中信银行信用卡金卡

第一篇：中信银行信用卡金卡

中信银行信用卡金卡

作者：金投网

中信银行标准信用卡，全国首张彩色金卡，让您尽享比普卡更胜一筹的专属礼遇，更能代表您的身份与地位。密码保护安全消费，除了签名之外您现在可以选择在商户刷卡消费时是否使用密码，筑起安全用卡第一道防线，让您刷卡更放心。如您选择使用密码，在境内及境外银联网络商户刷卡消费时需要使用密码加签名。尊贵权益，卡友权益，尊贵享受，成为中信金卡会员，您除了享有以上的专属权益优惠外，还包括其它卡友权益。

还款灵活，轻松省力：现金还款、个人结算账户转账还款、支票转账还款、信汇 / 电汇转账还款、中信ATM 转账还款、电话银行还款、中信自动存款机（CDM）还款、ATM 跨行转账还款、400 电话购汇还款。

第二篇：中信银行金卡年费

中信银行金卡年费

作者：金投网

中信银行的所有信用卡金卡和普卡一样，发卡之日起一月内刷卡1次，免首年年费；一年内刷卡累计5次，免次年年费。

中信银行的信用卡只有白金卡是必须要缴纳年费的，一种是缴纳480元的年费，一种是缴纳2000元的年费。

第三篇：中信银行 信用卡

中信银行 信用卡

作者：金投网

中信银行信用卡中心是中信银行总行在深圳设立的对信用卡业务进行集中操作、独立核算、公司化和专业化管理的业务部门。2003年12月8日，中信银行信用卡中心正式对外发行中信信用卡，截至 2006年10月底，累计发卡量已近200万张，位居国内银行业前列，其中中信白金信用卡的发卡量更位居全国第一，初步树立了在中国信用卡市场的地位和品牌形象。

中信信用卡是中信银行发行的，给予持卡人一定信用额度，持卡人可在信用额度内先消费后还款的银行卡，是符合国际标准的真正信用卡。真正的信用卡又称作贷记卡。

近期，银行间的合作成为信用卡行业里的一个新趋势。中信银行日前与兴业银行达成了“信用卡还款通”协议。协议签署后，中信信用卡客户除了可在过去4家银行所有网点的柜台进行还款的基础上又增加了1家银行。

通过开展银行间的合作，中信信用卡的客户可以利用多达20种方式在全国2000家还款通网点轻松还款，“20+2000”的还款模式将给客户带来更多便利，也进一步增强中信信用卡的市场竞争力。

第四篇：中信银行信用卡

收入证明

兹证明（身份证号码：）为我单位正式职工，在我单位任职 3 年，担任总经理一职。年收入15万（十五万元整）

特此证明。

注：本证明仅用于申请 中信银行信用卡使用。本单位不承担任何经济担保责任。

公司全称：台州市黄岩邦歌模具厂2014年5月10号

第五篇：中信银行信用卡中心

中信银行信用卡中心：创新打造内训师队伍

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作者:刘惠，中信银行信用卡中心培训中心总经理 发表于:2009-10-19加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑

创新是不是追求最新的理念才是最好？我觉得这个问题是值得大家思考的问题。对我来说，我认为现代人、中国人不缺乏创新的点子，点子太多了，但怎样将我们的创新落到实处，能够付诸行动、实践？这才是关键。我们信用卡中心的创新都是逼出来的，是为了创新而创新的，我说的是实在话。我们所有的创新都是因为经历了痛苦和挫折，需要改变和持续发展，所以我们才有一系列的创新。内训师的工作很多企业都在做，也都非常重视，但是为什么我们的做法获得了哈佛《商业评论》中文版的肯定？今天我就和大家分享一下。

我先介绍一下中信银行信用卡中心，总部在深圳。大家都知道，在金融行业中的信用卡中心应该设在金融中心上海，为什么我们设在深圳？因为我们在组建之初是和中信嘉华合作，中信嘉华是一家香港公司，当时我们还有台湾的顾问，所以我们内部的员工是来自两岸三地的。为了就近香港员工上下班，所以当时我们将总部设在深圳。后来曾经计划搬到上海来，但深圳市政府极力挽留，给了很多的优厚政策，所以我们就留下来了。从03年发展到今天，从当时10多位员工，到05年200多位，随后开始大规模的发展到今天近7,000位员工，深圳总部也扩建到全国29家分中心。

快速的发展让我们面临什么样的问题呢？管理跟不上，人员流失和干部队伍的组建等一系列问题。08年金融危机的席卷，也让我们面临非常大的压力。09年是我们最艰难的一年。为什么？因为我们做信用卡是有资金成本，是有风险的。从中信联邦来看，今年上半年占中信银行不良最大的一块就是信用卡部。这和我们的培训有什么关系呢？我们在培训成本上的投入有限，而且由于编制的问题，我们分正式员工和派遣员工两种。我们要拿600位正式员工的培训经费用于7,000位员工的培训。我是2006年年底接手培训中心的工作，我记得当时要钱没钱要人没人。一个人怎么开展培训工作？所以我就组建了内训师队伍，要用这个虚拟的团队作为我的团队，完成卡中心的培训工作。

在此之前我们还有一段痛苦的经历，06年我们就组建过内训师，当时也是做得风风火火，各部门推荐了很多优秀人才，第一批内训师吸纳了27名。我也是当时第一批的内训师。但存在“三率三性”不强的问题，首先是人才率不高，在几次培训之后，我们发现可以站出来讲课的没有几个，能讲的也讲得不够深入，只能是分享。其次是产出率不高，可以讲课的内训师却不能把他的经验写下来，沉淀下来。还有是保留率不高，很多人不能长期的做内训师的工作，也不能不断去

进行课程和产品的创新。同时，内训师本身的系统性也不高，持续性不强，针对性也不强。为了突破这些障碍，我们提出了“双T人才计划”，打造属于自己的永动机，培养专业的人才队伍。这个计划走到今天，我们也是在逐步的摸索。我们将所有的内训师的工作和职业生涯结合起来，而不是简单的培训，我们希望能通过这个平台让他找到另外一个天空，实现他的人生价值。同时，我们也要求内训师必须能和我们的战略目标相一致，将战略目标和培训任务相结合。我在内部经常讲，脱离了业务的讲师是没有生命力的。当然，专职讲师也是需要的，但一个企业更需要的是兼职讲师。因为企业追求的是发展，这是和产品息息相关的，所以我们在培训师的结构比例上，更关注打造兼职讲师的队伍。

下面我简单介绍一下内训师项目的创新点，我们在理念、定位、形式、培养、思维、实践上有六大创新。先看理念的创新，我们一方面把内训师的工作和他的职业生涯结合起来，另一方面还和任务结合起来。最典型的一个案例，由于金融危机，我们是上半年以后把资产质量放在首位，进行资产质量的控制，全员上下做资产质量。我们销售队伍在一线迅速发卡的时候，每张卡都要经过后台审批，核准率低就意味着销售人员没有工资，也就没有了规模。为此，我们针对性的调集专业内训师进行研发、辅导，成立了“扶持计划”。当时在全国排名最后，核准率仅有50%的一家分中心，经过一个月的内训师培训后，我们以全国平均水平作为目标，但事实上，该分中心一个月之后的核准率从50%提高到了70%。可以说，培训效果显而易见。培训课程取得成功，我们的内训师也非常有成就感，他可以将这些内容大规模的传播。我们还走出去，把合作单位价值链上的优秀人才，作为我们的客座教授，而不仅是在内部发掘资源，像今天在上海发行的东航联名卡，东航、国航的领导都是我们的客座教授，分享他们的管理经验，也会带给我们很多的帮助。

形式上的创新，大家知道银行比较传统和严谨。怎样把优秀的人才吸引到内训师的队伍里？我们借鉴超女海选，也在内部进行了海选。当时在全国四站组织了海选，我们制定标准，并组织高层领导成立评委团进行评审。另外，在定位上我们也有创新，传统的做法是组建讲师队伍，现在我们描绘了一个路径图：从授课讲师到课程研发师到内部咨询师。我这里介绍一个案例，曾经有一个做销售的派遣员工，他通过我们的讲师队伍发展、学习、成长，在很短的时间内就成为了销售经理。信贷审批部也有一位普通员工，通过内部竞聘和内训师的平台，很快成为了经理。内训师这个平台，提供了更多机会。还有培养上的创新，除了一些模型之外，我们还针对不同层级的授课老师有不同的培养方式和能力的评估方法，定期进行评估。同时，我们还进行了点对点的创新。我们邀请各部门的高层领导和卡中心的领导担任特约讲师。对他们的培养就以点对点的形式。思维创新，是我们核心的创新。从培训到业务，我们所有的项目都是为了解决企业的问题，提高效益。我们中信银行提倡“效益、质量、规模”，所有的一切，都是为了抓住关键业务点，有针对性的开展活动。今年我们开展了“拒风行动”，我们在全国巡回训练，把风险意识普及到每一个点，让员工参与进来，取得的效果也很显著。实践创新包括成立俱乐部、课程的开发、飓风行动等，都是做得很火热的让内训师进行实践创新的活动。

我们很感谢哈佛《商业评论》中文版提供机会和大家一起分享，并把我们的管理行动刊登在“商业评论网”上。最近在招聘人才的时候，很多应聘者都会提到我们的项目，所以企业的创新也是大量吸引人才的一个方面。

俗话说“黄金有价玉无价”，我们说“产品有价人无价”，我们希望打造“T计划”这样的模式，来秉承传承、分享、成长的理念，为员工、企业、社会贡献出自己更多的力量！

本文摘编自哈佛《商业评论》中文版“组织学习的实践与创新论坛”演讲稿。