6S管理潜移默化水泥磨运转率再创新高

第一篇：6S管理潜移默化水泥磨运转率再创新高

6S管理潜移默化 水泥磨运转率再创新高

水泥磨运转率再创新高，成绩喜人。水泥分厂2#水泥磨自8月13日中班20:00开磨至9月21日中班22:18停磨检修，期间运转达39天之高，这是水泥分厂自建厂来运转率最高纪录，它是全长的骄傲，也是分厂全体员工共同努力的成果。

自公司推行6S管理以来，员工素养得到极大提高，它给分厂带来了不小的变化。从根本上杜绝了“脏、乱、差”，在改变工作环境的同时，也改变了员工们的工作态度。员工们做到了对岗位负责，对设备负责，尤其是在设备高强度运转的情况能够主动加强对设备的巡检、维护，确保了出现问题能够及时的发现，及时处理，造就了水泥磨运转新纪录的诞生。

这正是管理养成习惯，习惯改变态度，态度决定一切。

第二篇：浅谈水泥粉磨站管理

浅谈水泥粉磨站管理

水泥粉磨站虽然只是水泥旋窑生产“两磨一烧”中的一磨。但麻雀虽小五脏俱全，其各部门的设置和工作流程与水泥生产整条线无异。现根据我多年的经验，结合某水泥公司现状，简要地阐述各主要部门存在的管理问题和及我们的解决方案与大家共勉，希望能给自己理顺工作思路，同时能给其他领导抛砖引玉。

水泥企业的整个工作围绕着“一条线”和“两个中心”展开，“一条线”即为原材料进厂——水泥生产——水泥出厂，“两个中心”即为质量和财务，故水泥企业部门设置中以下部门不可或缺，即采购部，生产部，销售部，质量控制中心（质控部），财务中心（财务部），在公司实际运作中要强调这几个部门的重要性。其他部门或为行政管理部门如办公室，或为服务部门如食堂和保卫科，或为二三层附属机构如机电修车间，包装车间，仓管科等，或为从各部门中抽调部分人员形成的特殊职能部门如环保委员会，安全委员会，计量科和党支部等。从工作性质区分，办公室，质量控制中心和财务控制中心为综合性管理部门，生产部，销售部和采购部为职能部门，食堂和保安队为服务部门。当然实际工作中都存在职能，管理和服务各有交叉的性质。

采购部：一条线的龙头为采购部，采购部负责全公司所有物品的购进，其中大宗原材料的采购为其工作的主要内容，设备，配件，五金和办公用品的采购为其次要工作。

在采购管理工作中存在的问题及解决方案如下，一，没有建立材料供应商台账，很少开展供应商评价工作，无法明晰地判断供应商的供货能力和货物质量，采购的随意性较大，一旦出现人员调整，接班人员也很难开展工作；

二，不重视签订大宗材料协议的签订，签订有协议的也形同虚实，协议会签制度落实不到位，对数量和质量没有考核。所有物品进厂几乎没有验收；

三，大宗原材料，五金库，纸袋库，五金库均只有流水账，没有建立详细的进出库台账；库存物品乱堆乱放，无法掌握库存数。

四，各部门采购无、月度、周度计划，原材料和低值易耗品没设定最低库存，所有采购几乎都是临时开单。

五，六，七，采购计划的申请和资金申请程序不明晰； 对各部门资金和消耗无考核。对采购人员无监督考核制度。

针对以上问题，公司制定了采购管理制度，已逐步解决了部分问题，如责成采购部和仓管部在财务部的指导下建立了供应商台账，大宗原材料台账，五金库台账，纸袋库台账；签订了石膏协议，纸袋协议，其中质量和数量都有明确的要求，并要求化验室严格按协议对原材料和纸袋进行质量抽检验收，要求仓管部对火车运输的材料按批次进行抽检，并要求结算时必须付质量检验报告单，按质论价；设定了大宗原材料最低库存，低于最低库存及时报警采购等，仍待解决的工作为熟料和页岩采购协议的签订，采购计划性等。

生产部：生产部为水泥企业工作的主旋律，生产管理涉及的内容较多，有安全生产管理，质量管理，设备管理，台时产量管理，耗电管理，原材料及五金消耗管理，现场卫生和安全管理，工资考勤加班费管理等等，存在的问题也比较突出。

一，公司没有成立安全生产委员会，没有制定安全生产管理制度，不重视员工安全培训，对生产现场没有定期检查和整改，安全事故处理无章可循，随意性大，没有坚持三不放过原则，无警示和教育意义；

二，没有制定设备管理制度，重点设备无事故预防措施，无责任人。设备维护润滑维修等全凭个人和管理人员的自觉，所有检修皆无计划性，大小设备事故处理无章可循，或者隐瞒不报，设备故障频繁。处理设备故障时，未能合理安排其他检修，‘头疼医头，脚疼医脚’，疲于奔命。

三，没有制定全面质量管理制度和质量指标考核办法，工序质量指标形同虚实，合格率严重偏低，质量完全失控；

四，无现场卫生管理检查评比制度，现场跑冒滴漏严重，垃圾粉尘堆积如山，设备和人员工作环境极差。五，对电耗和台时产量无考核，设备空转现象严重，电耗高，台产低，特别是中夜班员工为避免饱磨现象，有意降低台产运行。

六，人员录用无考核条件，部分员工或年纪过大，或素质较差，机修电修工良莠不齐，工资跟个人能力不符，不利于留住优秀人才。

七，包装部承包后，合同签订不够细致管理程序没有理顺，公司生产管理人员无所适从，疏于管理放任自流，检查督促不到位，致使包装车间从设备到人员到现场管理极为混乱，袋重无考核检查，喷码机形同虚设，水泥从无标识，现场跑冒滴漏严重，收尘效果极差，粉尘堆积如山，几乎无法通行和正常工作。

八，员工绩效工资设置不够明晰细致，收入跟产量质量安全运转率几无关系，干多干少一个样，干好干坏一个样，无法调动员工积极性；

九，班次和工时设置仍有待商酌部分员工上十二小时班或一天一宿劳动强度大，时间长，劳动纪律执行难度大，安全隐患较多。

十，中夜班设备故障都以各种理由拖到白班处理，如五金库无人值班，无配件，无人员等等；

十一，劳动纪律制度制定不细致，可操作性差，没定期检查，也无人认真检查，劳动纪律较差。特别是中夜班，睡岗现象严重。

十二，生产管理中计划性不强，单纯以磨机能运转为生产正常的标志，不考虑能耗物耗电耗，在物料供应不足和市场淡季时未能做好计划检修和计划生产，也无峰谷电价概念。

十三，计量，环保无组织无制度，无专人负责，计量设备，环保设施管理混乱，所有收粉设施均未发挥其应有的收尘效果，工作环境恶劣。

经过跟各部门领导仔细考虑和讨论，公司成立了安全生产委员会和生产现场设备卫检查小组。制度了安全生产管理制度，设备管理制度，全面质量管理制度，现场卫生检查考核制度，工序质量指标考核办法，台产考核办法等一系列规章制度；制度和办法每一条都跟经济挂钩，部分岗位做了一些小调整，岗位轮班也逐步调整至八小时制，五金库增加人手；重新签订包装管理协议，更明确细致的规定包装承包应该做好的工作；通过一段时间的整改，生产部全体员工群策群力，其他部门配合大力配合，现整个生产现场大有改观，历年累计的成千吨的垃圾和粉尘逐步得以清理，废旧设备和物质得以归置，每台设备都有专人负责，公司每一块现场卫生也都有部门负责，每周都有检查，每月都有评比。工序质量指标、袋重和出厂水泥标识班班检查，及时调整，合格率逐步提高。仍然存在的问题是员工积极性和主动性欠缺，制度落实不到位，工资制度有待改革，生产管理人员观念消极落后，机电修力量有待加强；因无基础数据，考核电耗物耗难度较大；磨机工艺管理落后，台时产量偏低；计量管理有待按三级计量标准建立组织，健全制度。环保有待建立组织，健全制度，收粉设施管理不到位，现有设施不能充分发挥作用，有些几乎就是摆设，技改增添收尘设施待购买安装等。

销售部 ：销售部是水泥企业的发动机。因为公司所在地理位置优越，公司影响力较大，本身还有商品混凝土消耗大量水泥，产品一直以来都是供不应求，而且都是预付款，销售部存在的问题和反应出来的问题都较少，但随着市场的变化，销售部应居安思危，加强市场的布控，分片分区专人管理市场，逐步建立客户台账，定期走访客户，及时了解市场变化，改变等靠要的经营方法，强调客户至上的经营理念，急客户所急，想客户所想，并密切跟生产部门联系，以质量和服务求生存求发展。财务部：企业都是以赢利为目的，财务管理在企业管理中起到最核心的作用。财务管理相对来说比较统一规范，但财务管理是一个比较庞大和复杂的系统，存在问题在所难免，特别是集团要求实施阿米巴管理模式后，更加反映出财务管理的部分问题所在，财务管理中记账建账报销及核算等日常工作这里不再赘述，重点也是公司目前存在的问题为以下六个方面.一，加强资金管理，强化费用监督，减少资金占用，提高资金利用效果，做到收支平衡；为加强对资金的统一管理，规范运用，强化资金使用计划性、效率性和安全性，尽可能地规避资金风险。1.将分散的资金归并到了公司的银行帐户上。2.为进一步减少资金占用，提高资金利用率，重点对未达帐项，债权、债务，流动资金周转率等一些项目加大管理力度，使资金周转明显加快。3.严格执行现 金管理制度,以勤俭、节约、高效为原则，从整体上对资金有统筹安排.4.严格按照资金支付流程去做。做到了“先审后支，不审不支”的原则。对出差等公用费用，实行“先批后支，计划先行”的报帐程序。5.对公司各级员工差旅费应该有明确的规定并认真执行。财务要全过程地监督资金计划执行情况。有效的减少资金占用，降低财务费用和工程成本。

二.参与公司经营管理,做好和督促各部门做好以下台账：材料台帐，周转材料台帐，低值易耗品台帐，办公费台帐搞好财产物质的清查与盘点。随着企业管理职能的日益强化,财务管理自然参与到企业的每个环节。其中包括：物质采购、现场二级仓库、大宗材料、周转材料、低值易耗品、设备等方面的管理，清查盘点，落实责任，以降低成本。

三.定期经济活动分析。每月应该召开财务专题会，合理高效的财务分析,是企业管理与领导决策的重要途径，并将使公司的工作事半功倍。在财务分析上，做到保本点与规模效益、量差与价差等具体数据分析，为领导决策提供有力信息。四.做好资金筹集与资金调度工作。这几年,公司发展极快,资金需求量很大，尤其是多地多项目开发。在巨大的资金压力面前，公司领导和财务部门怎么积极动脑筋、想办法，同心协力筹备资金，弥补资金的缺口，保证生产和经营的正常性，连贯性，以及效益最大化，目前是公司财务工作的难点。

五．公司为小规模纳税人，做的几乎都是实际账，应该严格要求各采购部门和资金使用部门，必须每花一分钱都有票据，而且尽量提供增值税发票，最大限度的抵税，合理降低纳税金额。

六．广泛采集信息，争取一些政府扶助资金和贴息免息贷款。

化验室：化验室（大型旋转窑企业一般设置为质量控制中心）在水泥企业扮演中不可或缺的作用，不同于其他企业化验室的最重要的一点是它既是检验部门又是全面质量管理部门和工艺技术部门。其质量一票否决权必须在企业得到充分的贯彻和落实，公司存在的主要问题是几乎不把质量当回事，化验室质量调度基本没法落实，各工序质量指标合格率超低，袋重不检测，水泥无标认识，配方不认真执行。熟料用量大，强度波动较大，成本居高不下。化验室领导及员工的素质也待加强，本室管理制度贯彻不彻底，特别是抽查对比制度没进行，对检验数据的准确性影响较大，在公司没有设置计量科的前提下化验室应该履行其职能，对全公司所有计量设施应该建立台账，统一管理，四月份在袋重认真检较的时候发现公司最主要的地中衡（原材料和水泥出厂）误差率较大，后经过技术监督局检验误差超过5%，给公司造成极大的损失。通过制定全面质量管理制度，工序质量指标考核办法，明确规定各岗位质量控制功能和合格率，任何一条款没做好化验室都有权利按制度提出处罚和奖励。只有在各工序质量指标受控的情况下才能降低熟料掺量，进而降低成本，保证水泥质量和均匀性。目前质量指标合格率有所提高，袋重比以前稳定了很多，每一袋水泥都有出厂批号和日期标识，制度的落实还需要各部门的了解和认真执行，化验室认真执行抽查对比制度后数据的准确性得以提高，仍然存在的问题，急需按三级计量标准理顺计量系统的管理。

其他部门：除以上几个主要部门外，其他部门工作好坏也会间接影响全公司管理，但跟其他公司的管理相仿不再赘述，需要特别指出的是办公室作为对内对外处理行政事务的主要部门，其在公司管理中起至关重要作用，对内它应该主要承担人事，考勤，劳动纪律，现场环保卫生，安全及其它培训，安全检查，内部矛盾处理，员工奖罚等事务，还应该理顺职工社保保险及福利，电话费定额，车辆管理等，对外为相关企业和政府的接待工作。食堂解决的是全公司员工伙食问题，公司补助较多，现在基本是无序管理，应该明确补助金额，实现部门报餐制度，杜绝浪费。食堂从实行阿米巴管理以后有较大改观。保安科负责公司安保，应该注重以下几个方面的工作：定期组织全队进行政治思想教育；做好全队思想工作，提高队员的工作积极性，保证各项工作的顺利完成。结合公司特点，划分消防责任区和巡逻守护区域，制定重点部位，重点区域防火预案，防盗预案和应急突发事件的处置方案，并定期组织队员预演、预练，提高应急抢险救援的处置能力。密切注意公司内外交通安全，认真做好进出公司人员的登记通报和检查工作以及公司现场检修时的安全监护工作等。三大服务机构应该切实履行自己的职责，做好后勤保障，为各一二线生产经营部门创造良好的工作环境

因个人能力和知识有限，以上观点和论述相对较为肤浅，希望能起哪怕微小的作用，我愿足矣。完稿后才发现无意中吻合了闻董的“四个凡事：凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有章可循，凡事有据可查”，我历来相信制度的力量，相信经济手段的作用，相信凡事没有检查和督促就没有执行力，相信各级管理人员只要尽心尽力没有克服不了的困难，我更加相信在闻董的正确领导下，通过我们大家的共同努力，在公司上下形成一种敢谏敢言，集思广益，群策群力的工作氛围之日可待。相信鑫昌泰集团这艘大船在全国进一步深化改革开放的大潮流中澎湃壮大，走出黑龙江，驶向全中国。

第三篇：6S管理在新型干法水泥企业中的推广和应用

6S管理在新型干法水泥企业中的推广和应用

文/赵新华 牟世波 山东山铝水泥有限公司（255072）

摘要：在当前新型干法水泥比重不断提高，行业快速发展，总量呈现过剩的态势下，如何引入切实有效的管理来提升企业竞争力显得尤为重要。本文结合6S管理工具在水泥企业中的推广应用，对6S管理进行深入浅出的介绍。

关键词： 6S管理 新型干法水泥..0 引言

现场管理是任何一个企业管理的工作重点，也是一个难点，一个整齐、规范的工作现场不仅会给客户留下深刻的印象、改善员工的工作环境，更重要的是可以提高工作效率、提升员工素养、保障安全生产。6S管理活动作为现场管理的一个行之有效工具，已在国内许多行业得到了很好的实践和论证。

6S活动作为企业现场管理的一个最基本方法，由于其操作步骤的具体性、实施成本的低廉性以及部署效果的明显性，正得到越来越多企业管理层的重视。近年来新型干法水泥增长迅速，由于受传统水泥行业粗放管理模式的影响，6S活动还尚未普及。水泥企业特别是新型干法水泥企业，自动化控制程度较高，产能规模大，生产区域大，岗位人员少，现场管理较他制造行业相比，具有较大的挑战性，同时也说明了开展6S活动具有很强的可操作性和对管理的重要性，本文结合6S现场管理在山东山铝水泥有限公司的推行应用情况进行一定的探讨。6S活动的概念和内容

1.1 6S活动的由来

6S活动由5S活动演变而来。5S活动最早在日本丰田公司开展，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Seituske）。5S就是由这五个单词字母的首位S组成，是对现场的各种生产要素（主要是物的要素）不断进行整理、整顿、清扫、清洁等的活动。我国企业在导入推广中，结合国内实际加上了第六个S，即安全（Safety），这样就更全面、更适合我国企业，特别是水泥企业中的推广与应用。

1.2 6S活动的内容

（1）“整理”就是区分“要”与“不要”的东西，并将“不要”的东西处理。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。

（2）“整顿”就是将必需品按规定定置、定量摆放整齐，明确标识，置于任何人能立即取到和立即放回的状态。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。

（3）“清扫”就是清除工作场所内的脏污，对异常设备马上检修，消除污染源（跑冒滴漏等），使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于稳定产品品质，争取零故障，并保证员工良好的工作情绪。对水泥企业而言其真正意义为“设备巡检”，以发现问题为着眼点，对存在问题迅速处理，对有可能发生的问题“未雨绸缪”。清扫不等同于卫生清扫，要点是发现隐藏的问题。

（4）“清洁”就是将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成习惯，成为制度化的基础。强调贯彻实施，即“制度化、标准化、持续化”。要具备问题意识，追求完美永无止境。

（5）“素养”就是执行规定，按要求去做，并养成一种习惯。素养的目的在于“提升人的品质”，培养员工成为遵守规章制度、具备良好素质习惯的人才，凝聚团队精神。6S活动最终是为了提升员工的素养，通过行为规范来引导。

（6）“安全”就是指消除人的不安全行为和物的不安全状态。安全的目的在于保障员工的人身安全和生产的正常进行，防止各类事故的发生，减少经济损失，突出人性化管理。

1.3 6S活动的目的（1）改善和提高企业形象。（2）促成效率的提高。（3）改善零件在库周转率。

（4）减少至之消除故障，保障品质。（5）保障企业安全生产。（6）降低生产成本。（7）改善员工精神面貌。（8）缩短作业周期确保交货。

1.4 6S活动的实施技巧

6S活动开展起来不难，长久坚持却不易。许多企业开始轰轰烈烈，追求短期效果，不能持之以恒，造成“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象。国内开展6S活动的企业，即使做得好的至少也要2-3年的时间才能受到成效，6S活动贵在坚持。为使6S活动扎实有效的开展，应注重以下技巧。

（1）统一认识，组织到位

一个企业要顺利开展6S现场管理活动，首先必须统一员工思想认识，从企业最高领导到每一名岗位人员，在思想意识上要消除6S活动是临时性的、是次要的错误认识，从思想上高度重视。其次要成立6S“推行委员会”及“推行办公室”，一把手挂帅，从组织上保障6S活动的推行。要自上而下建立组织机构，明确职责、责任到人、各司其职，做好活动的充分准备。

（2）措施有力，用好工具

6S活动开展以后，要有有力和有效的措施来保证活动的深入。对存在的问题和重点的要及时发现与整改，对整理整顿的效果检验尤为重要。正确是运用好“定点摄影，红牌作战，目视管理，看板管理”等工具可以取得明显的效果。

“定点摄影”，顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来，作为经验成果向大家展示，鼓舞干劲。“红牌作战”是指在检查出的现场问题点悬挂红牌，让相关责任人知道问题所在并积极加以改善，从而达到整理整顿的目的。目视管理其定义为“一看便知”，重点在于标识的艺术。看板管理是通过揭示的方法来沟通交流，或者下达指令，以达到管理目的的一种手法。

红牌作战的实施要把握好切入时间，如果活动初期就大规模实行红牌作战，容易发现问题过多，造成“一片红”的尴尬局面，会严重打击积极性。因此，要做好宣传和引导，把被挂红牌作为一种资格，只有整改效果显著的区域，才有资格进入红牌作战。在规定时间内不能进入者，应受到处罚。挂红牌必须事实清楚，不可频率太高。挂红牌之后要关注改善进度，结合定点摄影，将改善前后的对比效果进行宣传。“目视管理”中标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。要重视标识的颜色管理，运用颜色产生视觉注意的效果达到管理的目的。看板制作中需要考虑张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近，高度要适中，看板内容简明扼要，布局清晰、分类合理，一看便知。

（3）及时宣传，重视奖励

6S活动推进的过程同时也是宣传推进的过程，6S活动开展的好坏，离不开推行办公室对活动的大力宣传。通过进行全员宣贯和一系列的宣传活动，使6S观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。通过组织内部培训和6S管理知识竞赛等形式，加强员工头脑中的6S概念。

6S活动推进的过程同时也是奖励员工积极行为的过程。要制定实施员工改善提高奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行办公室可以根据现场改善提高的情况和员工提出的合理化建议提案确定当月奖励方案，通过发布会进行公开，表彰优秀的改善事例、提案人员等。

以上几点是6S活动部署的通用技巧，每个企业都有自己的实际情况，在实施中可充分发挥自主创新意识，以获得事半功倍的效果。下面就结合山东山铝水泥有限公司开展6S活动的案例展开进一步的分析。山东山铝水泥有限公司6S活动案例

山东山铝水泥有限公司前身是山东铝业公司水泥厂，始建于1958年，是我国第一家综合利用铝工业废渣——赤泥和石灰石尾矿生产高品质水泥的绿色环保型企业。2002年淘汰落后的湿法工艺生产线成立了山东山铝水泥有限公司，两条熟料生产线分别于2003年9月、2008年6月点火投产，同时建有1×12MW纯低温余热发电机组，年产水泥规模300万吨，发电8000万千瓦时。

山铝水泥从1958年投产到上世纪九十年代的40年间，产量规模始终位居全省第一。在以立窑为主的时代，山铝水泥凭借湿法旋窑的工艺优势，创下了山铝名牌。然而进入新世纪后，先进的新型干法水泥生产线在全国风起云涌，大型水泥集团迅速崛起，湿法、立窑被快速淘汰，水泥行业格局发生了天翻地覆的变化。山铝水泥百万吨规模在过去是“龙头老大”，但今天却成了“小老弟”。新型干法生产线的建成投产也只是获得短期的生存机会。没有了规模优势、没有了工艺优势、没有了质量优势，因此内部挖潜向管理要效益成为该公司的一致共识。2005年该公司将6S活动引入企业，并结合自身的特点加以创新，通过四年的推广应用取得了较好的效果。

活动中该公司认真筹划、细致准备，制定实施意见，以公司文件下发，分为宣传发动、整理规范、检查考核、强化提高四个阶段，按照PDCA循环的方法，每半年一个周期不断提升，逐步走上了整洁、有序、素养的良行发展轨道。下面将重点介绍该公司创新的一些方法和措施：

（1）严格6S活动考核，纳入公司绩效考核。设立推行“6S”管理专项基金，每人每月从薪酬中拿出200元作为专项基金，对达标岗位和有“改善，提高”岗位每月进行奖励，奖励在月度绩效考核中一并落实。

（2）标识牌色彩符合视觉识别系统，融入企业文化元素。现场各类标识牌、看板、定置管理图等按照企业视觉识别系统的色彩要求进行制作，整齐划一。所有上墙和悬挂的板牌在最下方均标注符合企业文化理念的格言、警示语，使企业文化元素进驻生产现场的各个角落，对员工形成潜移默化的影响。

（3）与创建省级现场管理样板企业相结合。推广6S活动的同时，积极创建山东省现场管理样板企业，调动员工的工作热情，形成广义现场管理的认识，并引入定置管理、质量管理、设备管理、成本管理的新理念，赋予6S活动新的内涵。

（4）开展查找“不规范行为”活动。广泛开展“推进6S管理，提升员工素养，查找身边不规范行为”活动。全体员工围绕设备维护、卫生清理、设备检修、巡回检查、安全生产、工艺操作、文明办公、言谈举止、着装仪表等方面，查找出不规范行为和不良习惯共计266条，分类整理编辑成册，使之成为员工学习明鉴，修正自身，提升素养的“镜子”。

（5）“一日一题”加强员工培训。针对近年来员工队伍扩大，人员变化大的情况，一刻不放松的狠抓员工培训，开展以《岗位作业指导书》和《现场管理操作指南》为重点的“一日一题”培训，促使员工天天学业务，班班学技能，养成学习的习惯，提高了员工对现场管理重要性的认识和技术技能。

（6）以人为本抓安全。该公司重视以人为本抓安全管理，每周一进行全员宣誓，增强安全意识。每月组织安全综合大检查，实施安全隐患排查治理，免费供应班中餐，两年一次为员工体检并建立健康档案，为岗位操作室安装空调。通过人性化管理举措，改善了员工工作环境，解决了职工的后顾之忧，同时消除了许多安全隐患。以上措施，表现了山铝水泥管理者将6S活动与企业自身实际结合的一些成功做法。只有将管理思想和工作措施落到实处，才能促进企业效益的提高。

结束语

6S活动是提高员工素养、提升企业形象的有效途径，取得成效并非一日之功，贵在坚持。6S活动是企业基础性管理的重点，是现场管理的关键，要上下同欲。6S活动外在的表现是企业现场面貌的改变，内在的目是员工的素质的提高，要注重“形神兼备”。

我国水泥行业已进入同质化、微利化的竞争时代，差异华、精细化是企业生存和发展的必然选择，追求卓越、精细化管理应从6S活动做起。..※ ※ ※

参考文献：

[1]周洪福、程琳等：《现场管理操作指南》，山东省企业联合会、山东省企业家协会，2006年。

[2]肖智军：《6S活动实践》，广东经济出版社,2005年。

[3]罗仕文聂云楚等：《6S督导师使用手册》，海天出版社,2007年。

第四篇：使用6S管理提升视光患者的验光配镜率

使用6S管理提升视光患者的验光配镜率

爱尔眼科集团/贵阳爱尔眼科医院

550001 肖又铭

目的：通过在医院视光科室推行6S管理[6S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）]，全面提升科室形象，从而达到提升患者对科室的信任度、提升配镜率（配镜量/非诊断性验光量）的目的。

方法：

1、每日上班前科室要进行着装检查，科室成员必须按医院要求着工装、戴工牌及整理好个人形象；

2、将患者接触最多的地方（休息区、候诊区、洽谈区、检查室的墙面、桌面、地面）列为重点检查区域，科室成员负责将自己责任内的区域按固定设计方案进行物品摆放、维护及清理。设置检查表，由专人每天对物品的摆放、整洁进行检查、监督并拍照留档；

3、建立黄、红牌管理条例在每日科室交班会上对未按要求保持卫生、物品摆放的情况給予警告及相应处罚；

4、对员工定期培训，让员工了解美陈对患者选择的影响同时培训员工利用好美陈对患者进行服务；

5、每周例会让科室成员对科室的美陈提出改进需求，企划配合完成美陈的改进工作；

结果：对比视光科室未开展6S管理前进行100份患者调查表及开展6S管理后的100份患者调查表得出以下数据：

1、环境满意度由65%提升至86%；

2、服务满意度由88%提升至96%。科室验光配镜率（剔除诊断性验光）由未开展6S管理前的30%提升至开展6S管理后的51%。

结论：使用6S管理，能显著提升视光科室整体形象以及患者对医院的信任度及验光配镜率。