世界顶级HR主管教你成功的六大策略[大全五篇]

第一篇：世界顶级HR主管教你成功的六大策略

世界頂級HR主管教你成功的六大策略

如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越‚人力資源專家‛的標籤，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

2001年9〃11襲擊之後，美國航空CEO唐納德〃卡迪面臨著前所未有的危機。在這段困難時期，卡迪的HR副總裁蘇〃奧利佛不僅承擔著HR職能，還兼任著高管的幕僚和顧問。她參與了所有影響美國航空員工的主要商業決策，既包括因航空業業績下滑而不得不裁員以削減成本的決策，也包括安保系統的改進。此外，她還與管理團隊其他成員一起，幫助這個受到重創的企業恢復鬥志。

在另一個同樣面臨艱巨挑戰的行業，IBM公司HR高級副總裁J.蘭德爾〃麥雲迪擔任著類似的角色，他曾輔佐IBM前任CEO路易〃郭士納—美國商界思維最敏捷、手段最強硬的領袖之一。‚你不是在一夜之間就成為能影響CEO的顧問，‛麥雲迪輕描淡寫地說，‚首先，你要多傾聽，瞭解情況，善於觀察，熟悉行業，然後再發表有見地的看法。要關注商業問題。堅定信念，堅持不懈，但要學會取捨。‛

在每個偉大領袖的背後，人們都能找到至少一位傑出的幕僚。亞歷山大大帝的老師及顧問是古希臘著名哲學家、科學家亞里斯多德；亨利八世國王則選了湯瑪斯〃莫爾當他的首席顧問；佛蘭克林〃D.羅斯福總統有可靠的哈裏〃霍普金斯和傑出的喬治〃馬歇爾將軍輔佐。如今，CEO們同樣需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智賢明的顧問、或是行思縝密的參謀。因為，即使與僅僅10年前相比，如今做出決策的速度也大大加快，CEO面臨的戰略選擇明顯增多，管理人員需要獲取的信息量也急劇增長。

具有諷刺意味的是，找到能勝任該職位的人並不容易。公司外部專家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于個人利益和客戶利益之間；公司內部人員也有自己的偏好與安排。摩托羅拉前總裁鮑勃〃蓋文曾感歎：‚談到CEO的直接下屬，職位決定立場，很難找到真正客觀的內部人員可委以CEO可靠顧問的重任。‛

HR主管則是擔任高管可靠顧問的理想人選。實際上，如果想真正脫穎而出，HR主管們就必須學會如何擔任這一角色，並出色完成HR的本職工作。HR主管並不代表某個特定部門，也不是像負責投資者關係那樣的專職人員，他們通過培訓，依仗經驗，能夠幫助CEO完成最重要也是最困難的任務—發掘並培養領導人才。正如Toys‚R‛ Us公司的HR執行副總裁邁克〃迪安布洛斯所認為的那樣：‚我的主要任務之一就是幫助CEO識人和培養領導。‛

如何才能成為CEO的可靠顧問？如何超越‚人力資源專家‛的標籤，參與企業最重要決策的制定？對此，世界頂級的HR主管們給出了成功的六大策略。

策略一：成為通才

企業看重專業化，認為只有‚專‛才能成功。受此驅使，有些人力資源專家在其整個職業生涯中都深入挖掘核心專長，這點並不奇怪。但如果人力資源管理者不僅想做好本職工作，還想成為高管的可靠顧問，就必須深入探究、廣泛涉獵—一句話，他必須成為通才。

IBM公司的蘭德爾〃麥雲迪一直努力拓寬自己的商業領域。‚我一直都在保護自己的通才背景。‛他說，‚我還管理自己的職業生涯，爭取獲得更廣泛的經驗。比如，我在GTE公司擔任企業發展副總裁時，承擔著幾個部門人力資源管理的職責。如果職位的涉及面窄，我就不會接受這些職位。‛

史蒂芬〃金對此也有同感。他是翰威特（Hewitt）諮詢公司的HR主管。事實上，在人力資源諮詢公司擔任HR主管可不是一份容易的工作。但他卻認為：‚我並不覺得自己是做人力資源管理的。我對公司本身和如何賺錢都很感興趣，這幫助我贏得了公司領導的信任。瞭解了整個公司的情況，你也就對手下員工的問題瞭若指掌了。‛

如何才能成為通才？在職業生涯的早期，要盡力爭取涉獵多個領域的機會。花時間瞭解公司的策略、組織體系和運作方式，並做到爛熟於心。廣泛閱讀各種商業書刊；還要走出辦公室—保證有足夠的時間去做實際工作。有位人力資源主管要求下屬至少要用一半的工作時間去做實際工作。他說：‚如果你不走出辦公室，把一半的工作時間用在與領導、主管、員工甚至客戶的接觸上，你就沒有完成自己的工作。這是真正瞭解業務的唯一途徑。‛

策略二：仔細傾聽

有位元記者曾詢問西班牙藝術大師畢卡索對大型電腦的看法，畢卡索回答道：‚電腦沒什麼用處，它只能給你答案。‛確實，許多人一想到自己是掌握權威知識的專家，就想要訴說，樂於提供 答案。然而，可靠的顧問要首先提出關鍵問題並仔細傾聽。埃茲拉〃辛格是威瑞森（Verizon）通訊公司HR執行副總裁。他說：‚你必須仔細傾聽，讓別人發表自己的見解。要試著理解別人最初說‘不’的原因，看能否找到方法達成共識。記住，最初的拒絕並不意味著永久的拒絕。‛

伊馮娜〃傑克森是康柏（Compaq）公司前HR高級副總裁，她把傾聽當作積累公司有關情況的重要途徑，‚我經常與員工在辦公現場開會。我問他們3個問題：‘你從事什麼工作？你晚上不睡覺的原因之一是什麼？康柏什麼地方吸引你？’這些會議及調查資料讓我清楚地瞭解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施無效。‛

要做到仔細聆聽需要有自知之明以及謙遜好學的態度。如果不瞭解自己敏感的問題及偏好，就無法做到真正傾聽，無法做到感同身受。如果覺得自己不能從別人身上學到東西，就會將別人拒之門外。但這並不意味著，作為顧問的HR主管不能有自己的立場和建議。正如Toys‚R‛ Us公司的迪安布洛斯所說：‚可靠的顧問並非中立者—你不僅僅是個回聲板。最終，你要有自己的觀點，並有將其表達出來的勇氣和能力。‛

策略三：縱觀全局

真正有價值的人才是那些能縱觀全局的人。縱觀全局的能力是指發現規律、識別聯繫、從舊資料中產生新想法、轉化問題、在複雜情況中抓住關鍵點的能力。美國航空的蘇〃奧利佛表示：‚我把10%的時間花在自己的戰略角色和顧問角色上，我打算花25%的時間輔佐其他公司領導，有機會在跨職能問題上和領導人才培養問題上發揮回聲板和策劃人的作用。因為我工作的最大價值就是借助美國航空領導人的創造力和洞察力，促進美國航空實現未來的成功。‛威瑞森通訊公司的埃茲拉〃辛格則說：‚在戰略問題上我能真正帶來價

值—如領導人才培養、提高員工效率等。‛

如何培養全局思維能力？試著從以下幾個方面考慮問題：利用簡化的框架來突出關鍵問題；努力從多角度理解問題，深入理解每個主要支持者的觀點；親力親為，確保自己能獲得有關問題細節的第一手資料；多花時間反思，創造性的見解通常在緊張工作後的休息時間或反思時間閃現。

邁克〃迪安布洛斯曾坦言：‚我16歲時找了紐約市一名消防隊員做我的足球教練。至今，我的桌子上還擺著他說的話：‘在通往球門線的途中，不要被草葉絆倒。’我總是捕捉好點子，總是思考某件事對公司可能造成的影響。如果你希望自己成為CEO眼裏的夥伴，你就得表現得像個夥伴。‛

最後提醒的一點是：可靠的‚領導-顧問‛關係通常在危急關頭形成。幾乎所有HR主管都能回憶起一次或兩次關鍵事件，這些關鍵事件為他們提供機會，使他們為公司做出更大貢獻，與高管的關係更進一步。

策略四：做好方案

‚增值‛和‚可以度量的結果‛已成為CEO的口頭禪，股東們向CEO施加的壓力越來越大，要求他們增加收入，提高利潤。邁克〃迪安布洛斯是現任Toys‚R‛ Us公司HR執行副總裁，他之前還擔任過花旗集團的HR主管，在約翰〃裏德和桑迪〃威爾手下工作。他說：‚在花旗集團，我制定了一個真正的底線方針—我學會將注意力迅速集中到能提高經濟效益的事情上，推動企業向前發展。‛威瑞森通訊公司的辛格評論道：‚我的任務並非引進許多新項目，而是把自己想做的一切與企業目標掛鈎。‛

如何在企業中立足？一個良好的起點是瞭解企業的戰略目標、經營目標和財務目標，為自己打下堅實基礎，並且，對於每項提交給管理層的建議，都要將其硬作用和軟作用研究透徹。

策略五：坦誠直言

華爾特〃芮斯頓是20世紀70年代花旗集團的傳奇CEO。他曾談到可靠顧問作為誠實經紀人和踏實代理人的角色：‚大型企業的CEO有脫離現實的傾向。擁有自己的噴氣式飛機，有人為你煮咖啡，周圍的人不敢向你彙報壞消息。你需要顧問來告訴你現實情況到底如何。‛另一個大型銀行的CEO也曾有過類似表示：‚我把同我共事的所有專家分為兩類：一類對我言聽計從；另一類獨立自主。後者才是我真正看重的人才。‛

對這個問題，迪安布洛斯回憶起一次對他以後發展有重大影響的經歷：‚我剛畢業時就職于英格索蘭，在一個不接受工會的地方上班。我很快發現，要想有影響力，唯一的辦法就是坦率直言—只講實話，且直言不諱。人們因此愛和我交談。‘實話實說、直言不諱’成了我的秘密武器。‛很多人誤認為直言不諱會阻礙自己在企業裏的發展。但是，大多數情況下，事實恰恰相反。直言不諱、信心十足是成為可靠顧問的前提。

如何成為坦誠正直之人？這取決於你是否願意冒險。直言不諱的表像之下必然是正直的品行和堅定的信念—必須明確自己的原則，並願意遵守原則。CEO可能會很有主見，個

性十足，要說服他們需要進行積極溝通，並堅持不懈，堅定信念。此外，還要對老闆坦誠相待，贏得高管的信任，這是顧問與高管之間建立可靠關係的基礎。

策略六：成為知己

企業領導最信任的顧問究竟是什麼樣的？許多人首先提到的就是謹慎。此外，縱觀全局的能力和保持客觀態度也位於前列，但高居榜首的卻是能保守秘密。在這一方面，顧問們常常面臨進退兩難的抉擇：他們必須既是CEO的可靠知己，又是其他部門主管的可靠知己。否則他們又怎能瞭解企業的發展情況和現行政策或高管們的發展需求？如果他們不能和CEO的直接下屬保持密切關係，又怎能在遇到繼任安排及領導人才培養等問題時，為CEO提供幫助呢？

吉瑞特〃克萊艾森是飛利浦電子公司下屬一個價值60億美元的醫療設備公司的HR總裁，他就此提出了一些忠告：‚你擔任著特殊的角色—你必須與其他高管保持良好的關係，然而有時你需要與CEO談論這些人。如果你剛正不阿，就能兼顧好各方。如果我認為問題有必要向CEO彙報，就會說‘我建議咱們開誠佈公地談談這個問題’。‛做CEO的顧問，要與上級領導、平級同事和下級部屬建立相互信任的關係。只有一貫表現得誠實可靠、謹慎小心，才能贏得眾人的信任。

第二篇：顶级HR主管教你成功的六大策略[定稿]

世界 顶级HR主管教你成功的六大策略

《老板身边的人》系列文章

如何才能成为CEO的可靠顾问？如何超越“人力资源专家”的标签，参与企业最重要决策的制定？对此，世界顶级的HR主管们给出了成功的六大策略。

2001年9·11袭击之后，美国航空CEO唐纳德·卡迪面临着前所未有的危机。在这段困难时期，卡迪的HR副总裁苏·奥利佛不仅承担着HR职能，还兼任着高管的幕僚和顾问。她参与了所有影响美国航空员工的主要商业决策，既包括因航空业业绩下滑而不得不裁员以削减成本的决策，也包括安保系统的改进。此外，她还与管理团队其他成员一起，帮助这个受到重创的企业恢复斗志。在另一个同样面临艰巨挑战的行业，IBM公司HR高级副总裁J.兰德尔·麦云迪担任着类似的角色，他曾辅佐IBM前任CEO路易·郭士纳—美国商界思维最敏捷、手段最强硬的领袖之一。“你不是在一夜之间就成为能影响CEO的顾问，”麦云迪轻描淡写地说，“首先，你要多倾听，了解情况，善于观察，熟悉行业，然后再发表有见地的看法。要关注商业问题。坚定信念，坚持不懈，但要学会取舍。”在每个伟大领袖的背后，人们都能找到至少一位杰出的幕僚。亚历山大大帝的老师及顾问是古希腊著名哲学家、科学家亚里士多德；亨利八世国王则选了托马斯·莫尔当他的首席顾问；富兰克林·D.罗斯福总统有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的乔治·马歇尔将军辅佐。如今，CEO们同样需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智贤明的顾问、或是行思缜密的参谋。因为，即使与仅仅10年前相比，如今做出决策的速度也大大加快，CEO面临的战略选择明显增多，管理人员需要获取的信息量也急剧增长。具有讽刺意味的是，找到能胜任该职位的人并不容易。公司外部专家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于个人利益和客户利益之间；公司内部人员也有自己的偏好与安排。摩托罗拉前总裁鲍勃·盖文曾感叹：“谈到CEO的直接下属，职位决定立场，很难找到真正客观的内部人员可委以CEO可靠顾问的重任。”HR主管则是担任高管可靠顾问的理想人选。实际上，如果想真正脱颖而出，HR主管们就必须学会如何担任这一角色，并出色完成HR的本职工作。HR主管并不代表某个特定部门，也不是像负责投资者关系那样的专职人员，他们通过培训，依仗经验，能够帮助CEO完成最重要也是最困难的任务—发掘并培养领导人才。正如Toys“R” Us公司的HR执行副总裁迈克·迪安布洛斯所认为的那样：“我的主要任务之一就是帮助CEO识人和培养领导。”如何才能成为CEO的可靠顾问？如何超越“人力资源专家”的标签，参与企业最重要决策的制定？对此，世界顶级的HR主管们给出了成功的六大策略。策略一：成为通才企业看重专业化，认为只有“专”才能成功。受此驱使，有些人力资源专家在其整个职业生涯中都深入挖掘核心专长，这点并不奇怪。但如果人力资源管理者不仅想做好本职工作，还想成为高管的可靠顾问，就必须深入探究、广泛涉猎—一句话，他必须成为通才。IBM公司的兰德尔·麦云迪一直努力拓宽自己的商业领域。“我一直都在保护自己的通才背景。”他说，“我还管理自己的职业生涯，争取获得更广泛的经验。比如，我在GTE公司担任企业发展副总裁时，承担着几个部门人力资源管理的职责。如果职位的涉及面窄，我就不会接受这些职位。”史蒂芬·金对此也有同感。他是翰威特（Hewitt）

咨询公司的HR主管。事实上，在人力资源咨询公司担任HR主管可不是一份容易的工作。但他却认为：“我并不觉得自己是做人力资源管理的。我对公司本身和如何赚钱都很感兴趣，这帮助我赢得了公司领导的信任。了解了整个公司的情况，你也就对手下员工的问题了如指掌了。”如何才能成为通才？在职业生涯的早期，要尽力争取涉猎多个领域的机会。花时间了解公司的策略、组织体系和运作方式，并做到烂熟于心。广泛阅读各种商业书刊；还要走出办公室—保证有足够的时间去做实际工作。有位人力资源主管要求下属至少要用一半的工作时间去做实际工作。他说：“如果你不走出办公室，把一半的工作时间用在与领导、主管、员工甚至客户的接触上，你就没有完成自己的工作。这是真正了解业务的唯一途径。”

伍新美(深圳)(578452902)10:39:12

策略二：仔细倾听

有位记者曾询问西班牙艺术大师毕加索对大型计算机的看法，毕加索回答道：“计算机没什么用处，它只能给你答案。”确实，许多人一想到自己是掌握权威知识的专家，就想要诉说，乐于提供 答案。然而，可靠的顾问要首先提出关键问题并仔细倾听。埃兹拉·辛格是威瑞森（Verizon）通讯公司HR执行副总裁。他说：“你必须仔细倾听，让别人发表自己的见解。要试着理解别人最初说‘不’的原因，看能否找到方法达成共识。记住，最初的拒绝并不意味着永久的拒绝。”

伊冯娜·杰克森是康柏（Compaq）公司前HR高级副总裁，她把倾听当作积累公司有关情况的重要途径，“我经常与员工在办公现场开会。我问他们3个问题：‘你从事什么工作？你晚上不睡觉的原因之一是什么？康柏什么地方吸引你？’这些会议及调查数据让我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施无效。”

要做到仔细聆听需要有自知之明以及谦逊好学的态度。如果不了解自己敏感的问题及偏好，就无法做到真正倾听，无法做到感同身受。如果觉得自己不能从别人身上学到东西，就会将别人拒之门外。但这并不意味着，作为顾问的HR主管不能有自己的立场和建议。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所说：“可靠的顾问并非中立者—你不仅仅是个回声板。最终，你要有自己的观点，并有将其表达出来的勇气和能力。”

策略三：纵观全局

真正有价值的人才是那些能纵观全局的人。纵观全局的能力是指发现规律、识别联系、从旧数据中产生新想法、转化问题、在复杂情况中抓住关键点的能力。美国航空的苏·奥利佛表示：“我把10%的时间花在自己的战略角色和顾问角色上，我打算花25%的时间辅佐其他公司领导，有机会在跨职能问题上和领导人才培养问题上发挥回声板和策划人的作用。因为我工作的最大价值就是借助美国航空领导人的创造力和洞察力，促进美国航空实现未来的成功。”威瑞森通讯公司的埃兹拉·辛格则说：“在战略问题上我能真正带来价值—如领导人才培养、提高员工效率等。”

如何培养全局思维能力？试着从以下几个方面考虑问题：利用简化的框架来突出关键问题；努力从多角度理解问题，深入理解每个主要支持者的观点；亲力亲为，确保自己能获得有关问题细节的第一手资料；多花时间反思，创造性的见解通常在紧张工作后的休息时间或反思时间闪现。

迈克·迪安布洛斯曾坦言：“我16岁时找了纽约市一名消防队员做我的足球教练。至今，我的桌子上还摆着他说的话：‘在通往球门线的途中，不要被草叶绊倒。’我总是捕捉好点子，总是思考某件事对公司可能造成的影响。如果你希望自己成为CEO眼里的伙伴，你就得表现得像个伙伴。”

最后提醒的一点是：可靠的“领导-顾问”关系通常在危急关头形成。几乎所有HR主管都能回忆起一次或两次关键事件，这些关键事件为他们提供机会，使他们为公司做出更大贡献，与高管的关系更进一步。

伍新美(深圳)(578452902)10:39:31

策略四：做好方案

“增值”和“可以度量的结果”已成为CEO的口头禅，股东们向CEO施加的压力越来越大，要求他们增加收入，提高利润。迈克·迪安布洛斯是现任

Toys“R” Us公司HR执行副总裁，他之前还担任过花旗集团的HR主管，在约翰·里德和桑迪·威尔手下工作。他说：“在花旗集团，我制定了一个真正的底线方针—我学会将注意力迅速集中到能提高经济效益的事情上，推动企业向前发展。”威瑞森通讯公司的辛格评论道：“我的任务并非引进许多新项目，而是把自己想做的一切与企业目标挂钩。”

如何在企业中立足？一个良好的起点是了解企业的战略目标、经营目标和财务目标，为自己打下坚实基础，并且，对于每项提交给管理层的建议，都要将其硬作用和软作用研究透彻。

策略五：坦诚直言

华尔特·芮斯顿是20世纪70年代花旗集团的传奇CEO。他曾谈到可靠顾问作为诚实经纪人和踏实代理人的角色：“大型企业的CEO有脱离现实的倾向。拥有自己的喷气式飞机，有人为你煮咖啡，周围的人不敢向你汇报坏消息。你需要顾问来告诉你现实情况到底如何。”另一个大型银行的CEO也曾有过类似表示：“我把同我共事的所有专家分为两类：一类对我言听计从；另一类独立自主。后者才是我真正看重的人才。”

对这个问题，迪安布洛斯回忆起一次对他以后发展有重大影响的经历：“我刚毕业时就职于英格索兰，在一个不接受工会的地方上班。我很快发现，要想有影响力，唯一的办法就是坦率直言—只讲实话，且直言不讳。人们因此爱和我交谈。‘实话实说、直言不讳’成了我的秘密武器。”很多人误认为直言不讳会阻

碍自己在企业里的发展。但是，大多数情况下，事实恰恰相反。直言不讳、信心十足是成为可靠顾问的前提。

如何成为坦诚正直之人？这取决于你是否愿意冒险。直言不讳的表象之下必然是正直的品行和坚定的信念—必须明确自己的原则，并愿意遵守原则。CEO可能会很有主见，个性十足，要说服他们需要进行积极沟通，并坚持不懈，坚定信念。此外，还要对老板坦诚相待，赢得高管的信任，这是顾问与高管之间建立可靠关系的基础。

策略六：成为知己

企业领导最信任的顾问究竟是什么样的？许多人首先提到的就是谨慎。此外，纵观全局的能力和保持客观态度也位于前列，但高居榜首的却是能保守秘密。在这一方面，顾问们常常面临进退两难的抉择：他们必须既是CEO的可靠知己，又是其他部门主管的可靠知己。否则他们又怎能了解企业的发展情况和现行政策或高管们的发展需求？如果他们不能和CEO的直接下属保持密切关系，又怎能在遇到继任安排及领导人才培养等问题时，为CEO提供帮助呢？

吉瑞特·克莱艾森是飞利浦电子公司下属一个价值60亿美元的医疗设备公司的HR总裁，他就此提出了一些忠告：“你担任着特殊的角色—你必须与其他高管保持良好的关系，然而有时你需要与CEO谈论这些人。如果你刚正不阿，就能兼顾好各方。如果我认为问题有必要向CEO汇报，就会说‘我建议咱们开诚布公地谈谈这个问题’。”做CEO的顾问，要与上级领导、平级同事和下级部属建立相互信任的关系。只有一贯表现得诚实可靠、谨慎小心，才能赢得众人的信任

第三篇：HR主管教你成功的策略

世界顶级HR主管教你成功的六大策略

2001年9·11袭击之后，美国航空CEO唐纳德·卡迪面临着前所未有的危机。在这段困难时期，卡迪的HR副总裁苏·奥利佛不仅承担着HR职能，还兼任着高管的幕僚和顾问。她参与了所有影响美国航空员工的主要商业决策，既包括因航空业业绩下滑而不得不裁员以削减成本的决策，也包括安保系统的改进。此外，她还与管理团队其他成员一起，帮助这个受到重创的企业恢复斗志。

在另一个同样面临艰巨挑战的行业，IBM公司HR高级副总裁J.兰德尔·麦云迪担任着类似的角色，他曾辅佐IBM前任CEO路易·郭士纳—美国商界思维最敏捷、手段最强硬的领袖之一。“你不是在一夜之间就成为能影响CEO的顾问，”麦云迪轻描淡写地说，“首先，你要多倾听，了解情况，善于观察，熟悉行业，然后再发表有见地的看法。要关注商业问题。坚定信念，坚持不懈，但要学会取舍。”

在每个伟大领袖的背后，人们都能找到至少一位杰出的幕僚。亚历山大大帝的老师及顾问是古希腊著名哲学家、科学家亚里士多德；亨利八世国王则选了托马斯·莫尔当他的首席顾问；富兰克林·D.罗斯福总统有可靠的哈里·霍普金斯和杰出的乔治·马歇尔将军辅佐。如今，CEO们同样需要甚至更加需要可靠之人相助—或是睿智贤明的顾问、或是行思缜密的参谋。因为，即使与仅仅10年前相比，如今做出决策的速度也大大加快，CEO面临的战略选择明显增多，管理人员需要获取的信息量也急剧增长。

具有讽刺意味的是，找到能胜任该职位的人并不容易。公司外部专家如履薄冰，小心翼翼地徘徊于个人利益和客户利益之间；公司内部人员也有自己的偏好与安排。摩托罗拉前总裁鲍勃·盖文曾感叹：“谈到CEO的直接下属，职位决定立场，很难找到真正客观的内部人员可委以CEO可靠顾问的重任。”

HR主管则是担任高管可靠顾问的理想人选。实际上，如果想真正脱颖而出，HR主管们就必须学会如何担任这一角色，并出色完成HR的本职工作。HR主管并不代表某个特定部门，也不是像负责投资者关系那样的专职人员，他们通过培训，依仗经验，能够帮助CEO完成最重要也是最困难的任务—发掘并培养领导人才。正如Toys“R” Us公司的HR执行副总裁迈克·迪安布洛斯所认为的那样：“我的主要任务之一就是帮助CEO识人和培养领导。”如何才能成为CEO的可靠顾问？如何超越“人力资源专家”的标签，参与企业最重要决策的制定？对此，世界顶级的HR主管们给出了成功的六大策略。

策略一：成为通才

企业看重专业化，认为只有“专”才能成功。受此驱使，有些人力资源专家在其整个职业生涯中都深入挖掘核心专长，这点并不奇怪。但如果人力资源管理者不仅想做好本职工作，还想成为高管的可靠顾问，就必须深入探究、广泛涉猎—一句话，他必须成为通才。

IBM公司的兰德尔·麦云迪一直努力拓宽自己的商业领域。“我一直都在保护自己的通才背景。”他说，“我还管理自己的职业生涯，争取获得更广泛的经验。比如，我在GTE公司担任企业发展副总裁时，承担着几个部门人力资源管理的职责。如果职位的涉及面窄，我就不会接受这些职位。”

史蒂芬·金对此也有同感。他是翰威特（Hewitt）咨询公司的HR主管。事实上，在人力资源咨询公司担任HR主管可不是一份容易的工作。但他却认为：“我并不觉得自己是做人力资源管理的。我对公司本身和如何赚钱都很感兴趣，这帮助我赢得了公司领导的信任。了解了整个公司的情况，你也就对手下员工的问题了如指掌了。”

如何才能成为通才？在职业生涯的早期，要尽力争取涉猎多个领域的机会。花时间了解公司的策略、组织体系和运作方式，并做到烂熟于心。广泛阅读各种商业书刊；还要走出办公室—保证有足够的时间去做实际工作。有位人力资源主管要求下属至少要用一半的工作时间去做实际工作。他说：“如果你不走出办公室，把一半的工作时间用在与领导、主管、员工甚至客户的接触上，你就没有完成自己的工作。这是真正了解业务的唯一途径。”策略二：仔细倾听

有位记者曾询问西班牙艺术大师毕加索对大型计算机的看法，毕加索回答道：“计算机没什么用处，它只能给你答案。”确实，许多人一想到自己是掌握权威知识的专家，就想要诉说，乐于提供 答案。然而，可靠的顾问要首先提出关键问题并仔细倾听。埃兹拉·辛格是威瑞森（Verizon）通讯公司HR执行副总裁。他说：“你必须仔细倾听，让别人发表自己的见解。要试着理解别人最初说‘不’的原因，看能否找到方法达成共识。记住，最初的拒绝并不意味着永久的拒绝。”

伊冯娜·杰克森是康柏（Compaq）公司前HR高级副总裁，她把倾听当作积累公司有关情况的重要途径，“我经常与员工在办公现场开会。我问他们3个问题：‘你从事什么工作？你晚上不睡觉的原因之一是什么？康柏什么地方吸引你？’这些会议及调查数据让我清楚地了解了公司文化，以及哪些措施有效，哪些措施无效。”

要做到仔细聆听需要有自知之明以及谦逊好学的态度。如果不了解自己敏感的问题及偏好，就无法做到真正倾听，无法做到感同身受。如果觉得自己不能从别人身上学到东西，就会将别人拒之门外。但这并不意味着，作为顾问的HR主管不能有自己的立场和建议。正如Toys“R” Us公司的迪安布洛斯所说：“可靠的顾问并非中立者—你不仅仅是个回声板。最终，你要有自己的观点，并有将其表达出来的勇气和能力。”

策略三：纵观全局

真正有价值的人才是那些能纵观全局的人。纵观全局的能力是指发现规律、识别联系、从旧数据中产生新想法、转化问题、在复杂情况中抓住关键点的能力。美国航空的苏·奥利佛表示：“我把10%的时间花在自己的战略角色和顾问角色上，我打算花25%的时间辅佐其他公司领导，有机会在跨职能问题上和领导人才培养问题上发挥回声板和策划人的作用。因为我工作的最大价值就是借助美国航空领导人的创造力和洞察力，促进美国航空实现未来的成功。”威瑞森通讯公司的埃兹拉·辛格则说：“在战略问题上我能真正带来价值—如领导人才培养、提高员工效率等。”

如何培养全局思维能力？试着从以下几个方面考虑问题：利用简化的框架来突出关键问题；努力从多角度理解问题，深入理解每个主要支持者的观点；亲力亲为，确保自己能获得有关问题细节的第一手资料；多花时间反思，创造性的见解通常在紧张工作后的休息时间或反思时间闪现。

迈克·迪安布洛斯曾坦言：“我16岁时找了纽约市一名消防队员做我的足球教练。至今，我的桌子上还摆着他说的话：‘在通往球门线的途中，不要被草叶绊倒。’我总是捕捉好点子，总是思考某件事对公司可能造成的影响。如果你希望自己成为CEO眼里的伙伴，你就得表现得像个伙伴。”

最后提醒的一点是：可靠的“领导-顾问”关系通常在危急关头形成。几乎所有HR主管都能回忆起一次或两次关键事件，这些关键事件为他们提供机会，使他们为公司做出更大贡献，与高管的关系更进一步。

策略四：做好方案

“增值”和“可以度量的结果”已成为CEO的口头禅，股东们向CEO施加的压力越来越大，要求他们增加收入，提高利润。迈克·迪安布洛斯是现任Toys“R” Us公司HR执行副总裁，他之前还担任过花旗集团的HR主管，在约翰·里德和桑迪·威尔手下工作。他说：“在花旗集团，我制定了一个真正的底线方针—我学会将注意力迅速集中到能提高经济效益的事情上，推动企业向前发展。”威瑞森通讯公司的辛格评论道：“我的任务并非引进许多新项目，而是把自己想做的一切与企业目标挂钩。”

如何在企业中立足？一个良好的起点是了解企业的战略目标、经营目标和财务目标，为自己打下坚实基础，并且，对于每项提交给管理层的建议，都要将其硬作用和软作用研究透彻。

策略五：坦诚直言

华尔特·芮斯顿是20世纪70年代花旗集团的传奇CEO。他曾谈到可靠顾问作为诚实经纪人和踏实代理人的角色：“大型企业的CEO有脱离现实的倾向。拥有自己的喷气式飞机，有人为你煮咖啡，周围的人不敢向你汇报坏消息。你需要顾问来告诉你现实情况到底如何。”另一个大型银行的CEO也曾有过类似表示：“我把同我共事的所有专家分为两类：一类对我言听计从；另一类独立自主。后者才是我真正看重的人才。”

对这个问题，迪安布洛斯回忆起一次对他以后发展有重大影响的经历：“我刚毕业时就职于英格索兰，在一个不接受工会的地方上班。我很快发现，要想有影响力，唯一的办法就是坦率直言—只讲实话，且直言不讳。人们因此爱和我交谈。‘实话实说、直言不讳’成了我的秘密武器。”很多人误认为直言不讳会阻碍自己在企业里的发展。但是，大多数情况下，事实恰恰相反。直言不讳、信心十足是成为可靠顾问的前提。

如何成为坦诚正直之人？这取决于你是否愿意冒险。直言不讳的表象之下必然是正直的品行和坚定的信念—必须明确自己的原则，并愿意遵守原则。CEO可能会很有主见，个性十足，要说服他们需要进行积极沟通，并坚持不懈，坚定信念。此外，还要对老板坦诚相待，赢得高管的信任，这是顾问与高管之间建立可靠关系的基础。策略六：成为知己

企业领导最信任的顾问究竟是什么样的？许多人首先提到的就是谨慎。此外，纵观全局的能力和保持客观态度也位于前列，但高居榜首的却是能保守秘密。在这一方面，顾问们常常面临进退两难的抉择：他们必须既是CEO的可靠知己，又是其他部门主管的可靠知己。否则他们又怎能了解企业的发展情况和现行政策或高管们的发展需求？如果他们不能和CEO的直接下属保持密切关系，又怎能在遇到继任安排及领导人才培养等问题时，为CEO提供帮助呢？

吉瑞特·克莱艾森是飞利浦电子公司下属一个价值60亿美元的医疗设备公司的HR总裁，他就此提出了一些忠告：“你担任着特殊的角色—你必须与其他高管保持良好的关系，然而有时你需要与CEO谈论这些人。如果你刚正不阿，就能兼顾好各方。如果我认为问题有必要向CEO汇报，就会说‘我建议咱们开诚布公地谈谈这个问题’。”做CEO的顾问，要与上级领导、平级同事和下级部属建立相互信任的关系。只有一贯表现得诚实可靠、谨慎小心，才能赢得众人的信任。

第四篇：世界顶级美容院运营管理和营销策略

症状一：顾客不能按时做护理，降低产品效果使顾客不满意导致客户流失

解决方案：建议执行顾客护理考勤管理制度

1、可以执行月护理考勤制度或2个月护理考勤制(4次或8次)

2、按月护理4次的客户将奖励服务项目自选(手部或颈护或其它礼品)

3、按时护理8次(2个月)的客户奖励：

A、奖励服务项目自选(手护或颈护或足护或其它)

B、奖励产品(沐浴露、香体露、旅行套等)

4、须注意的要点：注意不能把奖励考勤次数订得太多。

症状二：美容师的短缺导致顾客到店后没人服务

解决方案：预约管理制度

1、制订顾客预约制度，并将预约制度公开，作为客户管理制度悬挂在店内;并加以宣传力争达到人人皆知。

2、在预约客户来店之前，老板或店长须将此顾客的消费情况及需要注意的一些问题，及时与相关美容师进行沟通并入行交底。制定销售目标和沟通方案，让美容师有准备的、有目的进行工作，以便达到我们的预期目标。

3、如果我们持之以恒地将预约制度进行推广，则会让客户节省宝贵的时间。顾客回避了等候的坎坷，美容院又保证了满床率，还可以有效的利用时间，提高工作率。客户也高兴，而我们的销售业绩和服务质量也都会逐步提高。

症状三：店内服务大众化，没有个性化的服务标准和流程

解决方案：建议采取服务时段管理制度

1、服务前：

①运用好预约管理，前面已讲过了。

②运用皮肤检测仪，亚健康诊疗仪等仪器创造更多的销售机会。无论新客户还是老顾客来护理时，都需要重新给予皮肤进行检测，好处一是：让客户能坐下来。并静下心来有一个和美容师进行沟通及销售的时间;好处二：是让客户感觉我们对她很重视、很负责;体现我们店的专业性;好处三是：以便我们能更准确地了解客户皮肤的改善状况。及时准备地调整护理方案并给予更合理的护理建议。以达到口碑与经济效益双丰收的目的。

③在服务前。提供给客户“饮料菜单”或客户喜欢的饮品，给客户提供超值和温馨的服务。

2服务中：顾客所用的物品全部用塑料袋包好，并用礼品绳大蝴蝶结，(拖鞋、浴巾、浴袍、毛巾等)

① 根据客户的自身情况给予恰当的安排(如调整床的高度、物品的存放等)。让客户接受服务时有舒适、安心的感觉;

② 护理时，前三至五分钟需咨询客户的感觉(如手法力度的轻重、屋内的温度、灯光的明暗、音乐的音量的大小),并及时入行纠正。

③ 护理时一定要求美容师本人首先要全身心放松，充满愉悦的心情，这样才能让客户有一个很好享受过程，同时也利于护理效果更加明显;

④ 想和客户沟通时。得首先咨询客户，是否想聊天还是选择想休息放松。

⑤ 在征求客户的同意后，添加可以同时进行操作的其他护理项目(手护、足疗、颈护、眼护等)。

3、服务后：

①护理完则马上询问客户的感觉，给予赞美，并询问顾客对自己的服务是否满意，或有何建议以便以后能更好的为其服务，若顾客提出缺点和不足的，一定要及时上报主管和老板。以便她们熟悉顾客的情况，但是提醒老板不要对美容师进行批评，要多鼓励和帮助，同时提醒下次改正的方法，若效果好则可以请她代为宣传，带一些新客户来，美容院会非常感谢她的，同时还有实惠给她。

②主管或店长在客户护理后的第二天必须打电话或发信息入行回访，了解效果。了解美容师的服务或技术手法，收集信息进行汇总登记。针对新客户会让她们感觉到我们的服务品质是超值的。

否则会对顾客失去吸引力，同是可以将奖励标准纪律张榜公布，美容师结合本奖励制度结新老顾客进行着重讲解。

症状四：没有培养忠诚的客户，是影响美容院利润的根本原因

解决方案：特约顾问管理法

1、购买精致的聘书，通过分析统计目前店内的会员和忠诚客户的身份、工作的性质、特长等;加以筛选后，聘请这些客户为本店的美容顾问、特邀顾问等(可根据顾客的实际情况：医生、护士、教师等从业的特点可分出顾问的类型，如：美容顾问、生活顾问、法律顾问等等);通过对顾客颁发证书可以给她们在本店内一个名誉上的身份，让她们进一步参与进来，在稳定她们的基础上，更深一步地达到宣传的目的。

不断带进新的客源，此聘任证书的颁发可在答谢会、联谊会上隆重颁发。另外店里有什么重大的举措，优惠方案先行通知她们，征求和收集她们的意见和看法;以便制订的各项政策是合理的、符合市场规律的、能够满足大多数顾客需要的方案。

2、建议建立会员通讯录，会员联谊会等便于会员间横向联系的平台，让我们的顾客帮我们留住顾客。这一点要求美容院的硬件及软件都必须到一个很高的层次方可执行，因为好的可以一传十，不好的也可以一传十，大家要慎重。

3、建议建立献爱心互助工程来带动销售，此点是要达到让顾客多消费以便店内赚取更多的利润，同时又为希望工程作贡献赢得荣誉的目的，还可回避顾客一味要求老板让利打折的弊端。

症状五：员工没有主人翁精神，凝聚力不够，美容师能力参差不齐

解决方案：轮岗管理法

若有主管，位置不变，另安排每个美容师轮流履行每月值班班长职责与工作，负责店内卫生管理、培训工作、晨会工作，树立员工的主人翁意识和提升自身综合能力;每个员工都能体会在管理与被管理的不同角色的互换中领会到不同的感受，自然也就会多了一些理解、宽容、帮助的良好品德;在今后各自的本职工作岗位上能更自律些。在积极参与管理的工作中。

促使每个员工积极思考，努力工作。老板要给员工创造个人施展才能的机会，还能发现员工的优势与优点，还能涌现出有能力，值得培养的优秀员工，但需注意的是店长或主管需要监督。

症状六：美容师缺少学习的机会，个人发展的平台。

致使她们综合能力无法提升，知识面窄，导致无法正确引导顾客消费，店内销售业绩平平。

解决方案：文化教育管理法

1、根据店里实际情况，制定合理的集中培训学习计划;

2、根据员工和店里的需求，可聘请某一方面的专家授课或安排优秀员工(激励)外出接受培训，以达到提升个人能力并培养其对本店的忠诚度;

3、在安排每位员工在学习时间轮以讲课，做总结，读书的形式来提高语言表达和沟通的能力;

4、在店内设置知识专栏。一让员工学习新知识，新技术;二可教育及引导消费者入行正确的美容;三可塑造美容院的文化氛围;

5、除合理的薪酬待遇外，每个员工还需要知识食粮和个人发展的平台与机会，老板在满足她们的这些方面的同时也肯定赢得员工对她的感谢感动之情，最大程度的减少员工的流失。

症状七：店里发生和存在问题了，小事的堆积形成大事隐患。

老板可能还不知道，老板不会发现问题，发现不了问题就根本谈不上解决问题。一贯下去的结果必然是养虎为患。

解决方案：监督投诉管理法

1、在店内树立投诉牌。投诉电话“13*********”为老板手机号，配合严格制度，让客户参与监督，会起到让员工自律的作用;

2、老板要采用走动式管理的方法。每天勤走动看看，随时发现问题随时解决，避免遗留问题，清楚每个人的工作状态，减少出错率，还可降低成本。

症状八：优秀的员工越来越好，差的员工越做越差;说明老板的管理严重有问题。

解决方案：传帮带式管理法

1、调整员工的心态，给每个员工都树立信心。告诉她们都很棒，引导教育远比惩罚要管用。

2、成功复制。让优秀的美容师给工作能力差的员工传授经验，一对一的建立互助小组，帮助她们建立友谊，让她们感受助人与受助的快乐;

3、老板要时时刻刻宣传和表达自己对优秀团队渴望，给她们优秀团队的标准，并经常性地激励她们。

症状九：客户很难进店，客户对店面的记忆，认可很模糊。

解决方案：店面形象时尚化

1、店面形象就像人的脸，美容顾客很在乎自己的脸，也很在乎美容院的门面;

2、门头效果是否新颖。是否有一定的品味是很引顾客眼球的。;

3、尽量加盟有实力的品牌或代理公司，这样可以借助她们的市场知名度及口碑，来提升自己店面的知名度。

症状十：不舍得花钱让员工吃好、吃饱、休息好，使得员工牢骚满腹，造成工作没激情和业绩的不良。

解决方案：员工饮食住宿优质管理法

老板的心态是：又想马儿跑得快，又不想给马儿多喂草，天下哪有这样的好事!

1、了解每位员工的饮食习惯，制定合理的饮食标准;

2、合理安排好每餐的营养均衡。尽量在最大程度上满意员工的口味与需求;

3、建议每个星期的食谱提前确定。如周一吃什么，周二吃什么………

4、有时自己亲手煲汤，亲自下厨给员工作顿饭，并和她们一起用餐你看看会和原来有何不同的变化，这样可以体现老板对员工的关心。这更是培养感情的好机会。

5、提供安全、良好的居住环境，有利于员工的休息，确保员工的身心健康，是老板应尽的职责。同时也是员工努力工作的动力和源泉。还能直接带动工作效率的提升，使美容院确保正常的运转和盈利。