第一篇：巨变时代倾听顾客错了
在巨变的时代，倾听顾客就错了！
在北京场外研讨会中，外经贸大学俞利军教授向科特勒教授提出一个问题：“科特勒教授，你强调听从顾客声音，迈克.波特教授强调了解行业竞争，到底哪一项才是企业生存、发展最终的关心事项？”科特勒大师回答，他和波特是好朋友，都是学经济学的，他并非不注重竞争分析（例如SWOT分析），波特也并非不注重顾客的声音，只是两人侧重点有不同而已, 他鼓励大家参加麦肯特将于2003年举办的波特大型研讨会。但是，科特勒教授话锋一转，反问现场嘉宾：“如果你有两个选择，一个是有所有顾客的完整资料，没有任何竞争者资料，另一个是有所有竞争者完整资料，而没有任何顾客资料，请问你要那一个？”结果，现场嘉宾中只有俞利军教授要竞争者资料，其余的都要顾客资料，大家在一片笑声中结束了此问题的讨论，使我对科特勒大师处理异议的风采大开眼界，赞佩不已。
睿智的彼得.德鲁克在《卓有成就的管理者》一书中说到：“决策过程不是受欢迎的比赛，好的决策不会在鼓掌中通过”，让我们看以下几个耳熟能详的案例：
1、在1942年，Chester Carlson申请了普通纸复印的专利，他拿着这个成绩四处寻找买主，如GE，IBM，RCA，但是均没有人愿意买，因为市场调查的结果是“顾客的声音”显示不需要这个产品（IBM调研结果是总需求量不超过5000台），好不容易，在1947年他将这技术买给了一家小公司（Haloid,后改名为施乐公司），经过13年的研发后，终于在1959年推出施乐914型复印机，该机器为至今为止，世界上赚钱最多的工业产品，也使施乐公司在短短十年间，从默默无闻的小公司进入财富一百强。施乐公司总裁威尔逊说：“只有那些体察到他人未注意的需求，并且生产相应的产品和服务满足这些需求的人才会赢得巨大的回报。”
2、在1950及1960年代，当一个电脑厂商推出新电脑而淘汰旧型电脑时，所有旧的应用软件都要重写，顾客也接受这个事实，唯有IBM的小汤玛士.华森独排异议，花了50亿美金（也是至今为止，世界上投资最大的项目），研发了系统360，使顾客在升级换代时不必重写应用软件，从而造就了IBM在电脑主机界的霸主地位。
3、在1970年代，史提夫.杰布斯捧着他那刚出炉的PC，找电脑大厂出钱支助，那时候的主机业者如IBM、CDC，迷你电脑的业者如DEC、王安、HP、Data General等无一出资，使杰布斯卖了他的车子，在自家车库创业，是这些在硅谷中的二十岁青年改变了电脑产业，你认为IBM、CEC、HP市场调查部门都没有听“顾客的声音”吗？
4、在1980年代，施乐公司的Palo Alto Research Center（PARC）有许多创新的发明，但是公司却未将其商业化（例如今天我们每个人PC使用的图型使用者介面，鼠标区域网，激光打印机等），反而在史提夫.杰布斯来参观时大方展示，杰布斯立即认知这是革命性的突破，将它引进至麦金塔电脑（因此当萍果电脑告微软的视窗抄袭时，比尔.盖茨说：“我们都是抄袭施乐公司。”）其他如3COM公司，Adobe公司都是员工从PARC出走而成功的公司，你认为施乐公司难道没有听“顾客的声音”吗？
以上这些例子我想各位在自己所处的行业都可找到相似的例子，在亚马逊成立之前，有人想到网路上买书吗？在新力推出随身听以前，有人有这个需求吗？在戴尔直销电脑成功前，市场有这个需求吗？因此，我一直不同意“顾客是上帝”的说法，我认为这种说法阻碍了承担风险的突破性创新，因为：
1、顾客不是全知全能的，通常顾客除了“More”之外，不知道自己要什么，甚至不知 1
道迫近的危机。
2、顾客没有慈悲之心，他只会选择对自己最好的，当IBM公司在1992年亏损50亿美元时，我没有听说任何一个顾客因为怜悯IBM公司而多买了一块钱IBM的产品。
也许你要说：“所以你的意思是不要听顾客的声音吗？”我的回答是标准顾问式的回答：“有时候要听顾客的声音，有时候不能听顾客的声音，要看情况而定。”问题是，看什么情况而定？
哈佛大学教授Clayton Christensen在其著作<
1、全世界第一个硬式磁碟机是在1952年至1956年之间由IBM公司在硅谷圣荷西的工程师所研制，它是由50个24英寸的磁碟组成，容量为5百万字元。
2、到1976年时，硬式磁碟机厂商除IBM外，尚有Diablo，Ampex, Memorex, EMM, Storage Tech 及Control Data（资料控制公司）
3、这些公司至1995年时，除IBM外全都退出磁碟机市场。
4、在60、70年代，大型电脑使用14英寸的硬式磁碟机，主导厂商有IBM , Storage Tech, Microdata 及 Control Data。
5、在70年代未期，这些公司的工程师发展出8英寸的硬式磁碟机，但大型电脑商没有采用这种设计，所以很多工程师辞职后另组公司，例如Quantum, Micropolis, Prime, 及Shugart Associates等，等到大型电脑商追赶8英寸磁碟机厂商时，它们已经晚了两年，最后，所有的大型电脑商退出了磁碟机的市场，（注：IBM是唯一的例外，但是IBM大型磁碟机是在加州硅谷圣荷西发展，而8英寸磁碟机是在明尼苏达州发展）
6、在新霸主8英寸磁碟机厂商正在改进其产品时，工程师又设计出5.25英寸的磁碟机，历史再度重演，8英寸磁碟机厂商拒绝了5.25英寸，因此，工程师们又自组了新的公司，例如Miniscribe, Seagate, International Memories, 至1985年，那些8英寸磁碟机厂商才开始追赶，但是，它们仍然太晚了，只有Micropolis一家生存了下来。
7、故事重演于3.5英寸磁碟机，5.25英寸磁碟机厂商不愿研发3.5英寸磁碟机，因此一些Miniscribe 及Seagate工程师组织了Conner Peripherals公司，而成为新的霸主。
8、故事于2.5英寸磁碟机 — 对不起，这次故事没有重演，在1990年，Conner声称它仍占据百分之95的2.5英寸磁碟机市场。
9、故事于1.8英寸磁碟机 — 再度对不起，在本书写作时（1995年）无法说明故事有没有重演，因为1995年时，百分之98的1.8英寸磁碟机是由新厂商生产，但是主要并非用于电脑，而是手提的心脏监控器。
Christensen 教授分析为什么Seagate公司无法在3.5英寸磁碟机市场维持自己在5.25英寸磁碟机市场的霸主地位：
第一步：扰乱性(disruptive)技术通常发展来自行业里的业者
这些技术通常是业者的工程师，利用走私的(bootlegged)时间发展出来的，很少由高级主管主动提出。
身为5.25英寸领导者，Seagate的工程师于1985年发展出3.5英寸的原型，他们做了约80个原型机，才正式申请立项。
第二步：营销部向主要的客户询问意见，财务部则预估利润
Seagate的营销人员问IBM个人电脑部门及其他生产PC-XT及PC-AT厂商，他们对
3.5英寸磁碟机的看法。因为IBM已经设计了5.25英寸的空间，而且他们要更大容量的磁碟机。因此，对小巧而空间小的3.5英寸小容量磁碟机没兴趣。因为3.5英寸磁碟机的预估利润小于5.25英寸磁碟机，故Seagate公司财务部门加入业务部门，反对3.5英寸磁碟机，因此，高级主管将3.5英寸磁碟机束诸高阁。
Seagate公司将3.5英寸磁碟机束诸高阁,但当初领先于14英寸磁碟机的Control Data 公司却正式为8英寸磁碟机立项,但是,当现有客户对14英寸磁碟机有意见时,在为8英寸磁碟机工作的工程师就被抽出来解决14英寸磁碟机的问题,当 Quantum 和Micropolis从8英寸进到5.25英寸也发生同样问题。
第三步：已在行业里的业者领先于发展维持性（Sustaining）技术
在Seagate公司将3.5英寸项目束诸高阁后，他们致力于发展5.25英寸的新技术，在1985、1986、1987年，Seagate的成长性分别为百分之57、78、及115。
第四步：新公司成立，扰乱性技术以尝试错误法建立市场
Seagate公司和 Miniscribe是5.25英寸磁碟机的两家最大厂商，他们公司内有些受挫折的工程师成立了 Conner Peripheral公司；正如同当初8英寸业者 Micropolis 公司是14寸业者Pertec老员工组成，而Shugart和 Quantum 公司是14寸业者Memorex 公司组成。当Conner Peripheral刚生产3.5英寸磁碟机时，他没有市场战略—只要有人向他买，他就卖。经过多次尝试错误，正好，他碰到了 Compaq生产笔记型电脑，因此存活下来。
第五步：新公司向老公司的市场竞争
一旦存活，新技术的进步轨迹就很快（通常一年进步百分之五十），终于，老公司的客户开始拥抱他们当初拒绝的技术。Segate公司开始感受到来自3.5英寸业者的压力。
第六步：老公司跳上扰乱性技术的列车来保护原有市场，但已经太迟了
Seagate公司开始生产3.5英寸磁碟机,但是至1991年,它的3.5英寸磁碟机几乎未能售于任何笔记型电脑业者,他们只能卖给台式机业者,装在原先设计的5.25英寸空间里。
同样的,当初Control Data 公司在新厂商生产8英寸磁碟机3年后才生产8英寸磁碟机,他没能占到百分之一的迷你电脑磁碟机的份额。
后记：2.5英寸磁碟机和3.5英寸磁碟机的客户是一样的,都是笔记型电脑使用者,故从
3.5英寸到2.5英寸并非扰乱性技术,而是维持性技术。
快闪记忆体(flash memory)则是另一扰乱性技术,至1995年本书写作时为止,没有哪一家磁碟机厂商占有百分之一的快闪记忆体份额。
以上的案例告诉我们些什么呢?
1、现有客户今天拒绝的扰乱性技术有可能明日符合他们的需要，因此，我们不能期望现有客户领导我们创新。
2、高级主管依财业分析来分配资源是危险的，在第一线的员工有智慧及直觉了解那些是对公司生存最重要的技术。
3、一个公司如果想用扰乱性技术符合现在主流客户的需要，几乎总是失败的，因此，扰乱性技术需被视为市场挑战，而非技术挑战。
4、一个组织及个人的能力，均是由以前碰到问题时一次次的被定义及精练，从而在该环境下生存下来，但是，扰乱性技术产生的新市场，重新定义了价值主张，需要非常不
同的能力来对应这些价值主张。在桌上型电脑，磁碟机的价值在容量、速度、可靠性；而笔记型电脑的磁碟机价值在于坚固、低耗电及小尺寸。
5、在大多数情况下，在面对扰乱性技术时做决定性投资的决策所需的资讯就是不存在。
6、扰乱性创新产生先行者（first-mover）利益，领先性很重要，维持性改善则不需要。
7、小的新进厂商最有力的保护是:他们所做的事，现存的大厂不愿去做—直到太迟，大厂的失败通常是他们太听客户的声音，而且他们管理能力太完善（理性的资源分配，听从客户的声音，完善的战略规划程序）以致不去做“不合理的投资”，是导致失败的原因。
约翰.科特教授在《变革的力量》一书中，强调领导的第一要项为“确定方向”，而确定方向的第一原则是“挑战传统思维，探求企业经营基本问题的新答案”，他认为从前的高瞻远睹领导者可以靠愿景式（visionary）领导，而今天只有第一线员工才更接近事实真像，故领导者应认为释放潜能式（unleashing）领导来帮助员工发掘希望，梦想和价值观的巨大能量，对照磁碟机产业的起伏，和一些似是而非的比喻，（例如“顾客是上帝”），值得我们深思其中道理。
第二篇：倾听顾客的声音（共）
倾听顾客的声音
不要老想着分享别人的蛋糕，如果有条件，最好是烘烤出一块新的馅饼
一名女孩逛街买衣服，在繁华的商业区中穿行于各式各样的时装店。她觉得又热又渴，于是买了一个纸包装的甜筒冰激凌。当女孩把冰激凌上的包装纸撕去一半的时候，她有点儿犹豫，她不知道应该把冰激凌上的纸全部撕掉，还是应该先撕一半。如果把包装纸全部撕掉，手指难免弄脏，逛服装店的时候就不能用手去触摸衣服了，而且逛街时洗手不方便，显然不大卫生。但是不全部撕掉，待会儿若一时找不到果皮箱，还得把粘乎乎的包装纸拿在手里，想想都难受。她开始后悔买了甜筒冰激凌。“也许，我该买瓶汽水的。”她想。
这样的情景再平常不过，但意大利一家冰激凌公司的市场调查人员发现了问题并记录下来。当市场开发人员研究这一案例的时候，他们认为对于这名顾客所感到的不便，商家是有责任的。商家没有设身处地地考虑消费者可能遇到的困难，没有为消费者提供更贴心的设计。可以想象，这名女孩以后大概会慎买甜筒冰激凌，到头来受损失的还是商家。于是，这家公司重新设计了一种新的包装方法，可以像挤牙膏一样一点一点地挤出来，吃多少，挤多少，既不会让手指接触到冰激凌，也不再需要没完没了地撕包装纸。结果新产品提价30%依然畅销。
在当前市场竞争激烈的情况下，消费者还有很多的有效需求没有得到满足，若看准这些需求做文章，企业就能够营造新的经营“亮点”和竞争优势。营销专家曾告诫说：“不要卖你能生产或想生产的产品，而要卖顾客需要的、想买的产品。”因为顾客的需求就是商机，就是市场，就是企业的生存与发展之所在，谁真正将市场放在第一位，千方百计围绕顾客的需求做文章，谁就能得到丰厚的经营回报。
第三篇：巨变时代的管理读书报告
《追求卓越》读书报告
首先作者开篇提出了追求卓越的八大品质，行动果断、接近顾客、自主创新、以人为本、亲身实践、坚持本业、组织结构简洁、宽严并济。这些基本准则的提出，在相当程度上影响了全球企业的管理和运营。直到今天，崇尚行动、贴近顾客、精兵简政、不离本行这些指导性原理，仍然是许多企业提升绩效和赢利水平的有效方法。
除了以上的八个品质外，我重点理解了书中所讲的三个主要方面。顾客至上，全心全意为顾客服务：公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。所以服务业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准，而且了解公司对质量的要求。卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的服务质量。这一方面宝洁成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样或许是他们公司事业长青的主要原因。
以人为本的管理理念：员工、顾客，甚至管理层都有自己特有的“人”的品质。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们认为，企业能够爬上巅峰，主要原因就在于一般员工愿意为工作全心全意地付出，这并不是偶然的，而是公司内的普遍现象。于是我们更加相信，这是值得关注的企业现象，而且我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。一个企业如果不热爱它的员工，凭什么来要求它的员工热爱企业的产品？以人为本，正是卓越企业所必须的。因为未有人，才是构成企业的主体。也只有人，才能为企业创造核心价值，当然，因为有人，企业才得以生存，获得信任和支持。最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”，1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。
团队塑造：任何一个团队都有自己的性格和气质，这种性格和气质直接影响着团队的发展趋势，激情、卓越的企业理念，真正的为人理念形成了自己的气质和性格，不管人员更迭，团队灵魂永在。第一从思想层面：高层要有事业心，中层要上进心，基层要有责任心。第二从组织层面：重视团队合作。现今社会的发展使得分工越来越细，专业领域越来越多，“木桶原理”告诉我们，要想取得更大的成功，必须要整个团队都是优秀的，所以我们在自己成功的同时必须要帮助别人成功。第三从手段层面：注重创新是关键。保持清醒的头脑才能不断根据环境的变化革新技术，创新管理手段。人力行政部门，要在企业文化中倡导变革，对于不同意见具体问题具体分析。
以上的三个方面可以说是本书的一些基本的要点了，读完这本书让我对企业与顾客的关系以及如何留住顾客、怎样管理一个公司、怎样塑造一个高效的团队有了更加深刻的认识，特别是书中所列举的案例对于自己专业的学习有非常大的帮助。
《杰克·韦尔奇自传》读书报告
《杰克·韦尔奇自传》被研究者和新闻机构评价为“20世纪影响中国的20本管理书籍之一”。而且此书成为了无数中国企业寻求变革的指明灯。很多经营和管理企业的理念韦尔奇先生在通用电气公司数年以前就成功地被实践和验证过。
韦尔奇从1981年入主通用电器起，在短短的20年时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界名副其实的传奇人物。这本自传介绍了杰克·韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。
杰克韦尔奇出生在一个爱尔兰后裔的中产阶级家庭。母亲是一个普通工人，父亲是一个铁路工人。在对子女的教育上与其他独生子女母亲不太一样的是，杰克的母亲对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志。很小的时候，杰克便开始了自食其力的生活经历，他靠为别人投递报纸换取自己的零用钱，并且自己进行支配和管理。
杰克的成功除了出色的管理，学习和钻石精神以外，更重要的是缘于对每一件事，每一个决定的强烈信心。尽管到了成年，杰克还带着口吃的毛病，可是母亲不止一次的告诉杰克口吃根本不是什么缺陷，母亲把它变成对杰克的一种激励，这种教育和引导成为杰克日后不断成功和奋斗的动力。事实上，略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，很多注意到这个弱点的人大都对杰克心存敬意，因为他居然能克服这个障碍，在商界成为令人羡慕的奇才和胜者。甚至这种成功影响了整个美国和世界，掀起了一种韦尔奇式的励志运动。
杰克·韦尔奇的激情在其执掌GE的20多年时间里一直持续着。他对于每一个有创造性的想法都着迷不已。他热衷与一切能使公司更强大的理念，而所有他认定的都会立即被执行，然后取得骄人的成果。工作的激情并没有随着他年龄的增长而退去。这也是杰克·韦尔奇成功经营通用电器的另一个重要的因素。
读完这本书对我个人的启发就是：做事情要有激情，不要对事情抱有无所谓的态度，连人生追求都消失得无影无踪。这种状态不是年轻人应有的。我们这一代是信仰缺失的一代。迷茫中的我们渐渐地丢失了激情。要找回那种精神，我们需要找到自己的人生价值。然后，将它分解在事业，生活上并立即执行。这样的人生才更有价值、意义。对于一个成功的管理者应该具备的素质，能力有了一个更加直观的认识。相比之下自己身上不足的一面也更清晰地暴露出来。距离不可怕，如何填补才是我真正要解决的问题。我们现在唯一能做的就是学习，缩小差距。而作为管理专业的学生，他在通用电器经营过程中关于战略、执行、创新、改革等方面的思考也很有启发意义。让我对这个专业有了更加深刻的认识。
《卓有成效的管理者》读书报告
在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。在这本书中，德鲁克一再向我们展示，卓有成效是可以学会的。卓有成效也是必须学会的。
本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能做出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
成为一个卓有成效的管理者所应养成的习惯：
1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来利用这有限的时间。
2、有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工人建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域。在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
5、有效的管理者必须善于做出有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步聚。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺勤的决策数量并不多，但一定是根本性的决策，他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
从这本书我学到了怎样成为一个卓越的管理者和一个卓越的管理者应该具备怎样的品质。从上面的要求来看，想成为一个卓越的管理者，还有巨大的差距。所以现在应该更加的努力朝着目标迈进，不断强化自己。即使以后成为了一位有效地管理者，我们仍然还有更高的人生境界，因为追求是无止境的。
《史蒂夫·乔布斯传》读书报告
本传记讲述了乔布斯从还是一个孩子讲起，到1976年他创建了苹果公司，最后被胰腺癌夺去生命的整个生命历程，真实地记录了乔布斯的私人生活和事业历程，书中还详细的介绍了乔布斯在计算机与互联网等事业方面的竞争对手，如比尔盖茨等。
乔布斯的一个优点是具有开创精神。其带有叛逆色彩的创新精神是其创造力的源泉，也是其能在产品周期越来越短，知识更新越来越快的计算机与互联网产业能够生存下来的根本原因。如果乔布斯因循守旧、保守求稳，将难有开创性的作为，也无法将苹果公司打造为顶级公司，更不会有其短时间内的跨越式发展。
乔布斯另一个鲜明的特点便是其完美主义精神，他的完美主义表现在注重每一个细节，哪怕这个细节是每个人都无法注意到的地方。同时，不宽容产品中的任何差错，绝没有对产品质量的妥协，因为他知道只有完美打造自己的产品，才能赢得用户的忠诚，才能坚守住自己打下的“江山”，才能在激烈的竞争中保持不败，带领企业稳定的利润和长久的兴盛。正如其所说，为了确保优秀的团队的高效和稳定，必须做到冷酷。他说：我们每个人的生命都是有限的，我们可能只有去做少量有意义的事情的机会，没有人会知道我们会生存多久，我也一样，但是我知道，需要趁年轻，去做尽可能多的事情。他的完美主义精神中带有着专注与简洁，从而使他在繁杂的事物和多样的产品中，分清轻重缓急，抓大放小，将分散精力的事情过滤掉，赢得最高效的开发效率，并且执着于目标，不达目的不罢休，从而成功地开发出了MAC电脑、ipad、iPhone等优秀产品，通过对整个团队的驾驭，对整个行业资源的融合，深刻地改变了计算机与互联网的整个产业。
乔布斯有极强的心理洞察力，即便刻薄也能恰到好处地驾驭整个团队和公司，可以说，对苹果的用户而言，乔布斯无疑是一个伟大的教主，哪怕你不是苹果的用户，你也不得不承认，乔布斯改变了世界，这是一个伟大而天才的人物。
乔布斯的一句话：“我们不应为别人而活，我们活着就是为了改变世界”让我倍受鼓舞。乔布斯确实改变了世界，而他改变的不仅仅是世界的科技，更是人们对科技的认识、需求与渴望。乔布斯的成功之路并不是一路坦途，人们眼中的他也并不是完美无缺的。他曾被赶出苹果公司，最后，他用自己的实力回到了苹果公司并又一次拯救了苹果。虽然乔布斯已经不在了，但他的精神将一直鼓舞我们。
第四篇：南方周末[2016年新年献词]在巨变的时代相依前行
南方周末[2016年新年献词]在巨变的时代相依前行
（CFP/图）
又是一年过去了，此刻的你无论怅然若失，还是踌躇满志，我们确定无疑的是，你的生活方式已经被悄然改变。
慢慢的，你习惯了视线水平向下45度或更多，习惯了拇指上下左右5厘米距离的游走。这样两个再简单不过的姿势能够产生的联想，可能是一餐饭、一场电影、一张车票、一件电器，也可能是一间房、一部TAXI、一次远足……
对许多人而言，拇指在手机屏幕方寸间游走的距离，也许超过双脚走过的路程。没人去计算它不经意间吞噬的时间与记忆——看着一年前下载的客户端，你是不是时常会记不得它是什么；面对储存卡突然爆满的照片，也会偶尔疑惑究竟它们拍在何时；公众号关注的越来越多，可能够静下心来打开的却越来越少……
身边的朋友，不是在谈创业，就是在真刀真枪的写计划书、搞项目。资本狂飙几度吹皱春水，互联网+、大数据、P2P、双创、孵化器、众筹……一些词被高高抛起，一些词却终于悄无声息地沉入水底，仅留下水面波澜。
太多的生活方式不是已经被颠覆，就是正在被颠覆中，当然一个积极的说法叫“迭代”。频繁的迭代声中，于是，一切行业随时都会变成传统行业。跟不上时代是这个时代最致命的挑战，多少坚固如长城的东西已迅速销声匿迹。创业者们则纷纷穿上T恤牛仔，站上演讲台，一个个自称产品经理。
是的，这是产品的时代，是一个强调变化远超以往的时代。百年老店与一夜明星，往往就在翻云覆雨间。戴尔、诺基亚、摩托罗拉、MSN……这些辉煌的名字瞬间就仿佛过眼云烟。
前所未有。这是一个被变化加速快进的中国。过去一年，无论城市中产还是小镇青年，无论社会精英还是草根平民，无不深处这一变局。
然而，在乱花迷眼的新时代，传统社会仍然在按照它的逻辑自然生长。在这一年，延续长达三十五年的独生子女政策终于终结，习马会创造了两岸领导人首度会面的历史，股市让股民大喜大悲了几轮过山车，十三五规划出台让中国未来五年的脉络清晰可见……
无论身边微末之事的变化，还是宏大的国家时政变化，时代车轮滚滚向前。在快与变之中，在速生与速朽之间，那旋转的万花筒，有一个坚定稳固的内核，它们经历时间的淬炼，依然散发出不变的灼灼光芒：那就是我们对法治社会、公平正义的追求，对经济更发达、人民生活更美好的向往，对仁与义的期许，对更符合人性与人类发展方向的道德律的坚持。
这些不变之物，将一切快和变，护持在人类文明之轨。它们如同我们头顶的苍穹，日升月落，亘古如斯。
变化是表，不变是里。在所有的变化里，却总有一些东西会天荒地老，历久弥新。知止而后有定，激荡之中有静。有静气，然后能谋虑，我们才能积极适应和创造变化，以无愧于这个巨变的时代。
南方周末同样在拥抱这个新时代。无论媒体变局多么剧烈、传播介质如何进化，我们相信，人们永远需要优质稀缺的信息、深刻多元的思想和温暖心灵的情怀。在坚持中创新，在创新中坚持，这是我们不变的信念，也是我们准时与您相见的原因。南方周末移动客户端也选择在今天以一种全新面貌亮相，它代表着我们在变化中的坚守，它让我们在浩瀚的网络世界里继续在一起，逐梦天涯、相依前行。
互联网等新科技像一条巨大的鲶鱼，所涉之处，或静水流深，或暗流汹涌，而这个古老而伟大国家的大棋局，也正在深化改革，创新、协调、绿色、开放、共享，复兴文明，波澜壮阔。大风起于青萍之末，从微观到中观到宏观，牵一发动全身，中国这艘大船，在变与不变的历史洪流中，需要稳健，需要灵活，需要智慧与定力。
在2015年的最后一天，让我们一起重温苏轼的名句：盖将自其变者而观之，则天地曾不能以一瞬；自其不变者而观之，则物与我皆无尽也。无论是蜉蝣众生还是宇宙星辰，再大的变化，都只是天地一瞬。而不变的，是人类文明前行的身影。
2016，让我们继续相依前行！
作者：南方周末编辑部
来源：南周评论
第五篇：《南方周末》2016年新年献词：在巨变的时代相依前行（定稿）
《南方周末》2016年新年献词：在巨变的时代相依前行
来源|南周评论 作者|南方周末编辑部
又是一年过去了，此刻的你无论怅然若失，还是踌躇满志，我们确定无疑的是，你的生活方式已经被悄然改变。慢慢的，你习惯了视线水平向下45度或更多，习惯了拇指上下左右5厘米距离的游走。这样两个再简单不过的姿势能够产生的联想，可能是一餐饭、一场电影、一张车票、一件电器，也可能是一间房、一部TAXI、一次远足…… 对许多人而言，拇指在手机屏幕方寸间游走的距离，也许超过双脚走过的路程。没人去计算它不经意间吞噬的时间与记忆——看着一年前下载的客户端，你是不是时常会记不得它是什么；面对储存卡突然爆满的照片，也会偶尔疑惑究竟它们拍在何时；公众号关注的越来越多，可能够静下心来打开的却越来越少……
身边的朋友，不是在谈创业，就是在真刀真枪的写计划书、搞项目。资本狂飙几度吹皱春水，互联网+、大数据、P2P、双创、孵化器、众筹……一些词被高高抛起，一些词却终于悄无声息地沉入水底，仅留下水面波澜。
太多的生活方式不是已经被颠覆，就是正在被颠覆中，当然一个积极的说法叫“迭代”。频繁的迭代声中，于是，一切行业随时都会变成传统行业。跟不上时代是这个时代最致命的挑战，多少坚固如长城的东西已迅速销声匿迹。创业者们则纷纷穿上T恤牛仔，站上演讲台，一个个自称产品经理。是的，这是产品的时代，是一个强调变化远超以往的时代。百年老店与一夜明星，往往就在翻云覆雨间。戴尔、诺基亚、摩托罗拉、MSN……这些辉煌的名字瞬间就仿佛过眼云烟。前所未有。这是一个被变化加速快进的中国。过去一年，无论城市中产还是小镇青年，无论社会精英还是草根平民，无不深处这一变局。
然而，在乱花迷眼的新时代，传统社会仍然在按照它的逻辑自然生长。在这一年，延续长达三十五年的独生子女政策终于终结，习马会创造了两岸领导人首度会面的历史，股市让股民大喜大悲了几轮过山车，十三五规划出台让中国未来五年的脉络清晰可见……
无论身边微末之事的变化，还是宏大的国家时政变化，时代车轮滚滚向前。在快与变之中，在速生与速朽之间，那旋转的万花筒，有一个坚定稳固的内核，它们经历时间的淬炼，依然散发出不变的灼灼光芒：那就是我们对法治社会、公平正义的追求，对经济更发达、人民生活更美好的向往，对仁与义的期许，对更符合人性与人类发展方向的道德律的坚持。这些不变之物，将一切快和变，护持在人类文明之轨。它们如同我们头顶的苍穹，日升月落，亘古如斯。
变化是表，不变是里。在所有的变化里，却总有一些东西会天荒地老，历久弥新。知止而后有定，激荡之中有静。有静气，然后能谋虑，我们才能积极适应和创造变化，以无愧于这个巨变的时代。
南方周末同样在拥抱这个新时代。无论媒体变局多么剧烈、传播介质如何进化，我们相信，人们永远需要优质稀缺的信息、深刻多元的思想和温暖心灵的情怀。在坚持中创新，在创新中坚持，这是我们不变的信念，也是我们准时与您相见的原因。南方周末移动客户端也选择在今天以一种全新面貌亮相，它代表着我们在变化中的坚守，它让我们在浩瀚的网络世界里继续在一起，逐梦天涯、相依前行。
互联网等新科技像一条巨大的鲶鱼，所涉之处，或静水流深，或暗流汹涌，而这个古老而伟大国家的大棋局，也正在深化改革，创新、协调、绿色、开放、共享，复兴文明，波澜壮阔。大风起于青萍之末，从微观到中观到宏观，牵一发动全身，中国这艘大船，在变与不变的历史洪流中，需要稳健，需要灵活，需要智慧与定力。
在2015年的最后一天，让我们一起重温苏轼的名句：盖将自其变者而观之，则天地曾不能以一瞬；自其不变者而观之，则物与我皆无尽也。无论是蜉蝣众生还是宇宙星辰，再大的变化，都只是天地一瞬。而不变的，是人类文明前行的身影。2016，让我们继续相依前行！
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