第一篇：不同层次总经理助理的工作职责与素质要求
不同层次总经理助理的工作职责与素质要求(转帖)(2008-11-12 22:22:30)标签：杂谈分类：职场ABC
“总经理助理”，历来是个颇值玩味的职务。从理论上看，这一职务
似乎总有点外延界定不周之嫌，盖因但凡企业、公司等营利性组织之员工，从
广义上看，均对该组织及其行政总裁——总经理有不同程度、不同功能之助益，因此，在各种广义的“助益性”职务之外更单设一总助之职，有否必要？若有
必要，则其所“助”之人、所“理”之事又有何特异之处？似乎很难一言以蔽
之。
然而，若从商务应用实践出发，这一常规职务却仍然很有市场，既存
在，则必有其合理之处。但是，正是由于对此职务从来就不曾有过业界通行的“定义”或“标准”（不像“会计”或“程序开发员”这类功能清晰的技术性
职务），所以它也是最容易陷入“万金油”尴尬境地的职务之一。在此，本人
试图在自身目前之视野范围内对这一职务加以理解与阐述，或有不妥之处，敬
请海涵。
欲周延、清晰界定这一职务，必先剖析其含混之来源。总的来说，这
一职务给人印象上的混乱主要来自于大家对其字面含义的片面理解——即主要对
“总”与“助”这两个字的理解。首先，大家对“总”的理解可能有两种：一曰
“老总”，即其所助之人为总经理、最高行政和业务负责人（工作对象）；二曰
“总括、总领”，即其所理之事往往带有某种全局性和综合性（工作内容）。而
中国人一旦谈到“总”字，则往往带有权力上的“至高无上”和职能上的“无所
不包”的隐含意味。然而，一旦某个事物“至高无上”且“无所不包”了，则又
很难再界定清晰了。其次，“助”本身也是一个用法较抽象的字眼，从哪方面来
“助”，“助”到何种程度，如何判断“助”的结果是“益”还是“损”，这些
更重要的内涵，并不能为“助”的字面所明示。因此，若仅从字面上理解，“总
经理助理”（或其简称“总助”）给人的直观感觉就是一方面直接服务于组织最
高负责人、协助或代为管理某些带有全局性或综合性的事务，地位超然，所辖甚
广；另一方面，究竟协助老总做些什么，似乎又总是无法准确界定，以致于即便
描述得最详尽、最具体的“总助”岗位职责，也总是要加一个兜底条款——“总
经理交办的其它工作”，以凸显这个岗位工作的较高机动性。那么，您也许不禁
要问，难道“总助”的概念就非得一直这么模糊下去吗？我想，应不至于，其混
乱的症结，其实正在于对其岗位职责的界定和具体描述。只不过在这个界定和描
述的过程中，有些基本的技巧。
可以看到，如今一些企业的招聘广告中已经对不同职责范围、或曰不同
层次的总助作了某些具体要求上的区分（如：专业、职称、工作经验、基本能力
和素质等），但是，似乎还没有一个直观明白、干脆利落的划分。依我愚见，莫
若直接将过往的笼统称呼“总经理助理”一分为三——秘书型总助（基层）、谋
士型总助（中层）、副总型总助（高层），以提高招聘效率。
所谓秘书型总助，径称“总经理秘书”即可。从岗位级别来说，应属基
层管理岗位，直接服务对象虽为总经理，但其编制应在总经办或行政管理部门。
从管理职能来说，其更倾向于执行和沟通层面，由于其本属基层员工，因此在工
作过程中与其它部门或员工应为平行关系，不应因直接服务老总而地位“暗”升，以“上级”自居。从工作内容（职责范围）来说，更倾向于事务性或普通技能性
工作，具体工作内容的侧重常视公司及老总实际需要而不同。如在外向型贸易公
司，秘书型总助可能是以语际翻译和沟通为主；在政企合一的国有企业里，秘书
型总助可能要承担更多的文件起草和例行公关职责；而在一个销售主导型企业里，秘书型总助则可能会协助总经理进行一些基本的销售管理和大客户维护工作。
有一点几乎是可以肯定的：秘书型总助的人身依附性非常高，也就是说他的工作
职责和内容，基本上由公司性质和老总偏好所决定，这种类型的总助也是最容易
（从习惯到性格）被老总所同化的一种。在不少暴发型的私企里，秘书型总助甚
至要兼管老总的一些纯私人事务，以致公私不分，实不可取。管理本是一个相当
宽泛的概念，秘书型总助的工作内容当然也包括一些基本的常务性管理工作，比
如老总的日程安排、会议管理、文档管理、公关事务管理等。但总的来说，这类
工作多半纷繁芜杂、琐碎机动，因此，对秘书型总助的最主要的能力和素质要求
一般有这么几个：细致耐心/有条理（因工作繁杂之故）、外貌端庄/气质佳/懂
商务礼仪（需经常陪同老总参加对外商务活动）、文笔好（代为起草各类重要文
件）、悟性强/外向善沟通和表达（为上传下达所必需）、服从性高/执行力强（将高层意图严格落实）、学习与适应/压力承受能力（需主动应对困难和压力）。
要言之，秘书型总助工作的突出特点是单向性的命令执行和任务达成，基本还不
具备反过来影响高层重大决策的可能。
所谓谋士型总助，亦可称作“决策参谋”。从岗位级别来看，应属中层
管理岗位，具体操作中，既可将其设立为一独立职位，也可由相关部门负责人兼
任之。从管理职能来说，其更倾向于计划、控制和组织层面，对于基层员工来说，其属于上级，对于高层领导来说，其则属于下级，实为承上启下之地位。从工作
内容（职责范围）来看，主要是侧重于在某一专属业务职能领域为公司高层提供
决策意见和依据（对上），并在其所属专业职能领域内负责高层决策的组织执行
和控制（对下）。因此，谋士型总助多由在某一专业职能领域有较丰富经验者担
任，对其专业能力和经验的要求是第一位的。客观上讲，即便总经理能力再强，精力再充沛，亦不可能“十八般武艺样样精通”，而且从决策机制上来讲，“一
人独大”也是不科学的，因此其在某些专业领域就必须听取经验丰富者的意见。
例如一个重大经营项目的投资决策，就可能既需要精通财务控制的总助的意见，又需要对某地市场状况了如指掌的总助的建议。而像制定公司未来三年发展战略
和计划这样的大事，则可能需要更多方面的不同决策支持。当然，很多企业并不
一定在每个专业职能领域都设一个谋士型总助，设立哪些谋士型总助也完全取决
于公司更注重哪些专业领域的意见，或者为了弥补哪些方面的暂时不足。比如，公司若认为公共关系一直是自己的弱项，则有可能单请一个公关经验丰富的总助。
在更多的公司，这些“谋士”实际上很可能由各部门负责人兼任了，而若在某专
业职能领域单设一个总助，则很可能说明该企业在这个职能领域以往较弱势，或
者高层对该职能领域更为重视（如：销售主导型的公司可能会再单设一个懂营销的总助）。而且，毕竟，谋士型总助在职位等级上一般感觉总比部门负责人还是
高那么“半层”，而且好像和老总也更为密切、捆绑得更紧（谁让他带了“总”
字呢）。谋士型总助的工作以支持和影响决策为主，兼有决策的组织执行和效果
控制职能，他的工作特点是以自己的专业经验和能力与高层之间形成互动和双向的关系，而不是单向的听命和执行，这是它与秘书型总助的最主要区别。同时，他虽然有可能对决策过程产生影响，但是其本身还不是决策主体，只可“共谋”，不可“作主”，也就是没有投票表决权，因此相应地对决策执行结果也就不用承
担决策人那么大的责任，这是它与副总型总助的最主要区别。因此，对于谋士型
总助来说，其应具备的主要能力与素质包括：某一专业职能领域丰富的实操经验
（如：财务控制、市场营销、生产管理、行政管理等）、有大局观/视野独特
（兼顾整体利益与个人优势）、心胸开阔/不恃才傲物（豁达、谦虚与能力同等
重要）、极强责任感和事业心（以企业发展为己任）、团队管理能力（能充分发
挥集体合力）、具有建立在理性框架上的激情（理性为先，激情内敛）、始终与
公司立场保持高度一致（忠诚是事业长久的保证）。
所谓副总型总助，其实基本上已等同于“副总经理”，如果没有其他的正牌副总经理，则其将成为实际上的“二把手”。从岗位级别来看，当然属于高
层管理岗位，它与谋士型总助的区别就在于它已可实际行使决策权（同意或否决），不仅是间接影响，而是直接地共同决定公司的命运。当然，他对决策的后果也
是要承担与决策人地位相符的责任的。从管理职能来说，其更倾向于领导、决策
和激励层面，对于企业所有中层和基层员工均可直接行使领导和指挥权。从工作
内容（职责范围）来看，作为高层成员可参与公司所有的重大经营决策并行使表
决权，可经总经理任命分管公司某一职能或业务领域，在总经理或副总经理临时
缺位时可代行其职责和权力。副总型总助虽然在叫法上似乎比正牌副总的地位略
“低”那么一点，但是实际上在职责范围上已无实质区别，不少副总型总助实际
上是向正牌副总“转正”前的考察期。因此，副总型总助与秘书型总助、谋士型
总助最大的区别就在于，在身份上，它已作为“领导”而与“群众”划清了界限，而前两类总助在身份上仍隶属于“群众”范畴。当领导当然就应该“抓大放小”，因此，副总型总助基本上不需从事具体执行层面的工作，而应集中精力于辅佐
总经理正确作出公司战略方向的抉择和重大经营决策的制定，甚至对于其分管领
域内的工作也应以宏观掌控、从旁监督和激励士气的角度来管理，具体运营应交
由中层部门负责人来操作。因此，对于副总型总助的基本能力和素质就应该从
“领导者”的角度来加以要求了：资深行业与专业经验（领导者的基本资历要求）、卓越眼光（对未来趋势的领先预测优势）、博大胸怀（能容人，也能承认错误）、决断魄力（当机立断而勇于担责）、信念坚定（方向明确而百折不挠）、勤于
学习（对新生事物保持好奇心）、善于反思（永远从多个角度来考虑问题）。除以上对于不同层次总经理助理的工作内容和素质要求的思考之外，本人在思考过程中同时另有以下数得，遂一并分享之：
1、相对于其他常规职位而言，总经理助理这个职位总是极度稀缺的。
然而，希望成为总助的人却并不在少数，因此，相对于其他职位，这个职位的遴
选要求往往更为苛刻。用人单位大多希望这个职位的人是全才，或称“复合型人
才”，要求一般都比较全面。但是，用人单位在具体筛选时往往又缺乏必要的合理手段，导致最终确定人选仍然要依靠相当多的偶然因素作用。
2、由于不少用人单位对总助这一职位的职责界定本身不清晰，或者不
合理，而不少应聘者自身对于自身层次与实力亦不了解，故造成这一职位的招聘
效率其实并不太高。而管理类职位与技术类、工具性职位相比，本身客观衡量标
准就少，不易量化，更不用说是总助这种稀缺职位，因此，实际上这一职位的“通用性”（或曰“普适性”）很低，相应地，其流通性也不高。不像一个PHP
程序员，用人单位对其能力很容易衡量，替代成本也不高。
3、对于一般人而言，总助这一职务的魅力主要来自于两点：其一是比
其他职位更接近总裁；其二是那个“总”字给自己带来的某种心理上“优越感”
和“权威感”。其实，从我以往做这一职位的经验来看，它带给我的最大收获实
际上是意志品质上的历练和对人性的观察领悟。
第二篇：不同层次总经理助理的工作职责与素质要求
不同层次总经理助理的工作职责与素质要求
“总经理助理”，历来是个颇值玩味的职务。从理论上看，这一职务
似乎总有点外延界定不周之嫌，盖因但凡企业、公司等营利性组织之员工，从
广义上看，均对该组织及其行政总裁——总经理有不同程度、不同功能之助益，因此，在各种广义的“助益性”职务之外更单设一总助之职，有否必要？若有
必要，则其所“助”之人、所“理”之事又有何特异之处？似乎很难一言以蔽
之。
然而，若从商务应用实践出发，这一常规职务却仍然很有市场，既存
在，则必有其合理之处。但是，正是由于对此职务从来就不曾有过业界通行的
“定义”或“标准”（不像“会计”或“程序开发员”这类功能清晰的技术性
职务），所以它也是最容易陷入“万金油”尴尬境地的职务之一。在此，本人 试图在自身目前之视野范围内对这一职务加以理解与阐述，或有不妥之处，敬
请海涵。
欲周延、清晰界定这一职务，必先剖析其含混之来源。总的来说，这
一职务给人印象上的混乱主要来自于大家对其字面含义的片面理解——即主要对
“总”与“助”这两个字的理解。首先，大家对“总”的理解可能有两种：一曰
“老总”，即其所助之人为总经理、最高行政和业务负责人（工作对象）；二曰
“总括、总领”，即其所理之事往往带有某种全局性和综合性（工作内容）。而
中国人一旦谈到“总”字，则往往带有权力上的“至高无上”和职能上的“无所
不包”的隐含意味。然而，一旦某个事物“至高无上”且“无所不包”了，则又
很难再界定清晰了。其次，“助”本身也是一个用法较抽象的字眼，从哪方面来
“助”，“助”到何种程度，如何判断“助”的结果是“益”还是“损”，这些
更重要的内涵，并不能为“助”的字面所明示。因此，若仅从字面上理解，“总
经理助理”（或其简称“总助”）给人的直观感觉就是一方面直接服务于组织最
高负责人、协助或代为管理某些带有全局性或综合性的事务，地位超然，所辖甚
广；另一方面，究竟协助老总做些什么，似乎又总是无法准确界定，以致于即便
描述得最详尽、最具体的“总助”岗位职责，也总是要加一个兜底条款——“总
经理交办的其它工作”，以凸显这个岗位工作的较高机动性。那么，您也许不禁
要问，难道“总助”的概念就非得一直这么模糊下去吗？我想，应不至于，其混
乱的症结，其实正在于对其岗位职责的界定和具体描述。只不过在这个界定和描
述的过程中，有些基本的技巧。
可以看到，如今一些企业的招聘广告中已经对不同职责范围、或曰不同
层次的总助作了某些具体要求上的区分（如：专业、职称、工作经验、基本能力
和素质等），但是，似乎还没有一个直观明白、干脆利落的划分。依我愚见，莫
若直接将过往的笼统称呼“总经理助理”一分为三——秘书型总助（基层）、谋
士型总助（中层）、副总型总助（高层），以提高招聘效率。
所谓秘书型总助，径称“总经理秘书”即可。从岗位级别来说，应属基
层管理岗位，直接服务对象虽为总经理，但其编制应在总经办或行政管理部门。
从管理职能来说，其更倾向于执行和沟通层面，由于其本属基层员工，因此在工
作过程中与其它部门或员工应为平行关系，不应因直接服务老总而地位“暗”升，以“上级”自居。从工作内容（职责范围）来说，更倾向于事务性或普通技能性
工作，具体工作内容的侧重常视公司及老总实际需要而不同。如在外向型贸易公
司，秘书型总助可能是以语际翻译和沟通为主；在政企合一的国有企业里，秘书
型总助可能要承担更多的文件起草和例行公关职责；而在一个销售主导型企业里，秘书型总助则可能会协助总经理进行一些基本的销售管理和大客户维护工作。
有一点几乎是可以肯定的：秘书型总助的人身依附性非常高，也就是说他的工作
职责和内容，基本上由公司性质和老总偏好所决定，这种类型的总助也是最容易
（从习惯到性格）被老总所同化的一种。在不少暴发型的私企里，秘书型总助甚
至要兼管老总的一些纯私人事务，以致公私不分，实不可取。管理本是一个相当
宽泛的概念，秘书型总助的工作内容当然也包括一些基本的常务性管理工作，比
如老总的日程安排、会议管理、文档管理、公关事务管理等。但总的来说，这类
工作多半纷繁芜杂、琐碎机动，因此，对秘书型总助的最主要的能力和素质要求
一般有这么几个：细致耐心/有条理（因工作繁杂之故）、外貌端庄/气质佳/懂
商务礼仪（需经常陪同老总参加对外商务活动）、文笔好（代为起草各类重要文
件）、悟性强/外向善沟通和表达（为上传下达所必需）、服从性高/执行力强（将高层意图严格落实）、学习与适应/压力承受能力（需主动应对困难和压力）。
要言之，秘书型总助工作的突出特点是单向性的命令执行和任务达成，基本还不
具备反过来影响高层重大决策的可能。
所谓谋士型总助，亦可称作“决策参谋”。从岗位级别来看，应属中层
管理岗位，具体操作中，既可将其设立为一独立职位，也可由相关部门负责人兼
任之。从管理职能来说，其更倾向于计划、控制和组织层面，对于基层员工来说，其属于上级，对于高层领导来说，其则属于下级，实为承上启下之地位。从工作
内容（职责范围）来看，主要是侧重于在某一专属业务职能领域为公司高层提供
决策意见和依据（对上），并在其所属专业职能领域内负责高层决策的组织执行
和控制（对下）。因此，谋士型总助多由在某一专业职能领域有较丰富经验者担
任，对其专业能力和经验的要求是第一位的。客观上讲，即便总经理能力再强，精力再充沛，亦不可能“十八般武艺样样精通”，而且从决策机制上来讲，“一
人独大”也是不科学的，因此其在某些专业领域就必须听取经验丰富者的意见。
例如一个重大经营项目的投资决策，就可能既需要精通财务控制的总助的意见，又需要对某地市场状况了如指掌的总助的建议。而像制定公司未来三年发展战略
和计划这样的大事，则可能需要更多方面的不同决策支持。当然，很多企业并不
一定在每个专业职能领域都设一个谋士型总助，设立哪些谋士型总助也完全取决
于公司更注重哪些专业领域的意见，或者为了弥补哪些方面的暂时不足。比如，公司若认为公共关系一直是自己的弱项，则有可能单请一个公关经验丰富的总助。
在更多的公司，这些“谋士”实际上很可能由各部门负责人兼任了，而若在某专
业职能领域单设一个总助，则很可能说明该企业在这个职能领域以往较弱势，或
者高层对该职能领域更为重视（如：销售主导型的公司可能会再单设一个懂营销 的总助）。而且，毕竟，谋士型总助在职位等级上一般感觉总比部门负责人还是
高那么“半层”，而且好像和老总也更为密切、捆绑得更紧（谁让他带了“总”
字呢）。谋士型总助的工作以支持和影响决策为主，兼有决策的组织执行和效果
控制职能，他的工作特点是以自己的专业经验和能力与高层之间形成互动和双向 的关系，而不是单向的听命和执行，这是它与秘书型总助的最主要区别。同时，他虽然有可能对决策过程产生影响，但是其本身还不是决策主体，只可“共谋”，不可“作主”，也就是没有投票表决权，因此相应地对决策执行结果也就不用承
担决策人那么大的责任，这是它与副总型总助的最主要区别。因此，对于谋士型
总助来说，其应具备的主要能力与素质包括：某一专业职能领域丰富的实操经验
（如：财务控制、市场营销、生产管理、行政管理等）、有大局观/视野独特
（兼顾整体利益与个人优势）、心胸开阔/不恃才傲物（豁达、谦虚与能力同等
重要）、极强责任感和事业心（以企业发展为己任）、团队管理能力（能充分发
挥集体合力）、具有建立在理性框架上的激情（理性为先，激情内敛）、始终与
公司立场保持高度一致（忠诚是事业长久的保证）。
所谓副总型总助，其实基本上已等同于“副总经理”，如果没有其他的
正牌副总经理，则其将成为实际上的“二把手”。从岗位级别来看，当然属于高
层管理岗位，它与谋士型总助的区别就在于它已可实际行使决策权（同意或否决），不仅是间接影响，而是直接地共同决定公司的命运。当然，他对决策的后果也
是要承担与决策人地位相符的责任的。从管理职能来说，其更倾向于领导、决策
和激励层面，对于企业所有中层和基层员工均可直接行使领导和指挥权。从工作
内容（职责范围）来看，作为高层成员可参与公司所有的重大经营决策并行使表
决权，可经总经理任命分管公司某一职能或业务领域，在总经理或副总经理临时
缺位时可代行其职责和权力。副总型总助虽然在叫法上似乎比正牌副总的地位略
“低”那么一点，但是实际上在职责范围上已无实质区别，不少副总型总助实际
上是向正牌副总“转正”前的考察期。因此，副总型总助与秘书型总助、谋士型
总助最大的区别就在于，在身份上，它已作为“领导”而与“群众”划清了界限，而前两类总助在身份上仍隶属于“群众”范畴。当领导当然就应该“抓大放小”，因此，副总型总助基本上不需从事具体执行层面的工作，而应集中精力于辅佐
总经理正确作出公司战略方向的抉择和重大经营决策的制定，甚至对于其分管领
域内的工作也应以宏观掌控、从旁监督和激励士气的角度来管理，具体运营应交
由中层部门负责人来操作。因此，对于副总型总助的基本能力和素质就应该从
“领导者”的角度来加以要求了：资深行业与专业经验（领导者的基本资历要求）、卓越眼光（对未来趋势的领先预测优势）、博大胸怀（能容人，也能承认错误）、决断魄力（当机立断而勇于担责）、信念坚定（方向明确而百折不挠）、勤于
学习（对新生事物保持好奇心）、善于反思（永远从多个角度来考虑问题）。
除以上对于不同层次总经理助理的工作内容和素质要求的思考之外，本人在思考过程中同时另有以下数得，遂一并分享之：
1、相对于其他常规职位而言，总经理助理这个职位总是极度稀缺的。
然而，希望成为总助的人却并不在少数，因此，相对于其他职位，这个职位的遴
选要求往往更为苛刻。用人单位大多希望这个职位的人是全才，或称“复合型人
才”，要求一般都比较全面。但是，用人单位在具体筛选时往往又缺乏必要的合
理手段，导致最终确定人选仍然要依靠相当多的偶然因素作用。
2、由于不少用人单位对总助这一职位的职责界定本身不清晰，或者不
合理，而不少应聘者自身对于自身层次与实力亦不了解，故造成这一职位的招聘
效率其实并不太高。而管理类职位与技术类、工具性职位相比，本身客观衡量标
准就少，不易量化，更不用说是总助这种稀缺职位，因此，实际上这一职位的
“通用性”（或曰“普适性”）很低，相应地，其流通性也不高。不像一个PHP
程序员，用人单位对其能力很容易衡量，替代成本也不高。
3、对于一般人而言，总助这一职务的魅力主要来自于两点：其一是比
其他职位更接近总裁；其二是那个“总”字给自己带来的某种心理上“优越感”
和“权威感”。其实，从我以往做这一职位的经验来看，它带给我的最大收获实
际上是意志品质上的历练和对人性的观察领悟。
第三篇：总经理助理工作职责要求
总经理助理工作职责要求
1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力做好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。
3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。
5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。
6、做好总经理办公会议和其他会议的组织工作和会议记录。做好决议、决定等文件的起草、发布。
7、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
8、负责保管使用企业图章和介绍信。
9、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报
10、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。
总经理助理工作职责21、负责副总经理的工作日程安排、市场相关工作及企业运营工作;
2、根据业务需要撰写对外公关稿、产品稿、宣传文案，组织公司各项会议及活动的安排，针对不同的活动和会议撰写相关材料及PPT;
3、协助副总经理进行项目落实及推进工作;
4、完成副总经理交办的其他工作。
总经理助理工作职责31、协助助副总经理对总部中后台业务线战略运营计划跟进、监督、执行;
2、根据中后台各类数据，对各业务线运作情况进行分析及预测，进行具体评估和调整建议;
3、对中后台业务线流程的合理性和运行情况，进行有效的审查和评价，及时调整优化;
4、探索有助于公司发展的新领域、新项目，提出相关建议，进行可行性分析;
5、定期组织各业务线内部沟通，协调各部门关系;
6、进行总部各部门、各业务部及所辖公司运营管理内部沟通;
总经理助理工作职责41、完成公司各领导及客人的接待工作;(要求会开车)
2、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。
3、负责公司全国各区域的招投标工作，包括投标文件的制作、排版封装、招标文件的编制、开标等事宜;
4、能够与公司全国各地业务员和运营商保持良好的沟通，确保投标工作的顺利进行;(可接受经常出差)
5、投标保证金的回收工作;
6、负责与合作公司的工作事务处理;
7、完成领导交办的其他工作。
总经理助理工作职责51、协助总经理处理日常工作(偏重对外公共关系及营销商务事务处理)
2、在授权范围内协助总经理进行商务谈判，做好各项衔接、联络工作
3、协助总经理开拓及维护客户资源，处理好外部公共关系(重要客户等)
4、配合总经理协调好部门间的工作
5、负责总经理有关文件的起草、修改、审核，整理相关材料
6、完成总经理交办的其他工作
总经理助理工作职责6
1.负责草拟各种与甲方、第三方的协议合同工作并分类存档保管。
2.负责与甲方工作的日常联络对接及拜访工作。
3.协助沟通对接昆明业务市场。
4.负责PPP项目划拨用地报批工作、中转站筹建工作及相关的协调工作。
5.领导安排的其他工作。
总经理助理工作职责71、负责协助总经理处理公司的全面工作，作好总经理的参谋助手，起承上启下的作用，做到全方位服务;
2、负责协助总经理开展业务工作，一切决策对公司和总经理负责;?
3、负责协助总经理处理业务公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报;
4、负责协助总经理做好接待、参观工作;
5、负责协助总经理日常行程安排工作;
6、负责协助总经理做好市场细分和开拓，加强与客户的沟通，处理客户要求的变更和意见、投诉，以客户为中心;
7、协助总经理做好供方评价和选择工作，做好各项建档和审核工作等;?
8、积极配合其它部门的工作，加强内部信息沟通和联系，确保工作的有效性;
9、完成领导安排的其它工作。
第四篇：总经理助理工作职责与能力要求
总经理助理工作职责与能力要求
一、职责概要：
协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。
二、工作内容1、2、3、协助总经理制定战略计划、经营计划及各阶段工作目标分解； 起草公司各阶段工作总结和其他正式文件； 协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门日常工
作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议； 4、5、6、配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； 跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议； 在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方
案；
7、8、撰写和跟进落实公司总经理会议、专题研讨会议等公司会议纪要； 协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展
企业文化工作；
9、完成其他临时交办的任务。
三、能力要求
◆ 具有公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。
◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的专业培训。◆ 5年以上相关行业企业行政管理工作经验，2年以上相关职位工作经验。◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力；
◆熟练使用办公软件。
◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力；
◆具有很强的判断与决策能力，计划和执行能力；
◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立
工作能力和公关能力。
2010-3-20
第五篇：总经理助理工作职责与能力要求
一、职责概要：
协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。
二、工作内容1、2、3、协助总经理制定战略计划、经营计划及各阶段工作目标分解； 起草公司各阶段工作总结和其他正式文件；
在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。
4、5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理、协调内部各部门日常工作关系以及事务处理，必要时可单独召集业务沟通会议或工作会议；6、7、8、9、配合总经理处理外部公共关系（政府、重要客户等）； 跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；
在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案； 撰写办公会议和其他会议的组织工作和会议纪录。；
10、协助总经理进行公司企业文化、企业战略发展的规划，配合管理办开展企业文化工作；
11、工作任务和目标由总经理下达，工作过程和方法可自行决定，在很大程度上可独立开展经营管理活动。
12、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作。
13、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报。
14、负责上级领导机关或兄弟单位领导的接待、参观工作。
15、完成其他临时交办的任务。
三、能力要求
◆ 具有公关、行政管理、企业管理等相关专业本科以上学历。
◆受过战略管理、组织变革管理、项目管理、管理能力开发等方面的专业培训。◆ 5年以上相关行业企业行政管理工作经验，2年以上相关职位工作经验。◆知识面宽，知识结构较全面，具有丰富的行业经验及管理经验； ◆具有较高的综合素质，能够迅速掌握与公司业务有关的各种知识； ◆良好的中英文口语、阅读和写作能力； ◆熟练使用办公软件。
◆有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力；
◆良好的团队协作精神，为人诚实可靠、品行端正、具有亲和力，较强的独立工作能力和公关能力。
四、5个角色扮演
总经理助理需同时扮演好如下角色：
1.激励者。充分利用期权（股）、薪酬、津贴、带薪休假、福利等来引导公司员工的个人行为，通过公司目标和员工个人需要来调动员工积极性；给绩优员中提薪，给不可替代人才高薪、高职等。
2.沟通者。公司内部各个部门及员工乃之公司外的相关个人或机构保持适当的沟通和联系，构造良好的人际关系网络；主动倾听员工的意见和建议，积极疏导不满，提高满意度，降低离职率等，把经营者意图变成员工行动。另外与猎头公司保持频繁接触，及时为公司挖掘，聘请急需人才。
3.人际关系协调者。一是协调经营者与员工的关系。二是解释经营者决策意图，以期协调双方意见达成一致，避免内耗，增强公司合力。
4.人力资源规划者。根据外部环境、行业环境与内部环境恰当地预见未来发展趋势，预测公司人才需求数量、类型及供给，设计公司的人力资源规划，为招聘、培训制定计划，确保人员配备适当。
5.培训者。即使招聘的是高度合格的员工，也需要培训才能完全胜任公司分配的工作，人才管理者，须根据公司的实际需要，制定培训目标、设计培训方案，如适应性培训，知识性培训、技术性培训等，以提高员工的能力，减少流动的可能性。
点击咨询 