪些是可以选择性陈述的。主要包括:岗位概述、岗位职责、任务清单、履职情况、胜任情况、绩优特点、好的经验、差距及提升方向与计划,本年度自己上的十件大事,本年度最困难的三件事情等。

（4）效果与效率并重,明确会议议程

根据参与述职的人员规模确定述职时长、问询时长等,保证述职评议会顺利有序进行。述职时长需结合述职内容,达到效果与效率并重的目的,并且要按照会议议程执行,特殊情况则需获得会议主席的批准。同样,为保证评估会议的有效进行,问询时间也需要进行限定。在实践中,需要杜绝跑题和因个人情感因素导致的随意发挥。因此,必须明确会议议程中各类项目的时间,会议主席负责把握评估会的进度,审计专员有权在出现跑题和超时等情况时叫停。

（5）精挑细选,保证360度参与有效性

人员的选择直接决定评估会的效率与效果,所以哪些人参与360度评估会,哪些人可以旁听评估会,哪些人作为监察成员参与,评估主席人选等人员选择需要在评估会议之初进行确定。例如,在销售部门的年终述职评估中,销售总监可以作为评估主席,区域同事、主管、财务部门、人力资源部门、客服部门作为评估人员,监察专员列席会议。

（6）因地制宜,制作适合不同岗位序列的述职评估表

关于年终述职评估会是否用作绩效打分,需根据具体情况或者员工的接受情况确定,不能一概而论。从来没有放之四海而皆准的评估量表,不同的管理咨询机构会给出不同的量表,在具体的推进过程中,根据不同岗位序列,制定符合自己情况的评估维度十分重要。例如,关于职能型普通行政岗位,我们尝试过的评估维度如表1.做好监察与记录,提高评估的信服度为了保证述职评估会的公开公正,年终360度述职评估会需设置独立的人员进行监察与记录。记录分为录音记录和文字记录,可以根据实际情况,选择合适的记录方式。主要把握三个原则:第一,要方便向相关人员反馈信息;第二,原始记录要保留备查,在实践中,我们发现个别人员对自己在会议上的陈述矢口否认,甚至进行完全相反的陈述,这种情况下,保留原始记录就十分重要;第三,对于经评估难以胜任岗位的人员,这是对其进行转岗或劝退的依据,即便进入劳动诉讼,这可作为有效的佐证。

（7）多重保障支撑评估会有效落地

其一,360度培训,使述职者实事求是、参与者合理问询。

对于述职者而言,述职就是给自己的履职情况画一副素描,忠于事实很重要。有人倾向于夸张,把团队的说成自己的,没有客观陈述自己在中充当的角色;有人倾向于保守,陈述不足,不能客观的评价自己。因此,对述职者进行培训,辅导其述职方法,从而使其能够通过报告对自己全年情况有一个较全面的认识。同时,要对参与者进行培训,培训范围包括:问询的技巧、打分的依据等,例如问询须基于事实、用数据说话等,保证年终360度述职评估的有效进行。

其二,基于指标,用事实和数据说话,总结经验,为经营管理服务。年终360度述职评估会需要紧紧围绕企业经营指标,根据年初确定的计划书进行述职,汇报成果或者问题,禁止含糊其词,隐瞒和歪曲事实。以事实和数据来说话,陈述履职情况,问询具体数据,总结好的经验,透析问题产生的关键因素并找到解决问题方法。尤其是预期与结果之间存在偏差的,通过年终述职评估,弄清楚产生偏差的内外原因,进行改善提升,为企业最终的经营管理服务。切忌为述职而述职,为走过场而应付。述职评估是一个系统的管理、沟通和交流的过程。通过述职能够强化各人、各团队、各部门系统分析和总结经验的能力,强化整个纵向与横向的沟通与交流,为企业经营服务。

其三,建立信任,避免误区,持续沟通,保证年终述职评估的效果。推进年终360度述职评估会,难免有人认为“述职是经理们的事

情,与我无关;述职是事业单位的事情,企业胡乱赶时髦„„”因此,一定要在推行初期消除员工的认知偏差,建立思想上的认同度。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任、对参与述职评估会同事的信任,以及对反馈信息真诚度的信任,从而对大家反馈的意见持开放接受的态度,克服对述职评估的抵触情绪。

当然,首次实施年终360度述职评估会时,仅以沟通提升为目的,不将其作为考核、晋升的依据。这样,员工可以较容易接受,并认同述职评估会。然后,逐步将其应用到年度考核领域。根据企业的实践情况,年终360度述职评估会也是不错的学习机会,团队成员不仅可以更具体地了解彼此的内容,也可以学习到新的经验,彼此相互切磋,增进了解和认同,从而使团队凝聚力和团队战斗力逐步得到提升。

第二篇：如何让绩效考核落到实处

如何让绩效考核落到实处

目前对于任何一间国内企业而言，绩效管理仍然是一个持续实践的过程。对于HR经理人来讲，如何把通用的绩效管理技术与公司的实际情况相结合，跳脱绩效考核的迷思，实施高效能绩效管理，推进公司与员工的“双赢”，将是一个永恒的课题。因为绩效管理的总则是，把绩效指标和公司战略挂钩，绩效与战略的挂钩，“人”是关键，左一撇是执行，右一捺是奖励。

绩效管理的“闭环”是怎样形成的我目前所任职的公司，是一间大型的集团化上市公司，于2003年开始试行《员工绩效考核制度》。公司推出这项制度的目的是希望通过一个持续性的沟通和改进的双向交互过程，改善员工的工作表现与工作绩效，提高员工的满意度和未来的成就感，激发员工成长并整合成为公司成长，并且达到提高公司经营效绩的目的，使绩效与战略有机结合，相互促进。

从公司实际出发，我们在绩效管理过程中，采取了三种考核方式。一是目前较为先进有效的目标管理（MBO）的做法，由公司主管副总经理或总经理，对部门月度工作计划与月度工作进度完成的时间、数量、质量等进行考评，并提出具体的改进方案与改进措施。二是季度绩效评估，由员工的直接上级与员工本人直接面对面，经充分沟通后，依据考核指标与评分标准进行评估，它是一个通过沟通，考核者（员工的直接上级）把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者（员工本人），双方达成共识与承诺的过程。三是360度调查全视角绩效考核法，它是通过不同的考核者（员工本人，直接上级、间接上级、直接下级、同事或顾客等）从不同的角度来考核，以全方位、准确地考核员工的工作业绩。在实施过程中，为提高全员绩效管理的意识，避免正确行为被忽略或受到惩罚，错误的行为反而受到奖励，确保绩效考核结果的准确、合理，我们还建立了一套适合公司特点的《员工申告制度》，由申诉专案小组给以公正的评判。

为使绩效考核落到实处，形成绩效管理的“闭环”，集团公司针对员工绩效考核情况，结合员工实际工作岗位需要，由员工直接上级、员工本人及人力资源部共同制定培训开发计划与措施，并于年末检讨其实施效果。

《员工绩效考核制度》自推行以来，在某些方面已取得了较为显著成果，但是仍存在一些迷思之处有待进一步从认识上提高，如：怎样正确把握目标管理的检测原则，使月度工作计划与月度进度考评在操作上到位；怎样通过持续的有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约；如何发挥领导的教练作用，获得公司高层的真正支持。事实上，在绩效考核当中，我们发现如果不能跳脱绩效考核的迷思，那么它将失去应有的意义。

目标管理：利剑，还是鸡肋

管理专家认为，目标管理（MBO：Management by Object）是考核者与被考核者双方就目标及如何实现目标达成共识，以激励员工成功地达至目标，提升绩效，创造优秀业绩的管理方法。

在集团公司的目标管理实践中，有一种矛盾的心态：一方面，认为它很重要，是一把“利剑”，公司的良性发展不可或缺；另一方面，又觉得它像雾像雨又像风，扑朔迷离，是公司人力资源部工作餐中的一盘“鸡肋”。这给我们以深刻的启示：“我们如何推行目标管理”直接决定着我们员工绩效考核的效果和它对公司业绩的“贡献率”。因此，如何把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，建立明确的落到实处的目标管理体系，是做好绩效考核的基础。

那么，我们对组织内部流程的业绩指标又是如何设置、分析、衡量与把握的？这些指标对于绩效考核

实施者是否是明明白白的？公司的业绩指标是否缺乏量化的依据？其检测方法是否是科学而适用的？

有关专业人士的理念值得我们借鉴。他们认为，目标管理体系应是这样建立的：首先，明确公司的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法找出公司的关键业绩指标（KPI），即公司的KPI，并制定出公司总目标。其次，由公司主管副总经理或总经理依据公司的KPI建立部门级KPI，并对相应主管部门的KPI进行分解，确定相关计划目标的内容、期望完成的时间、数量、质量及实现目标的工作流程。然后，由各部门经理和部门员工一起再将KPI进一步细化分解至各岗位及员工个人。这些细化的指标和要素就是对员工进行绩效考核的要素和依据。只有这样，把公司的战略目标与公司的绩效管理体系紧密地结合在一起，才能统一全体员工朝着企业战略目标而努力，才能保证每位员工，每个工作岗位都是按照公司要求的方向去迈进。

另外，建立有效的目标管理体系，还需坚持SSMART的检测原则。S-Stretch代表超越，每项目标需要使自己在能力范围内再多做一点，若说达到一般目标是一百分，那延展的满分就是一百一十分到一百三十分。比如说一个员工每个月都做财务报表，他本月完成了整个目标的10%，那么下个月就要争取做到了15%，这就是超越。S-Specific代表具体，指每项目标的制订，一定是特定的，而不是笼统概括性的。M-Measurable代表可量化，指每项目标必须要用数量化或者行为化的指针来订定，并且这些数据或信息是可以获得的。A-Attainable代表可实现，指每项目标虽是比能力范围再多一点，但是在付出努力的情况下是可以达到的。因为，达不到的目标，定与不定效果是一样的；如果目标过低，员工第二年就会觉得没意思，反而会增加推动目标完成的阻力。因此，主管必须帮助员工检测目标的可行性。R-Relevant每项目标必须与其直接报告的主管的目标相结合，即是实实在在的。T-Time Bound代表有时限，每项目标要在规定的期限内完成。

有效沟通，爱你没商量

“团队内部几乎所有的矛盾都是沟通原因造成的”，一位资深企业家的感慨令人深思。HR业界人士中亦流传这样一句话“做好绩效考核，有效沟通，爱你没商量”。在集团公司推行绩效考核的过程中，我们也发现，要让绩效考核落到实处，让绩效考核始终如一贯彻下来，有80%甚至更高的比例在于沟通，绩效考核和制度本身仅占20%或者更少，这与帕雷托定律（也称80/20效率法则）有着惊人的相似。事实说明，只有通过持续有效的沟通，树立双赢的理念，共建企业的心理契约，才能取得绩效考核的成功，才能使我们的团队成为一个强大的价值创造中心。

这里的沟通，既有人力资源部人士与公司高层、各部门、员工的沟通，也有公司高层与各部门主管、员工的沟通，部门主管与员工的沟通，员工与部门主管的沟通，员工与员工的沟通。总之，沟通无处不在。

所谓“心理契约”，是指企业与员工心理上的契约，也是上下级之间在工作中共同达成的一致的愿望和期望。国际一个知名调查机构有一项特别有意思的调查结论是“因不明不白而主动辞职的员工永远比明明白白被动辞退的员工多”，这说明企业与员工签订一份“心理契约”往往比与员工签订一份《劳动合同》更为有用。即企业必须让员工明白企业对任职者的期望是什么，员工对企业从事工作的期望是什么。

绩效管理是什么？绩效管理就是一个持续沟通的过程，通过有效沟通，发现员工学习和发展的意愿，并与企业的远景相结合，建立企业与员工以及上下级之间的共同的心理契约，为他们提供机会，发挥员工的潜能与创造力，来促进企业的长远发展，为企业赢得竞争优势，实现企业与员工的双赢。它是通过员工和其上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的。绩效管理需要对员工既定的工作任务，员工的工作对公司实现目标的影响，员工和上级之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效，工作绩效如何评估，如何排除影响绩效的障碍，如何协助员工进行职业生涯规划等方面有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理是上级与员工一起完成的，并且应该是以共同合作的方式来完成。因为它对员工本身、上级和组

织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，它需要上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程，通过这个过程，双方充分沟通彼此的期望和条件，渠道充分畅通，让员工明明白白地去工作。

博能顾问公司的绩效考核能够一直贯彻下来并卓有成效，其最根本原因就是得益于全司上下充分地、持续地、有效地沟通。博能把全年的总目标、季度目标都向全体员工宣导。每个部门也会把部门目标告诉员工，并逐项分解至员工个人。通过目标管理，确定一个时间，让员工和直接上级坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会，并且使员工保持长期动力。

由此看来，以集团公司企业文化为依托，畅通渠道，实施有效沟通，是我们把绩效考核工作落到实处，实现高绩效管理的关键。

绩效教练，领导者的新角色

彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，在学习型组织中，领导者的新角色是设计师、仆人和教练。我们认为，在绩效管理过程中，领导者的新角色就是绩效教练。

通过有效沟通，运用目标管理，实施绩效考核的过程就是绩效教练，其中领导者的教练作用毋庸置疑。因为，我们可以设计出最好的绩效考核模式，却不能确保最佳教练效果的实现，也就难以保证最佳绩效考核效果的实现。

这里所指的绩效教练，在集团公司来看，分三个层面。第一层面，公司高层教练。其主要角色在于设计绩效管理的基本理念——我们进行绩效考核时所依据的组织愿景、核心价值观、组织的终极目标和企业的文化导向；建立高绩效团队队伍和对中层管理人员的有效教练。第二层面，公司中层教练，即部门经理级人员。其主要角色在于通过提高下属技能解决工作中的问题，减轻自己的负担，开发下属的能力，使他们灵活运用教授的技能，并且提高自我学习能力，不断创造高绩效。第三层面，协调教练。即人力资源部应发挥绩效考核过程中的协调作用，对绩效考核结果作品质的稽核，指导教练各部门、员工在绩效考核中的缺失，并给予协助；教练考核者懂得如何使用绩效考核方法。

如何发挥绩效教练的角色作用？成功的绩效教练往往注重以过程为导向，以改进为目的来实施绩效管理。设计组织的政策、策略和管理系统，通过“绩效计划”，进行系统整合，并导入公司的经营文化理念，将公司的经营战略目标逐层分解，形成一定时期内员工的工作计划和责任；通过“绩效追踪”，推进人力资源管理部门和各职能或事业部门，最大限度地保证绩效计划的正确执行；通过“绩效考核”，衡量评析特定时期的绩效完成情况；通过“绩效提升”，促进各级主管对员工绩效进行教练，提出改进意见与建议，并在以后的工作中对其绩效进行持续教练，促进绩效提升，通过与他们的协作完成公司既定的目标，同时，促进员工职业生涯的发展。

总之，绩效教练即是教练与被教练者进行互动、有方向性、有策略性的对话，使被教练者洞察信念、提升表现、达成目标，创造更大的成就。在企业中，应该充分发挥各层面绩效教练的角色作用，促进公司与员工一起投入解决问题，持续改进个人和组织绩效的过程中。所以，绩效教练，是使绩效考核落到实处的脊梁。

第三篇：绩效考核让员工成长

财年即将结束，和员工谈一年的绩效是公司的规定，要按照一定提纲来谈、并记录、双方签字确认。但是，很多领导把这项工作当成形式，把员工叫过来，基本是自己说，最后让员工签字，员工根本没有或者没有完全表达自己的想法就完成了这项工作。之前我的上级和我谈年终考核基本是在5分钟之内结束的，好像特别怕我说话。但是，我在对待我的下属时还是认真的做了一次沟通交流，也对员工有了更深的了解，也发现自己的一些问题。以下是其中2位的交流记录。会谈对象：员工A，1.5小时。

老白：按照公司规定我们要做一次沟通，希望通过沟通能够找到工作改进、个人提高的一些方法，首先还是由你说一下对自己过去一年工作成果的看法、主客观原因。

员工A：我感觉工作还可以，从ABC软件开发项目调过来后做系统实施推广，后来又学一些数据库、Java开发，基本还可以。

老白：那你的意思是还不够好，为什么？

员工A：其实有时我觉得我们这个系统很差，用户花了上亿元就是为了看几条数据吗，而且弄的劳民伤财。我有时不知道自己在干啥，为啥这么干，公司让干什么就干什么。

老白：这个项目的意义我们先不详细说，从公司角度讲我们卖给用户这么多东西，用户还满意，利润也不错，所以我们做这些工作还是有意义的。你现在对这个项目实施工作有什么感觉，全凭自己感觉，随便怎么说都行？

员工A：其实我也不知道什么叫做系统实施顾问，反正前期给用户培训，也不是我们自己讲，后来下现场去按照东西了，用户有什么问题都找我们，就象是系统支持人员。

老白：你是X分公司的实施组长，怎么看自己的工作？

员工A：和用户沟通的还行，基本能够按计划完成任务。

老白：你对专业方向怎么看？

员工A：我学的是计算机，也没有好好做过代码开发，刚来公司就在这个项目，跟着你做需求，和售前一样，项目也没签约，也不清楚能不能签约。做完需求又做了XX软件测试（本项目的核心，是由协作方开发的），后来又停了，我又调回公司去上海某项目做售前咨询，做方案、做原型界面之类，后来没有中标。最后又去了ABC项目做售后维护，也不用写代码。到今年，这个项目开始实施推广，就又到这儿来了。转眼就两年了，就跟打杂一样，每一次做的工作都不一样，很多工作不需要计算机知识都能干。今年参加公司系统分析师培训、需求培训，好像专业方向是系统分析，但是自己感觉也不靠谱，什么都不懂，也没有系统设计经验。去年考核也没有面谈，也不知道考核结果。

老白：（其实没有想到A会说这么多，本来只是谈今年，他却从进如公司说起，而且这些都是事实）这是咱们公司的毛病，别人以前总结过说我们的技术人员通用技能强、专业技能不足。什么都干，什么都不专业。所以你觉得做系统实施工作也做的不专业，不够好吗？

员工A：我觉得关键问题是不知道干什么，而且时间过的很快，自己和咱们的实习生水平也差不多，真不知道以后怎么办？

老白：（问题已经清楚，我和他说了公司的问题，系统分析、需求分析、咨询顾问、系统实施工作区别和发展，此处省略若干字）那我们现在基本上明确去年业绩情况，你认为做的不好或者一般。我的看法是你和实施组20多人相比，只能算中游。我认为原因第一是客观上工作频繁变换，工作能力跟不上要求；第二个人积极性也提不起来，不去想怎么把工作做的更好。

员工A：我觉得也是这样，我想自始至终做一件事，提高某方面的技能。老白：你说一下你的设想，你想做什么，打算怎么做？

员工A：说实话，不清楚，听公司安排。

老白：如果你有明确的想法，也许可以尽量往你的发展方向上安排。

员工A：我觉得再做软件开发，写代码有点晚了，还是想做项目管理、需求分析。

老白：（好像项目经理似乎比程序好干多了，我就项目管理和需求分析工作进行了详细说明，此略）我建议你还是往需求分析方向发展，第一你沟通能力比较强，适合与用户打交道的工作；第二需求工作需要的知识比较杂，前期的积累也不会白费；第三你在公司参加了相关的培训，好歹也混个脸熟。另外，从基础知识上我的建议是多研究一下我们这个系统，和很多项目的MIS相比，这是一个很专业的系统，一定要吃透，包括你说的易用性等问题。也要多了解软件技术，包括数据库设计、SOA、服务器设备等各方面，参加公司的系统架构方面的培训。员工A：我也觉得做需求分析还有很多工作要做，我会再好好看看原来学软件需求的一些书籍，也希望能多安排一些这方面的工作。

老白：（大多数内容谈完了，自由沟通后进行总结）你的综合考评结果是及格，改进空间还很大。今天谈的内容我会整理好发给你先看一下，确认无误后打印出来签字。

员工A：同意，我觉得今天收获很大。

会谈对象：员工B，0.5小时电话。

老白：（先和B约好时间，让他想一想，然后拨通了B的电话，寒暄过后进入正题）你谈一下去年工作成果情况吧。

员工B：在项目半年时间：作为实施组组长，负责Y分公司实施工作，业绩比较优秀，分公司的工作进展在所有分公司位于前列。具体原因是整个项目组织比较清晰，职责分明，遇到问题能够及时找到相关人员解决。和各组配合的比较好，平时交流也比较多。和用户这边关系维护的比较好，分公司基本上把我们当成他们自己人，问题沟通很及时。从个人角度讲，我的性格开朗，善于沟通、协调，所以各种问题能够及时解决。

离开项目后，在C银行、D大学项目期间：作为咨询顾问，服从项目经理安排，能够独立完成用户调研、流程绘制、方案编写，得到用户和项目经理的认可。但是，这两个项目最终都没有中标，要从业绩上说就不能算好了，个人表现也只能说一般。我觉得客观原因是项目处于售前阶段，目标不明确，用户也没有钱，我们工作反反复复有很多是无用功。另外，因为行业跨度太大，以前没有银行、学校业务知识和系统建设经验，基本是边学边干，所以做的不好。

老白：（显然员工B经过了精心准备，说明他对考核结果很在乎）你的成绩应该说得到大家的认可，你觉得Y分公司做的好与用户关系很大，这个我很赞同。的确在所有分公司中Y分公司配合的最好，也最积极，我觉得这是一个很重要的原因。从实施组所有人来看，你的能力很强，但也不是最好的。另外，你的费用报销非常大，大大超出了预算。

员工B：费用是我控制不好，和用户在一起基本是我拿钱，所以费用很高，上次你说了之后我就注意了。

老白：在其他项目期间我不是很清楚，我尊重你的意见，我觉得你说的也很中肯。尽管项目没有签约，但是这并不是售前人员的问题，不是你们做的不够好。主要原因应该是商务上以及销售人员除了问题，因为客户可能就没有打算上项目，或者用户没有钱，也不给我们说实话。所以，我觉得你在这个项目中表现是很不错的，能够在较短时间适应工作需要，并独立完成部分子系统的工作，我认为你学习能力、资料收集整理能力很强。

员工B：谢谢。我觉得你说的比较客观。

老白：那谈谈以后的想法吧。

员工B：我的目标是做一个好的项目经理，我现在读中科院IT项目管理在职研究生，希望公司能够多给我一些项目管理方面的实践机会。

老白：个人觉得IT行业的项目经理有一点很重要，就是必须有专业特长，因为我们做的是很专业的项目，需要很多专业技术人员实现。如果项目经理的专业知识不够，管理起来难度很大。有些项目经理就是协调型，在IT项目中就很受伤。另外，对于多数小项目来说，项目经理并不是专职管理人员，也还是要做很多具体技术工作。所以，我感觉你也应该从专业技术方面谈一下自己的想法。员工B：具体工作方面，我在需求分析、软件工程方面理论基础扎实，我个人对软件工程也很干兴趣。去年也参加了公司的系统分析师培训，也希望在这方面能够取得一些成绩。另外，在做需求分析时希望多做一些同一类型（同一行业领域）的项目，多做一些经验积累。希望能够参加公司组织的ＰＭＰ项目管理认证培训。

老白：我同意你的想法。项目经理需要的知识面比较宽，做需求分析、咨询方案的同时，希望你多参加公司技术架构、解决方案等方面培训，扩展自己的技术知识。综合以上的几个项目表现，我给你的综合考评结果是良好，你的看法是什么？

员工B：我觉得自己表现也还不够，需要加强，听说公司今年指标卡的紧，我也同意。

老白：今天的沟通内容我会发邮件给你，如果没有问题你回复确认邮件给我。总结，我发现每个员工个性差异很大。领导者必须认真对待每一个人，多了解他们的想法，也为他们着想，才能真正建立高效的团队。

本文由盐城英才网整理提供 绩效管理是一个备受争议的话题，人们对它爱恨交织，放不下，又很难做出效果。一方面人们非常喜欢它。喜欢绩效管理的人都认为它是管理者进行高效管理的工具，实施绩 效管理可以帮助管理者有效规划工作目标，帮助下属成长，让下属学会自己负责，进而可以 解放管理者的时间，让管理者可以做自己应该做的事情，比如工作规划、目标制定、员工培 养等。因此，很多企业老板费尽心思地想引进绩效管理系统，几乎所有的企业都正在实施或者准备 实施绩效管理。另一方面，人们又比较抵触这个工作，因为几乎从来没有人从中体会到快乐，大家感觉到的 都是痛苦。负责推动绩效的人力资源部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责 抱怨中间，备受煎熬； 高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施 了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？ 中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙

了，还要 花时间在这上面，实在是没有意义。员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正 内涵？ 所以，绩效管理在我国始终都处于一个尴尬的境地，一方面企业希望通过实施绩效管理改变 企业的现状，一方面管理者在实施的过程中被动应付，做表面文章，使得绩效管理流于形式。在人们心目中，经常把绩效考核和绩效管理等同起来，认为所谓绩效管理其实就是编制考核 表格，然后对员工进行打分，把结果和工资调整关联起来。其实，绩效考核和绩效管理是两回事。绩效管理是一个完整的系统，包括绩效计划、绩效辅 导、绩效考核与面谈、绩效改进与激励等环节，而绩效考核仅仅是绩效管理中的一个环节。概念容易辨析，操作起来就没有那么简单了。企业操作绩效管理的时候，经常忽视绩效管理 的理念，把完整的绩效管理体系肢解成编制表格、填写表格、交表汇总的绩效考核。所谓编制表格，是指绩效考核表由人力资源部编制，无论是考核指标、目标值还是衡量标准 都由人力资源部确定。由于时间紧、任务重，人力资源部通常没有更多的时间和相关部门讨 论。当然，相关部门也基本上不愿意理会人力资源部这些“莫名其妙”的动作。于是，绩效考 核表就这样被人力资源部炮制出来。所谓填写表格，是指绩效考核表经由人力资源部编制后，下发到各部门，要求各部门负责人 本文由盐城英才网整理提供 在规定时间内对员工进行考核打分。于是，平常忙于业务的经理们开始研究这些让人摸不着 头脑的考核表，并按照要求在上面打分，打分的过程中掺杂了很多人为的感情因素。所谓交表汇总，是指各部门负责人把打完分的绩效考核表交给人力资源部，由人力资源部进 行汇总，算是完成了任务。他们把对员工的考核当成了人力资源部交代的任务，而没有认识 到，其实，绩效管理真正目的应该在于帮助员工提升绩效。编制表格、填写表格、交表汇总的三部曲在很多企业反复上演。所以，有管理学者把这种做法戏称为“填表表演”。不是吗？每次绩效考核的时候，人力资源 部都在认真地准备考核表，各部门负责人都认真地在考核表上打分，并在规定的时间内交给 人力资源部，当打完分之后，大家都长出一口气，“嗯，烦人的绩效考核终于结束了，得赶 紧忙自己的业务了。” 这样形式化的绩效管理，让包括老板、高管、中层干部和基层员工在内的所有人都感到厌烦，感到苦恼。每次绩效考核都把大家搞得精疲力竭地，却收效甚微，几乎看不到什么效果。因此，大家开始怀疑绩效管理是管理者的圣杯这句话是不是根本就是一句口号而已，很难落 实？并且开始怀疑，绩效管理是不是真的是世界级管理难题，没有很好的解决办法？ 那么，到底该怎么摆脱这个魔咒，让经理和员工走出阴影，真正享受绩效带来的快乐？是否 有一个万全之策可以扭转乾坤，改变绩效管理在人们心中的形象？ 恐怕很难找到一个放之四海而皆准的办法，因为绩效管理和人的关系密切，绩效管理非常强 调经理和员工的互动，制订绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核打分需要互动，面 谈改进需要互动。也就是说，只要你在工作，就会在绩效管理这个无形的磁场中，就需要和 他人进行互动。职场当中，没有人是一个孤岛，人与人之间的互赖关系越来越紧密，绩效管 理把这种互赖关系发展到了极致。所以，不要希望短时间内就能找到一个万能的办法，企业要跳出绩效管理的本身，从更高的 层面看待绩效管理，从员工和组织共同成长的角度设计绩效管理体系。当企业这样设计绩效 管理体系，并要求管理者按照这种模式与员工进行有效互动的时候，你会发现原来的问题都 将不再重要。绩效管理的关注点改变了，企业面临的问题也随之发生了改变。这样设计绩效管理体系的时 候，企业将不再纠结于到底该不该考核员工的日常行为，不再纠结于是否该把

绩效考核表设 计得更完美一些。这时候，企业的目标会转向组织绩效层面，从公司战略的角度考虑问题，企业会关注还有哪 些战略目标没有被解释清楚，没有形成可以沟通的语言，会关注为了实现战略目标，管理者 和员工需要进行哪些转变，才能更加符合公司的价值观和战略要求？ 本书以“绩效管理是经理和员工之间持续的对话过程”为核心理念，紧紧围绕组织战略目标的 本文由盐城英才网整理提供 落实和经理帮助员工成长两个定位来系统地解读什么是绩效管理，如何从战略角度制定目 标、分解目标、形成关键绩效指标；如何对员工进行绩效辅导，帮助员工完成绩效指标，为 了更好地提升管理者的绩效管理技能，有哪些误区需要避免； 为了推动绩效管理体系有效开 展，企业应该如何在绩效导向的企业文化塑造和管理者的领导力提升方面下功夫等。本书共分为八章。

第一章主题内容是全面系统解读绩效管理，让员工认识什么是绩效，什么 是绩效管理，在绩效管理中，管理者如何分工，以及如何营造一个高效的对话沟通氛围。一直以来，人们都有一种误区认识，认为所谓绩效就是填表打分，就是评价员工的优劣，对 员工做出判断，尽管现在大家嘴上说的是帮助员工成长，实际上人们的这一观念未发生根本 性的转变。绩效管理一定是上下级双方共同的事情，是上下级之间持续对话的过程，必须把 这一观念真正植入经理的头脑，转变成他们的实际行动，绩效管理才能真正发挥作用。在绩效管理体系设计中，绩效指标提取是一个关键环节，因为它决定了企业的绩效规划是否 有效。每次绩效管理培训课上，学员最关心的一个问题也是绩效指标提取。那么，到底该如 何提取绩效指标才能保证员工和组织一起成长呢？本书对这个话题给予高度关注。要想达到员工和组织一起成长的目标，在绩效指标提取阶段就必须走在正确的道路上。所谓 正确的道路，是指员工的绩效指标来自于公司的大目标，企业必须首先制定战略目标，然后 在此基础上，进行分解，逐步形成员工的绩效考核指标。第二章主要阐述如何进行组织梳理，奠定绩效管理体系的基础，如何进行战略梳理，制定组织的大目标，如何基于战略提取绩效 指标，把员工和组织的绩效关联起来，让员工和组织一起成长。绩效管理体系之所以经常在执行环节里流于形式，非常关键的一个环节是绩效辅导没有做 好。一直以来，企业在设计绩效体系的时候，往往只关注绩效指标的制订。但是，我们知道，指标不能自动被完成，员工的能力还存在欠缺，执行过程中还在很多障碍。如果忽略或者忽 视了绩效辅导这一个环节，那么，绩效管理体系肯定会流于形式，让员工和组织一起成长也 就无从谈起。第三章主要阐述如何诊断员工的绩效，如何通过提问的方式启发员工思考，以 及绩效辅导中可能会用到的核心技巧，帮助管理者掌握绩效辅导的技能。绩效管理中存在很多误区，这些误区认识如果不能清除，绩效体系推行的过程中将障碍重重。第四章帮助读者梳理认识这些误区，包括四个经典误区、避免“表格依赖陷阱”等。在绩效管理体系推行中，绩效导向的企业文化和管理者领导力的缺失或不足导致绩效体系推 行困难。如果企业文化不支撑，管理者自身领导力又不支持的话，让员工和组织一起成长只 会变成一句口号。第五章主要阐述如何植入绩效文化因子，如何提升经理的领导力等内容。

第四篇：度述职报告专题

述职报告

尊敬的各位领导、同事们： 大家好!2013年对我来说是不平凡的一年，在各级领导的关心与指导下，在各位同事的支持与帮助下，我坚持以科学发展观为指导，认真学习领会党的十八大和十八届三中全会精神，认真学习上级单位的有关文件精神，紧紧围绕全处工作要点，尽快转变角色，改进作风，踏实工作，不折不扣的完成了本的工作任务。现将一年来的工作、政治思想学习情况向各位领导和同事们汇报如下：

工作方面：

一、主持完成了小南河水利工程的任务。

在整个工程实施过程当中，我全力配合建设管理部门和监理单位，做到施工前有交底；过程中有严检查；管理中精细化；完工后有总结。对于临时搭建的工棚张贴安全、防火标语，凡临水作业人员，救生衣每人一套，对挖机驾驶员等特殊工种一律要求持证上岗。发现问题及时整改，整改不到位、不及时的坚决严肃处理。

与项目部的同志们，根据实际情况制定科学合理的施工方案进行施工，特别是12标段沟渠因水位低无法进行施工，为此我们采用了开挖通道的方式进行施工，做到了有机结合、互为补充。在施工时加强现场管理力度，针对抛石施工，按照网格法控制抛投数量，做到定点定量抛投，所有施工人员进场前都进行了安全技术交底，确保工程安全有序施工。

二、担任参建的丹江口水利工程项目经理并主持工作。丹江口工程是我处参建的最大工程，担任此次工程的项目经理，不仅是一份荣耀也是一份责任。自7月份开始筹备工作，我多次赴新厂镇对项目部进行选址、装修、购臵办公及生活用品，积极与当地政府、及主管部门单位进行协调，并会同项目部成员参照处里的制度汇编一起编制了一整套项目部管理及奖惩制度，为顺利开工打下了坚实的基础。

工程开工后，受客观条件影响，出现了很多问题。如沉排施工中，多次发生撕排现象，导致沉排无法正常施工，并严重耽误施工进度。事情发生后，我带领项目部主动作为，积极与业主、监理单位进行汇报、沟通，并请设计单位和材料厂家进行现场踏勘，及时要求厂家将后续排布进行加筋处理，解决了后续大部分区域撕排的问题，但1#至5#通条加筋排布施工过程中仍然发生撕排现象。为解决此问题，我部再次将其情况上报业主，并邀请专家进行现场踏勘指导。在同专家、业主、设计、材料厂商、监理及其他标段兄弟单位召开了沉排技术研讨会后，最终通过设计变更解决这一技术难题。

虽然困难重重，但是通过项目部成员的不懈努力和无私奉献，第五标段工程的施工已经接近尾声。但是由于本工程石方量较大且工段集中，石头原材料和块石运输船舶需求量也较往年有大幅提升。这样一来就给工程进度带来很大压力。工程产值如何体现？就在这抛石施工上面。如何加快进度，抢抓有利时机？在积极向处领导上报工地情况的同时，我会同项目部其他同志集思广益，大家共同出谋划策，最终在处领导的大力支持下，我部增加了一个抛石点，同时2个作业面展开施工，这样一来就大大提升工程进度，缓解了进度压力，为今后我部申报工程款提供了有利支撑。我部预计抛石施工会在六月份之前全部完成。

工程施工的同时，我还积极与四航局、监理一同做好计量工作，并配合审计单位对计量进行审核。在工程款支付期间，积极与四航局联系并争取早日催收回已完成工程量的工程款。

2月初，我项目部配合四航局对第五标段段施工范围进行现场放样，并已将征地范围、补偿方案等有关资料提交给村委会及地方政府，下一步将继续配合四航局、地方政府做好第五标段工程征地、青苗补偿等外协工作，为第五标段工程的顺利开工打好基础。

思想学习方面：

一、工作中思想作风端正，工作作风踏实，能够坚持党的组织原则和工作原则，始终与党组织保持高度一致，在大是在非面前能够坚定立场;“其身正，不令而行”，我把加强自身修养，努力做好表率，做为项目部管理的重要方法。在工作中不吹牛拍马，不弄虚作假，做老实人，办老实事。

二、在项目工作期间，本人能够严于律己，积极工作，认真贯彻各项法规制度，加强政治理论学习，切实通过自己的一言一行，一举一动，为职工带头。项目部生活节奏快，工作紧张，一方面要加强现场施工管理，另一方面，还要抓紧时间进行相关规范标准的学习与培训，白天忙现场，晚上抓学习，以会代培，通过集中学习专业知识和党务廉政精神，逐步提高个人业务技能和廉政意识，持续走党的群众路线，各项工作坚持以人为本，促进项目部的和谐发展，带领项目部成员在各项工作中创先进、争优秀，构建和谐文明的项目部。

存在的问题及今后努力方向。

（一）作为整个项目部的管理者和决策者，管理经验略显不足，项目部人员结构趋于年轻，需要不同以往的管理方式和方法，今后将逐步改进工作作风和方法，提高管理能力和管理效率。

（二）工程期间，工作繁杂，很多时间都忙于事务性工作，没有时间对一些业务知识和上级文件精神进行系统的理论学习，需要在以后的工作中加强改进，不断提高业务知识水平，做到生产学习两不误。

（三）作为处分管工程的副处长及项目经理，工程管理压力也较大，有时遇到困难时，难免会产生急躁情绪。在今后工作中，一方面，要多和全处干部职工交流沟通，努力倾听大家的心声，以求得他们的理解与支持。另一方面，在工作遇到困难时，也要有足够的耐心和信心，和同志们一起群策群力解决问题。

（四）需要总结经验，在去年的施工过程中，出现了很多以往没有出现过的技术难题和工作难点，在第五标段上段完工之后，将会对整个这段施工过程中出现的问题进行一个总结和归纳，避免今后再次出现这样的问题。

南水北调水利工程建设的时期已经来临，作为参与者及建设者，我感到无比自豪和荣幸，同时也感到压力重重。但我相信，在武汉局和处班子的正确领导下，在全处干部职工的共同努力下，我们一定能够战胜一个又一个困难，在工程建设领域取得更大的成绩。

第五篇：届度述职报告

届度述职报告

（2006—2010）

xxx长、xxx长xx

在本届乡党委、政府中，本人主管xx和xx装工作。5年来，在乡党委、政府和上级军事部门的正确领导下，坚持以邓小平理论为指针，认真学习贯彻党的‚三个代表‛重要思想及十七大精神，进一步解放思想，更新观念，与时俱进，立足教育，狠抓落实，有效地推动我乡国防后备力量建设稳定健康发展，农村文化生活日益丰富。现在我将本届以来的主要工作汇报如下：

一、加强学习，促进自身理论素质的提高。

理论是行动的先导，理论成熟是政治成熟的基础和前提。本人通过理论中心组学习、机关干部理论学习、自学等形式，进行树立科学的发展观、树立正确的政绩观、树立牢固的群众观等学习教育，深入系统地学习了马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想和胡总书记一系列的重要讲话。在此基础上，还注重自身世界观、价值观、人生观的改造。通过加强经常性的学习，进一步坚定了马克思主义信仰，提高了思想理论素质、党性修养，增强了政治敏感性和政治鉴别力，加深了对邓小平理论武装头脑，指导自己工作，一定程度上提高了自己的理论水平、工作能力，努力使自己的工作处于先进行列。

二、真抓实干，开拓宣传和武装工作的创新。

一）、宣传工作。积极参加县委宣传和统战部门的各项工作会议，及时召开党委政府相关会议，并努力完成各项工作

任务。

(一)是积极开展我乡民族文化活动。2006年8月30日成功举办了‚xx杯‛xx民歌演唱会(xx赛区)的活动，现场布局民族风味浓烈，深受群众和领导的好评,而我乡的歌手在总赛上荣获银奖；2007年初，我乡在研讨民族文化发展的会议上要求‘从娃娃抓起’，把白族歌舞内容插入到中小学音乐课和体育课中，既丰富了的学生生活又使民族文化得到传承和发展；2008年11月19日我乡推选的老艺人与中学生的白族歌舞在首届中国xx民歌节上荣获二等奖；2010年12月，xxx学校以民族文化为主题举办了近年来规模最大的一次文艺汇演。

(二)是切实抓好理论学习和加强精神文明建设工作。

1、理论学习方面，在‚建设学习型党组织活动‛中，我始终坚持从本地实际出发的原则来开展读书学习活动，做到了有方案、有计划、有制度、有记录、有载体。

2、精神文明建设工作。推进未成年人思想道德建设。2006--2010年乡党委、政府共为15名贫困家庭的学生减免了学杂费，并组织捐款近2万余元，3、文明社区建设，加强基础设施建设，目前有3个村建立了农家书屋，书籍2万余册，将法律、科技、文化、教育送进了农家，丰富了群众生活。

4、稳妥推进绿色生态文明建设。深入开展‚文明集镇、文明路、文明村‛活动。马合口集市场道路硬化已完成，明年进行亮化工程。全乡14个村道路硬化已完成。

4、认真督导我乡‚控流保学‛工作，改善教学环境和办学条件，搞好九年义务教育，该各项指标都达到和超过了县里的标准和要求。2006--2010年乡党

委、政府积极争取项目,引资200多万元改建了xxx学校校园环境，荣获省合格学校、绿色学校、文明学校。

(三)稳步推进医疗卫生工作。

1、在街道和农村卫生整治工作中，积极协助乡党委做好群众工作，美化了街道和周边环境，改善了群众生产生活条件，努力创建文明乡镇，维护群众的身心健康，目前我乡有三个村150户列入改水改厕工程项目。

2、通过大力宣传新型农村合作医疗政策，新型农村合作医疗工作进展顺利，2006—2010年参合率均达到上级要求，从5年来运行的情况来看，广大人民群众反应良好，有很多的群众都得到了实惠。

千方百计采取措施，加大工作力度，完成党报、党刊的订阅任务，2009年通过努力超额完成了2010年任务，并获得‚2010年党报、党刊发行先进单位‛。

二）

3、尽职尽忠地落实参建工作。养武装，更是为了用武装，立足我乡经济的发展，我始终与党委政府保持一致，为充分发挥民兵预备役人员在四个文明建设中的作用，我们本着‚实事求是、立足本职、突出重点、四个文明一起抓‛的原则，有计划地组织民兵参加四个文明建设，带头完成急、难、险、重任务，积极参加兴修水利，农田基本建设和抢险救灾，积极协助公安部门维护社会治安，发挥民兵组织在创建平安乡镇中保一方平安的作用。

4、巩固加强武装部规范化建设成果

2009年初我乡被上级军事机关确立为全县正规化建设乡镇后，我向乡党委、政府及时作了详细的汇报，得到了乡

党委、政府的高度重视，要房子给房子，要资金给资金，迅速调整了两大间办公室，并迅速安排了施工人员按照县人武部的要求进行了改造和装修。经过6个月时间建设施工，我乡规范化建设按照‚质量好，标准高，实用可靠‛要求已全面已完成了硬、软件建设，现在我乡的人武部两大间共‚三室一库‛，面积75平方米，房间宽敞明亮。在乡人武部办公室放置了一套现代办公桌椅和沙发，国防教育室安放了一套现代会议桌椅，器材室的一组器材架上摆放了服装、头盔、警棍、盾牌以及防汛抢险救援器材，两个新资料柜及资料摆放整齐，共投入资金2.2万元，三、勤政廉洁，永葆共产党人的气节。

中国共产党始终代表最广大人民群众的根本利益，就必须深入开展党风廉政建设和反腐败斗争。本人经常不断反思自己，从各方面严格要求自己，管住自己的心，堵住自己的嘴，束住自己的手，缚住自己的脚，努力使自己在纷繁复杂的社会生活中做到慎独、慎微、慎欲，在工作和生活中，坚持和发扬艰苦奋斗、勤俭节约的优良传统，自觉抵制不正之风与腐败行为的侵蚀，真正做到自重、自省、自警、自励、自律，干净干事，当好公仆，勤政为民。同时，又敢抓敢管，敢于碰硬，果断纠正违纪行为，同腐败行为斗争到底，保持共产党人应有的高风亮节。

存在的问题：一是对经济工作的知之不多，用的精力不够，二是对民兵的政治教育工作不够深入，方法不当，研究得不透；三是围绕经济工作抓民兵预备役人员的典型培养还

少，不具体，四是在工作落实上还存在着诸多畏难情绪。这些都有待于进一步改进。

今后，我决心做到‚四个始终‛、践行‚四个保持‛。始终做到以大局为重、以事业为重、职责为重，保持敬业奉献的良好形象；始终做到思想不滑坡、干劲不衰减、标准不降低，保持拼搏创优的良好形象；要始终做到生活上关心同志，工作上支持同事，感情上联络同事，保持维护团结的良好形象；要始终做到用坚强的党性要求自己，用严明的法纪约束自己，用良好的道德规范自己，保持严格自律的良好形象。勇于解放思想，敢于坚定信心，肯于顽强拼搏，切实舍去领导的‚面子‛，放下当官的‚架子‛，迈开创业的‚步子‛，把进取的行动、扎实的作风、奉献的精神融入到工作岗位上。

2011年1月7日