第一篇：项目进度、成本、质量对立统一,如何才能实现企业效益最大化
项目进度、成本、质量对立统一，如何才能实现企业效益最大化对于一个建筑工程而言，施工生产的目标是质量好、进度快、成本低。然而这三个目标又是对立统一的，不可能同时都达到最优。那么，企业在确定目标值时，主要是考虑哪些因素，从而实现整体效益最大化？
质量，成本，进度 相辅相成，互相制约。
（1）想要项目在最短时间内完成，必须付出最高的成本
（2）高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比
（3）唯美求全，往往要付出沉重的代价，甚至偏离目标更远
一、质量是根本，没有了质量，公司就没有了生命和未来的发展，那么如何确保施工质量呢？
（1）建立健全各项管理制度，加强对一线工人的管理
（2）抓好建筑市场信息，强化项目成本控制
（3）加强施工过程的控制，提高工程质量
（4）搞好文明施工，全面实现标准施工
二、成本控制是建筑企业实现经济效益的前提，如何有效地进行成本控制是企业发展的关键。
（1）按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本。
（2）精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。
（3）组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本。
（4）从“开源”原则出发，增加预算收入
三、施工进度是考核企业施工能力的一项综合性指标，在确保施工质量及不增加工程造价的前提下，如何有效进行施工进度管理控制？
（1）制定工程建设项目总进度目标和总计划
（2）要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较
（3）进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调
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第二篇：质量经济性与企业效益最大化（推荐）
质量经济性与企业效益最大化
质量是经济发展的战略问题，质量问题实际上是一个经济问题。质量水平的高低，反映了一个企业、地区乃至国家和民族的素质。质量是构成社会财富的关键内容，优良的产品和服务质量能给企业带来效益和发展，而劣质的产品和服务会给企业带来烦恼。
质量经济分析又称质量经济管理，是一个企业经营追求成功的重要环节，也是衡量一个企业质量管理有效性的重要标志。质量经济涉及利益和成本等诸因素，对企业和顾客都具有重要意义。质量经济分析，就是通过产品质量与成本、与收益之间的关系的分析，探求最适宜的质量水平，使企业的经济效益到达最佳值。
一、质量水平与产品成本、产品销售额之间的关系
产品质量水平受许多因素的影响，一定水平的质量总是建立在相应费用的基础上的，单纯片面地追求“高质量”，势必造成高消耗、高成本，并不一定给企业带来好的效果，有时甚至恰恰相反。只有将产品质量和技术先进性与经济合理性综合起来考虑，制定出合理的质量特性，才能有利于企业经营目标的实现。
从经济效益的要求出发，确定质量水平的原则是：在保证满足用户要求和产品使用价值的前提下使企业获得最大利润。质量水平与成本、收益之间关系如下图：
上图可以看出，产品成本随质量水平的提高而递增而且递增速度随质量水平的提高而加快。当产品质量水平很低时成本也很低在这种情况下稍加改进质量就会显著提高而增加的费用并不高；当质量达到相当高的水平时，再提高质量成本的增加就会显著递增。这是因为为了提高产品质量，需要投入更先进的技术和更好的工艺设备花费必然增加。当质量水平临界时，由于加工方法的技术已经全部发挥，提高产品质量已经不可能，此时改善产品质量的投资将使产品成本急剧上升质量却得不到更多的改善。
另一方面，随着产品质量的上升，产品的使用价值提高市场售价也将提高。但是市场售价的提高率随着质量水平的提高而下降到一定程度后在提高质量也不会带来售价的提高。当产品的质量达到一定程度后在提高价格，对用户的吸引力也越来越小。此时成本很高，价格很贵会使销量减少效益下降。同样，质量下降到一定程度时销售额也将下降。综上所诉，对一个企业来讲要获得利润最大化必须把质量水平定在合理的水平。
二、质量成本与企业质量管理工作、产品质量水平之间的关系
质量成本就是企业为了保证满意的产品质量而发生的费用以及没有达到满意的质量而损失的费用之和。
以下为企业中质量成本的相关费用：
预防成本：质量策划费用（关部门或人员用于策划所需时间的费用支出）、过程控制费用（为质量控制和改进现有过程能力的研究和分析制造过程所需全部时间的费用支出）、顾客调查费用、质量培训费以及提高工作能力的费用（用于改进和提高质量水平所花费的相关费用）、产品设计鉴定/生产前预评审费、质量体系的研究和管理费用（整个质量体系的设计和管理费用，以及辅助费用）、供应商评价费用（供应商评价费用是指为实施供应链管理而对供方进行的评价活动费用）、其他预防费用（质量及可靠性组织机构的行政管理费用、以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用）
鉴定成本：外购材料的试验和检验费用、实验室或其他计量服务费用、检验和试验费、核对工作费（操作人员按照质量计划的要求而检验自己的工作质量；在制造过程中按要求检查产品和工序是否合格；挑出不符合质量要求而被送回的全部废品、次品；进行加工过程中的产品质量评价、试验、检验装置的调整费）、试验、检验的材料与小型质量设备的费用、质量审核费用（产品和体系的审核费，包括内审和外审费用）、顾客满意调查费、现场试验费（现场试验费是指在最终发货之前，有关部门按照顾客指定的场所试验产品时所造成的损失）
内部故障(损失)成本：报废损失费（成品、半成品、原辅材料等达不到质量要求且无法修复造成报废所损失的费用）、返工或返修损失费（为修复不合格品使之达到质量要求或预期使用要求所支付的费用）、降级损失费（产品质量达不到规定的质量等级而降级或让步所损失的费用）、停工损失费（因质量问题造成停工所损失的费用）、产品质量事故处理费（因处理内部产品质量事故所支付的费用，如重复检验或重新筛选等支付的费用）、内审和外审等的纠正措施费（内审、外审等的纠正措施费是指解决内审和外审过程中发现的管理和产品质量问题所支出的费用，包括防止问题再发生的相关费用）
外部故障(损失)成本：投诉费（对顾客投诉的调查研究或更换等所支出的费用）、产品责任费（因产品质量故障而造成的有关赔偿损失费用(含法律诉讼、仲裁等费用)、其他外部损失费（库存、由顾客不满意而引起的品牌度降低市场份额流失和纠正措施等费用）
预防成本、鉴定成本、损失成本在质量成本中占多大的比例才能使质量成本结构达到最佳是一个多因素复杂的问题，各质量成本项目存在相互联系、相互制约、相互影响的关系，每一个项目的变化都会影响其他项目的变化进而影响质量成本构成比例的变化。著名的质量经济管理学家，朱兰、哈灵顿、石川馨、费根堡姆经过大量的调查研究得出以下结论：
1.增加预防成本可以提高产品质量，降低不良品率从而减少损失成本也会在一定程度上减少鉴定成本；反之减少预防成本将会使产品质量下降、不良品上升，势必会增加鉴定成本和损失成本并使质量成本急剧增加。因此预防成本应该在质量成本占一个适当的比例，预防成本不超过5%，鉴定成本占25%，损失成本占70%左右这样的企业管理模式必然造成经济效益低下，此时若实行预防为主的质量管理，预防成本增加5%左右，质量总成本会下降30%左右。
2.预防成本并非越高越好，要在质量总成本最佳前提下确定一个合适的比例。当产品达到一定程度时，如果进一步提高产品质量或降低损失成本，企业将支付高额的预防成本质量总成本会增加；增加鉴定成本，加强检验把关，可以降低损失成本的发生，但是也应该控制在一个适当的比例。
3.分析一个企业的质量成本构成比例可以判断一个企业质量管理工作状况和产品质量状态，见下表
上表可以得出，预防成本控制在10%左右，损失成本则在50%左右，此时的质量水平适宜企业可以获得最大效益。
三、从质量经济性角度出发如何最大限度地提高企业经济效益
质量经济性管理的基本原则是:从企业方面的考虑一一降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客方面的考虑--提高顾客满意度，增强市场竞争能力。质量经济性应体现企业的宗旨:经济效益的提高，因此从增强顾客满意和降低过程成本两方面具体指明了改进的途径。
1、增强顾客满意：开发新产品（包括服务）； 开发具有创新性的产品（服务），以满足顾客不断变化的需求：开发独特的产品（服务）：缩短新产品的推出时间。及时满足顾客的需求；改进现有的产品（服务），适应不同顾客群的需要。
改进现有产品（服务）的市场营销；增强信誉；增强顾客忠诚度，认真考虑顾客的愿望；扩大市场份额。加强营销策略的研究，加强营销网络的建设，采用先进的营销手段，努力扩大市场占有量，为更多的顾客服务。
2、降低过程成本
降低符合性成本：符合性成本指现有的过程不出现缺陷（故障）而满足顾客所有明示的和隐含的需求所花的成本。a.提高现有的过程能力。过程能力指过程加工方面的能力，对于加工过程而言，应从提高人员素质、改进设备性能、采用新材料、改进加工艺方法和改善环境条件等各方面出发，从而提高产品的合格率、降低损失。b.提高技能。提高操作人员的操作技能。
c.过程再设计。重新对过程进行设计，采用新的加工工艺流程和方法全新的服务过程，从而提高产品质量、降低损失。
降低非符合性成本：指由现有过程的缺陷（故障）而造成的成本。
减少停工所造成的损失,减少顾客退货,减少超支。主要是减少计划外的额外开支。降低能耗和污染损失。
此文观点来源于《质量工程师手册》2007版第一章第八节,个人认为非常有意义断章取义整理出来与大家一起分享。
第三篇：(调研报告 xxx)加强项目管理实现企业利润的最大化
xxx二十冶电气设备安装工程分公司
加强项目管理实现企业利润的最大化
（调研报告 xxx）
当前，受国际金融危机对我国经济的影响，如何帮助企业妥善应对危机，走出经营困境，做为二十冶中层干部肩负着义不容辞的责任。这对我们的工作提出了新的严峻挑战。我们以前提过从管理上要效益的说法，面对新的形势和任务，如何进一步更新管理理念，提高企业效益，是摆在我们面前的一项十分迫切的任务。对此，应当说，xxx公司和各个分公司领导干部的思想认识是清醒的，具有较强的紧迫性和责任感，并在积极地进行研究和探索，取得了阶段性成果。在当前的新形势下，我们要用科学发展观指导行动，通过科学管理实现企业利润最大化。
前几年，xxx公司近几年发展较快，完成建安施工产值从2003年的3个亿直线跃升到去年的100个亿，这个数量是喜人的。但是我们仍要抱着喜忧参半的态度，因为产值虽然增长很快，利润增长却不大，对于一个企业来说，利润才是最终指标。冶金企业作为劳动密集型企业，高成本低利润是其基本特点，因此控制成本就成为增大利润的一种必然途径。对于如何控制成本，增大利润，提出以下几点看法：
一、合同从合同签订上控制成本，增大利润
合同的签订是承建一项工程的标志，签订合同的数量是企业的施工任务量的标志。签订合同的质量直接关系到后期施工时企业的利润。由此可见，签订的合同越多，企业的施工任务就越多；但是签订
xxx二十冶电气设备安装工程分公司 的合同越多，未必企业的利润就越大。一个高质量的合同会给企业带来高利润，一个劣质的合同会导致企业利润很低，更有甚者导致企业零利润或负利润，致使企业亏损。
合同的质量不仅与利润息息相关，也直接影响到成本，比如大包合同。大包工程主要材料都是由我们施工企业采购，主要材料价格随市场浮动，因此签订大包合同时应充分考虑材料价格涨跌因素和施工图纸下发时间，如果遇到材料价格持续上涨而施工图纸又迟迟不发的情况，合同中若没有相关条款加以约定，必然造成成本增加，利润降低甚至亏损或严重亏损。
因此，应该抓住源头，做好工程投标报价和合同签订这些前期工作，从源头上加以控制，以实现降低工程成本，增加利润的目的。这就要求相关人员要有很高的业务水平和综合素质。深一步而言，要从提高管理人员和职工素质实现控制成本，增加利润的目的。
在此有两点建议：
1、建立合同后期跟踪的相关制度，根据后期施工情况分析合同给企业带来的利润状况，依此状况对合同签订相关人员进行奖罚。
2、建立合理可行的选拔制度，选拔业务能力强、综合素质高的人才，担任相应职务，在其位谋其事，不谋其事则离其位。
二、从施工管理上控制成本，增大利润
工程施工是整个工程的主体，也是一项工程耗时最长、涉及面最广的阶段，因此管理好施工阶段的各个方面能有效控制成本。施工管理主要有以下几个方面：
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1、安全方面
安全是工程施工的头等大事，是长盛不衰的口号，是各项评定必不可少的指标之一，由此可见安全对于工程施工来说尤为重要。而且安全也越来越受到重视，一旦出现安全事故，必然对企业造成不同程度的损害，也必然造成工程成本增加。
企业对工程安全管理很重视，出台了一系列安全管理的制度，包括指导性文件、书籍、奖罚制度，这些制度有效地控制了安全事故的发生。但由于工程施工性质特殊，特点各异，施工中交叉作业，不确定因素繁多，因此安全仍然是工程施工中一项大隐患，任何时候都不可麻痹大意。
对于安全工作的展开，理论固然重要，但现场实际更为贴切，要让每一个施工人员具备很强的安全意识，这很关键。要在施工现场的各个关键部位通过安全警示牌、安全旗、安全宣传标语、安全宣传画等各种方式时刻提醒施工人员要重视安全，安全绳、安全带、安全围栏等安全设施要配备齐全，以备有高空作业和孔洞时第一时间做好安全防护工作，这就需要在施工中投入一定的安全费用，安全费用的投入是必要的，如果这些安全费用的投入避免了安全事故的发生，就相当于挽回了企业的损失，降低了工程成本。在做安全宣传时要避免应付差事、走过场、搞形式主义，要切实把安全与人的生命、与工程成本、与企业利益紧密结合起来。
2、调动施工工人积极性方面
施工工人是工程施工的主力，他们完成了一项项具体的施工任
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务，充分调动起施工工人的积极性，便能缩短完成同一项施工任务的时间，提高劳动效率，不仅有利于加快工程进度，也有效地降低了工程成本。
调动施工工人的积极性，就是要让工人心甘情愿地尽其所能，就是要让工人愿意干。这就需要为工人提供一个相对好一点的后勤环境，让工人吃得好一点，住得好一点。我们冶金行业的工作性质是艰苦的，但在条件允许的情况下，我们要为工人创造尽可能好的后勤环境，让工人吃好睡好好干活，后勤可以人为改变，但现场环境是无法改变的，这时又要发扬艰苦奋斗的作风，发扬不怕苦、不怕累的作风，要时常宣传以前住板房的经历，也让工人们珍惜现在的好时光。
调动工人的积极性，还要分配工人干在行的工作，我们的工人有很多工种，每个班组都分配齐全不同的工种，班长要合理分配施工任务，并指定工作量，做到各尽所能，各显所长。
调动工人的积极性，还要坚持合理的奖金分配制度，多劳多得，按技术水平和工作能力和对应的奖金系数分发奖金，表现突出的给予适当的加奖，奖金系数根据工作能力和工作表现可调，而非一成不变。
3、科技创新
随着科学技术的飞速发展，在我们施工中也出现了一些新技术，新工艺，科技创新能提高劳动效率，提高设备使用效率，加快施工进度，有效降低工程成本。有时一项科技创新胜过一百个人日夜苦战。科学技术是第一生产力，要提高生产力，必须重视科技技术的发展。
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技术上要创新，管理上也要创新，一切有利于降低工程成本的新的管理思路和管理方法都要加以鼓励、加以引导，研究其可行性，并实施采用。在此建议企业建立鼓励科技创新和管理创新的奖励制度，对有利于工程施工的人和事，根据贡献大小给予奖励，并以此为瓶颈激励下一项创新的诞生。
4、质量方面
xxx二十冶作为一流施工企业，建成的工程实体就代表着xxx二十冶的形象，质量问题也应引起重视，如果施工质量不合格，施工完毕再拆除返工，必然造成费工费时费料，延误工期，增加工程成本。因此抓好施工质量，避免返工，从某种程度上说也是控制了工程成本。同时，为企业赢得了声誉，起到了窗口作用，为与业主的再次合作打下了良好的基础。
5、二次经营方面
施工蓝图是工程施工的主要依据，一旦下发就已经成为既定事实，但一项工程的施工，设计变更和现场签证是在所难免的，因此搞好二次经营能为企业带来更大利润。这就要求技术人员要提前做好图纸会审，要善于发现图纸中不合理、不完善、与现场实际不吻合的地方，并及时与设计人员沟通，下发设计变更，及时与预算人员沟通，签出能算钱、能多算钱的现场签证。
三、从材料上控制成本，增大利润
在工程成本的组成中，材料是一个大项，也是最主要的项目之一，因此从材料上能有效控制成本。
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材料采购要坚持“物美价廉”的原则。
1、在价格上，要货比三家，同等质量的材料要选择价格最低的，物资供应人员要多方收集材料供应商的资料，以便随时了解各个供应商都有哪些材料以及价位如何。
2、时间紧，任务急的情况下，同等质量的材料要选择地域上占有优势的供应商，以避免运输周期花费的时间和增加的运费。
3、物资供应人员与技术人员要及时沟通，若有工程变更引起材料变更或施工方式改变材料节约使用的要及时予以更正，以免材料买多造成浪费。
4、要增强施工人员的材料节约意识，现场施工中要杜绝材料浪费，提倡材料节约。
四、从工程分包上控制成本，增大利润
近年来，随着施工任务的不断增多，我们企业自己职工已经干不过来这么多活了，因此，我们企业解放思想、转变观念，引进外协队伍，把企业干不完的工程分包出去，企业提取管理费，已达到互利双赢的目的，企业完成了施工产值，依附于企业的外协队伍挣到了钱。外协队伍工程款的支出成为工程成本的一大项，因此控制成本就必须考虑控制工程分包。
1、要严格审核外协队伍施工资质，分包方必须有相关的资质证书，否则如果施工质量不合格，造成损失，将会增加工程成本，延误施工工期。
2、签订分包合同时，在保证分包方盈利的情况下，要尽量维护
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企业利润最大化。
3、要严格执行分包方农民工工资监管制度，要核实分包方提供信息资料的真实性，切实保障农民工的利益。否则一旦包工头将工程款一卷而逃，企业的利益将受到损害，也会造成工程成本增加。
4、要加强分包队伍的安全管理，有些分包队伍的人员素质不高，安全意识也不如班组人工强，而他们又在施工现场的各个部位施工，因此对他们的安全管理就尤为重要。分包队伍出现安全事故，同样给企业带来损失，增加工程成本。
五、从预算人员上控制成本，增大利润
整个工程施工过程中，经营工作很关键、很重要，因此要提高经营预算人员的综合素质和业务水平。
1、在对分包队伍的结算时，一个业务能力强的预算人员能做到该给的都给分包队伍，不该改的坚决拿不走。这样一方面让分包队伍感觉确实挣钱了，愿意继续为企业服务，另一方面控制了企业的支出，降低了工程成本，增大了企业利润。
2、对甲方的预结算时，每月预算人员要审批工作量，跟甲方的预算人员对量，综合素质好的预算人员善于与他人搞好关系，善于感情经营，对工程竣工结算很有好处。业务水平高的预算员在同样资料的情况下能算出更多、更有价值的工作量，有把握把算出来的工作量批回来，增大企业利润。不会出现该批回来的量没报，报了的量又批不回来造成企业利润损失的情况。
因此要加强对预算人员的培养，提高他们的综合素质和业务水
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平，从经营的角度实现企业利润最大化。
六、从企业产业结构和整体素质上增大利润
1、当前，钢铁行业已经趋于饱和，冶金企业的施工任务也趋于回落，逐渐减少。为了增加新的利润增长点，企业应调整产业结构，逐渐转向多种产业并存的结构形式，以增强企业竞争力和市场适应能力，推动企业发展，增大企业利润。目前，企业已经开始了这方面的发展，向房地产行业发展。
2、要深入改革，加大改革的速度和力度。要改革人事选拔制度，通过竞争上岗，让每个岗位都由最适合的人员。要废除领导终身制，建立新的选举制度，让有能力、有才干的人担当重任，要善于选拔人才，利用人才，进而提高企业的整体素质，增大企业利润。
邢启智 2012-12-16
第四篇：项目管理中“进度、成本与质量”控制的重要性---黄凌武
项目管理中“进度、成本与质量”控制的重要性
---从我做的项目管理里浅谈
江西属于一个内陆省份，信息科技，经济与沿海省份比较都不算发达，因此江西的IT企业规模都不算大，特别是在系统集成方面起步晚。在系统集成项目管理中更是缺乏宝贵经验，一直在跌摸滚打中摸索。经常到项目收尾阶段出现问题，却不知道出现问题的原因。经过这次项目经理的培训使我明白了我们在项目管理中出现问题的原因所在。我们在项目实施过程中忽视了对项目的进度、成本与质量的控制。
进度-----因为企业规模还没上台阶，资金成为困扰企业的一个大因素，当谈成了一个大的系统集成项目后，就意味着企业必须为这个项目垫付一大批的资金来启动项目，因为10%-20%的预付的金对项目来说往往是杯水车薪。如果我们能把项目进度控制做好，项目提前验收，那不仅能为公司的良性资金运做起到帮助作用，还能为公司节省人力成本。但是一味的追求进度也忽略了质量和成本的控制的项目结果往往进度更不如人意。
成本-----成本是企业考虑的最多的要素，项目要赚钱就必须要控制项目成本。开源节流，提前做好费用预算，不仅能为项目控制住成本还能通过比对发现实际中施工中进度的偏差。但当我们太着重成本的管理，该花的不花（比如：质量好点的施工工具、价钱贵点但对整个施工进度加快有帮助的的施工工具），那我们的控制的成本也许会比不控制花的更多。
质量-----质量！“百年大计，质量为本”，IT企业做的综合布线工程应该是比较多，综合布线工程有一个隐蔽工程，如果隐蔽工程做的时候没有去重视质量控制，那么后来因为这个问题造成的返工而引起进度的停滞和成本的增加是必然的。因此，如果我们在项目管理中忽略了质量控制，那一切的努力都是枉然。人家线缆厂商还对自己产品做个15-20的产品质量保证呢，何况我们施工的企业，因此重视质量控制是我们IT企业项目管理的头等大事。
进度、成本与质量的控制在项目管理中的重要性就像一个三角形，牵一发而动全身。
下面通过我参与的实际项目的例子通过我的对进度、成本、质量做的不足的地方来反面印证这个“金三角”。
案例：XXX卷烟厂新厂房技改项目---信息系统集成
项目情况大概介绍：
2004年9月江西XXX卷烟厂因为“十一五技改项目”建造了新厂房，那么就有了一个信息系统集成的需求，我们江西贝尔科技产业有限公司突出重围，拿到了这个项目。项目整体金额为1300多万包括网络设备、服务器、综合布线等。
网络设备：SISCO核心网络设备6509（配备双引擎）、路由、接入层交换机2950。全光纤链路带冗余。
服务器：HP机架服务器、存储。
综合布线：NEXANS全六类布线。数据和语音点：3500个、屏蔽数据点300个、光纤10000米。
项目计划阶段考虑到用户是第一次做这么大的集成项目，没有详细的需求，因此我们和用户做了非常多的沟通，考虑怎么来实施，上些什么东西，做完了能达到些什么功能，能为用户解决什么问题？我们每次与用户开碰头会议都会有会议记录，会议确定下来的东西形成文字材料。最后需求用户满意了，我们也和用户达到了信赖的关系。
这个项目本来是预期一年完成的，但事实上这个项目最后的结算完成是二年后了，而且成本也超过了我们开始的预算。下面我就这个工程我们在进度、成本与质量上控制做的不够而引出的问题进行分析。
1、问题----项目实施开始，由于是新厂房，那么管道的预埋就必须配合土建进度来做。我们开始也做了整个项目的的进度计划表，但是没有做的太细。土建的进度变化了，我们也就必须跟着变，一下所有的计划全被打乱了，施工队要不就没事做要不就是忙的焦头烂额，不但没有效率反而出差错不断。
分析----经过这次培训，我认识到了我们项目管理的失误。如果我们在项目实施前，做好详细的进度计划表，做好对假设情景的分析，利用进度网络分析与关键路线法等工具对项目进度进行分析。那么就不会项目一开始因为与土建施工方配合问题而造成进度缓慢甚至停滞。
2、问题----项目实施阶段我们就把所有的综合布线材料全部准备到了工地的临时仓库，几百箱六类线、光纤、六类模块、面板。但工程做了二年，一些压在最下面的线缆材料的包装都已经因为梅雨天气而霉变，造成监理不认可的后果。
分析-----项目实施阶段之前我们如果做好项目的进度里程碑图，通过里程碑图我们可以大概推算出什么时候哪个部分能够完成，再通过这个里程碑图来制定我们的货物进场进度表。那么就不会发生货物堆压太久，也为公司资金的运转做了点小贡献。
3、问题-----项目进行了一段时间，我们发现6类线缆的用量有点大，如果再按这样的用量比例可能会超出这个项目的预算，于是进行了一次仓库清点，我们发现已使用的6类线缆的数量却没用和已经完成的工程量成正比。我们反复找问题的原因，终于发现了是施工队的施工方法不正确，施工队为了赶进度在布放电缆的时候没有经过优化计算，盲目的施工，造成每箱线都剩余20-30米的线缆无法使用。这样造成浪费的线缆自然多。
分析------如果项目实施前做好项目的详细预算表，再通过绩效衡量来与进度进行分析，做到主动去控制项目费用。那么当线缆问题一出现时我们就能发现问题的原因所在，及时地纠正偏差。
4、问题-----做项目最怕的就是返工了，返工不紧耽误工期还浪费了人力。我们在项目中也出现了一次大面积的返工。卷烟厂是个大型企业，这次技改投入的工控自动化设备非常多，有一栋楼是专门作为控制中心的。为了防止一些不必要的电磁干扰，这栋楼的布线全部要求采用屏蔽线缆。可是我们对这栋楼施工完成后对整个线路的屏蔽性能进行测试，却有60%都没有达到要求。这就令我们陷入了尴尬的位置上去了。造成不合格的原因是有一批屏蔽模块做端接的时候与屏蔽线缆里的铁丝接触不牢固。
分析------这个问题其实是不应该出的，项目的质量控制关键在于预防。预防的目的是对质量的控制先入为主，我们在项目的整个过程中都应该有这么一个意识，把能控制的问题控制在自己掌握里、不该发生的问题一定要杜绝发生。在这个问题上。
第一步：我们应该在这栋楼施工前对施工队打好把握施工质量的预防针，做好预防措施。
第二步：对已经完成的工作进行属性抽样，检查工作成果是否合格。
把结果控制在允许的范围内。通过这次项目经理的培训以及结合对自己以前做的项目出现的问题进行分析，对项目的进度、成本与质量控制的重要性就更突出了。
进度方面：在项目开始实施前应该把项目用WBS图把工作分解开来，再用合适的工具（关键日期表、甘特图、CPM）制定项目的进度计划。
成本方面：用ABS图自下而上的估算项目费用，经常用绩效平衡的分析方法，即时纠正偏差。
质量方面：“预防胜于检验”，利用成本效益分析、基准对照和质量成本等工具和技术做出质量规划，实施质量控制中用因果图把项目中各项因素与各种潜在问题或结果联系起来，及时发现质量问题潜在的根源。
几何学中三角型是最稳固的图形，而进度、质量与成本就像三角型的三个支撑点，项目就是这个三角型，任何一个点的变化都会对三角型的形状发生变化。所以一个项目要保证良性的运做就必须重视对进度、成本与质量的控制。
第五篇：2013年信息系统项目管理师考试主要案例分析问题及参考答案(整体范围成本进度质量部分)
1、监督和控制项目过程的要点
a)依据项目管理计划为基准，比较实际的项目绩效（如完成了哪些交付物、实际的进度等项目绩效）
b)评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防性的措施
c)单项的改正或者预防性措施在执行之前，应评估对其他方面（如成本、质量等）的影响
d)分析、追踪和监控项目风险，以确保风险被识别，它们的状态被汇报，且有效地执行风险应对计划。
e)维持一个项目产品和它们的相关文档的准确、及时的信息库，并持续到项目完成 f)提供支持性信息，以支持状态报告和绩效报告 g)提供预测以更新当前的成本和当前的进度信息 h)当变更发生时，监控已批准的变更的执行。
2、整体变更控制过程包括的内容
a)识别可能发生和已发生的变更 b)管理每个已识别的变更 c)维持所有基线的完整性
d)根据已批准的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更
e)基于质量报告，控制项目质量使其符合标准
f)维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束
3、需求变更的主要控制策略
a)所有需求变更必须遵循的过程，按照此过程，如果一个变更要求未被采纳，则其后过程不再予以考虑
b)对于未获批准的变更，除可行性论证之外，不应再做其他设计和实现工作
c)简单请求一个变更不能保持能实现变更，要由项目变更控制委员会CCB决定实现
哪些变更
d)项目风险承担者应该能够了解变更数据库的内容。e)绝不能从数据库中删除或修改变更请求的原始文档
f)一个集成的需求变更必须能跟踪到一个经核准的变更请求
4、变更管理流程
a)（建设方提交申请）承建方受理变更申请 b)（承建方）对变更进行审核
c)变更方案论证（成本、质量、进度等）d)提交上级部门CCB审查批准 e)发出变更通知并实施变更 f)对变更的实施进行监控 g)对变更效果评估
h)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。
5、如何做好范围控制工作
a)建立项目范围基准
b)组织范围基准的维护工作，必要时按照公司变更流程变更项目范围 c)做好阶段性项目可交付物的确认工作，做好项目范围确认工作 d)根据范围基准和测量得到的项目绩效进行偏差分析，以明确相关变更的原因，确定是否需要采取纠正行动 e)组织实施项目范围变更，确认变更结果，以及后续项目范围控制等工作 f)借助配置管理系统等工具，对相关项目交付物、文档的变化进行管理
6、项目进度延误，对进度控制要注意的要点
a)及时、准确地分析各种干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进行新一轮的控制
b)进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径 c)识别风险并制订相应的技术措施 d)制定并严格执行项目管理的规章制度
e)适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训
f)加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更
g)加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工 h)将部分阶段的工作改为工作变行
7、如何监控和控制进度
a)科学地制订进度计划，设置恰当监控点 b)进行恰当的工作记录 c)绩效测量和报告
d)偏差分析
e)制订相应的控制手段，如资源分配、赶工
f)综合运用制订进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量。
8、如何分解WBS a)识别和确认项目的阶段和主要可交付物 b)对WBS的结构进行组织
c)依据需求分析结果和《技术规格要求》对WBS进行分解，并确认每一组成部分是否分解得足够详细
d)为工作单元分配标识符或编号，确认项目主要交付成果的组成要素
e)对当前的分解级别进行检验，以确认它们是必须的，而且是足够详细的，分解结果得到关键干系人认可
9、进度控制关注的主要内容：
a)确定项目进度的当前状态
b)对引进进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展 c)确定项目进度已经变更
d)当变更发生时管理实际的变更
10、做好进度控制的具体措施和方法
a)制订统一模板的项目进度报告，检查当前的完成情况 b)制订进度变更控制系统，管理进度变更
c)计算进度偏差与进度效果指数，数量化偏差化情况
d)综合运用制订进度的工具、项目管理软件，以减轻管理工作量 e)使用计划比较甘特图，节省用于分析时间进度的时间 f)偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分门别类，并分别采取措施
g)资源平衡，以在资源之间均匀地分配工作
h)假设条件情况分析，以评审各种可能的情景，使实际进度跟上项目计划 i)对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值，决定是否采取纠正措施 j)定期举行项目会议，如每天早上的10分钟会议、周例会等。
11、如何从合同、计划、执行等阶段进行范围管理
a)合同谈判阶段：取得明确的工作说明书或更细化的合同条款；在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更的问题；采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
b)计划阶段：编制项目范围说明书，创建项目工作分解结构；制定项目的范围管理计划
c)执行阶段：在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录；建立与项目干系人进行沟通的统一渠道；建立整体变更控制的规程并严格执行；加强对项目阶段性成果的评审和确认；
d)项目全生命周期范围变理管理：在项目管理体系中应该包含一套严格、实用和高效的变更程序；规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。
12、如何做好范围控制工作
a)建立项目范围基准
b)组织范围基准的维护工作，必要时按照公司变更流程变更项目范围 c)做好阶段性项目可交付物的评审和确认
d)根据范围基准和测量得到的项目绩效进行偏差分析，以明确相关变更的原因，确定是否需要采取纠正行动
e)组织实施范围变理、确认变更结果，以及后续项目范围控制等工作 f)借助配置管理系统等工具对相关项目可交付物、文档的变化进行管理。
13、初任项目经理，高层应给予的指导和建议
a)明确当前工作的职责，帮助其实现向项目经理角色的转变 b)参加项目经理组织的周便会，及时发现问题，并予以指导
c)对项目经理提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面。
d)从整体项目层面对各子项目进行计划和协调，对子项目提出具体的工作要求。e)加强对子项目的日常监管，要求项目经理要以身作则 f)针对子项目中出现的问题，应及时提出改正措施。
14、项目成本预算存在问题主要表现在：
a)对于预算在认识在存在着较大的误区
b)预算项目建立在对项目经理的信任的基础之上 c)没有全面考虑项目执行过程中可能出现的异常情况 d)没有充分考虑项目成本预算同项目需求之间的关系
15、项目成本的控制的主要内容
a)识别可能引起项目成本基准计划变更的因素，并对这些因素施加影响，以期望该变更朝着有利的方向发展
b)确保对成本基线的变更都能按照控制流程来处理，确保变更请求得到同意 c)当变更发生时，管理这些实际的变更
d)保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 e)监督成本执行，找出与成本基准的偏差 f)准确记录所有的与成本基准的偏差
g)防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 h)就审定的变更，通知项目干系人，i)采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
16、成本控制失控的原因可能在于：
a)对目标项目难度估计不足
b)缺乏成本意识，对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费 c)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，缺乏连贯性控制，制度不完善，责任不落实，督查不力 d)采用的项目成本估算方法或与所得到的项目数据资料不恰当，与项目的实际情况不符
e)缺乏散于项目成本控制所需要的有关报表及数据处理的方法 f)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
g)对项目实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加等
17、质量保证的基本步骤
a)执行项目质量管理计划
b)采用质量保证的工具和技术（如质量审计、过程分析与基准分析等）c)提出相应质量整改措施如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求等
18、质量控制的基本步骤
a)选择控制对象
b)为控制对象确定标准或目标 c)制订实施计划，确定保证措施 d)按计划执行
e)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划标准比较 f)发现并分析偏差
g)根据偏差采取相应对策
19、提升项目质量的基本步骤
a)建立项目质量目标
b)建立质量保证和质量控制规范 c)建立对质量参数的度量体系
d)测量和检查，并对质量问题的处理进行监督和控制
e)对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施 f)在上述基础上，不断循环。20、软件项目质量管理工作的重点
a)要制定出切实可行的质量保证计划
b)应安排独立于项目组的QA人员负责质量保证工作 c)对软件开发的过程实行质量审计
d)注重对需求、设计等工作做好技术评审工作 e)注意测试工作，并安排相对独立的测试人员 f)对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量
g)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训和督导等
21、针对风险控制应注意的常见要点
a)项目经理要尽早进介入或参与到项目售前工作
b)对于建设方提出的RFP进行一对一认真应答，以规避潜在的风险 c)对于RFP中因客户方过高的需求而不能完全满足的部分，应充分说明 d)在项目执行过程中，应将风险管理纳入到项目日常工作的重要步骤 e)要编制有针对性的风险管理计划 f)要及时监控项目风险，并建立相应的风险管理预警机制 g)要与建设方、合作方进行多渠道沟通和谈判 h)争取公司高层领导对本项目的参与和支持。
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