曹子祥：如何制定更具有激励性的薪酬方案

第一篇：曹子祥：如何制定更具有激励性的薪酬方案

曹子祥：如何制定更具有激励性的薪酬方案

第一讲薪酬管理的常见问题

薪酬管理的重要性

富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。

(首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。

(其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。

(再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的 23%。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达 70% ～ 80%。

可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。

课程内容及学习要诀

1.课程内容

如何才能进行有效的薪酬管理？本课程将从四个方面探讨这一问题。

(第一部分：明确薪酬管理常见的六大错误。

(第二部分：剖析薪酬的结构。

(第三部分：研究薪酬管理的方法、技术及其应用。

(第四部分：探讨一些激励性薪酬方案的制定。

2.学习要诀

(第一，结合实际，用心体会薪酬管理。薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。

(第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。这样才能够有所收获。(第三，积极思考，及时回应。这样收获才能最大。

薪酬管理常见的六大错误

（一）薪酬的本质

薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。

（二）360 度回报体系

（三）薪酬管理常见的六大错误

1.市场薪酬调查工作不力 2.缺乏良好的薪酬提升机制 3.工资没有激励性

4.战略导向性不明5.缺乏前瞻性6.薪酬万能论

（四）六个错误的简单应对

1.对市场薪酬调查工作不力的应对2.对缺乏良好的薪酬提升机制的应对

3.对工资没有激励性的应对 4.对战略导向不明的应对

5.对缺乏前瞻性的应对 6.对薪酬万能论的应对

第二讲薪酬结构及其解析

薪酬结构解析

薪酬由工资、激励薪酬、福利薪酬三部分构成。

图1-1薪酬结构模板

图1-2某大企业薪酬结构图

薪酬管理的六大职能

1.保留人才2.吸引人才3.激励人才

4.价值牵引5.资源配置6.补偿职能

第三讲影响薪酬的岗位因素

影响薪酬的三大因素

图2-1影响薪酬的三大因素示意图

影响薪酬的岗位因素（上）

1.岗位价值 2.岗位评估 3.岗位薪酬 4.薪酬要素 5.岗位权重

第四讲薪酬要素的评价方法（上）

影响薪酬的岗位因素（中）

6.岗位评估方法

 排序法

第五讲薪酬要素的评价方法（下）

影响薪酬的岗位因素（下）

 要素计点法

①

第二篇：如何制定更具有激励性的薪酬方案

如何制定更具有激励性的薪酬方案

（一）薪酬管理的重要性

富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。

(首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。

(其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。

(再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的 23%。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师事务所等，薪酬所占比例则可能高达 70% ～ 80%。可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。

课程内容及学习要诀

1.课程内容

如何才能进行有效的薪酬管理？本课程将从四个方面探讨这一问题。(第一部分：明确薪酬管理常见的六大错误。

(第二部分：剖析薪酬的结构。

(第三部分：研究薪酬管理的方法、技术及其应用。

(第四部分：探讨一些激励性薪酬方案的制定。

2.学习要诀

(第一，结合实际，用心体会薪酬管理。薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。

(第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。这样才能够有所收获。

(第三，积极思考，及时回应。这样收获才能最大。

薪酬管理常见的六大错误

（一）薪酬的本质

薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。

1.薪酬是劳动的价格

薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。

2.按劳计酬

企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。

3.薪酬受供求关系影响

薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落后的表现。在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。要公平地讨价还价就必须充分掌握信息，否则就是掌握信息充足的一方占优势。

第三篇：D30如何制定更具有激励性的薪酬方案

1.薪酬方案：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D可以做到尽善尽美无助于企业的资源配置可以实现企业的价值牵引不需要奖金、补贴等方式补充

2.影响薪酬的岗位因素包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D岗位价值岗位职责岗位名称岗位历史

3.薪酬评估：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D可以做到完全合理评估出来薪点、价值不能够作为实施方案纯粹的岗位薪酬就可以了不会导致薪酬失当

4.纯粹的岗位薪酬：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D会造成员工逃避责任可以降低企业成本有利于岗位调整不会导致薪酬失当

5.使用职位级别归类法时：回答：正确

1.A级别升降一定要根据绩效考核来进行

2.B

3.C

4.D不能搞干部终身制级别调整可以三个月一次，也可以半年一次以上都正确

6.下列岗位评估方法正确的是：回答：正确

1.A岗位测量法

2.B职位归类分级法

3.C职位优胜法

4.D有效评估方法

7.工资指：回答：正确

1.A分红

2.B基本工资

3.C奖金

4.D保险

8.薪酬调查的内容有：回答：错误

1.A调查对象

2.B调查目的3.C调查经费

4.D调查人员

9.在企业里面，那些人员应当给高工资：

1.A企业高度依赖的人员

2.B管理人员

3.C推销人员回答：正确

4.D矛盾突出的人员

10.目标设置理论认为，企业设置目标时应该设定：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D有一定难度的目标大部分人可以完成的目标通过努力都可以完成的目标以上都包括

11.固定工资不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D基本工资职位工资工龄工资奖金

12.薪酬定位：回答：错误

1.A

2.B

3.C

4.D主要指特定岗位在企业薪酬阶梯上的定位可以确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序主要指企业在同行业薪酬阶梯上的定位主要指企业在大市场薪酬阶梯上的定位

13.下列说法错误的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D缺少战略导向性，就要明确企业的战略规划，对企业岗位战略排序应通过岗位评价解决内部不公平问题，对员工按岗位考核，体现多劳多得原则缺乏前瞻性就要实施静态的而不能是动态的薪酬管理要进行包括岗位状况在内的薪酬调查，制定有市场竞争性的薪酬战略

14.公司可以选择的薪酬战略有：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D高薪酬平均薪酬低薪酬以上都包括

15.中高层激励方案不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D计件工资年终分红股票和期权年薪制

第四篇：时代光华《如何制定更具有激励性的薪酬方案》习题答案100分

学习课程：如何制定更具有激励性的薪酬方案

单选题

1.职位归类分级法：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D就是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分成若干个等，又在每一等里划分若干级以绩效考核为前提更加人性化，操作时方便简单以上都包括

2.下列关于激励薪酬的说法错误的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这产生了岗位工资分红是员工分享股东的利益，它是企业利润的一部分提成一般指以员工销售额为基数，乘以固定百分比，奖励给员工的货币数额奖金是企业奖励有突出工作贡献的人

3.实施绩效薪酬时：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业不需要有清晰明确的战略目标绩效薪酬应由岗位重要程度决定在确定公司战略后应马上实行绩效薪酬企业要有足够的文化做为绩效薪酬的支撑

4.薪酬管理常见的错误不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D缺乏良好的薪酬提升机制市场薪酬调查工作不力战略导向不明薪酬管理的作用有限

5.影响薪酬的岗位因素包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D岗位价值岗位职责岗位名称岗位历史

6.排序法的特点不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力简单、快，成本很低企业可以独立完成不适合大企业

7.下列岗位评估方法正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D岗位测量法职位归类分级法职位优胜法有效评估方法

8.工资指：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D分红基本工资奖金保险

9.在企业里面，那些人员应当给高工资：回答：正确

1.A

2.B企业高度依赖的人员管理人员

3.C

4.D推销人员矛盾突出的人员

10.关于岗位价值：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D所有公司的相同岗位价值都一样应通过价值评估确定由公司的管理者确定不影响薪酬多少

11.薪酬定位：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D主要指特定岗位在企业薪酬阶梯上的定位可以确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序主要指企业在同行业薪酬阶梯上的定位主要指企业在大市场薪酬阶梯上的定位

12.薪酬要素：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D不同企业的薪酬要素一定不同相同行业的薪酬要素一定相同相同薪酬要素在不同公司的重要性排位可能不同相同薪酬要素在同行业公司的重要性排位一定相同

13.工龄工资：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D有助于提升企业员工的流动性可以提升员工的忠诚度一般而言应设定较高的工龄工资一般而言应设定较低的工龄工资

14.实行薪酬结构性倾斜的原因是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D公司员工人人平等应向中层干部倾斜前提是企业构建了良好的文化氛围前提是企业有稳定的领导核心

15.中高层激励方案不包括：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D计件工资年终分红股票和期权年薪制

第五篇：华为凝聚15万狼性团队的15条大智慧(附员工激励性薪酬方案)

华为凝聚15万狼性团队的15条大智慧（附员工激励性薪酬

方案）

华为，国人的骄傲华为是中国最早将人才作为战略性资源的企业，其人力资源管理体系更是华为26年来持续发展的动力和关键。华为总裁任正非用'狼狈组织''少将连长'等词汇诠释华为在员工激励、组织建设、干部管理等方面的管理智慧，道出了华为人力资源管理的核心。1给火车头加满油'给火车头加满油'意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配的导向，向优秀的奋斗者倾斜，给火车头加满油，让千里马跑起来，让奋斗者分享胜利的果实，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。任正非说：'有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。'狼性团队2狼狈组织任正非在华为市场部的一次讲话中提到：'我们提出‘狼狈组织计划’，是针对办事处的组织建设的，是从狼与狈的生理行为归纳出来的。狼有敏锐的嗅觉，团队合作的精神，以及不屈不挠的坚持。而狈非常聪明，因为个子小，前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是抱紧狼的后部，一起跳跃。就像舵一样的操控狼的进攻方向。狈很聪明，很有策划能力，以及很细心，它就是市场的后方平台，帮助做标书、网规、行政服务……。''狼与狈是对立统一的案例，单提‘狼文化’，也许会曲解了狼狈的合作精神。而且不要一提这种合作精神，就理解为加班加点，拼大力，出苦命。那样太笨，不聪明，怎么可以与狼狈相比。'3猛将必起于卒伍，宰相必发于州郡韩非《显学篇》说到：'明主之吏，猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡。夫有功者必赏，则爵禄厚而愈劝；迁官袭级，则官职大而愈治。'意思是，战勇猛的将领都是从士卒提拔上来的，贤臣良相也都是从地方官提升起来的。因为这些人来自基层，大概更了解战场的形势和百姓的疾苦，也就能够更好的制定方针政策。在华为某年的新年献词中，任正非指出：'要从各级组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决权中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。''现代化作战要训战结合，干部要以基层实践经验为任职资格，‘宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍’'4田忌赛马《田忌赛马》主要讲述了齐国的大将田忌与齐威王进行赛马，在马的整体足力并不占优势的情况下，由于调整部署而反败为胜的故事。任正非在一次讲话中指出：'我们在科学家人才领域不搞田忌赛马，华为要靠自己的整体优势取胜，而非像田忌赛马那样整体实力不足，仅靠调整部署取得一两次胜利，华为必须持续取胜。因此，华为要加大前瞻性、战略性投入，要容得下世界级人才，建立起全面超越的专家队伍；把握先机，在理论构建能力、科学家数量、产品质量等诸方面超过业界。只有这样，华为才能避免衰落，不断发展壮大，持续地活下去并且还能活得很好。'5歪瓜裂枣歪瓜是指长得不圆的西瓜，裂枣表面平滑但有裂痕的大枣；但实际意义是歪瓜裂枣虽外表丑陋，但它们反而比正常的西瓜和枣甜。任正非把华为公司里一些'歪才'、'怪才'比喻成'歪瓜裂枣'，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：'公司要宽容 ‘歪瓜裂枣’的奇思异想，以前一说歪瓜裂枣，就把‘裂’写成劣等的‘劣’。你们搞错了，枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他们虽然不被大家看好，但我们从战略眼光上看好这些人。今天我们重新看王国维、李鸿章，实际上他们就是历史的歪瓜裂枣。我们要理解这些'歪瓜裂枣'，并支持他们，他们可能超前了时代，令人不可理解。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高，这个时代的贝多芬，未来的谷歌？'如何合理的评价这些人，让这些'歪瓜裂枣'真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：'作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。'6少将连长在任正非近年的不少讲话中，多次提到'少将连长'这个词，他说：'少将有两种，一是少将同志当了连长，二是连长配了个少将衔。'根据《华为人报》作者工乙的分析，华为出现'少将连长'可能至少有两个途径：第一，是高级干部下到基层一线，当基层主管，带小团队冲锋陷阵，充当尖兵；或者如同重装旅，作为资源池，到一线协调指挥重大项目、建立高层客户关系、建设商业生态环境，充分发挥老干部的优势。第二，'连长配了个少将衔'，就是提高一线人员的级别，一线基层主管、骨干因为优秀而被破格提拔，职级、待遇等等达到了很高的水准，这样，就会引导优秀人才到一线、长期奋斗在一线，逐渐筛选出优质资源直接服务客户，从而创造更大的价值。7二两大烟土'烟土'，指未经熬制的鸦片。早年的电影中经常有这样的场景：国民党军队在冲锋的时候，只要长官一喊：冲上去给二两大烟土，当兵的立时就跟打了鸡血一样斗志昂扬。如果喊给三两大烟土，那是连命都不要了。任正非在2014年人力资源工作汇报会上的讲话中提到：跑到最前面的人，就要给他'二两大烟土'。意思是公司里绩效好、表现突出的员工，都应获得良好、及时的回报（物质和非物质激励）。8'之'字形成长'之'字从象形上看，是折线式的，联想到员工的个人成长和华为实际情况就是，一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。而如果他一直在某个体系里直上直下、从一条线上成长起来，那思维难免会有局限性，遇到问题也很容易出现本位主义思想，考虑问题也很可能会片面。所以，华为一直鼓励干部流动，形成一个有力的作战群。任正非说，干部和人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。所以他一直强调干部和人才的流动，并要求片联不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向'之'字形成长的道路，培养大量的将帅团队。9重装旅与陆战队海军陆战队规模小、装备轻、具有综合作战能力、爆发力强，是华为设置在一线的作战单元；重装旅是指专业化的队伍，给陆战队提供资源和炮火。华为在地区部设置重装旅，代表处和系统部则是陆战队。任正非说：'我们借用‘重装旅’的概念来描述地区部与代表处的关系。例如：海军陆战队在沙滩撕开一个口子，但它在纵深上是展不开的，因为它没有这么多能力，但它不撕开一个口子，重装部队是登陆不上去的。没有重装部队的投入，阵地是守不住，也扩展不了的。''地区部重装旅的建设，是重视各种平台的建设，共享中心的建设，经验的总结，人员的培训。同时，根据代表处组织配置中缺少的能力，在地区部补上。不管是解决方案、服务、投标、……，各种业务要集中一批尖子，随时像蜂群一样，一窝蜂的对重要项目实施支持。这些尖子可以是物理式的集中，也可以是逻辑上的集中。他们要定期人员流动，实行纵向循环、横向循环，以促使各方面作战能力的提升。'10从零起飞奖2013年市场大会'优秀小国表彰会 '上，任正非给徐文伟、张平安、陈军、余承东、万飚颁发了一项特殊的表彰——'从零起飞奖'。这些获奖的人员2012年年终奖金为'零'。2012年，他们的团队经历奋勇拼搏，虽然取得重大突破，但结果并不如人意。于是，这些团队的负责人在这里践行当初'不达底线目标，团队负责人零奖金'的承诺。任正非在为他们颁发'从零起飞奖'后发表讲话，他说：'我很兴奋给他们颁发了从零起飞奖，因为他们5个人都是在作出重大贡献后自愿放弃年终奖的，他们的这种行为就是英雄。他们的英雄行为和我们刚才获奖的那些人，再加上公司全体员工的努力，我们除了胜利还有什么路可走？'11板凳要坐十年冷这句话出自南京大学一位教授的对联：'板凳要坐十年冷；文章不写半句空'。'板凳要坐十年冷'的意思是要专心致志做学问，不慕荣誉，不去追求名利，甘于寂寞，只要坚持自己的学术方向，不怕别人不重视。任正非说：'在冷板凳上坐的都是一代英豪。科学是老老实实的学问，要有思想上艰苦奋斗的工作作风，要有坚定不移的精益工作目标，要有跟随社会进步与市场需求的灵活机动的战略战术。做实不是没有目标、没有跟踪、没有创新，但没有做实就什么也没有。点滴奋斗与持之以恒的努力，踏踏实实地在本职岗位上不断地进取，太阳已经在地平线下升起。当然，也希望公司能尽早识别出那些在板凳上坐了多年，有奋斗精神、有贡献、有热情的默默无闻的优秀员工，不要让雷锋们等得太久。'12喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河任正非用喜玛拉雅山的水流入亚马逊河比喻在零距离的互联网时代，干部是可以流动的，一个地区成功了，抽调干部去另一个地区支持那里的战斗，让成功经验在全球范围内高效复制和推广。华为公司知识管理负责人谭新德提出：'华为公司最大的浪费就是经验和人才的浪费。如果能让公司辛苦培养起来的干部流动起来，把好的经验传递下去，公司无论管理还是经营上都会有一个很大的提升。'任正非说：'我们要推动队伍循环流动，进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中，能够流水不腐，形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标，努力前进和奋斗。'13班长的战争这源自美国军队的现代作战方法，战争的主角并不是过去的师团，靠名将，而是连排，甚至班一级的小分队。他们深入敌后，携带卫星定位仪器和激光指示器，随时可以根据下载的卫星画面寻找敌人踪迹，甚至可以通过卫星呼唤战机、导弹来进行轰炸，而班长作为一线现场作战指挥，有专业技术的要求，同时也有灵机决断的指挥能力要求。《华为人报》工乙提出：华为强调'让听得见炮声的人来呼唤炮火'，就是要求'班长'在最前线发挥主导作用，让最清楚市场形势的人指挥，提高反应速度，抓住机会，取得成果。它要求上级对战略方向正确把握，平台部门对一线组织有效支持，班长们具有调度资源、及时决策的授权。其基础是组织和层级简洁而少（比如3层以内），决策方式扁平、运营高效。当然，战争的主角——优秀的'班长'和专家的选用育留及自身的主动成长，也非常关键，'班长'们同样要是精英中的精英。14赛马赛马是一种比赛骑马速度的竞速运动项目，在对抗中分出孰优孰劣，是历史最悠久的运动之一。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给'小马'一些机会。在华为，团队和项目之间的比拼，也被形象地比喻成赛马。以团队和项目组为单位赛马，争当先进。任正非曾强调，在地区部专业业务骨干、代表处的维护专家队伍的选拔上，可以通过赛马来产生。15结网原理要是只有一把丝线，是不能把鱼给抓住的，一定要将这丝线结成网，这种网有一个个的网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点收获。就像吃了东西，不吸收是没有效果的。任正非说：'每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳，就不能前进，不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。在善于归纳总结时，也要重视向别人学习，取长补短。别人对你提意见，批评你的缺点那是在帮助你，你拒绝别人的批评，就等于是放弃别人的帮助，那岂不是太吃亏？'【福利】给管理者一套科学的短期激励方案！既能给员工加薪，又不增加企业成本！为什么经济环境不好，而员工的工资还要继续上涨？因为当下的中国已经不再是人口红利时代而是人效红利时代。而人效红利时代，更属于一个加薪的时代！哪个老板能帮员工主动、持续加薪，却又不因此增加企业成本负担，就是经营企业的成功者！KSF薪酬全绩效模式：是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。KSF是一套既实现给员工加薪，同时又不增加企业的人工成本的薪酬全绩效机制！KSF打破传统的绩效考核思维，KSF强调以激励为导向来激发员工自主的创造更高价值与增加工作动力！让员工与企业目标一致，利益趋同！真正实现企业高绩效，高利润，员工高工资的双赢结局！什么是KSF？KSF又称为“关键成功因子”(key successful factors），是指决定岗位价值的最有代表性和影响力的关键性指标。KSF的重要理念：

1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；

2、这些因素具有规律性、决定性、成长性、关联性等特点；

3、聚焦这些因素，并视其为核心目标；

4、每一个因素代表一份特定价值，并与员工薪酬、晋升、奖励相关；

5、以激励为主，实现员工与企业共赢发展。KSF的原理是什么？

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！KSF与KPI的区分，如图示KSF与KPI的区别一KSF与KPI的区别二KSF方案设计详细步骤第一步 岗位价值分析：根据每个岗位的定位，公司战略，部门职能做出对应的贡献价值分析；第二步 选取6-8个指标：指标提取根据该岗位所涉及到的企业战略、方向、目标所能创造与影响的价值点，也即是：企业要什么？想解决什么问题？哪方面需要提升？是否可以控制或改善？第三步 设立指标权重与指标定义：每个指标公司愿意给多少钱？与企业经营结果关联大的权重会高些企业当下最想解决的问题，权重相对高些给予每个指标清晰的定义第四步 分析历史数据：根据所选取的指标，查看历史数据作为参考，争取以数据说话。第五步 选定平衡点：平衡点是KSF方案的重要支点，是员工与企业之间的利益平衡点。第六步 测算、套算：如何既给员工加工资，又不增加企业的成本，便需要做合理的测算与套算。避免奖励力度不够或奖励超出预算！某餐饮店长KSF方案【KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？】

1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；

2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；

3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。

4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！

5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。

6、KSF让老板学会了如何分钱；

7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；.........【KSF薪酬全绩效：能给员工带来什么？】

1、KSF找到了自己的价值和努力的方向是什么；

2、KSF涨工资：有多个渠道，涨多少与自己努力有关；

3、KSF让管理者变成一个经营者；

4、更好的发挥管理者的管理才能，创造企业更高的效益

5、解决每年被动的加薪，根据贡献，实现为自己加薪！KSF分钱思维总结：既满足员工对当下激励的需求，又能做好中长期激励的机制！那么这家企业必然能够在竞争激烈的市场中，拥有更强的生命力！经营企业，就是经营人才！把人才用好，激励好！企业便是成功的！内部视频赠送【企业内训视频--赠送】为帮助更多中小企业做好绩效机制，特别对外分享关于如何激励员工的企业内训视频，添加甘老师个人号（GZL5588），即可获得完整视频内容。文：甘志凌老师（个人号：GZL5588）——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师你的企业正遇到什么绩效管理困惑，也可免费咨询甘老师，或在文章评论区评论留言。