科技型民营中小企业薪酬决策中的利益群体

第一篇：科技型民营中小企业薪酬决策中的利益群体

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科技型民营中小企业薪酬决策中的利益群体 作者：磨玉峰 黄以平

来源：《沿海企业与科技》2005年第07期

[摘要]文章着重分析了科技型民营中小企业薪酬体系中的利益群体的构成与特点，及其对企业薪酬决策的影响。

[关键词]科技型；民营中小企业；薪酬体系；利益群体

[中图分类号]F275．4

[文献标识码]A

第二篇：民营中小企业的薪酬管理

民营中小企业的薪酬管理

每个企业都渴望用通过薪酬管理来激励员工为企业效力。中小民营企业也不例外。然而，限于企业规模、资金实力、上市与否等因素，他们不能像财大气粗的大型企业那样在薪酬管理方面有更高的设计自由度。

那么，如何设计适合中小民营企业的薪酬管理体系呢？笔者认为可以从以下几个方面入手：

一、首先要构建适合自身情况的薪酬战略

并非只有大公司才制订薪酬战略，实际上每个组织都有自己或明确或潜在的薪酬战略。如果不明白公司的薪酬战略，就会陷入薪酬的具体设计之中，从而薪酬管理体系就脱离了企业的发展需要。

那么，如何制订企业的薪酬战略？围绕这个问题，笔者提出了如下图所示的薪酬战略制订模型。

如上图所示，企业首先根据自身所处的内、外部条件，结合未来的发展愿景，制订出企业的发展战略。这是由于民营中小企业资源有限，甚至与其他类型企业相比常常处于劣势。因而要充分考虑企业的内部条件。接下来，从人力资源角度，在清晰地人力资源盘点之后了解企业人力资源的现状，找出与企业战略所需人力资源在数量和质量的缺口，制订出企业的人力资源战略规划。再结合市场薪酬调查的结果，根据薪酬管理的基本原则（外部竞争性、内部公平性、激励性和管理可行性），确定企业薪酬管理的基本模式：薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付。其中，薪酬水平主要解决的是企业薪酬的外部竞争力问题，薪酬结构主要解决的是企业薪酬的内部公平性问题以及具体的薪酬体系设计，薪酬支付主要解决的是薪酬的实施形式问题。而三者结合起来共同解决薪酬的激励性和管理可行性问题。

二、合理确定可变薪酬的比重，拓宽薪酬上升渠道

较高的基本薪酬可以使企业吸引人才，但一旦人才固定下来，基本薪酬就会成为被员工视为理所当然的保健因素，不能对员工进一步起到激励作用。而可变薪酬则恰恰对员工起着激励作用，因此可变薪酬必须在企业的薪酬构成中占有一定的比重，才能使员工被吸引进来，也能够被激励着留在企业忠诚效力。

同时保健因素的性质决定了基本薪酬的刚性，如此一来便会使企业的薪酬成本居高不下，这一点对于资金实力不够雄厚的民营中小企业尤为重要。

因此对于民营中小企业，同样需要合理地确定薪酬组合。从以下两个方面提出可变薪酬合理比重的建议。

１、可变薪酬的比重确定。下表所提供的国内外企业的薪酬比重可以为我们提供一定的借鉴。

国内外企业薪酬结构比例表

资料来源：光明日报

对于中小民营企业来讲，可以从以下几个方面来确定薪酬结构比例：一是企业目前的薪酬结构比例及员工对薪酬结构比例的意见。二是公司未来可提供的可变薪酬的品种，及这些品种在操作额度上各自能占到多大比重。

２、如何实现中小民营企业的可变薪酬比重增加。

由于基本薪酬具有刚性，因而简单地降低员工的基本薪酬、增加员工的可变薪酬这个方法是行不通的。可以采取这样的方法：在一定时期内不调整固定薪酬，然后逐步增加可变薪酬的品种或现有可变薪酬的额度。

在执行的过程中，要注意结合不同的员工制订不同的薪酬结构比例。此外，在不同幅度地增加不同员工的可变薪酬的时候要注意普通员工的反应和对他们的沟通。

以短期绩效薪酬和长期激励薪酬为主的可变薪酬增加之后，中小民营企业员工的薪酬上升渠道自然就拓宽了。从而可以通过树立员工对薪酬上升的期望，加强他们对公司的凝聚力。

三、完善现有的绩效薪酬机制

企业的绩效薪酬要想对员工产生良好的激励作用，从很大程度上来讲依赖于企业是否有一套执行性强，能相对客观、公正地评价、反馈、激励员工的绩效考核制度。这是因为，根据维克多•弗洛姆的期望理论，绩效是三大知觉的函数：期望、关联性、效价。其中期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所作出的自我判断，它所揭示的是员工认为通过一定的努力会带来一定绩效的可能性。关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到企业报酬所具有的信心，它反映了员工相信一定的绩效水平会带来所希望的奖励结果的程度。效价是员工对于企业因自己达到令人满意的工作业绩提供的报酬所具有的价值的判断，它反映了企业所提供的奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在奖励对于个人的吸引力。

因此，完善的绩效考核至少就应克服三个方面的不足：一是如果企业的绩效考核不够客观，不能让员工信服，就会影响员工对关联性的判断。二是如果完成了绩效，而得不到令员工感觉吸引的奖励，就会影响员工对效价的判断。三是如果绩效指标太高或太低，就会影响员工对期望的判断，即他们要么觉得不努力也可以达到，要么觉得凭自己的能力和组织的资源，做再大的努力也无法完成。

四、明确计薪依据，加强执行力度

企业对优秀人才的薪酬激励，不仅是一个数量的问题，也是一个技巧问题。要增加对企业人才的薪酬激励程度，就必须在对他们的薪酬水平、薪酬结构和计酬方式进行科学设计的同时，恰当制订合理的薪酬支付形式。

针对中小民营企业计薪依据混乱、薪酬支付细节欠妥的问题，本文提出“一个明确”、“一个加强”、“三个统一”的建议：

一个明确，就是要明确员工能力系数，统一原来的混乱状态。根据中小民营企业的薪酬管理制度，能力系数是员工奖金的分配依据，其反映的是不同员工在企业中的价值和贡献的对比评价。因而这个问题的实质就是员工价值贡献评价的问题。其解决途径有两个：一是直接将现有的固定工资为分配权数，这也是目前国内企业采用较多的奖金分配依据。但就中小民营企业而言，如果要通过这个途径解决分配依据问题，首先要加大薪酬构成中“职位工资”的差距，因为不同职位对企业所担负的责任和对企业所提供的价值差别是很大的。二是进行职位分析，在此基础上运用科学的职位评价方法（如要素计点法），结合市场薪酬水平，最后评价出各职位的相对价值，以此为依据来完善原来的能力系数，使之明确化，与实际职位相统一。

一个加强，就是要加强部分薪酬项目支付的执行力度。首先，要明确和细化公司的各项薪酬福利项目，核算这些项目在公司可承受范围内的总额度，使之具备可操作性，如不能保证执行，就不如取消，否则给员工带来的仍是薪酬激励空许诺，反而会影响员工对公司整体薪酬的不信任。其次，要认真贯彻执行经过细化的上述薪酬项目，使之切实对员工起到激励作用。

三个统一，是指在薪酬激励的方式方法上，要在薪酬科学的指导下运用技巧做到三个方面的统一：从激励范围来讲做到个人激励、团队激励和组织激励的统一；从激励时效来讲短期激励、中期激励和长期激励的统一；从激励形式上，做到经济性薪酬激励和非经济性薪酬激励的统一。尤其要注意第三个统一，从经济性薪酬到非经济性薪酬激励有一个前提，那就是员工对于经济性薪酬激励要比较满意，否则非经济性薪酬是起不到作用的。在经济性薪酬合理的情况下，非经济性薪酬就显得重要了。这是因为根据马斯洛的需要层次理论，员工在满足了基本的需要后，就要追求归属、尊重、自我实现等精神方面的需要，而优秀人才往往更符合这个特点，这也是为什么有的人才宁愿选择一个相对低薪但职业发展空间、工作自由度、企业家素质等软环境很好的企业效力的重要原因。

民营中小企业，只有结合自身的特点，建立起基于激励优秀人才的薪酬理念和薪酬体系，并辅之以良好的执行，才能最终提高优秀人才的满意度，从而降低他们的流失率。

第三篇：浅谈民营中小企业的薪酬激励制度

浅谈民营中小企业的薪酬激励制度

摘要

当前，中小企业在我国国民经济中占有重要的地位和作用，其中小企业保持了经济的活力，促进经济增长，并且活跃市场经济，其次中小企业提供了大多数就业岗位，保障社会的稳定，民营中小企业深化社会生产专业分工，促进大企业发展，推进市场化进程，促进经济体制改革，推动农村工业化、城市化，促进区域经济快速发展。在市场经济中其地位也日益重要，是社会主义市场经济发展的过程当所不可缺少的。但民营中小企业的薪酬制度不完善是制约其长期发展的障碍，因此必须改善中小企业的薪酬制度并使其日益完善

关键词：民营中小企业 薪酬激励制度 薪酬制度的完善

Of private small and medium-sized pay incentive systems

Abstract

At present, SMEs in China's national economy occupies an important position and role of small and medium-sized to maintain its economic vitality, and promote economic growth and dynamic market economy, followed by the majority of small and medium-sized to provide jobs, protect the stability of society, the private the production of small and medium-sized professional deepening social division of labor, to promote enterprise development and promoting market-oriented process, the promotion of economic structural reform, and promote rural industrialization, urbanization, promoting regional economic development.In the market economy status of the growing importance of its socialist market economic development process as indispensable.However, the salaries of private small and medium-sized system is imperfect, limiting its long-term development obstacles, it is necessary to improve the pay system for SMEs and to the improvement in

Key words: small and medium-sized private pay incentive system to improve the pay system

一、中小企业薪酬制度的鉴定

1、所谓民营企业从.广义的角度是指非国有独资企业。

2、民营企业从狭义的角度讲是指私营企业和以私营企业为主体的联营企业。

3、所谓民营中小企业就是指：根据国家的定义，中小企业主要是指员工在200人以下（建筑行业在3000人以下）、销售额低于3亿元人民币或资金低于4亿人民币的企业。

4、薪酬激励制度，所谓激励国内以及国外的学者都具有独到的见解，美国学者雷尔森给激励下的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。即人的一切行动都是由动机引起的动机是一种精神状态是人的精神力量，对人的行动起着激发、推动和加强的作用。对于激励的方式现代学术界还由很多的认识，著名的马斯洛需求层次论、激励保健双因素理论，其中的激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。诸多模式中都不外乎两个方式：正面激励和反面激励。

二、民营中小企业在薪酬激励制度过程中存在的现状及问题

在企业的人力资源管理系统中需要面临很多的问题：招聘、培训、薪酬、绩效，其中薪酬问题无疑是诸多问题中最为重要的一种，也是人类最为敏感的问题之一长期以来，分配制度上存在的问题一直困扰着众多企业管理系统的正常运行与效果。其中国内众多企业在分配制度上都不同程度的存在两个问题，一个就是分配中的平均主义，其中平均主义的分配方式在民有企业当中尤为突出，第二个就是薪资支付的随意性，这是民营企业的通病。从以上的流程来看薪酬管理是企业人力资源管理的一个末端环节，特别是在企业最底层的一线员工对他们的薪酬激励应该是最大的。

1.激励机制不完善

我国民营中小企业激励机制设计不合理，激励手段单一，可以说是制约企业生存、发展的重要因素之一。具体表现在以下方面。一是民营中小企业激励手段、方式单调，激励机制设计不合理。我国治理理论界对激励的研究很多，但大部分都是在借鉴西方激励理论发展成果，就理论研究理论，偏重于模式化；企业界所设计的激励机制，通常都是西方治理学界激励手段的盲目照搬应用，忽视企业实际需要，手段单一。二是民营中小企业盲目借鉴西方国家治理学发展起来的激励理论，忽视中西文化差异和企业实际差异，导致激励效果差效率低下。治理学最初起源于西方，完备成熟的治理学理论也最早在西方建立，我们认为借鉴是必需的，但借鉴应是辩证的而非盲目的，吸收同样应采取扬弃的辩证态度，必须结合中国民营中小企业的实际，注重中西文化的差距，观念的差距，有所吸收、有所创新，但目前我国民营中小企业激励分配机制的设计要么忽视现状，要么千篇一律，对西方激励手段和方式完全照搬

2.过多的以来家族式管理

传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

三、民营中小企业薪酬激励机制构建的对策

1、设计合理有效的激励制度

做到激励制度的有效运用第一是建立有效的分配制度，在企业中所制定的薪酬水平要具有简介以及相当高的透明度，建立有效的利益分配机制，确定合理的工资差别，争取使每个人的收入与实际贡献相称，可以实行弹性工资制，使基层员工收入与企业效益紧密相连，在利益分配机制上引入竞争机制，通过竞争使使收入分配趋于合理化，加大奖励力度，只有这样才可以使员工更加专心的投入到工作当中。

2、明确薪酬激励的原则

薪酬激励制度固然是提升员工工作效率的助推剂，但是薪酬制度在使用过程当中应该注意的激励原则也是公司高层人士应该注意的，首先就是激励要因人而异，因为不同的员工的需求是不同的，相同的激励措施激励的效果也是不同的。即便是同一位员工在不同的时间与环境下，也会有不同的需求，激励因素主要取决与内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先进行的就是要调查清楚员工的真实需要是什么，将每一个员工的需要进行归类、整理，然后再制定相应的激励措施；其次，在公司内部的奖惩制度中，制定的奖惩制度要适度，因为奖励和惩罚将直接影响激励效果每一个员工的心态不一样，员工的情绪一般不容易控制，如果奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望，奖励过轻会起不到激励的效果或者让员工产生不被重视的感觉，惩罚过重会使员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪，惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，很有可能在下一次犯同样的错误；最后，激励应该具有公平性，公平性是员工管理当中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，从而影响激励的效果，取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励，同理犯同等错误的员工，一定要受到同等层次的惩罚。如果公司高层做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不惩罚，管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何偏见与喜好，不能有任何不公的言语和行为。

3、民营中小企业薪酬制度的完善 ⑴、薪酬制度完善的意义

薪酬制度的完善是对制度本身的科学性和合理性的要求，在激励机制当中薪酬体系又占据着重要的地位，是激励作用发挥的基础脱离了这种基础，所有的激励都是空虚的。薪酬制度的完善同样对员工的激励作用是相当显著的，对提升员工的工作热情是非常重要的，同时可以提高公司的生产效率。

⑵、民营中小企业薪酬制度完善的步骤 ①、工作分析

要想实现薪酬制度的完善，工作分析是不可缺少的基础工作。工作分析是通过各种工作的性质、任务、责任相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件惊醒系统调查和研究分析，一科学系统的描述并作出规范化记录的过程，工作分析是人力资源管理工作的基础工作，它的作用贯穿于组织架构设计及人力资源管理的始终，并且工作分析的方法也是很多的，比较常用的又：访谈法、问卷调查法等。在工作中金可根据具体情况选择使用。

工作分析有三个层次的内容：㈠基于对企业的使命进行分析，这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，它有利于理顺企业内部的管理流程，合理的界定部门与岗位的工作职责，以追求效率最大化为原则，尽可能的减少不必要的中间环节，精简高效的进行组织结构设计和岗位设置。所以在这个层次上的工作分析可称为基于流程所进行的分析，是最终确定组织内某一岗位价值大小的基础。

㈡、针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。这种分析的结果主要以岗位说明书和胜任力模型的形式体现，岗位说明书及胜任力模型可以为员工招聘、绩效考核以及员工培训提供依据，是人力资源管理其他工作开展的基础。

㈢、也是工作分析的最后一个层次，就是针对某个岗位某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。这种工作分析的结果虽然不直接对薪酬设计本身有重要作用，但是可以在员工的岗位培训、绩效考核、安全管理等应用。

②、保证内部公平和外部公平

要想实现内部公平必须在组织内个岗位之间得出每个岗位的岗位价值，因为岗位价值评估是实现内部公平的基础；外部公平是薪酬体系对外具有竞争力的直接体现，实现薪酬与市场接轨，主要解决企业对人才吸引力问题。一般而言，外部公平往往是通过薪酬调查来实现的，具体调查的方法很多，有企业之间相互调查、委托调查、调查公开信息及问卷调查等，在调查目标企业的选择上一般以同地区或夸地区同行业或相近行业为主，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。

③、薪酬结构设计

薪酬对员工个体而言，有两个基本作用，其一是满足生活基本需要，即保健性；其二是体现工作价值，激励员工更好的工作，即激励性。两者总体而言是互为消长的，而应该如何妥善的协调两者的关系，就要用薪酬结构设计来完成的，到底是采取高保健低激励还是高激励低保健，主要是以组织所处的发展阶段和具体实际需要而定的。目前比较常用的薪酬结构有以下几种：绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结、以能力为导向的薪酬结构以及组合薪酬结构。

采取上述办法比较能有效的解决组织绩效、部门绩效及个人绩效三者之间的关系，同时也较好的处理不同部门之间的绩效横向比较问题，同时让员工清楚的知道个人的提薪与部门绩效、组织绩效的关系，使员工从关心组织绩效的层面上关心个人提薪。

薪酬制度的完善不是一个单一的活动，而是一个系统的工程，它的创新需要在实际操作过程中不断的适时调整中来体现，逐步实现薪酬体现的两个公平，而这个公平的实现，是需要许许多多基础的工作来支撑和维护的，是缺一不可的。此外科学、合理的薪酬制度只有与有效的绩效管理结合起来，才能显现出薪酬对组织绩效的实现所产生的巨大推动作用，变人力成本为人力资本，实现组织的可持续发展。

谢辞

在不知不觉中三年的大学生活即将结束，在大学生活过程当中有很多的美好回忆，所以有很多的不舍。所以在这份大学的最后答卷里我们要感谢的很多人，首先要感谢我的学校，感谢在这三年中交给我的做人道理，让我从一个懵懂得高中生变成一个成熟的青年。还要感谢我的指导老师冯玲，在她的指导下我完成了论文同时她也教会了我很多其他的东西，从心里感谢她。还要感谢的是我们辅导员老师，他从大一把我们迎进来，到现在把我们送走，在三年来一直照顾我们的学习和生活，所以在这里也一定要特别感谢他。最后在要感谢的就是我的父母、同学、朋友，对于他们我更是有千言万语，还是汇聚一句话感谢你们伴随着我。

现在即将挥别我的学校、老师、同学还有我三年的大学生活，虽然依依不舍，但是还是对前面的路充满信心，只想说感谢我的学校和老师，有你们的教诲伴随我，我会更好的成长的！

参考文献

[1]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》.机械工业出版社.2002年版 [2]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》.企业管理出版社.1999年版

[3]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期 [4]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》.2006年第3期 [5]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》.2005年第2期 [6]陈卓《企业人才激励与薪酬管理》载《辽宁广播电视大学学报》.2004年第2期 [7]陈思明《论现代薪酬管理的理念及其特点》载《同济大学学报(社会科学版)》.2004年第2期

指导老师评语：

第四篇：民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨

民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨

摘要:民营中小阿企业不易吸引和留住优秀人才的核心因素是缺乏合理有效的薪酬分配制度或员工激励制度。根据调查和研究发现,民营中小企业薪酬体系存在薪酬设计过于缺乏战略思考、对薪酬设计的程序公平性关注不够等主要问题,可以通过基于岗位、基于能力设计薪酬体系、或采用混合工资体系等路径加以解决。

关键词:民营中小企业;薪酬体系;问题;对策

中图分类号:F276.7文献标识码:A

文章编号:1007-7685(2007)11创新版-0082-0

3一、目前民营中小企业薪酬体系的主要问题

根据调查和研究发现,民营中小企业薪酬体系普遍存在一些问题,主要表现在以下四个方面:

1·薪酬设计过于随意,变动快而大,缺乏战略思考。中小企业特别是民营中小企业,薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨,薪资制度往往朝令夕改,员工对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。同时,在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。对大多数中小企业来说,能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、保留、能力提升,已成为较先进的薪酬管理理念,极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

2·对薪酬设计的程序公平性关注不够。民营中小企业的经营者注意到了薪酬管理中公平性的问题。但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,员工自然心里有数,薪酬体系的设计与构建是“暗箱操作”还是透明操作并不重要。因此,在中小企业的发展阶段,相当一部分企业在薪酬框架选择及设计上采用了“暗箱操作”。

3·忽视薪酬体系中的“内在薪酬”。广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足,它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时,企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。民营中小企业经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于管理者对员工人格和价值尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

4·忽视薪酬体系的“沟通作用”,激励效果被弱化。现在,许多民营中小企业都采用秘薪制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时,信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这此制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”,管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图,开放相关的薪资信息,才能使薪酬制度变得更加有效。

二、解决民营中小企业薪酬问题的路径比较分析

在解决民营中小企业薪酬问题时,我们必须探讨一下能力、绩效和薪酬三者之间的关系,员工投入能力知识、技能等产出绩效,从而获得付出的补偿—薪酬。由于能力和绩效的两难困境,我们如何设计薪酬支付模式以消除能力发挥不确定

性产生的影响呢?是基于岗位、基于能力、基于绩效或者是基于能力和绩效的组合?这就是薪酬设计需要思考的问题。

1·基于岗位的薪酬设计。基于岗位的薪酬体系就是通常讲的岗位工资,它是根据每一岗位重要程度确定岗位工资,工资随着岗位走。具体是指以不同岗位的劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素作为主要标准确定工资的一种工资制度。它主要的特点是对岗不对人。岗位工资制有多种形式,主要有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。但不论哪种工资制,只要称为岗位工资制,岗位工资的比重应该占到全部工资的60%以上。实行岗位工资制,要进行科学的岗位分类和岗位劳动测评。岗位工资标准和工资差距的确定,要在岗位测评的基础上,引进市场机制参照劳动力市场中的劳动力价格情况加以合理确定。

基于岗位的薪酬模式有两个优点。一是和传统按资历和行政级别的付酬模式相比,真正实现了同岗同酬,内部公平性比较强。二是简洁明了,岗位晋升,薪级也晋级,员工可以明显看到努力方向,调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。三是在薪酬管理过程中,体系简单,易于操作。

基于岗位的薪酬模式的不足也比较明显。一是如果一个员工长期得不到晋升,尽管岗位工作越来越出色,但其收入水平很难有较大的提高,也就影响了其工作的积极性。这种情况非常普遍,一个员工的直接上级年富力强,企业的业务比较稳定,短期内没有提升的空缺岗位,那么他的职业发展就缺乏愿景和希望。二是由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值的公平性,在从市场上选聘比较稀缺的人才时,很可能由于企业内部的薪酬体系的内向性而满足不了稀缺人才的薪酬要求,也就吸引不来急需的专业人才和管理人才,或者留不住优秀人才。三是不适合民营中小企业组织结构简单,层级岗位较少的情况,也不符合组织扁平化的发展趋势,不利于组织竞争力的提升。

2·基于绩效的薪酬设计。基于岗位的薪酬模式假设,静态岗位职责的履行必然会带来好的结果,在环境不确定性极大、变革成为常规的今天,这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标,挑战过去,只是正确地做事己经不能满足竞争的需要,企业更强调做正确的事,要结果,而不是过程。因此,主要按绩效付酬就成必然选择,其依据可以是企业整体的绩效、部门的整体绩效,也可以是团队或者个人的绩效。具体选择哪个作为绩效付酬的依据,要看岗位的性质。总体来说,要考虑多个绩效结果。绩效付酬导向的员工行为很直接,员工会围绕着绩效目标开展工作,为实现目标会竭尽全能,力求创新,“有效”是员工行为的准则,而不是岗位付酬制度下的保守和规范。实际上,绩效付酬降低了管理成本,提高了产出。

绩效付酬的优点比较明显。首先,员工的收入和工作目标的完成情况直接挂钩,让员工感觉

很公平,“干多干少干好干坏不一样”,激励效果明显。其次,员工的工作目标明确,通过层层

目标分解,组织战略容易实现。再次,企业不用事先支付过高的人工成本,在整体绩效不好时能

够节省人工成本。绩效决定收入的薪酬制度也有比较明显的缺点。第一,员工收入在考虑个人绩效时,会造成部门或者团队内部成员的不良竞争,为取得好的个人绩效,员工可能会减少合作。因此,在需要团队协作制胜时,不应过分强调个人绩效对收入的作用。第二,绩效评估往往很难做到客观准确。第三,绩效付酬

假设金钱对员工的刺激作用大,长期使用后会产生不良导向,在企业增长缓慢时,员工拿不到高的物质方面的报酬,对员工的激励力度下降,在企业困难时,很难做到“共度难关”,而可能会选择离职或消极工作。

3·基于技能与能力的薪酬设计。技能与能力导向的薪酬体系的依据很明确,就是员工所具备的技能和能力水平。这种处理方式即我们常说的“能力薪酬”模式,基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的绝大部分。能力的高低和进一步的提升与薪酬是紧密结合在一起的,其设计的假设基础是高的能力一定取得高的绩效、能力高的员工的贡献大。其目的在于促使员工提高做工作的技术和能力水平,在技能工资制度下的员工往往会偏向于合作,而不是过度的竞争。基于技能与能力的薪酬体系的优点在于:一是增强了员工提高能力的意愿,员工注重能力的提升,就容易转换岗位,也就增加了发展机会,将来即使不在这个企业也会有竞争力;二是薪酬支持和强调能力的价值,如果员工能力得到提高会受到激励;三是不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入下去,同样获得好的待遇,对企业来说留住了专业技术人才;四是员工能力的不断提升使企业能够适应环境的多变,企业的灵活性增强。

基于技能与能力的薪酬体系的不足也值得注意:一是做同样的工作,但由于两个人的技能、能力不同而收入不同,容易造成不公平感,容易搓伤部分忠诚员工的积极性;二是高技能高能力的员工未必有高的产出,即技能与能力工资的假设未必成立,这就要看员工是否积极投入工作;三是界定和评价技能和能力不是一件容易做到的事情,由于能力和薪酬完全相关,可能导致员工对自己能力的高估,而且管理成本高;四是员工着眼于提高自身技能,可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成,导致忽视绩效;五是对已达技能和能力顶端的人才如何进一步的激励没有可行办法,这也是其弱点之一。

4·混合工资体系。混合工资体系也称结构工资制,是指由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。每一部分的工资报酬都对应一个付酬因素,通过工资对劳动差别的分项表现实现劳酬相符和达到社会发展对工资的多种功能要求。常见的工资有以下几个方面:(1)年功工资。年功工资是根据职工逐年积累劳动贡献确定的工资,它一般是由企业决定建立的辅助工资单元。有些企业还将年功工资区分为企业年功与一般年功,企业年功实行较高的工资标准。有些企业按工作年限分段确定年功工资标准。如工作在十年以下的,按每年5元支付,工作在十年以上,二十年以下的,按每年8元标准支付,工龄在二十年以上的,每年工龄工资为1 0元。(2)岗位(职务)工资。根据岗位责任、岗位劳动强度、岗位劳动环境、技能要求等因素确定岗位薪酬。这是结构工资中的主要部分。(3)绩效工资。工资是根据每月员工绩效考核目标完成情况发放的工资部分,超过绩效目标,绩效工资就高;低于绩效目标,绩效工资就低,实行上下浮动。一般在工资结构的权重中仅次于岗位工资部分。(4)效益工资。效益工资有时也称综合奖。它是根据企业最终经济效益状况而决定的工资部分,属于活工资部分。(5)津贴、补贴。津贴是职工特殊劳动的补偿,有些企业将津贴部分纳入岗位工资中,有些企业还作为单独的一个组成部分。补贴主要是为保证职工不因物价上涨降低名义工资而设立的部分。相比较而言,混合工资体系比较全面合理,能够涵盖薪酬设计中的主要方面,易于被企业中各方面所接受和认可,较适合大型成熟型企业。但由于其结构复杂,激励导向不够突出,成本较高,对于处于创业成长期的民营中小型企业不很适合。特别是随着人才竞争的加剧,愈来愈多的管理者意识到,对资本实力相对较弱的民营中小企业来说,混合工资体系不利于吸引或留住有能力的年富力强的人才。

所以,面对全球化竞争的中小企业薪酬设计应该突出与绩效挂钩,更具体地说,应基于个人绩效,基于科学全面的个人能力评价和绩效评价。只有这样,企业才能够拥有应对全球化竞争的人力资源保障基础。

第五篇：我国中小企业中薪酬管理问题研究

我国中小企业中薪酬管理问题研究

改革开放 30 多年来，我国的中小企业得到突飞猛进的发展。中小企业已成为推动我国经济和社会发展的一支重要力量，在完善市场经济、增加就业机会、推进技术创新、保持社会稳定等方面均发挥着重要作用。在我国经济飞速发展的今天，中小型企业已经成为了国家经济的重要支柱，为社会提供了大量的就业机会，是国家经济发展的一股不可忽略的力量。

但我国中小企业发展在取得重大成绩的同时也存在着诸多问题，这些问题阻碍着中小企业的进一步发展。薪酬制度的不够规范合理是制约我国中小企业发展的主要问题之一，成为中小企业可持续发展的瓶颈。随着改革开放水平的不断提高，经济全球化的加深，中小企业发展面临着越来越激烈的国内外企业之间的竞争。而企业之间的竞争归根到底是人才的竞

争，能否利用有效合理的薪酬制度吸引、配置和使用这种稀缺资源，是中小企业可持续发展的核心和关键。

一、相关概念的界定及薪酬制度的作用

每一项制度的制定都必须建立在一定的基础概念的界定之上。研究我国中小企业薪酬制度存在的问题以及探寻解决问题的对策首先要明确薪酬、薪酬制度的含义和薪酬制度在企业中的重要性。

（一）薪酬与薪酬制度薪酬是 20 世纪 90 年代中期在我国开始流行起来的一个外来的管理学范畴，我们现在所说的薪酬是指全面薪酬，经过了由工资、薪水、薪酬、全面薪酬这样一个演变发展的过程。起初薪酬是指劳动要素投入的报酬，并以劳动力市场的价格来衡量。随着管理理念的发展，薪酬逐步超越了初始的概念，内容更加多样，含义更加丰富。我国学者文跃然认为薪酬是指员工被雇佣而获得的各种形式的收入，包括基本工资，奖金，加班工资，津贴，各种福利项目，长期或短期的激励；美国著名薪酬管理专家乔治.T.米尔科维奇认为薪酬是指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报，有形服务和福利。美国薪酬管理专家马尔托奇奥在《战略薪酬》一书中，将薪酬界定为雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励，并把薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作

而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种理论把薪酬看做吸引、留用员工的手段和工具。归纳起来，从企业的角度来看，薪酬是指企业支付给员工的各种形式的支出，包括有形的基本工资、奖金、加班工资、津贴、福利项目和长期、短期的激励等各种无形的内在奖励，并且有内在薪酬和外在薪酬之分。薪酬制度是薪酬理念和薪酬管理原则的具体实现形式，是企业为规范薪酬分配行为所制定的系统准则、标准、措施方法和具体分配形式等正式规则的总称。企业薪酬制度规定了企业薪酬水平、基本工资基础、薪酬组合、薪酬结构和薪酬管理方法。薪酬制度体现了企业价值观的和企业理念。在企业生产管理中薪酬制度通过规定什么情况下发放薪酬，怎么发，发多少，以及当没有完成工作任务时应受的惩罚的方式让员工明确自己的任务目标和完成工作的方法，诱导员工的行为与企业的目标趋于一致；同时帮助企业吸引、挽留和激励员工。

（二）薪酬制度的作用 企业间的竞争归根到底是人才的竞争。而薪酬被认为是吸引、激励和挽留这种人才资源最为直接和有效的方法之一。企业要想在激烈的竞争中取胜，必须以具有适当吸引力的薪酬从人力资源市场吸引稀缺性的人才资源，并在企业运营过程中正确恰当的使用薪酬激励，激发他们的主观能动性和创造性，还要能够运用薪酬优势留下这些优秀的人才资源。要实现以上的目标，企业必须建立和完善薪酬管理制度，它是企业发展的重要保障机制，也是人力资源管理和企业制度建设的重要工作内容。

二、我国中小企业薪酬制度现状及存在的问题随着经济全球化的加深，商业环境的复杂多变，企业面临着更加激烈的竞争和巨大的挑战，在这种情况下，通过改善企业管理适应这种环境和挑战变得更加紧迫和必要。企业管理的根本是对人的管理，通过加强企业人力资源的管理来提升企业竞争能力是促进企业发展壮大的根本途径之一。而薪酬管理是人力资源管理的核心内容，薪酬制度是薪酬管理的依据和基础。很多中小企业已经认识到薪酬管理的重要性，并在实际工作中付出了巨大的努力来改善企业的薪酬制度。但目前许多中小企业的薪酬制度仍存在以下几种主要的问题：

1.薪酬管理缺乏战略规划。一些民营企业很重视企业的战略规划的重要性, 但是它在制定企业的战略过程中, 却没有将薪酬薪酬的设计提高到战略的高

度, 企业在讨论薪酬设计的问题时, 较多考虑的是薪酬的公平性、补偿性、竞争性等, 而没有把薪酬体系的设计提高到战略高度。薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.员工薪酬的评定缺乏公平度。大多数中小民营 企业没有科 学完善的薪酬标准和薪酬体系, 员 工的薪酬 通常是 由企业 领导根 据企业 的经营情况而定, 很难保持前后的一致性, 结果导致企业内部 员工的薪酬水平较为混乱。根据公平理论, 员工不仅关心薪酬 水平的高低, 而 且对于企业内部薪酬的差别也同 样关心。企业内 部薪酬 标准的 不规范, 使员工产生的不公平感往往是非 常强烈 的, 这就 会导致 对员工 的积极性的挫伤, 使出勤不出力的现象屡见不鲜。

3.薪酬管理忽视了员工的 内在薪酬。全面薪酬制度是目前薪酬管理发展的趋势, 广义的薪酬可分为 内在薪酬与 外在薪酬两个部分。内在薪酬包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由决策权、有趣的工作、动的多元化等。外在薪酬 分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。一些中小民营企业只重视了外在薪酬，而忽视了 内在的薪酬, 尤其是在个人决策、人成长机会方面很难受到企业的重视。

4.较低的薪酬水平缺乏市场的竞争力。民营企业给予员工的薪酬水平普遍较低, 人力资源市场上缺乏竞争力, 使民营企业很难从人才市场上吸引和留住所需的优秀人才。一方面, 由于受到规模的限制, 难以承受过高的人工成本, 即便是面对企业所急需的人才, 也无力支付较高的薪酬, 造成该企业的整体薪酬水平大大低于市场水平。此外, 还没有其它方面的激励补偿措施, 如: 较高的福利、便利的工作条件、吸引力的发展前途。

5.薪酬制度不透明。目前很多中小型企业的薪酬制度都是高层管理人员直接制定的，并没有经历科学的工作分析、岗位评价、薪酬调查等过程，员工也没有参与到薪酬制度的制定中来，而是被动的接受薪酬，并不了解企业薪酬结构的组成及自己的薪酬与其他员工之间薪酬差异的原因，提薪和发放奖金时一般也不公开，这样就导致了员工对于企业的不信任，不知道自己对公司的贡献价值是否得到公平的回报。

6.福利系统不完善。福利系统不完善是中小型企业招人难、留人难的又一

重要因素。薪酬的定义中包括经济型薪酬和非经济型薪酬。中小型企业在制定薪酬制度时往往只重视经济型薪酬，而忽略了非经济型薪酬对于员工的激励作用。有的企业通过提高薪酬水平达到留人的目的，可是这样做往往即不能长期留住优秀人才，反而会增加企业的劳动成本，降低企业在市场上的竞争力。企业应该重视非经济型薪酬的完善来激励员工的工作热情，尤其是那些优秀的人才，更加注重个人发展机会、工作的成就感等非经济型薪酬水平。

二、中小民营企业产生问题的原因分析

1.对人力资源战略管理缺乏正确认识。一些中小 民营企业将 薪酬管理简单的视为工 资的发放, 同时将薪酬认为是企业的成本, 为了减少成本, 企业降低工资, 没有考虑到薪酬的真正作 用。这无疑会造成 企业薪酬管理缺乏战略规划, 致使 企业的人 力资源 管理无 法和企 业发展 战略相结合。没有科学合理的薪 酬体系 来吸引 和留住 优秀人 才, 企业 的人才发展就跟不上企业的发展, 最终将影响到企业的长期发展。

2.缺乏现代的薪酬管理 理念、先 进的薪 酬管理 技术 和方法。中 小民营企业在建立初期, 由于资金 和规模 的限 制, 在招 收员工 时, 学历 相对较低, 在行政 部门的员工对人力资源管理也没有真正的认 识, 部门的管理者不十分懂得 按照现代企业管理理念、方法与技术来运 行企业, 在管理方式上, 仍 然停留在经验管理阶段, 领导风格上趋于专 制独裁或强人统治。在该部门根本就没有既懂现代的管理, 又懂技术的人才。

3.将员工的薪酬视为纯 支出。将 员工的 工资视 为企业 的纯支 出,企业在投入设备、技术时投入大量资金, 但是在员工的薪酬 上却漠不关心, 认为员工要想多得报酬就必须多工作。现代薪 酬管理理论认 为, 员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环 是企业兴旺发达 的重要标志。员工工作的多少往往与支付给他的薪 酬的多少相关。也 就是说, 高生产率是高工资的结果, 而不是相反。这就是 被实践证明颇 为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。

4.家族式企业缺乏现代的管理理念。中小民营企 业大多数为 家族企业。在员工招聘过程中, 出现领导走人情关系, 社 长对于企业拥 有绝对的控制权。能与企业的家族核心层凝聚在一起, 这样就很难形成 命运共同体 , 企业的发展在很大的程度上受到了限制。

三、克服薪酬管理问题的策略之道

针对目前中小民营企业薪酬管理中出现的问题, 可采取以下措施: 1.更新观念, 科学的认识薪酬管理体系。走 出薪酬管理的 误区, 必须首先从观念上突破。树 立崭新 的薪酬 管理 理念。要着 眼于长 远, 明确现代企业薪酬管理中的 薪酬不只 是企业 的成本, 树立人 才资 源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。彼得 '德 鲁克说过 企业所拥有的, 且唯一独特的资源就是知识。要以现代企业 薪酬管理理论为指导, 它还能对企业的员工起到激励的 作用, 设计科学 合理的薪酬体系会为企业带来更大的效益。

2.薪酬体系的设计与企业的战略相结 合。人力资源 管理专家指出, 未来薪酬管理发展 的基本趋 势是:以前 使把自身 企业 的薪酬水平和最佳企业标杆进行 比较, 现在 则是考 虑怎样 把薪酬 和企 业的内在需求、略要求和文化要 求相匹配。企 业的战略 设计应 随着 企业战略的变化而变化, 许多企业 开始运用 战略驱 动的整 体薪酬 薪酬 方案制度, 即把薪酬体系与公司战略和业务单元的 经营战略有机 结合起来, 使薪酬战略和薪酬管理能有 效地辅助 人力资 源管理 战略, 通 过高 水平的人力资源管理, 有效的推进公司战略和业务战略的实施。

3.灵活运用外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬 和内在薪酬各 自具有不同的功能, 前者侧重于物质激励, 后者 侧重于精 神激励 , 两者 各有所长、相互补充。企业可根据企业员工不同层 次的需求, 灵活运 用外在薪酬和内在薪酬。对于企业高 层次的 人才, 则 应将外 在薪酬 和内 在薪酬有机结合起来, 运用利润分享等短期激励薪 酬、股票期权等 长期激励薪酬以及带薪假期等物质激励手段, 同时采用 颁发荣誉奖、公 布优秀员工光荣榜的精神激励手段。而对于一般的员工 则以运用外在 薪酬的物质激励为主, 通过增加工资, 改善劳动条件, 提 高福利待遇、给予 更多的业余时间和工间休息等激励手段来提高其工作满意度。

4.建立公平的薪酬管理体系。民营企业发展 的初期阶段着 眼于分配的结果性公平, 而这种公平理论存在着明 显的缺陷: 着重 强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此 基础上有研究 者提出了程序性公平的概念, 认为报酬 的结果和 程序性 因素交 互作用 决定 了不公平感。薪酬程序公平与否, 将直接影响企业 的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一 个良性传递过程。因 此, 在民营企业的薪酬体系架构中, 必须将程序公平视为公平

原则的 上层建筑 ,以此作为整个薪酬体系架构的 灵魂。

5.提高企业薪酬制度的透明度。企业可以让员工适度的参与到薪酬体系的设计过程中，了解公司薪酬结构及发放标准，这样的薪酬体系员工更易接受，从而减少员工的猜疑和误会，提高员工对于薪酬的满意度。透明的薪酬制度还能使员工了解到企业鼓励员工做什么，员工要提高自己的薪酬水平需要具备哪些素质，从而指导员工根据个人能力制定个人发展规划。

6.充分发挥非经济型薪酬对员工的激励作用。马斯洛的需求层次理论中提到物质性价值需求属于低层次需求，当达到一定程度时就会出现边际效用递减的趋势，因此中小型企业必须将经济型薪酬和非经济型薪酬有效的结合，来满足员工更高层次的需求。这里的非经剂型薪酬包括为员工提供培训机会、晋升机会、使员工获得成就荣誉感、提供良好的工作环境等。

综上所述, 通过中小民营企业薪酬管理的 存在的问题、产生 原因及对策分析, 也对绝大多数民营企业的管理者 一些启示, 应科 学的认识现代的薪酬管理理念, 建立以人为本的薪酬体 系, 实现员工绩 效与薪酬的紧密联系, 增强员工的内在 薪酬, 从 而提高 员工的 工作满 意度, 增强企业的凝聚力, 提高企业的竞争水平。