HR成长启示录

第一篇：HR成长启示录

HR成长启示录

“人生的路很长，但关键的只有几步。”即便是熟知职业生涯规划的HR，当你走上职场发展之路时，依然会遇到各种困境，往往很难分辨哪几步至为关键。如何破解HR职业发展中的难题，走好职场每一步，实现HR个人价值的最大化呢？下面我们将分阶段向您讲解如

何走好这关键的几步。

一、入行与体验

1、新HR的困惑

出于多方面的原因，或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少，不少刚入行的HR出现了这样或那样的困惑，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果

内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。

也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR专业就应该做HR工作。实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR.其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。

除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google，HR也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台，对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。当然HR的价值是不仅仅限于这些行政事务的，这在后文的“人力资源工作的三个阶段中”有

更为详细的阐述。

2、HR的价值观：成就感源于让别人更卓越

人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义，而是要跟业务部门密切合作。就像演电视剧，业务部门才是演员，所有的成就都是由他们呈现的，HR只是幕后工作者，就像编导，节目编得再好，收视率再高，但别人往往并不知道编导是谁。那么在这种幕后英雄式的状态下，如何来体现HR的价值，激励HR继续做下去呢？

我们说，HR需要时刻调整好心态，不应该有过强的功利性，其工作的着眼点是让别人更卓越，否则总觉得自己的功劳被忽视，自己的价值得不到立竿见影的直观体现，这就与HR工作的性质相背了。这也提醒HR经理，不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作，而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来，到那时别人便会自动地重视你了，这是一个螺旋式的上升过程。HR要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门，它是一个服务支持体系，也就是说HR要透过服务来提升自身的价值，这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源

服务的质量呢？

这需要分清服务对象是谁，那就是员工和老板。员工关注个人发展，老板关注企业绩效

提升，所以，HR就要通过让员工取得个人成就，进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值。那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益，服务于他们呢？我认为这就要善于“借力打力”。通过不断收集员工和老板的意见，把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么，这就是“借力”。比如做培训，一定要进行培训需求调查，否则培训将很难满足工作的真正需要。另外，既知其然还要知其所以然，也就是要知道为什么做以及怎样去做，这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是

通过薪酬保留和激励员工，这才是薪酬管理的真正价值。

人力资源工作如果做得好，至少应体现在两个方面：首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观；其次是表现出很强的团队战斗力，发挥出一个组织的力量，而不是某个人的力量。这样，整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样，从而

把组织的功能发挥到极致。

HR要审视自己的价值观，或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值，但HR自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性，要在内心

深处提高对“人”的尊重程度，主动增强做“人”的工作的兴趣。

3、人力资源工作的三个阶段

人力资源工作的发展可以明确地分为三个阶段：第一个阶段是被动地提供服务，刚刚踏入HR门槛的人，所做的服务大多是被动的，领导让干啥就干啥；第二个阶段是关注于提高自己的技术和专业性，第三个阶段则是成为业务部门的战略伙伴，这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等，HR不能关起门来自己做。而这三个阶段是相辅相成的，战略合作伙伴地位的实现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握，要靠为业务部门提供的越

来越优质的服务。

这种由被动到主动的服务改善，将为企业带来更多的效益。美国的一个研究显示，企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善。所以，企业要想获得更多的效益，关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩

效。

人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。HR方面的技术应用有很多，比如用于人才选拔的心理测评、360度评估等等。这些技术在业务部门的应用能增加其对人力资源的支持程度，比如某个部门主管之前对人力资源管理的认识比较少，认为就是招人、发工资，后来一份针对他部门新员工的专业人力资源测评报告，让他深刻认识到要建立一个团队需要不同潜质与特点的人，而人力资源测评能够让他辨别出不同人的特质，这对于管理团队具有非常重要的作用，并由此彻底改变了他对人力资源部的印象。

不过，人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。如果HR每次都能抽出时间参加业务部门的例会，就会发现HR的价值会有不同层面的体现。所以，HR不能只在人力资源部谈人力资源，一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题，用他们能听得懂的“人才”的概念，而非“人力资源”的概

念与他们交流，他们才更愿意和你沟通，这也是提升HR价值的一个手段。

4、重“理性”更重“悟性”

做好人力资源管理工作还有更重要的一点，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科学与艺术的结合，也就是说一方面要讲“理性”，即带有普通专业意义的科学性；另一方面要讲“悟性”，即个人对规律的把握能力。关于“悟性”主要包括对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面，这里最重要的就

是对人际关系的处理。对于HR来说，“理性”和“悟性”这两方面应该怎样把握呢？作为一个出色的HR经理，应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化，在工作中融入自己的风格，并创造性地去工作，通过实践不断完善和超越自我。现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经验中提炼出来的，我们只需拿来就行，但这只是管理的普遍规律，管理艺术却是特殊的。所以，HR工作的好坏几乎都集中在创造性的艺术层面，就看你采用什么管理艺术去影响员工，让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度，接受比较先进的管理思想与价值观，这都需要对员工有充分的认识和了解，比如知识型的员工的核心价值究竟是什么，怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求，员工上下级的关系和谐不和谐，等等。对待员工我们一定要报这样的目的：员工在你们公司工作的几年，可能不会是他们收入最高的几年，但一定要让这几年成为他们职业生涯中收获最大的几年，这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等，会使他们终身受用。这是HR应该

体现出的价值。

那么，在与“人”打交道的过程中，HR会面临哪些人际关系问题呢？

从HR要面对的人际关系的类型和层面来讲，是“两类三层”的关系。所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。具体地说，内部的三个层面是公司高层、各部门的同级经理和公司员工；外部的三个层面是ZF主管部门、其他公司的HR同行和所有前来应聘的准员工。这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系，做得好可以减少许多不必要的风险，比如：如果你平时多与其他公司的同行交流，就可以得到别人许多成熟的经验和教训，从而使自己少走弯路；再如，还有很多企业总觉得自己是大公司，从不参加ZF主管部门组织的座谈会、培训班，认为那是耽误时间，等自己出了问题再去找人家救火，其效果可想而知。而有的人力资源经理因为善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系，关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。所以，人力资源经理如果认识不到这些东西，光从技术层面找问题，恐怕很

难找到真正的原因。

二、瓶颈与突破

1、职业发展的三个路径

HR的职业发展路径到底有哪些方向，应该怎样选择，更是一个值得探讨的问题。一般来说，HR的职业发展有三个方向：一是做HR某方面的专家，二是做HR的整体管理，三是向其它业务方面发展。那么HR应该怎样选择，面临每条路径又需要做哪几个方面的准备或

积累呢？

对于如何选择自己的职业路径，一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方面是要了解自己的优势在哪些地方，对照着看自己更能够胜任什么岗位。其实“认识自己”这一点更加重要。如果自己都不认识自己，还想有好的发展就不太可能了。尤其是有些经理人没有充分认识到，你今天坐到这个位子上所得到了某些名誉和光环，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎样的作用。试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么？许多人职业发展的困惑就在这儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程，在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。这是因为他们错误地把自己这个站在巨人肩膀上的人，也当成巨人了。我们说，有本事才有价值；有人际关系才有工作环境；

有作为才有地位，这是值得HR注意的。

从做HR技术专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情。但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范，也成不了HR专家，最多只能是一个事务处理者。所谓人事，就是说人在前，事在后，要先关注人，后关注事。所以，要想在专业领域上有所突破，就要

看你是否能超脱基本的技术层面，因地制宜地提出解决问题的方法。

从做HR方面领导人才的角度来说，更多的是需要发挥自身的影响力。就是说只有当你不仅能够服务于团队成员，同时也能够知道怎样帮助团队去设定并领导他们达成目标的时候，才算适合做一个领导者。作为HR，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领

域内锤炼专业能力，比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺，以后再弥补），先成为专家型人才；然后再随着经验的积累，逐渐地发掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来，才能水到渠成地成为领导型人才。由于很多事情不是HR自己能够完全决定的，一开始便把自己定位成领导型人才，往往会受到很大的挫折。另一方面，从整个管理领域来讲，一个是战略，一个是流程，一个是技术，真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用，应该首先从技术层面做起，然后才能变成一个流程管理专家，最后才会具有战略思维，这是一个相对比较合理的发展过程，这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。

从向其它业务部门横向发展的角度来说，要想往横向发展的话，在一个企业里面是相对更有可能做到的，但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以横向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任，但到别的企业里去做，一开始你并没有这样的信任基础，企业又怎会冒险让你去做一件你从没做过的事情呢。至于要想往CEO方向发展，就要先尝试不同的管理部门，想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难。作为CEO而言，跨部门的横向锻炼是非常重要的，此外，HR相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO.比如学HR专业的人在IT公司做CEO基本没有可能，因为CEO对技术要是一窍不通的话，恐怕很难服人，有

时也很难做决策。

2、HR经理的职业锚

从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，HR经理的职业定位也服从这五种模型。对于技术能力型职业定位的HR经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。

管理能力型职业定位的HR经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如除了人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能

成为公司的人力资源总监或者行政总监。

安全型的HR经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公

司着想。

自主型的HR经理不太喜欢约束，他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。

创造型的HR经理创造性较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。

HR经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自

己的类型描绘自己的职业发展定位。

不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领

域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职。

三、误区与规避

1、盲目频繁跳槽的“误区”

追求职业发展对每个人来说都是应当应分的，很多人总是希望通过跳槽来帮助自己在最短的时间内达到职业发展的新高度，这种想法不免有些急功近利，会令人陷入盲目频繁跳槽的“误区”。那么我们应该如何规避呢？主要是要把握跳槽的时机与频率。

对于HR而言，遇到如下瓶颈时，是不得不跳槽的。一是“公司对自己不再信任”，这包括来自老板、各部门以及人力资源部内部对自己的信任；二是“自己没有能力驾驭所承担的责任”；三是“个人的价值观和老板、公司的价值观不一样”。还有一种常见的情形：当人力资源在那个阶段的使命完成了时，接下来要做的事情对你就没有什么挑战和提升了，便会进入一个舒适区，这时再继续待下去也就意义不大了。从个人持续发展的角度而言，这种情形

下我们是建议HR跳槽的。

至于跳槽的频率，其实也没有什么定量化的结论，如果要想对企业有所贡献，自己也真正有所收获，那么在一个岗位上至少需要一年半以上的时间。其实那些频繁跳槽的人，往往是那些在所在企业很难做下去的人——要么是发现自己不能胜任岗位要求而主动离职，要么

是被企业辞退，并且在频繁的跳槽中，他们的能力几乎一点也没有提升。

2、“片面追求高薪”的误区

高薪对应的一定是高压力、高要求，自己要量力而行，毕竟职场挫败对一个人的打击是很大的。换一个工作单位，是不是因为薪酬没提高，自己的价值就没有提高呢？其实不然，有时薪酬不是最重要的，而体验和历练才是最重要的，这是拿薪酬换不来的。

3、“安于原地踏步”的误区

这主要发生在那些长期从事烦琐的事务性工作的HR身上。他们在这种重复、烦琐的工作中，曾经的自信、冒险、勇于探索，都逐一抛之脑后。这部分也缘于企业对于HR管理的不重视，他们容易满足于现有的HR管理水平，认为HR作为一项服务职能能做到这个水平完全就够了，自然不会再增加对HR工作的要求同时也不会增加对HR领域的投入，这样，HR也降低了对自己的要求，能力自然得不到提高，结果就是多年后回头一望，自己还在原

地踏步，可能HR的各个方面都有一些了解，但了解的都不够深入、不够系统化。

4、“执行第一”的误区

这个误区大多发生在管理不太完善的中小企业，他们的规范意识比较弱，领导的一句话远胜过制度规章中的规定，HR不得不被迫成为老板意图的执行者，而丧失了其在人力资源领域的专家地位，这样的后果是很严重的，尤其是当老板出现原则性错误的时候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既给公司名誉带来损失，又导致老板对于人力资源专业性的不

认可。

四、机会与把握

在职场中，HR不仅要超越职业发展的瓶颈、规避职业发展的误区，而且更要善于识别和把握职业发展的机会。在识别、把握机会方面，一是要认识自己；二是要认识环境和机会，在很大程度上要去观察社会及企业的发展趋势及需求。

认识自己是职业发展最关键的一步，首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏，有些东西别人看着很好，但不一定适合自己。其次，在一个机会面前，要清楚地了解自己能为企业做些什么。第三，要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么，自己的胜算有多少。

不能只看到诱惑，没看到挑战，其实社会是公平的。

认识环境和机会，具体而言主要看如下三个方面，第一是看行业前景，看它是不是在快速发展，需要大量人才，从而能给自己提供更多发展的机会。当时为了判断这一点，我分析了很多国外、国内的数据，包括行业发展前景、毛利率等，发现网络行业前景乐观。第二是看企业是否有差异化特征，是否有独特性。有独特性就说明企业未来是能吸引人才的，这在某种程度上也会给自己提供良好的发展平台。第三是看管理团队是否跟自己是一类人，双方的价值观是否相同。

1、理智选择发展平台

现在有一些在中西部城市民营企业中做得已经很不错的HR同行，有的已经做到了人力资源总监，甚至董事，因为民营企业给了他们比较广阔的平台。他们通过自己的悟性、学习能动性以及朋友的帮助，把公司的人力资源管理体系从无到有地建了起来，老板比较认可，但他们自己心里很清楚，实际上自己做的跟大企业HR的专业性还有很大差距，所以他们面临着一个困惑，是去发达地区的城市里找一些大外企做一个人力资源经理呢？还是继续留在民企？

对于民企的HR而言，虽然他们想进外企，但并不了解外企，外企的HR研发中心基本都在国外，国内的HR基本上都是在执行研发中心已经做好的东西而已，所有的东西都是早

被设计好了的，自己只需要按一下按钮就行了，工作创造性不大。

其实，世上没有最好的管理模式，只有最合适的。现在美国需要了解中国企业的管理惯例，民营企业刚好是一个最有代表性的平台，而在这些企业里，适用的不一定是外企里所谓最先进的技术，而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的。实际上民营企业对人才的素质要求与国企、大外企相比一点都不低，因为他们面临的问题往往没有现成的方案，比如老板可能是个农民企业家，有些员工是跟着企业发展起来的知识素养较低的元老，有的是刚刚从学校毕业的研究生，HR要想办法把这两种员工融合在一起发挥作用，这都是非常艰

难的挑战。

其实也就是说，在选择事业平台时，要考虑人生在世怎样做、做什么才会对社会的贡献最大，对个人的价值体现最大，而且还能最大限度地发挥自己的潜力。如果实在想进外企的话，我想，当大外企在中国建立新公司的时候，或许是进入的一个较好时机，但这需要有破

釜沉舟的勇气。

总之，大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋，做HR的要明白舍得之道，毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来，就有可能做到自己所在领域的NO.1.2、冷静应对与老板、员工的关系

有时HR夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间，关系很微妙，怎么拿捏好一个度也是比

较棘手的问题。

很多情况下HR要知道自己的角色转换，在员工面前不能说我代表老板，在老板面前不要说我代表员工。有时候在双方各说各有理的时候，跟下面要讲老板的意见，也要跟老板讲下面的意见。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原则，不是说老板说什么你做什么他就信任你。有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人关系上面，其实这也是一个误区，局限于讨巧的方式是不职业化的。老板可以不喜欢我的性格，但是他应该喜欢我的工作态度和工作结果，而这才是最关键的，也是最能体现个人价值的方面。就算老板确实是那种喜欢员工顺着自己的类型的，也不要把着眼点只放在如何跟老板搞好私人关系上，而是要善于并敢于提出为公司降低风险、增加利益的建议。而且，一旦私人关系足以影响决策，就

是比较危险的。一定要靠中立的姿态和职业化的风范待人处世。

第二篇：启示录

《领导干部从政道德启示录》读后感

近期，单位开展了领导干部从政道德教育读书活动，我认真学习了《领导干部从政道德启示录》，感受颇深。《领导干部从政道德启示录》充分借鉴了中国历史上的优秀廉政文化，坚持以中国特色社会主义理论体系为指导，紧密联系了当前社会的实际情况，坚持党的群众观点、正确运用手中权力、坚持求真务实作风、保持清正廉洁气节、培养高尚情操、树立正确人生观、价值观、世界观等方面，对领导干部坚持立身、用权、言行、清廉、修身、齐家等方面的思想道德要求进行了深刻阐述。这是一本引导领导干部加强从政道德修养，坚持执政为民、廉洁从政的不可多得的好书。从书中我深刻体会到以下几点重要内容：

一、执政为民，以德修身。“以德修身”是指陶冶身心，涵养德行，是中华民族先进文化传统的大力弘扬。“为政之德，譬如北辰，居其所而众星共之”，领导干部必须坚定“干部之德在为民”认识，坚守正确的政绩观，把群众利益置于心中最高位置。国家公务人员握有一定的公权力，从事公共管理和公众服务工作，属于公众人物，一言一行，都是党和政府形象的人格化、具象化，并且还肩负着引领主流价值观的责任，更要堂堂正正做人。很难想象，一个不修自身品德的官员，会是公正廉明的社会道德楷模。陶行知就说过：“私德为立身之本，公德为服务社会和国家之本，私德不讲究的人，每每是妨害公德的人。”这本书充分让我认识到树立坚定的为政以德理念，充分认识从政道德建设的重要性，心理始终装着群众，坚持权为民所用，利为民所谋，求真务实、清正廉洁，培养高尚的情操和亲情观。

二、提高认识，廉洁自律。历史证明：勤政廉政盛行之日，则国家昌盛；贪

污腐败猖獗之时，则国势衰弱。历来清官颂扬；污吏遭人唾骂。而在我国建设社会主义的今天，廉政建设对每个干部、职工提出了新的、更高的要求，即遵纪守法、廉洁奉工、勤政为民、不贪污受贿，不以权谋私。廉洁自律是对党员领导干部最起码的要求，作为单位主管，我牢记责任，在千头万绪的实际工作中，时刻绷紧廉政建设这根弦。始终把领

导干部廉洁自律、纠正不正之风当作大事来抓，从而严格要求自已及下属。

三、修身、齐家、治国。《礼记•大学》有言：“古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心”。当前，我们面临的诱惑很多，时刻都经受着廉洁自律的考验，只有坚持“正心、修身、齐家、治国”，做到慎独、慎微、慎权、慎欲，使自己成为品德高尚的人、成为严谨自律的人、成为尚俭戒奢的人，才能增强拒腐防变的能力，永葆自己的政治青春。在我读完《领导干部从政道德启示录》后，我更能体会到其中的道理，作为一名党员干部，面对诱惑，心不动，才能视之无物，处之泰然；为官一任，无贪念，才能潜心为民，发展一方。今后，自己一定时刻警醒自己坚守信念、把住底线、拒绝腐败，既干事、又干净，努力做一名让组织放心、群众称心、家人安心的人民公仆，使源通真正成为红色的摇篮、绿色的家园、廉政的净土。

第三篇：HR经理的成长经历

去一企业面试HR经理，该企业人员大约600多人，是一工程机械代理商，该岗位为总部HR经理。公司原设企管中心，中心下设行政部和人力资源部，行政部有人员9人，人力资源部有人事专员一人（被告知此人已离职半月有余，尚未交接工作）。

本人的工作是负责人资部整体工作，要求组建人力资源部，使公司的管理能正规化运作。下面讲下六日内的工作内容及见闻。

第一日：

到公司报道后，没有见到领导（服务中心的经理，前期兼管人资部），等到快九点了，领导姗姗来迟，安排到企管中心，跟行政部一起办公，也就是离职人事的那张办公桌。上午：熟悉公司规章制度，了解一下前期的工作，发现案头积压了很多工作，各分公司离职人员手续，入职人员手续，人员晋升手续，人员调动手续堆积如山，社保局已致电两次要过来稽查，有多少人交保险，有多少人签合同，保险基数按照什么交的一概不知，领导说她也不知道。下午：领导下令让我做各分公司人资部的绩效考核方案及考核明细，且必须下班前上交。命令如山，且领导一再强调“干活不由东，累死也无功”，所以只能根据上午自己获悉的微弱信息，借助经验开始制作考核计划，分解考核指标。

中间又有两个面试人资专员的，火速面试了一下，返回继续编写，下班前总算完成，送至领导处，一句话否了，因为老板不喜欢这种形式的考核表，要求及看得懂又要简练，还不能用太多的术语，如果用要有解释，且要用老板喜欢的excel表格形式。本人excel用的一般，那些花里胡哨的东西不太会用，只能回家细细专研了。第二日：

上午：发布招聘信息，准备招聘人资部的两个专员，期间把考核资料上报，领导觉得老板还是不能满意，需要继续改，一再强调要符合老板的口味，悲哀的是我不知道老板到底喜欢什么口味。中间又进行了3个人的面试。

下午：约了一个做人资的朋友过来面试，该朋友经验丰富，在本地区做了3年之久，事务性工作没有问题，来了就能干，请领导面试，领导让等，该朋友等了大约有1个小时，领导才大驾光临，面试长达1个小时，朋友所要薪酬是试用期不低2500元，试用期后3000元，领导最好应允，让朋友回去考虑何时到岗。晚上接到领导电话，让我回绝朋友，说感觉不合适。第三日：

上午：早上开会，接待连云港分公司经理，该经理被老总调回烟台做招聘工作，要招到20个业务人员，领导告诉我要跟分公司经理进行沟通，然后辅助其实施招聘。开始联系各地招聘会，询价，考察，选择，编写招聘简章，制定招聘路线，核算招聘费用。中午领导找谈话，觉得我的领导风格太过柔弱，要强势，要分公司经理必须按照我的思路去做，不能按照分公司经理的思路去做，告知如果不建立强势的领导作风，就会被这些分公司的经理欺负，工作没法开展。

下午分公司经理告知第二天要出去招聘了，我提供的资料对方并没有用，对方说已经跟各地分公司打好招呼，让他们帮忙办理了，至于招聘费用大概就是每场500元，我追要具体明细，对方不悦，去找领导。

领导召集我跟分公司经理开会，决然没有中午的口气与风格，告诉我一切要按分公司经理说的做。第四日：

上午因招聘人员一直未到位，让分公司经理和其他部门去人才市场招聘，跟领导汇报，领导说可以，费用过后支付，我跟人才负责人打了招呼，可以先去招聘。上午一直忙招聘人员的沟通，面试，以及外地招聘简章的修改等工作 下午：接到命令，要求给服务培训专员进行培训，临时制作课件，然后进行培训 第五日：

上午：被告知要见见财务中心经理，因我入职后一直没有跟她进行沟通，财务经理是个年近五十的女人，不过保养的很好，就是冷若冰霜，如果面试一样问这问那，表现的并不友好。

被告知财务中心经理要跟我去社保局沟通工作，正好带上前一天定好的一个人事专员一起去熟悉工作。

下午：领导找谈话，觉得新入职的专员只有我跟她同意了就入职似乎不太妥，要我去找总经理打个招呼，总经理看过后觉得这个人不行，不能用，后经跟领导沟通达成试用意见，我跟领导说让上任人事第二日过来交接工作。同时问领导如何把前期招聘会的费用200元申请出来，领导询问行政部，行政部告知他们参加的都是免费的（开业期间或者就业专场），领导回复我不能审批，因为别人参加的都是免费的，所以申请不下来。晚上领导打来电话，说上任人事在外地，暂时回不来，所以暂时先熟悉公司情况 第六日：

上午：人事专员到岗，我开始让其熟悉工作，但是发现很多信息我也不知道，特别是马上要进行社保缴交，有很多离职的需要停交社保，因此想跟领导要原来人事的电话，后一想什么事都问领导似乎太过啰嗦，就自己给人事打了一个电话，问其社保停保人员的名单，对方告知她还没有离职，公司也没有正式通知她过来办理交接手续。

领导大怒，让新上任的人事专员马上离职，质问我为何要给上任人事打电话，为何不向她汇报

很生气，写了几天的总结，准备离职 下午：领导谈话，办理离职手续

六天的工作结束了，发现了问题如下：

1、管理及其混乱，公司各个房间没有标牌，新来员工经常走错房间

2、招聘重置，各自为政，各自部门招聘各自部门的人员，都是文员，但是每个部门不同，来面试的经常会摸不到头脑，被大家问来问去是哪个部门招的，各自部门去现场招自己的人

3、总经理一把抓，在OA群里，今天调动一个人，明天调动一个人，大到分公司领导，小到一个文员。

4、面试无论何种岗位，必须经过总经理首肯，否则无效

5、员工间关系及其冷漠，领导也是每天板着脸，每台电脑都被总经理或者上级领导监控，可以看到你的桌面。

6、没有计划性，什么都是老板任意而为，心血来潮马上就来了一个命令，马上就要办理。

7、各级都是看着老板的脸色办事，老板不把话说透，领导也不说清，让你猜，似乎干工作不重要，要揣摩老板的心思最重要。

8、整个公司都弥漫着猜忌，不信任的氛围，电脑会被监控，车辆会被监控，手机会被监控。

也许还有其他的我还没发现的，总之感觉民企老板素质差是不争的事实，暴发户心态，然后膨胀状态，我成功了，我就是老大。

因此奉劝所有的HR要迈好每一步，慎进这种民企。

你很怨天尤人，民企就是这个样子啊！到了外企，你做得不顺，你还会抱怨！固然每个公司都有不足，都有他的缺陷，就是500强，裁人的时候还不是一样的冷酷无情，别看他很多时候好像是很人性化的！

进了一个企业，不是让企业去适应你，而是你去适应这个企业！

你既然是应聘的HR经理，那就说明你工作也已经几年了，但是好像你没有锻炼出来，经验不够丰富：

1。你犯得最严重的错误就是管得太多，动了别人的利益，所以你被别人整，那是理所当然的事情，这个你都不明白，你HR的工作经验真是白混了！具体我不知道，分公司经理申请的经费，你问那么多干嘛？是不是你自己申请的钱?第二个那个离职的人，领导前后不一，说明这里边很有蹊跷，而且领导很生气，你是真的惹到别人了！

2.领导当面一套，背后一套，就是分公司经理招聘的事情，他态度来了个180的转弯，那你就跟着转啊，明显就是你领导的力量根本就不足以和分公司经理分庭抗礼，他收到了来自高层的压力，他转的快，你是他下属当然要跟他转了！

3.你到公司部善于适应环境，察言观色，像你们领导是不好对付的那种人，就是说他心机比你强，这种人你只有顺着他，貌似你有意无意的都是在按自己的思路处理问题，不合拍，领导用着不顺手，换我，我也不会用！

总之，在公司打工，有专业知识，工作经验是基础，处理好人际关系，在各种人之间能游刃有余，也就是人精，就是你的目标，有本事能把周围的团结以你为中心，那才叫本事！

第四篇：2001年高考优秀作文：成长大学启示录

2001年高考优秀作文：成长大学启示录

一年一度的高考结束了，但考生们和家长们的心还没有放下来，他们还不放心什么呢？报志愿。

成长大学作为世界上一流的学府，自然倍(备)受瞩目。成长大学领导经过研究，为了培养新世纪的人才，把原有的系重新分为七个系，即健康系、美貌系、诚信系、机敏系、才学系、金钱系和荣誉系。

招生简章如下：

成长大学招生简章

为了适应社会的发展，为了培养新世纪的人才，为了为人类更好的服务，我校领导决定把原有的系重新组成七个系，望广大考生踊跃报名：

1、健康系--健康比什么都好；

2、美貌系--沉鱼落雁，闭月羞花；

3、诚信系--人很重要的品质；

4、机敏系--聪明绝顶，绝顶聪明；

5、才学系--才高八斗，学富五车；

6、金钱系--没什么别没钱；

7、荣誉系--身前身后名。

本大学网址：成长大学.com

简章登出第一天，成长大学网站的访问量突破一百万，其中金钱系21.5%；美貌系20.8%；健康系17%；荣誉系15%；才学系13.2%；机敏系12.5%；诚信系--0%。

校领导看到以后，慌了，他们想：怎么一个报诚信系的都没有呢？经过商讨，又发了一份招生简章补充说明：

鉴于实际情况，我校经研究，做出以下决定：

对于报诚信系的同学，录取分数可以降低30分，且不需要交纳多余钱款，更由蜚名世界的著名教授任教，成绩前30%减免学费，并给予奖学金。其它系则无此待遇。

第二天，满以为报诚信系会多的校长接到电话，诚信系仍无人报名，其它系总数已超过五百万大关，其中金钱系已超过一百万。

校长放下电话，想了想，又做出决定，决心撤消(销)诚信系，改为六个系，其中将金钱系的录取分数线比其它系提高50分，不够分者差一分须交1万元。成长大学的第二篇补充说明又发出去了……

第五篇：HR如何与企业共成长

HR如何与企业共同成长

来源：培训杂志日期：2009-11-0

3高鹤洁现任中加合资的光大永明人寿保险有限公司副总裁，曾先后服务于政法机关和美商独资的摩托罗拉（中国）电子有限公司。南开大学国际经济法硕士。眼前的高鹤洁谦逊、清新、平和而温婉，接过她的名片，我很难将她的职务和她的外形联系在一起。作为光大永明的人力资源负责人，拥有17年人力资源从业经验的她毋庸置疑应该算是HR的老江湖了，而高强度的工作压力并没有让她丧失对人的关怀和体恤。谈话间要向下属布置工作，她也会提前和我打好招呼：“会有个同事过来，需要两分钟时间打断一下采访，非常抱歉。”

白天占用她一个小时的采访时间，就意味着晚上她要晚一个小时下班。然而她已经习惯灵活的时间安排。谈话间，她特别谈到对她影响很大的“80/20原则”。“作为想走到更高职位的人力资源从业者，要努力争取机会，舍得把时间贡献给„外部‟，20%的时间完成人力资源日常事务，更多时间则要用来开阔眼界，与公司经营决策者、各业务单位和业内人士进行沟通交流。”

一周招聘400人

高鹤洁的人力资源从业生涯始自于一个“偶然”的选择。

南开大学国际经济法学硕士毕业的高鹤洁，第一份工作是在检察院做书记员，由于公职限制，她没有办法参加律师资格考试，想当律师的她下定决心辞去公职。

在律师资格考试备考期间，高鹤洁无意中看到了摩托罗拉人事部门的招聘广告。此时摩托罗拉在天津刚刚发展一年的时间，公司位于天津的开发区，欣欣向荣的创业气氛感染了高鹤洁，她打算一试身手。“面试的感觉很好，我决定改变最初的职业构想，进入人力资源行业。”

高鹤洁在摩托罗拉人力资源部的第一份工作是招聘专员，当时正处于摩托罗拉的高速发展期，寻呼机事业部和半导体器件事业部的两个工厂都落户于天津，今日恢宏的天津经济技术开发区厂房当时还在建设中。人力资源部的办公区是在临时办公室内，迎接高鹤洁的是扑面而来的海量工作。她在这个岗位上工作了近两年，这段时间里，公司人数激增了几千人，最忙的一周，高鹤洁竟然招聘了400名新人。

初期，人力资源系统还没有建立起来的时候，所有新员工信息都要抄到一个很大的本子上。“每天抄新员工资料也要抄很长一段时间，现在想来，进入公司的面试竞争如此激烈，公司选中我的原因很可能就是看到我的抗压能力和工作效率应该还都不错吧！虽然很忙很辛苦，但这对于一名新人来说，却是难得的锻炼机会，在为事业打基础的年龄，多花力气才能得到更快的成长。”高很感激那段时间的经历。

由于天津的良好的发展态势，1995年初，陆地移动通讯部也意欲在此建厂，事业部总经理选中了高鹤洁担任新工厂的人力资源负责人。作为新组织中的第一名本土员工，她再次开启了“创业之路”。

完成了三个月的海外培训后，高鹤洁第一个回到天津开始了建厂的筹备工作。“当时启用的是个旧厂房，进行内部升级改造后再投入使用。我印象最深的就是我在办公室里通过电话面试应聘者，而十米之外的装修施工的机器正隆隆作响。”高鹤洁对摩托罗拉始终心存感激，除了基于这种类似于 “原住民”般的感情，更因为这里引领她走入人力资源行业。

摩托罗拉有着非常严格成熟的HR体系，比如公司在校园招聘时，除了一般意义上的宣讲会外，还会进行更深入的校际交流活动，包括设立奖学金、请优秀学生参观实习、大量开展海外培训等。这一系列活动的开展，极大增强了企业和学校的沟通交流，有效地帮助企业物色到更优秀的未来人才。

“让我印象很深的是一位刚刚毕业留校不久的研究生，我问她为什么放弃学术研究，她解释说大学的硬件实在差强人意，教研室的计算机还停留在386水平，这限制了她的研究，而年轻人总会希望多做一些事情，摩托罗拉就提供了这样一个诱人的发展平台。”

差异化跳槽

市场瞬息万变，战略总会调整，摩托罗拉在天津的发展几起几落。2004年一位猎头找到了高鹤洁，向她介绍保险企业——光大永明。事实上，在摩托罗拉的11年时间，高鹤洁接触的猎头并不少，但这次让她动心的是，光大永明与摩托罗拉的差异化实在是太大了，一切都是新的。

天津的摩托罗拉属于制造企业，而光大永明却属于非制造业的金融服务业；摩托罗拉做事情强调项目深度，而光大永明则处于企业快速发展时期，经常要面对分公司开业，更兼顾广泛的市场需求；摩托罗拉的产品是可见的，而光大永明的产品是无形的；摩托罗拉是美商独资企业，而光大永明是合资公司。

“这个行业有很多特点，要补课的东西太多，都是我不了解的层面。而且新职位是直接汇报给CEO的，我也会有机会更多了解决策层。”好奇心的驱使和不断迎接挑战的心态让高鹤洁在2004年离开了摩托罗拉。

事实上，对于成立只有两年的光大永明的人力资源来部来说，这无疑又是高鹤洁的一次创业。“对我来说，新工作要算作一种挑战，摩托罗拉有完善成熟的强大体系，有很多出色的人，而光大永明的时间太短，还没有形成积累，但我并没有觉得苦，可能是因为自己有了丰富的创业经验吧。”高鹤洁强调。

不知不觉，今年光大永明迎来了自己的7岁生日，面对受到金融危机重创的保险业，公司和不少企业一样开始强调内功修炼，并为此开列详细的培训计划——今年全公司每人每年至少进行16小时的培训。对高鹤洁来说，这预示着另一场发力！

对话

《培训》：从你的经历看，你似乎一直都在创业，对一个HR来说，这能有收获吗？

高鹤洁：创业阶段，企业更强调效率。但是无论经历了企业发展的哪个阶段，都应该更多在实践中去磨练。对于人力资源从业者，多积累一些商业形式很有益。有付出，才会有收获。

《培训》：你本人是做招聘起家的，在你看来，企业创业阶段的招聘有哪些特点？

高鹤洁：创业企业更强调速度，然而对招聘来说，快速和精准往往存在矛盾，所以HR要尽量将时间用在和业务部门负责人的沟通上，他们会有很多值得我们重视的建议。对于HR来说，招聘的最大好处之一是可以让你深刻地理解公司业务，这是很宝贵的经验。

《培训》：很多人认为招聘岗位是一个比较容易操作的岗位，你怎么看？高鹤洁：我不认同这种说法。而确实如你所说，很多公司都将招聘交给公司的新人来做或者直接外包出去，认为这只是个筛选简历的力气活，实际上招聘负责人应该是企业的标杆型人物，他需要对行业知识、对公司的理解和与人沟通的能力都要过硬，这样才能将优秀的应聘者挖掘出来，和职位匹配好，同时作为公司的形象窗口做好品牌，这都需要积累。

《培训》：人力资源往往被认为是花钱的部门，培训尤其是花费的重点之一，你通常怎样说服你的老板支持培训计划？

高鹤洁：我的老板能够认识到这一点，所以对我来说这非常完美，但需要重视的是和业务部门的沟通，以及短期目标和长期目标的平衡，很多情况是：业务负责人开会的时候很认可培训计划，但真正落实起来，他们并不希望从忙碌的工作中抽身。（作者：古文清）