17 民办高校法人治理结构构建与思考_基于上海建桥学院的个案分析

第一篇：17 民办高校法人治理结构构建与思考_基于上海建桥学院的个案分析

民办高校法人治理结构构建与思考

——基于上海建桥学院的个案分析

■文 / 董圣足

【摘要】实行“董事会领导下的院(校)长负责制”, 是我国当前民办高校较为通行的内部法人治理模式。能否坚持并完善这一法人治理制度, 不仅关系到民办高校能否进行科学决策和有效管理, 也关系到其能否正常运行和健康发展。本文从实践角度, 通过上海建桥学院法人治理制度建设的个案分析, 对民办高校法人治理制度建设的关键环节及主要问题进行了理性思考,并结合实际, 提出了完善民办高校法人治理结构的若干对策建议。

【关键词】民办高校 法人治理结构

引言

所谓民办高校的法人治理结构, 是指民办高校作为独立的法人实体, 在举办者(出资人)、决策者、管理者和教职工等权益相关人之间建立的有关学校运营与权利配置的一种机制或组织结构, 以及通过这种组织结构形成的责权利划分、制衡关系和配套机制(如决策、指挥、执行、激励、约束和监督机制)等游戏规则构成的有机整体。在这种组织结构中, 不同机构依据不同的职权, 各司其职、各负其责、相互配合与制衡, 以保障学校的正常决策和管理秩序。通过这一结构, 出资人将自己的资产交由理(董)事会托管经营。学校理(董)事会是学校的最高决策机构, 作为拥有治理权的常设机关,全权负责学校的经营活动, 拥有对学校法人财产的支配权, 对学校校长的聘用、奖惩以及解雇权;校长受聘于理(董)事会, 作为理(董)事会意志的执行者, 在其授权范围内管理学校。

构建完善的法人治理结构是民办高校建立现代大学制度的必然要求, 也是其从自然人治理转向法人治理, 确保公益性, 实现可持续发展的根本保障。由于民办高校多利益主体的特性以及民办高校的举办者并非完全追求单纯的剩余索取权, 因此, 民办高校的法人治理结构既不同于企业法人治理结构, 也不同于公办高校的法人治理结构。我国《民办教育促进法》规定, 民办学校应当设立理事会、董事会或者其他形式的决策机构,民办学校应该实行董(理)事会领导下的校长负责制, 董事会对学校发展的各项重大事项具有决策权,校长负责执行董(理)事会的决策。能否坚持并完善这一法人治理制度, 不仅关系到民办高校能否进行科学决策和有效管理, 也关系到其能否健康运行和长远发展。本文试图从实践角度, 对上海建桥学院在法人治理结构构建中的具体做法进行全面阐述, 并从个案出发,对当前我国民办高校法人治理制度建设的关键环节及存在问题进行理性思考, 结合实际, 提出完善民办高校法人治理结构的对策建议。

一、实践探索

作为目前全国仅有的 26 所具有本科学历授予权的民办高校之一, 上海建桥学院(以下简称“学院”)从 2000 年初成立开始, 就同步建立了董事会, 制订了学院章程及董事会章程, 并相继成立了党委、工会和“教代会”等组织。按照有关法律法规的规定, 结合自身实际, 学院在构建法人治理结构时,将重点放在建立健全董事会制度上, 并着力于理顺内部各种权力主体之间的关系。

(一)合理安排董事会成员构成学院董事会现设董事 11 名,其中举办方代表 4 名, 占 36.3%;学院党政领导 3 名, 占 27.3%, 学院中高层管理人员 3 名(其中 1 人因工作变动辞去董事职务, 尚待增补),占 27.3%;教 职 工 代 表 1 名 , 占9.1%。董事会人员构成完全符合民办教育促进法的要求, 同时比例比较均衡, 既体现了各方面的代表性, 也从制度上杜绝了 “一股独大”的问题, 保证了决策的民主性。从学历、职称结构看, 在学院现有董事中, 8 名具有本科以上学历, 6人具有副高级以上职称, 而且在 10名现任董事中, 有 6 位有过五年以上的高等教育教学或管理经验, 其中 2 位以前曾担任过公办高校的校长、副校长职务, 因此董事会人员整体素质

相对较高。

(二)明确界定董事会与院长的职责范围

学院实行董事会领导下的院长全面负责制。董事会的职权范围包括聘任和解聘院长、副院长, 修改学院章程, 审定学院规章制度,制定学院发展规划、批准年度工作计划, 审核学院预算、决算等十个方面。在实际工作中, 学院董事会除了直接组织和参与学校重大决策活动外, 重点在于做好四项工作, 即加强校长班子建设、筹集办学经费、搞好基本建设和提供后勤保障。在内部治理方面, 院长全权负责学院的教育教学和行政管理工作, 其主要职责包括负责学院日常管理工作、组织教育教学和科学研究活动、提名推荐副院长人选、聘任和解聘学院工作人员并独立实行考核奖惩、执行经董事会批准的预算方案等八个方面。在日常工作中, 院长在学院行政管理、教育教学组织、用人和资金使用等方面, 均具有充分的自主权和独立性。

(三)建立健全董事会会

议制度及议事规则学院董事会每学年召开两次会议, 一般在每个学期初召开, 会议主要任务有审议院长行政工作报告、审议财务预(决)算报告、决定学院重大事项等内容。每次董事会会议召开前, 秘书处都事先将会议议程、院长工作报告、财务预算或决算报告以及拟提交董事会审议的重大事项等文稿, 递交给各位董事预审。每次会议不仅有完整的记录, 而且会后都编发会议纪要, 形成正式文件, 以便贯彻执行和监督检查。学院章程规定, 董事会会议须有三分之二以上董事出席方可召开, 经三分之一以上组成人员提议, 可以召开董事会临时会议。学院决策机构的议事程序和规则采用民主集中制。章程明确规定, 董事会会议作出的决议, 至少需经半数以上董事认可方为有效;讨论下列重大事项时, 须经三分之二以上组成人员同意方可通过:(1)聘任、解聘院长;(2)修改学院章程;(3)制定发展规划;(4)审核预算、决算;(5)决定学院的分立、合并、终止;(6)学院章程规定的其他重大事项。学院董事会在日常工作中, 严格按照上述规定执行, 真正使各项重大决策活动做到了有法可依、有章可循、规范有序。

(四)完善学院及董事会章程内容

学院不仅制订有学院章程, 而且也制订了董事会章程。学院现行“章程修订案”, 历经五次修改, 并经上海市教委专家组论证审查和审批部门核准之后方始生效。该章程修订案从格式到内容, 从章节到条款, 都完全符合民办教育促进法及其实施条例的规范要求。该院章程修订案同时还针对民办高校的特点以及学院自身实际情况, 对《民办教育促进法》及其实施条例没有明确规定的相关事宜作了规定, 既体现了共性, 也彰显了个性。如章程第四条对学院的办学宗旨作了明确规定, 强调“不以营利为目的, 不要求取得经济回报”, 这就在制度上明确了学院的公益性质。在阐述董事会成员构成时, 章程明确学院党组织负责人为董事会当然董事;规定“董事在任职期间无特殊情况不得撤换”,“院长、副院长的任职条件参照教育行政部门的有关规定执行, 年龄可适当放宽, 但不超过 70 岁”,“院长、副院长人选在聘任前, 报审批机关核准”;学院董事会章程还对董事长的职权范围、任职条件及产生程序作了相应规定。这些条款, 为维持学院领导机构的连续性和稳定性、实现高层人员正常更替、确保董事会及学院主要负责人的素质符合发展要求, 提供了制度保证。

(五)理顺内部各类权力主体之间的关系

1.妥善处理董事会与院党委之间的关系。与公办高校实行党委领导下的校长负责制不同, 民办高校实行的是董事会领导下的院长负责制。学院高层认为, 董事会与院党委两者并不存在纵向关系, 实行董事会领导丝毫不排斥党委在学校管理中的地位与作用。为此, 学院在上海市民办高校中率先成立了党委, 并明确规定“党委在办学中发挥政治核心作用, 保证党的教育方针的贯彻落实, 负责思想政治教育, 加强党的自身建设”;而且通过合法程序使 4 名党委委员进入了董事会(院党委共有 7 名委员,也即半数以上的党委成员进入了决策层)。

这无疑从学院最高制度层面, 确立了党组织在学院中的地位。在日常工作中, 学院董事会、院长和院党委之间虽然职责不同, 工作各有侧重, 但彼此分工合作, 关系协调。

2.合理安排董事会、院长与教代会、工会之间的关系。学院章程规定,“学院通过教职工代表大会等形式, 实行民主管理, 开展民主监督, 保障广大教职工的合法权益;董事会支持党群组织的工作”。学院教代会、工会代表依法由教职工、工会会员选举产生, 以教师为主体。学院董事会、院长充分尊重并支持教代会、工会依法施行民主管理和民主监督的权力, 高度重视并积极采纳教代会代表和工会会员提出的意见和建议。在教育教学和管理活动中, 凡是涉及学院发展大局和教职工切身利益的事情, 如规划制定、分配改革、合同签订和教职工公寓分配等重大事项, 在决策或方案付诸实施前, 都通过“两代会”, 广泛征求全体教职工的意见和建议。

3.正确把握董事会内部领导与分工、决策与执行以及授权与控制的关系。(1)学院始终坚持并维护集体领导制度, 在重大决策时, 严格遵守“集体讨论、充分协商、个别酝酿、会议决定”的组织原则, 从而较好地保证了决策的民主性和科学性。(2)学院董事会主要职责在于决策拍板, 内部经营管理事务全权由职业校长及由其组阁的行政班子来运作, 较好实现了决策权与执行权的分离, 为专业化决策和实行 专 家 治 教 创 造 了 良 好 条 件。(3)学院通过合理划分董事会与院长之间的职能范围、明确规定决策程序和议事规则, 并辅之以财务预决算制度、院长工作报告制度等管理制度, 较好地解决了授权与控制的关系问题, 使得“两权”既有效分离, 又相互制衡, 确保了各项决策得以贯彻落实。

二、存在问题

作为一所新兴的民办高校, 学院近年在构建内部法人治理结构方面, 作了积极有益的探索, 推动了自身快速健康发展。但由于历史和现实的原因及受主客观条件的制约, 学院在法人治理制度建设上还存在一些问题, 需要认真研究解决。

(一)法人财产权虚置

学院和国内不少由企业出资举办的民办高校存在同一问题,即学校法人资产尚未完全落实到位, 如学院投资方目前与办学直接相关的资产已超过 5 亿元, 但学院注册资金只有 5000 万元。这种状况主要是由法律和政策性因素造成的。从法律上看, 现有《民办教育促进法》第 36 条规定“民办学校存续期间,所有资产由民办学校依法管理和使用,任何组织和个人不得侵占”;同时还规定举办者不能回收、抵押、租赁和转让校产。这就意味着举办者自投资办学开始, 就基本上失去了对其投入民办学校财产的实质所有权,其投入部分财产的所有权只有在学校解散时才有可能重新获得。《民办教育促进法》的这些规定,实际上在法律层面上否认了民办学校投资人的财产所有权和收益权, 其导致的后果, 一方面是打击了民间资本进入教育领域的积极性, 增加了投资者对财产安全的疑虑;另一方面也增加了投资人通 过 非 法 手 段 谋 取 利 润 的 可 能(目前我国民办高校举办者通过关联交易把利润转化为成本支出的现象比较普遍)。再从政策上看, 国家规定民办高校在申请举办的过程中必须先拥有校产, 包括土地和校舍, 然后才具备申报条件。对自然人而言, 要想办大学, 往往必须先申请成立一家公司, 以公司名义征地, 然后再向有关部门申报筹建学校。学校成立后, 如果要将土地等资产转移过渡到民办学校法人, 其中要办理很多繁杂的手续, 补缴数额不菲的各类税费(包括 30%-60% 不等的累进土地增值税、1.5%-3% 的财产契税), 因此举办者不愿意办理财产转移登记。出于资产安全考虑, 学校成立之后投资者也往往不愿意把全部资产登记在学校法人名下。这就使得学校法人财产权自学校成立开始就出现了虚置现象。

(二)缺少日常监督机构

严格讲, 法人治理结构属于现代企业组织制度范畴。现代公司治理结构一般都由股东大会(最高权力机构)、董事会(决策机构)、监事会(监督机构)和总经理(执行机构)四大部分组成, 各部分各司其职, 相互制衡。但由于我国现行法律只对民办高校决策机构(董事

会或理事会)和执行机构(院长)的设置作了明文规定, 而对于权力机构和监督机构的设置未做具体规定。因此, 从完整意义上说, 包括上海建桥学院在内的很多民办高校的法人治理结构都存在“先天不足”——缺少常设监督机构, 没有形成完善的权力制衡机制。由于缺少日常监督机构, 在实际工作当中, 决策机构和执行机构的行为便缺少过程性约束, 更多的是靠个人的觉悟、良心和道德水准行事。这在实行“委托—代理制”的经营管理模式下, 是存在制度缺陷和道德风险的。

(三)决策信息不对称

和国内大多数民办高校董事会一样, 上海建桥学院董事会目前没有常设工作机构(只设一位兼职的董事会秘书, 仅起会议召集人的作用)。由于在特定时间内董事会召开的会议次数有限, 加上董事们又分布在不同工作岗位上, 除了少数几位在学校任职的董事外, 其他董事(特别是举办方代表)能够从被决策的对象——学院所获取的信息是非常有限的。这就势必造成信息不对称问题, 使得不了解学校情况的董事, 一方面无法对学校的工作作出客观评价;另一方面也很难确保自身在参与决策时的针对性和有效性, 从而影响决策参与度与决策科学性。

(四)决策水平有待提升

首先, 学院董事会现有董事全部来自举办单位和学院内部, 人员来源单一, 思想相当封闭, 使得其决策的视野和决策的信息带有很大的局限性, 不利于正确决策和科学管理;其次, 从年龄结构看, 现有10 名董事平均年龄达 59 岁, 其中6 位年龄在 65 岁以上, 年龄在 40岁以下的一个也没有, 显然年龄结构不尽合理, 尚未形成一个老中青结合的决策人梯队, 不利于学院的长远发展;再次, 从知识结构看, 在现有董事人员中, 受过专门的高等教育管理理论与实践训练的专业人士明显不足, 而且大部分来自学院管理方的董事以前主要从事的也是成人高等教育, 对民办高等教育、高等职业教育以及应用型本科教育, 都还需要有一个不断学习和探索的过程;最后, 部分举办方委派的董事, 因不熟悉高等教育的特点和规律, 加上不够了解学校内部情况, 也一定程度上存在董事不“懂事”现象, 在决策时往往难以行使话语权。

三、对策建议

(一)政策先导, 落实民办高校法人财产权

产权制度问题是现代企业制度建设中最根本、最核心的问题,也是民办高校法人治理制度建设不可或缺的重要内容。建立健全“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度, 也即从真正意义上落实民办高校的法人财产权, 是民办高校完善内部法人治理结构、建立现代学校制度、实现可持续发展的物质基础和硬件保障。因此,《民办教育促进法》第 35 条明确规定:“民办学校对举办者投入民办学校的资产、国有资产、受赠的财产以及办学积累,享有法人财产权”。从我国的实际情况看, 要真正落实民办高校的法人财产权, 笔者以为, 必须从法律与政策两个层面上同时做文章。

1.从法律层面上, 进一步清晰界定民办学校法人财产的最终归属问题。政府有关管理部门应共同协商, 尽快研究制订相应的法律法规, 加强对民办学校产权问题的梳理与监管, 使得民办学校的资产归属与转让等行为都有法可依, 同时对违规转移校产的行为应有相应的处罚依据与具体措施。鉴于《民办教育促进法》有关民办学校财产方面的条款规定比较笼统、表述比较模糊, 各省、市、自治区可以利用自身拥有的地方立法权, 结合各地实际情况, 制订更为详尽的法规,以进一步明确投资者的最终产权归属问题, 确保投资者存量资产以及相应的增量资产的安全, 打消举办者的思想顾虑。

2.从政策层面上, 试行“零”成本资产转换, 落实、保障民办高校的法人财产权。鉴于目前相当一部分民办高校的财务管理不规范,产权主体虚置、法人财产权没有真正落实, 存在的资产安全隐患较多等状况, 有关部门应尽快对民办高校的产权问题进行专题研究, 对各类

投资主体及其资产合理划分和明确界定, 并采取相应的对策措施, 予以理顺, 加以解决。凡是涉及民办高校资产转换的(由公司资产过户到学校资产), 建议予以免除一切规费, 同时简化相应的手续, 以鼓励举办者办理资产变更登记, 落实民办高校的法人财产权,以确保民办高校持续、健康、稳健发展。

(二)因地制宜, 探索建立日常监督机构

我国《民办教育促进法》未对民办学校的内部监督机构作出具体规定, 目前在国内高校中也鲜有这方面的实际案例。我们认为, 法律虽未规定, 但也未禁止, 因此民办高校完全可以根据自身发展和内部管理的需要, 探索建立校内监督制度, 完善权力制衡机制。在这方面, 日本私立高校建立评议会并设监事的做法, 可资借鉴。日本的私立高校一般都设有理事会和评议会, 理事会类通于我国民办高校的董事会, 行使决策权。为防止董事会独断专行, 法律还规定作为董事会的管理机构, 学校法人有义务设置评议会, 对学校教育、教学和预算借款、赢利事业等进行审议和表决。评议员由有捐款行为的学校教职员和该校毕业生(25 周岁以上)和其他有捐款行为的人中选任。除理事和评议员外, 学校还设有两名以上监事(不能兼任理事或学校法人代表), 其职责在于检察学校法人的财产状况和理事的工作情况, 并有义务向主管部门或评议会报告情况。我国民办高校也可以因地制宜, 结合各自实际情况,探索建立学校监事会。为了反映和代表各方面的利益, 监事会人员应由举办方代表、学校党组织或其纪律监督机构负责人、工会或教职工代表以及学生代表等方面人员组成, 必要时还应吸收教育主管部门和家长代表参加。监事会的负责人可以由学校党组织或其纪律监督机构的负责人兼任, 并列席董事会会议。同时, 从履行职能需要考虑,监事会还应下设一定的日常工作部门, 如审计或监察机构, 聘请部分专兼职财务、法律等专业人士从事相关工作。监事会是与董事会并列的一个专门机构, 独立行使职责, 对董事或校长的工作进行监督, 并具有监察学校法人财产状况的权力, 以维护学校安全运行和健康发展。

(三)与时俱进, 逐步设立董事会下属机构

组织理论告诉我们, 一个组织的功能必须通过一定的机构才能实现。要使民办高校董事会的各项职权真正落到实处, 确保其决策功能得以正常发挥, 可以借鉴国外私立大学的做法和经验,建立起董事会的相应工作机构。如美国哥伦比亚大学董事会就下设了 15 个常设委员会。一般情况下, 董事会各委员会会议在董事会开会前一天举行, 这样, 重要的事项可以先行提交委员会全体会议讨论。执行委员会则需每月开一次会。哈佛大学董事会则通过其各个常设委员会和非常设委员会, 了解学校的教育政策, 向董事会提出决策建议。我国民办高校董事会可以也应该根据自身事业发展的需要, 逐步建立专门工作机构。除了设立董事会秘书处外,笔者以为可分步设立董事会决策咨询委员会、发展规划委员会、财政预算委员会以及绩效考核委员会等常设机构, 以分别从事董事会会议的组织、重大决策前的可行性分析、学校发展规划的制定、审查学校预算方案并负责筹集发展资金以及负责对学校行政班子的业绩考核等工作。当然从民办高校实际出发, 董事会机构不宜过于庞大, 工作人员可以专兼结合。

(四)多管齐下, 全面提升董事会决策能力

民办高校董事会是否具有战斗力, 关键看其决策水平的高低。从民办高校的实际情况出发, 当前改善董事会人员结构, 提升董事会决策水平, 可以采取的措施有:(1)借鉴公司法人董事会的做法,增设独立董事职位。独立董事应由与学校举办者和管理者没有直接利益关系的社会贤达或教育专家来出任。独立董事在重大决策时,除了享有“一人一票”的权力外,还可根据具体决策时专家意见的重要程度, 赋予其“一票否决权”。(2)在董事会章程中, 对董事的年龄结构和专业背景作出具体限制。如可规定董事最大年龄不超过 70岁, 必须有一定比例的年龄在 40岁以下的年轻董事等。同时, 要注意吸收校内外部分高学历、高职称且具有海外留学或工作经历的中青年学者进入董事会, 以改善董事会人员的年龄结构和知识结

构。当然, 在董事会换届改选调整个别年龄偏大的董事时, 也应采取一定的政策措施, 对老董事的出路作出制度安排, 如可改任名誉董事、给予其适当津贴等, 对老董事所作的贡献给予报偿。(3)在条件成熟时,逐步推出董事任职资格制度, 对董事的任职条件及工作职责作出具体规定, 努力做到董事专业化、专家化。(4)建立董事会定期学习制度, 加强决策调研工作, 促使全体董事掌握更多的资讯信息, 增强分析问题和判断问题的能力, 从而增强董事会整体决策能力, 提高科学决策的水平。

参考文献

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[Z].上海市教育科研规划项目, 2006.[8] 曹勇安等.民办高校产权制度改革的实践与思考[Z].齐齐哈尔职业学院交流资料(未公开发表), 2006.

第二篇：19 完善民办高校法人治理结构的实践与探索_基于三江学院的个案分析

完善民办高校法人治理结构的实践与探索

——基于三江学院的个案分析 陈万年，董新华，周更生，罗殷（三江学院，江苏 南京210012）

摘 要：实行“理（董）事会领导下的校长负责制”，是我国当前民办高校较为通行的内部法人治理模式。能否坚持并完善这一法人治理制度，不仅关系到民办高校能否进行科学决策和有效管理，也关系到其能否正常运行和健康发展。本文从实践角度，对三江学院在构建和完善法人治理结构中的具体做法进行全面阐述，并从个案出发，对我国当前民办高校法人治理制度建设的关键环节及存在问题进行理性思考，结合实际，提出完善民办高校法人治理结构的对策建议。

关键词：民办高校；法人治理结构；三江学院

法人治理结构主要是指用于实现企业目标的一套制度安排，其关键在于明确而合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益，从而形成有效的制衡关系，以保证效率的提高和公司目标的实现[1]。因此，法人治理结构是企业体制中最关键的组成部分之一。任何组织都有一个治理问题，学校当然也不例外。尤其是对于按照市场机制发展起来的民办高校，其治理结构的构建和完善对教育规律和经济规律的平衡起着关键性的作用。因此对民办高校发展而言，治理结构问题更显得重要和迫切。

一、民办高校法人治理结构的定义与特点 1．民办高校法人治理结构的定义

民办高校的法人治理结构源于公司的法人治理结构，具体是指民办高校作为独立的法人实体，在举办者（出资人）、决策者、管理者和教职工等权益相关人之间建立的有关学校运营与权利配置的一种机制或组织结构，以及通过这种组织结构形成的责权利划分、制衡关系和配套机制（如决策、指挥、执行、激励、约束和监督机制）等规则构成的一整套制度安排[2]。

2．民办高校法人治理结构的基本特征

分权制衡是法人治理结构的基本特征。完善的法人治理结构既能够体现集体决策的优势，同时客观上也构成了相互制衡的权力格局；这有助于在出资举办方与办学管理者之间合理配置权力，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，协调各不同利益主体之间的关系。在民办高校法人治理结构中，不同机构依据不同的职权，各司其职、各负其责、相互配合与制衡，以保障学校的正常决策和管理秩序。通过这一结构，出资人将自己的资产交由理（董）事会托管经营。学校理（董）事会是学校的最高决策机构，作为拥有治理权的常设机关，全权负责学校的经营活动，拥有对学校法人财产的支配权，对学校校长的聘用、奖惩以及解雇权；校长受聘于理（董）事会，作为理（董）事会意志的执行者，在其授权范围内管理学校。教职工代表大会或类似的机构，保障教职工参与学校的民主管理和监督。

二、民办高校实行法人治理结构的必要性和可行性 完善的法人治理结构是现代大学制度的本质特征之一。构建法人治理结构是民办高校建立现代大学制度的必然要求，也是其从自然人治理转向法人治理，确保公益性，实现可持续发展的根本保障。

1．实行法人治理结构是民办高校可持续发展的保证 在我国民办高等教育举办者的投入中，相当大的部分来自于商业资本。资本的特性是追逐利润，对经济利益的追求是其投资的主要动机；而教育是教书育人、传承和创造知识、关乎民族发展和人类发展的神圣事业。可以说，资本的寻利性和教育的公益性是贯穿于民办教育发展过程中的一对基本矛盾，而且随着大量的寻利性资本进入民办高等教育市场，这对矛盾会更加突出；伴随这对基本矛盾而来的必然是民办高等教育经费不足、质量不高、道德下[3]降等危机。而完善的民办高校法人治理结构则有利于解决教育公益性和资金寻利性之间的矛盾，有利于真正贯彻执行“教育不以营利为目的”这一教育法规，有利于解决民办高校的资金困境，从而提高民办高校的办学质量。这正是民办高校可持续发展需要解决的基础性问题。

2．民办高校实行法人治理结构是法律法规的强制要求

随着我国民办高等教育事业的发展以及国家法律法规的不断健全和完善，民办高校实行法人治理结构不仅成为了一种强制要求，而且相关法律法规的完善也为其实行法人治理结构提供了法律依据。如2003年颁布的《中华人民共和国民办教育促进法》、2004年颁布的《中华人民共和国民办教育促进法实施条例》和2007年教育部颁布的《民办高等学校办学管理若干规定》对民办高校法人治理结构进行了明确的规定。《民办教育促进法》第19条规定：“民办学校应当设立学校理事会、董事会或者其他形式的决策机构。”[4]该条规定使法人治理结构成为民办学校的必设制度。同时该法的第20条明确规定：“学校理事会或者董事会由举办者或者其代表、校长、教职工代表等人员组成。其中三分之一以上的理事或者董事应当具有五年以上教育教学经验。学校理事会或者董事会由五人以上组成，设理事长或者董事长一人。理事长、理事或者董事长、董事名单报审批机关备案。”[4]第21和24条分别对董事会和校长的职责进行了具体规定。《民办教育促进法实施条例》则在《民办教育促进法》的基础上对民办高校的理（董）事会的组织程序作了更为详细的规定：民办学校的章程中应包括理（董）事会或者其他形式决策机构的产生方法、人员构成、任期、议事规则等；民办学校理（董）事会或者其他形式决策机构的负责人应当品行良好，具有政治权利和完全民事行为能力；民办学校的理（董）事会或者其他形式决策机构，每年至少召开一次会议；经1/3以上组成人员提议，可以召开理（董）事会或者其他形式决策机构临时会议；学校的一些重大事项应当经2/3以上组成人员同意方可通过。[5]此外，《民办高等学校办学管理若干规定》则更为详细地规定了民办高校理事会或者董事会以及校长的任职条件和任期。[6]这说明，民办高校必须有法人治理结构，上述法律法规也是我国民办高校法人治理结构的法律依据。

3．法人治理结构在我国民办高校中充分应用的条件越来越成熟

近30多年来，我国的民办高等教育经历了从无到有、从小到大、从不规范到逐渐规范的一个恢复发展过程。在这个过程中，不仅民办高校的内在条件发生了巨大的质的变化，而且法人治理结构在我国民办高校中充分应用的条件越来越成熟。首先，随着我国高等教育的发展以及社会择业观念的转变，越来越多的优秀人才加入到民办教育事业中来，从而较大地提高了民办高校管理人员和教师的整体素质，这为法人治理结构在民办高校管理中发挥应有的作用创造了良好的人才条件；其次，民办高等教育的投资者逐渐从个人转向机构，举办形式也由80年代的家族学校，向由教育投资公司或教育集团或多个股东共同投资的股份制形式学校转变；[7]再次，随着民办高校发展的逐步壮大，规范化和法治化的管理已成为其发展的必须要求，而实行法人治理结构正好为民办高校依法治校提供了一种有效的模式。在这种背景下，民办高校的自身经济条件和筹资能力得到非常大的改善，同时也越来越淡化了民办高校的家族管理色彩，从而为法人治理结构在民办高校中的规范建立提供了较好的经济支持和观念、意识基础。三、三江学院实行法人治理结构的实践探索

作为全国最早设立的民办本科高校之一，三江学院从1993年初成立开始，就建立了董事会领导下的校长负责制的领导和管理体制；制定了学院章程及学院（法人）章程，并相继成立了党委、院务委员会和“教代会”等组织。学校按照有关法律、法规的规定，结合自身实际，在构建法人治理结构时，将重点放在落实学校的法人财产权、建立健全理（董）事会制度上，并着力于理顺内部各种权力主体之间的关系。

1．坚持办学的公益性，落实民办高校法人财产权 明晰的产权制度是完善的法人治理结构的前提要件，对民办高校法人治理制度的构建至关重要。落实民办高校的法人财产权，是民办高校完善内部法人治理结构、建立现代大学制度，实现可持续发展的物质基础和硬件保障。

三江学院在坚持办学的公益性、落实法人财产权方面虽然经历了一些挫折，但同时也进行了积极、有益的探索。1992年7月，南京大学、东南大学等高校的一批退休教授和教育管理者在小平同志南方讲话精神的鼓舞下，积极响应国家鼓励社会力量办学的号召，抓住当时民办高校申报条件相对比较宽松、审批手续相对简化的历史条件和机遇，通过租用校舍、利用南京高校丰富的退休教师资源等，在省级教育行政部门的大力支持下，发起并创办了三江学院。在学校创建初期，创办者们不计个人得失，无私奉献，积极为学校的发展献计献策，发挥余热。随着学校办学规模的日益壮大，在是否坚持和如何落实学校的法人财产权方面，曾一度出现过曲折。而后在江苏省教育厅的协调和指导下，经过相关部门的审计，根据《中华人民共和国民办教育促进法》的精神，依法对学校的资产进行了认定，明确了三江学院作为民办高校，没有国家经费拨款，没有投资主体，完全靠国家政策支持和自身积累滚动发展，逐步壮大。同时，《三江学院章程》和《三江学院法人章程》中也明确规定：学校的现有资产，主要是优惠政策和全院教职工辛勤劳动积累起来的，属于社会性资产，任何个人和组织不得侵占、转移，所有资产都属于三江学院；从而在制度层面明确了学校办学的公益性，落实了学校的法人财产权。[8-9]

可以说，三江学院是我国“自身积累、滚动发展”成长起来的民办高校的典型代表，学校落实法人财产权的过程在我国民办高校治理结构调整中也具有典型意义。在十多年的办学历程中，正是因为学校确立并始终坚持办学的公益性，并抓住我国高等教育大众化发展和江苏建设教育强省的机遇，才使得办学规模和内涵建设得到协调发展，积累的净资产达到5个多亿，成为了国内有一定影响的民办本科院校。

2．合理优化理（董）事会成员结构

理（董）事会是民办高校的决策机构。加强民办高校理（董）事会的建设，是实施民办高校法人治理结构的核心内容。

三江学院在创办之初即成立了学校董事会，当时拟定的《三江大学董事会章程（草案）》等文件明确规定：学校的管理体制为“董事会领导下的校长负责制”，学校董事会是学校的最高权力机构，决定学校一切重大事宜。首届董事会成员由学校的创办人、社会活动家以及学校行政领导等组成。但由于学校曾一度出现产权不明晰的情况，在产权归属问题上产生矛盾后，原来的董事会成员产生分歧。在江苏省教育厅的协调和指导下，学校在明确法人产权的基础上，根据《民办教育促进法》的精神，不取得合理回报的民办学校的决策机构一般称为理事会，2003年8月19日，原董事会成员与学校原行政领导协商一致，将学校决策机构名称改为理事会，并成立了新的理事会。首届理事会成员由原董事会部分成员、学校原行政领导、江苏省教育厅推荐并得到参加协商会议成员一致推举的理事长兼新任校长、以及经第一次教职工代表大会选出的教职工代表四部分组成。

学校成立理事会时，明确规定了创办者理事的任期问题和理事会的换届问题。理事会规定，第一届创办者理事成员在任期之内由于年龄、身体健康等原因出现缺额的，理事名额由教职工代表大会选举教职工理事增补。按照这种增补方式，学校最终将形成理事会理事主要由校长和教职工代表理事两部分组成；这不仅体现了学校治理的民主性和合理性，而且也有利于理事会成员新老结构的进一步优化。目前，学校理事会成员由11人组成，含创办者理事、学校校长和学校中高层管理人员等教职工代表等，且成员都具有五年以上的高等教育教学或管理经验，其中多位以前曾担任过公办高校的校长、副校长等职务，因此理事会人员整体素质相对较高。显然，理事会成员结构完全符合民办教育促进法的要求，既体现了各方的代表性，也保证了决策的民主性。3．合理分配理事会与校长的职责范围

在民办高校法人治理结构中，理事会是最高的决策机构，校长受聘于理事会，并执行理事会的决议，双方应是职责分明，各司其职。

三江学院实行理事会领导下的校长负责制，明确了理事会与校长各自的职责范围。理事会的职权范围包括：聘任和解聘校长；修改学校章程和审定学校的规章制度；审定发展规划，批准工作计划；筹集办学经费，审核预算、决算；决定教职工的编制定额和工资标准；决定学校的分立、合并、改制、终止和决定其他重大事项等。在内部治理方面，校长独立行使教育教学和行政管理职权，其工作职责主要包括：执行理事会的决定；实施发展规划，拟订工作计划、财务预算和学校规章制度；聘任和解聘学校工作人员，实施奖惩；组织教育教学、科学研究活动，保证教育教学质量；负责学校日常管理工作；学校理事会的其他授权等。在日常工作中，校长在学校的行政管理、教育教学组织、用人和资金使用等方面，均具有充分的自主权和独立性。

4．建立健全理事会会议章程及运行程序

有效的理事会同样离不开制度保障。为规范理事会的运作，《三江学院章程》明确规定了理事会的职责，理事会的规模和人员构成，理事的选拔和任期，理事会的组织结构，理事长的产生程序、职责和任期等。章程还规定，学校理事会每年至少召开两次定期会议。会议主要任务有审议校长行政工作报告、审议财务预决算报告、决定学校重大事项等内容。每次理事会会议召开之前，理事长或理事长指定的人员于会议召开十日前通知全体理事，并将会议的时间、地点、内容等一并告之理事。临时会议非紧急情况，必须两日前通知全体理事。紧急会议由理事长随时召集。学校章程规定，理事会会议须有三分之二以上理事出席方可召开，经三分之一以上理事提议，可以召开临时理事会会议。学校决策机构的议事程序和规则采用民主集中制。章程规定，理事会讨论下列重大事项，应当经三分之二以上理事同意方可通过：（1）聘任、解聘校长；（2）修改学校章程；（3）制定发展规划；（4）审核预算、决算；（5）决定学校的分立、合并、改制、终止；（6）决定学校改革与发展中的重大事项。学校理事会在日常工作中，严格按照上述规定执行，真正使各项重大决策活动做到了有法可依、有章可循、规范有序。

5．理顺内部各权力主体之间的关系

（1）妥善处理理事会与校党委之间的关系

与公办高校实行党委领导下的校长负责制不同，民办高校实行的是理（董）事会领导下的校长负责制。虽然在领导体制上有所差异，但实行理（董）事会领导绝不能排斥党委在学校管理中的地位与作用。三江学院在江苏的民办高校中率先成立了党委，并明确规定“党组织在办学中发挥政治核心和监督保障作用”；学校在领导体制上实行理事会领导下的校长负责制，校长由理事会选聘，理事会理事由教职工代表大会选举产生，而教职工代表大会则是在党委领导下召开的，这样就形成了教职工代表大会——选举理事进入理事会——理事会选聘校长——教职工代表参加教职工代表大会的闭循环，这个闭循环的起端是教职工代表大会，而教代会是在党委的领导下召开，正体现了党委对民办高校的领导。同时，学校还在校行政、理事会、校党委三套领导班子中，建立了直属党支部，并通过合法程序使多名党委委员进入了理事会，充分发挥了党组织的政治核心作用。这无疑从最高制度层面，确立了党组织在学校中的地位。在日常工作中，理事会、校长和校党委之间虽然职责不同，工作各有侧重，但彼此分工合作，关系协调。

（2）合理安排理事会、校长与教代会、工代会之间的关系 《三江学院章程》明确规定，“三江学院教职工暨工会会员代表大会（简称教代会）是校党委和上级工会领导下的教职工参与民主管理和民主监督，维护教职工合法权益的群众组织，是实现民主管理学校的基本形式。”[8]学校教代会、工会代表依法由教职工选举产生，以教师为主体。学校理事会、校长尊重并支持教代会、工会依法施行民主管理和民主监督的权力，高度重视并积极采纳教代会代表和工会会员提出的意见和建议。在教育教学和管理活动中，凡是涉及学校发展大局和教职工切身利益的事情，如规划制定、分配改革、合同签订和教职工集体福利等重大事项，在决策或方案付诸实施前，都通过“两代会”，广泛征求全体教职工的意见和建议。

四、进一步完善民办高校法人治理结构的对策及建议 作为一所新建的民办本科高校，三江学院近年来在构建内部法人治理结构方面，作了积极有益的探索，推动了自身的快速健康发展。但由于历史和现实的原因及受主客观条件的制约，学校与大多数民办高校一样，在法人治理制度建设上还存在一些共性问题，需要认真研究解决。

1．进一步明确对民办高校主要负责人的能力和素质要求

在民办高校的办学过程中，理（董）事长、校长和党委书记三个角色作为学校决策、执行和政治监督机构的代表和主要负责人，他们的能力和素质直接决定着学校的办学效益、办学理念、教育质量和办学水平。进一步明确对各主要负责人的能力和素质要求，使各方职责明确、责任到位、和谐共处，是促进学校健康发展的保证。

作为学校决策机构的主要负责人，理（董）事长主要代表理（董）事会，其主要任务是解决与目标、政策和方向有关的重大问题，主要职能是政策治理和战略治理。在办学过程中，注重的是办学效益和市场规律，考虑更多的是“回报”。所以，在确定理（董）事长的人选时，须考虑理（董）事长要具备能把握学校全局、会资本运作、懂得提高学校的办学效益等条件。基于此，可考虑理事长由在领导学校的整个办学过程中做出过重要贡献、有重要威望的人担任；其任期和任职年龄根据学校实际工作需要确定，可不作统一规定。

作为完全面向市场的办学者或学校的经营管理者，民办高校的校长在理（董）事会的决策下工作，具体负责学校的日常教育和教学管理工作，拥有最高的行政管理权。在治学过程中，校长更注重的是人才培养，顾及的是办学的社会效益，考虑更多的是“治校”。因此，在选聘校长时，必须明确校长要具有前瞻性的战略眼光、先进的办学理念、正确的市场定位、合理选人用人的能力和经营管理、整合社会资源的能力以及较强的行政、学术管理能力和社交能力；同时还要注意避免在校长选聘和选举时，由被选举人个人的“学术光环”、“名人效应”和“专家崇拜效应”等带来的误区。

民办高校的党委书记在学校的各项工作中主要承担沟通协调、决策参谋、监督管理的作用，其主要职责是处理党、理（董）、校关系，使各方责任和权益到位。因此，对其人选的确定要遴选政治素质好、熟悉高等教育工作、业务精、懂管理、有一定党务工作经验的党员干部担任。

三江学院在发展过程中，由于客观原因，出现了理事长、校长和党委书记均由一人担任的现状。在学校发展的特定时期，这种“三位一体”的“集权制”治理，保证了当时学校内部突出问题的解决和学校各方面的高效运转、跨越式发展。但随着学校办学规模的逐步扩大，这种由一人兼任的领导体制，有可能导致学校理事会与学校行政间的决策与执行、制约和监督关系不复存在；且一人隶属于多个身份也会使工作更加模糊不清。因此，从法人治理“分权与制衡”的原则出发，也为了更好地促进学校的健康、可持续发展，建议学校的理事长与校长不应兼任，两者应分立；从发挥政治核心和监督保障作用方面来讲，如果民办高校的理（董）事长兼任学校的党委书记，将有利于使理事会、校行政、党委三者的关系更加协调，目标更趋于一致，党委对学校重大问题的决策参与作用将更到位，更有利于促进学校的快速发展、和谐稳定，有利于贯彻党对学校工作领导的精神。

2．明确理事任职资格和条件，进一步丰富和完善理事会成员结构

三江学院在发展过程中，由于客观原因，曾出现过“两个董事会之争”，在江苏省教育厅的推荐与协商下，成立了新的三江学院理事会。虽然学校章程和首届理事会会议均明确规定了理事成员的组成部分和增补办法，如“院长理事随院长任期换届”、“教职工代表理事随教职工代表大会换届”、“其他首届理事会成员不经选举再任一届，以后理事的增补由教代会选举产生”等；但规定中对各部分理事的具体任职资格和条件没有明确要求，且对理事成员的职责、义务、任期、退出和监督等相关的约束和制衡机制也只是笼统地规定，操作和解释的空间很大。这些规定的不严谨，可能导致在理事换届选举时，出现纠纷或争执，从而耗费大量的人力、物力。

另外，为增强学校办学的活力并保障学校办学的公益性，提升决策和科学管理的水平，学校可以借鉴国外学校法人治理的经验和我国公司法中规定的企业法人董事会的做法，在理（董）事人员的构成和产生上加强外部的参与。如可以考虑在理（董）事会成员中增设与学校的举办和管理没有直接利益关系的社会贤达或教育专家出任独立或名誉理（董）事，其主要职责是指导学校的教育教学活动，传播国际国内教育发展信息，为学校筹集办学资金或承办重大建设项目出谋划策、牵线搭桥。

3．不断完善和创新法人内部运行机制 民办高校要构建健全的法人治理结构，还必须在明晰产权及由产权决定的法人治理结构的基础上，健全、完善科学高效的法人内部运行机制。

一是要大力推进教职工参与民主管理的制度。教职工代表参与决策机构有助于实现学校举办者利益与教职工利益间的相对平衡，预防、减少和化解劳资纠纷，促进学校的民主管理和秩序安宁，谋求社会公共利益的最大化。教职工参与学校法人治理，首先要发挥好职代会及工会在学校决策和管理中的作用，其次要继续推行理（董）事会的职工代表制，这是教职工参与学校管理和监督的重要形式，也是职工维护和保护自身合法权益的体现。

二是建立和完善公平高效的激励机制，激发广大教职工的创造活力。激励机制是建立和完善民办高校法人治理机制的应有之义，也是民办高校治理机制创新的重点和难点。作为学校办学的主体，教师以其自身的活动来引导和促进学生身心的发展。正是教师在高等学校中的这种主体地位，决定了高等学校在建立激励机制时，必须充分考虑广大教师所拥有的特殊人力资本的价值。因此，民办高校的当务之急是建立其制度化的激励机制，提高教师对经济收入、学术环境、社会地位等方面的预期。

三是建立和完善发展调控机制，促使学校自身沿着正确的办学方向不断发展。作为顾客支持型的非营利性教育组织，民办高校与公办高校相比，其生存与发展更受控于市场。因此，民办高校的发展必须根据社会与教育发展的趋势和市场的需求，建立健全自身发展的调控机制，积极主动地对自己的办学行为进行监督、调节、控制、完善，不断适应经济与社会发展的需要，不断提高学校的教育质量和办学效益。

4．进一步完善学校内部监督机制 严格讲，法人治理结构属于现代企业组织制度范畴。现代公司治理结构一般都由股东大会（最高权力机构）、董事会（决策机构）、监事会（监督机构）和总经理（执行机构）四大部分组成，各部分各司其职，相互制衡。但由于我国现行法律只对民办高校决策机构（董事会或理事会）和执行机构（院长）的设置作了明文规定，而对于权力机构和监督机构的设置未做具体规定。[10]因此，很多民办高校的法人治理结构都缺少常设监督机构，没有形成完善的权力制衡机制。

为此，各民办高校应按照现代企业组织制度的要求，通过建立相应的组织机构，进一步完善内部监督机制，实现学校内部纵向和横向的相互监督。在这方面，三江学院通过建立党组织、积极发展教职工党员和注重发挥党委在学校日常各项办学行为中的政治核心作用，确保了党委对学校各项工作的监督保障，形成了学校比较完善的权力制衡机制。当然，各个学校的发展有其各自的特点，如何进一步完善内部监督机制，监督机构的组织形式如何，应根据学校自身情况进行探索和完善。

建立规范的、科学的民办高校法人治理制度，不可能一蹴而就，它是一项涉及投资者、办学者、教师以及社会等各个不同相关利益群体的复杂的系统工程，它不仅需要民办高校自身的努力，也有赖于稳定、清晰、健全的公共治理制度环境。与全国其他民办高校一样，三江学院法人治理机制的完善，还需要进行不断的探索和长期的工作。法人治理制度及运行机制的探索是一项任重道远的事业，三江学院全体教职工正以热情、自信和敬业迎接着新的挑战。

参考文献：

[1] 安蓉泉．论“法人治理结构”[J]．中国党政干部论坛，2009（9）：38－40． [2] 胡四能．民办高校法人治理结构研究[J]．高等工程教育研究，2006（6）：60－62，76．

[3] 曾维彪．我国民办高校法人治理结构的思考[J]．湖南广播电视大学学报，2008（3）． [4] 中华人民共和国民办教育促进法[EB/OL]．[2002－12－18]http：//www.xiexiebang.complishment of legal person administrative systems in private tertiary institutions in China，and finally offers our countermeasures and policy suggestions．

Key words： Private Tertiary Institutions； Legal Person Administrative System； Sanjiang College

第三篇：众信集团党建工作与法人治理结构对接融合的思考与探讨

众信集团党建工作与法人治理结构对接融合的思考与探讨

摘要：本文以众信集团公司为例，全面阐述了改制后企业党组织在公司法人治理结构中有效发挥政治核心作用的实践情况，并结合实际，分析集团公司在改制实践中存在的问题，提出党建工作与法人治理结构对接融合的主要途径，为改制企业在完善深化公司法人治理结构、加强党建工作提供了实践基础。

关键词：现代企业制度 党组织 政治核心作用 实践 探索

从2002年至2012年，十年时间历时四次整体改制，组建成立了宝鸡市众信汽车销售服务（集团）有限公司，按照现代企业制度要求，建立了法人治理结构，公司的性质也由原来的国有企业彻底转变为非公有制企业。在新的形势下，如何解决传统意义上的党建工作模式与现代公司法人治理模式之间的矛盾和冲突，顺利完成对接与融合，充分发挥非公企业党组织的政治核心作用，已经成为当前我们企业党建研究的又一个新课题。

一、众信集团公司企业改制的实践与探索

1、企业改制概况及法人治理结构的初步建立与完善

众信集团公司是在原宝鸡市汽车修配总厂的基础上，经过2002年2月、2009年10月、2010年5月及2011年四次整体改制组建而成，于2011年7月1日登记注册，注册资本1,139.59万元，其中由113名股东持有1109.6万元，董事会持有29.99万元。

集团公司成立后，按照现代企业制度要求，建立了法人治理结构，设立了股东代表大会、董事会和监事会。其中，按照股东所持股权比例权重，确定股东代表大会成员39名，董事会成员7名，监事会成员3名。同时，根据股权结构制定了新的公司章程。考虑到“老三会”与“新三会”的衔接，改制方案明确公司董事会、监事会、中层管理人员与党组织、工会负责人交叉兼任。集团公司设立由5人组成的党委会，其中集团公司董事长兼总经理兼任党委书记，副总经理、工会副主席、财务总监入列党委委员，与此同时，集团中层管理人员担任董事、监事职位，实现交叉任职。

2、法人治理结构的完善与企业经营的新成果

公司不断完善法人治理结构和董事会会议制度，党组织积极参与和完善公司法人治理结构工作及公司的深化改革，配合监事会做好监督，充分发挥了党组织和董事会、监事会、经营班子交叉任职的优势，积极参与公司重大问题决策，坚持党政工联席会议制度和党委、工会负责人列席行政会议制度。公司生产经营管理中的重大事项首先经党政工联席会议研究，提出初步意见，然后由董事会讨论研究决策。公司实行以职工代表大会为基本形式的民主管理，企业的股权转让扩股方案、工资薪酬制度、员工奖惩制度、员工请假休假制度等都须经职代会审议通过后方可实施。

公司逐步完善中层以上管理人员选任、考核及激励机制。董事会依法按程序聘任经营班子，下达经营目标指标，制定激励政策，按考核结果兑现奖罚。公司经营班子按规定额度出资持股，实行贴身经营，这种责任契约化的激励机制，有效调动了经营班子积极性。今年初，为进一步完善集团公司法人治理和股权结构，扩大公司运营实力，促进企业持续发展，再次实施了扩股和认购转让股权的方案，经过2次认购扩股，最终集团公司总股本为1251.45万元，其中由76名股东持有1246.78万元，董事会持有4.67万元。同时根据章程规定，确定了新一届董事会、监事会成员及股东代表大会代表。集团公司股权得到优化，法人治理结构得到完善。

公司基层班子积极创新，开拓经营，开源节流，加强成本管理，在市场竞争日益激烈的条件下，优化服务流程，提升服务品质，全面追求发展质量和经营效益。我们投资1500万元在高新十二路建设的众信天博公司（上海大众第二家4S店）正式投入运营，上半年上海大众品牌和宝鸡宝众公司取得较好经营成果，使公司依然保持第一的市场占有率，为集团公司发展夯实了基础。今年，鉴于众信商用公司在经营管理中存在问题较多，年初对其进行了整合，适时调整了领导班子，目前已初见成效，逐渐扭转经营管理不善的局面，稳固了我们东风商用这个老基业的根基。

3、党组织作用的有效发挥

集团公司党委紧紧围绕生产经营这个中心，大力加强党建工作，认真学习实践科学发展观，要求全体党员值此“七一”来临之际，学习新一届党中央八项规定精神和“四治理刹四风”作风建设相关文件精神，贯彻落实党的群众路线教育实践活动，开展党员志愿者服务活动并要求实现常态化，引导广大党员深入贯彻学习党在新时期的理论知识，要求全体党员在推进集团发展、促进生产经营的实践中践行党员职责，承担社会责任。集团党委着力加强党组织和党员队伍建设，充分发挥战斗堡垒和先锋模范作用，增强了企业的核心竞争力。

二、众信集团改制实践中存在的问题

时至今日，众信集团改制是成功的，也取得了明显成效。然而，在改制实践中，企业党建与法人治理结构在对接融合上依然不可避免地存在一些问题。

1、党建工作与公司法人治理的目标与定位不统一

目前我们是公司制，法人治理结构决定了我们以追求利润最大化为目标，而党建工作的目标是巩固党的执政地位，目标定位不同，容易导致党建工作与企业发展的“两张皮”，存在很多不协调之处。比如：在价值观导向上，党组织更多地强调政治使命与社会效益最大化，而现代公司法人治理结构则更多地强调保障企业利润最大化，以及股东和职工利益关系的均衡化；在对干部的考核评价上，党组织侧重于政治素质考核，企业则侧重于绩效水平考核等。

2、党建工作与公司法人治理结构发挥作用的方式不协调 集团公司改制到现在这个地步，虽然性质已发生变化，但是没有完全摒弃以前的组织架构。目前，“新三会”与“老三会”并存，在发展实践中出现了很多矛盾：一是股东会与职代会存在角色冲突。股东出资主要目的是实现股东权益最大化，董事会是公司的最高权力机构；而职工代表大会是企业实行民主管理的基本形式，是职工行使民主管理权力的机构。两者的利益目标不同，难免会各自为政。二是董事会及经理层与党委会存在角色冲突。董事会负责指导和管理公司经营管理事务，不受其他权力机构的直接干涉，而党组织由于其执政地位的性质，必然要对企业的内部事务进行干预和管理，两者的角色界限难以明晰。三是监事会与工会存在角色冲突。监事会监督经营者的经营行为和财务报表的真实性；而工会作为企业职工的社团组织，主要是维护职工的合法权益。两者价值取向不同，由此容易导致“新三会”在法人治理结构中监督机制弱化，董事会或经理层权力过大，党的政治核心作用难以有效发挥。

3、思想政治工作与企业文化建设工作缺乏有机融合

思想政治工作主要是企业为解决员工思想中存在的矛盾、疑惑和问题展开的系列工作，其主要目的在于结合党的路线、方针和政策的宣传，帮助员工树立起正确的世界观、人生观和价值观。企业文化作为企业核心竞争力的重要组成部分，其目的旨在以文化引领战略发展、助推管理升级、激发团队活力、提升品牌形象，在引导人、凝聚人、培育人、激励人和发展人的层面上与思想政治工作有着密切的关联，可以认为是思想政治工作的延伸，但是，在实践中我们公司的思想政治工作仅仅停留在上传下达的被动状态，活动内容和形式单一且缺乏新意，员工的活力并没有被充分激发出来。我们持之以恒的常抓企业文化建设，但是思想政治工作也不可怠慢，应该将二者有机融合起来，发挥应有的效用。

三、实现党建工作与法人治理结构对接融合的主要途径

截至2012年底，集团公司已改制扩建到一定程度，进入稳定发展时期。一方面要继续推进企业改制，完善法人治理结构，进一步优化股权结构，不断规范企业的组织形式，适应经济社会发展和现代企业制度的要求；另一方面要充分发挥企业党组织的政治核心作用和职代会的民主监督管理作用。

完善企业法人治理结构，加强党建工作可以从以下几方面入手：

1、强化核心，把握“三个环节”

改制后集团公司的性质虽然发生了变化，但是我们必须充分认识到，企业的社会属性没有改变，党组织在企业的地位和作用也没有改变，依然是我们企业的政治核心。我们要明确党组织在法人治理结构中的政治核心定位，充分发挥党组织的政治核心作用。

集团党委应紧紧围绕公司的中心工作，积极融入到生产经营管理的各项工作中，在决策参与上要把握三个环节：一是在涉及公司改制与发展等重大问题上，党组织要统领和驾驭全局，把握方向；凡涉及员工切身利益的重要问题必须上职代会通过，经理层和党群有关各方负责落实；二是在领导体制上，继续采取“双向进入，交叉任职”。对重大问题进行研究时，进入董事会、经理班子的党委成员全部参与，使党组织的主张在企业决策中得到重视和体现，防止决策的科学民主机制弱化。三是在建立现代企业用人制度上，要解决党管干部与公司企业人事权力的矛盾和冲突，从根本上深化改革，完善公司制企业的领导体制和运行机制。

2、服务中心，实现“三个转变”

集团党委要把完善企业改制和促进企业发展作为党建工作的出发点和落脚点，不断加强自身建设，扩大党的工作覆盖面，将其职责融合到生产经营管理当中，广大党员干部也要积极转变观念，摆正自己的位臵，认真履行“一岗双责”，更多地参与和服务于企业经营管理工作。

当前要把党建工作与经营管理紧密结合起来，在企业改制发展实践中全面加强党建和思想政治工作，努力实现三个转变。一是服务观念的转变。淡化管理考核，强化指导服务，树立“一岗双责”和“一岗双赢”的观念；二是服务内容的转变。集团党委要围绕生产经营开展工作。坚持以经济建设为中心，不断提高党建工作与经济工作相结合的能力，提高科学决策、经营管理、改革创新及凝聚人心的能力。三是服务方式的转变。要适应不断变化的形式，及时调整工作思路，创新工作方法，提高服务水平。

3、凝聚人心，注重“三个引导”

集团公司改制过程中，不可避免会出现各种矛盾，员工容易产生抵触和对抗情绪。因此，集团党委要围绕员工普遍关心的实际问题进行引导和处理，真正做到“想员工之所想，急员工之所急，利为员工所谋，福为员工所造”。

一是即使在公司资金困难的情况下，也要积极落实员工社会保障待遇，解决员工后顾之忧；二要积极改善和美化员工的生产、生活环境，引导员工树立“共创美好家园”意识；三要持之以恒推进企业文化建设。培育我们“崇德尚勤、诚信持业、合作创新、和谐发展”的核心价值观，倡导“用心做事、不断进步”的企业精神，营造积极向上的企业文化氛围。在追求集团公司发展的同时，关心和改善员工的生活，在提高经营规模和经济效益的同时，提高员工的收入待遇，完善帮困救助机制，坚持送温暖活动，帮助困难员工解决生活中的问题，增强企业凝聚力、向心力和执行力。

四、结语

实践证明，随着法人治理结构和现代企业制度的逐步建立和完善，企业党建工作作为企业管理工作的一个重要组成部分，必须适应企业体制改革的要求，建立与法人治理结构相适应的企业党建工作体制。在完善企业法人治理结构的过程中只有不断的坚持与时俱进，主动适应新形势、新要求，切实加强和改进党建工作，才能保证企业法人治理结构有效运行，企业实现科学健康持续发展。

参考文献：

[1]宋守君.法人治理结构下做好党建工作的思考，西安社会科学，2010，（08）[2]郭百强.建立煤业公司党组织 如何发挥政治核心作用，企业政工园地 [3]叶红星.新世纪混凝土公司改制的实践、探索与启示，企业管理，2012，（07）[4]李芮，文侃.论新形势下非公有制党建工作的地位作用与基本任务，萍乡高等

专科学校学报，2004，（01）

[5]徐田芝.企业党建与法人治理结构衔接的思考与探讨，企业党建，2011，（07）[6]张发.现代企业制度下党建工作面临的挑战与对策，党风廉政建设，2007，（08）

第四篇：高职院校治理结构及章程建设的现状分析与思考

高职院校治理结构及章程建设的现状分析与思考

韩剑颖

（天津交通职业学院，天津，300110）

摘要：本文从目前我国高职院校章程建设现状的分析入手，进一步剖析了章程的“法定内容、自主权内容和现代大学制度需要的其他内容”所涵盖的基本要素，指出高职院校章程建设应处理好“权力与责任、自治与监督、内部与外部”三方面的关系，并提出要把凝练办学特色、推动学校改革、监督权力运行作为章程建设的努力方向。

关键词：治理结构；高职院校；章程建设

正文：

党的十八届三中全会审议通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》明确指出：“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”。十八届四中全会又提出：“建设中国特色社会主义法治体系，建设社会主义法治国家”。这是以习近平同志为核心的党中央向全国人民发出的深化改革的总目标。

高等职业教育是我国教育体系的重要组成部分，担负着为国家经济建设培养高素质劳动者和技术技能人才的重要使命。近年来，高职教育发展迅速，已占中国高等教育的“半壁江山”，其治理结构的完善和治理水平的提升，事关我国教育领域的综合改革的成效，事关高职教育的可持续发展，事关人才培养质量的提升。因此，贯彻落实党的十八届三中、四中全会精神和总书记系列重要讲话精神，加快推进高等职业院校治理结构和治理能力建设已成为高等职业教育当务之急。

一、高职院校治理结构与章程建设现状 纵观世界各国高等院校，大学治理结构及治理能力建设的核心是学校章程的制定。章程是衡量现代大学制度建设的重要标志，制定章程既是完善和发展中国特色社会主义制度的总体要求，也是落实高校办学自主权，推进高等教育内涵式提升的需要。

我国在上个世纪末先后颁布的《教育法》和《高等教育法》均对高等院校的章程制定提出了明确要求。如1999年1月实施的《中华人民共和国高等教育法》第二十七条规定：“申请设立高等学校的，应当向审批机关提交申办报告„„章程„„”，两法从根本上确立了章程的法律地位。但由于历史的原因，以前我国高等院校基本由政府统一管理，办学主体、管理模式及功能定位差异性不大，所以大学章程的制定普遍存在滞后问题，高职院校尤甚。其问题主要表现为：

一是思想认识不够。目前，我国高职院校章程制定率极低，究其原因是举办者、高职院校，包括师生等均对高等职业教育担负的社会使命、高职院校的治理结构及学校章程的作用、性质、内容等认识不足。

二是制定主体不明。我国大学章程的制定主体大致可分为三类：一是学校的举办者或管理者（政府）；二是学校自身；三是学校的董事会或理事会。至于“谁”更适合作为制定主体，现学术界说法不一。笔者基于高职院校的办学实践认为：依据我国政府对高校的现实管理权限，章程还是应该由政府统筹制定。特别是就高职院校而言，其举办者当中有相当一部分是企业，办学情况比较复杂，高职院校可在政府制定的章程下规范内部治理结构，这样更有利于确保办学质量。

三是特色内容不足。我国于2012年颁布了《高等学校章程制定暂行办法》，开始启动大学章程建设。高职院校中的一些领头者率先制定了学校章程，但通过分析这些院校的章程文本，我们不难看出，各校的章程几乎千篇一律，存在很多雷同之处，其间高职教育的特色和学校自身的办学特色均不是很明显。

四是运行效果不佳。从目前高职院校执行章程的情况来看,由于章程制定、运行的内外部基础和条件不太成熟，且章程制定过程比较仓促，往往容易导致章程出台以后形同虚设。同时，加之有的高职院校与章程配套的规章制度及执行机构不健全，进一步加剧了章程落实的难度。

二、高职院校章程内容涵盖的关键要素 高职院校章程的制定在坚持“以人为本、学术自由、高校自治”等普适性原则的基础上，还应坚持“服务发展、就业导向、多元主体”等体现职教特色的原则。按照《高等学校章程制定暂行办法》的描述，章程除需要明确章程的作用、意义、地位、内外功能、原则及立法宗旨外，内容上还需要涉及学校发展定位、办学方向、培养目标、管理体制及师生切身利益等众多问题。就具体内容来讲，可分为法定内容、自主权内容和现代大学制度需要的内容。

（一）法定内容

章程的法定内容一般包括办学资源（含学校名称、办学地址、学校性质、举办单位等）、办学宗旨、办学规模、专业设置和教育形式（指学历教育、非学历教育、其他教育）等。

（二）自主权内容

章程的自主权内容包括办学模式、人才培养模式、学校内部管理体制、经济来源、财产和财务制度、举办者和其他办学主体与学校之间的权利和责任（含办学目的、办学管理、办学需求等）、章程的修改程序、学校的分立和合并及校徽与校歌等学校标志物等。

（三）现代大学制度需要的内容

章程中现代大学制度需要的内容是章程制定的重点和难点，主要包括学校的领导体制（含决策机制等）、学校内部治理结构（含学校内部机构和职责及管理体制等）、学校推进教授治学（含学术管理、专业管理及教师聘任等体系）和民主管理、学校与社会的关系（含校企合作、校校合作、校地合作等）、学校办学自主权的形式与监督等内容。

三、高职院校章程应处理好几个关系

高职院校章程建设不是几个专家研究一个文本出来就完事了，它是一项复杂的系统工程，需要明晰学校与教师、学校与学生之间的责权关系；需要明晰党委、行政、职工代表大会、学术委员会、教师聘任管理委员会、专业管理委员会等之间的权利边界及相互制衡关系；需要明晰学校与举办者、学校与社会之间的利益关系，等等。在众多的关系当中，应重点处理好以下三个问题：

（一）处理好权利与责任的关系

目前，我国大部分高职院校的运转几乎都是传统的指令化模式，学校知道自己在办学，但办到什么程度、应当履行什么样的责任等不清楚。为此，高职院校章程的制定，一是要明晰学校与举办者（含政府）、学校与管理者（含教育管理部门）之间的权利和义务清单，落实《国家中长期教育改革和发展规划纲要》中提出的“政校分开、管办分离”的具体要求，扩大学校的办学自主权，包括自主确定内部收入分配，自主管理和使用人才，自主管理和使用学校财产和经费等。二是要明晰办学主体内部学校与教师、学生；学校与学术组织；学校与合作组织（含企业等）之间的责权边界。高职院校要通过内部治理结构的重构，切实将国家“去行政化”的办学要求落到实处。

（二）处理好自治与监督的关系

高职院校的自治包括诸多方面，但这里所指的主要是学校内部管理的自治和学术自治。需要特别指出的是，自治既不是绝对的自治，也不是书记、校长或班子成员某个人的自治，而是在一定规章制度框架下的自我治理，在个人领导下的集体决策。为此，高职院校必须通过完善与章程配套的制度，建立健全各种议事规程、办事流程及内部机构组织规则等，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，以推动学校的依法办学和自主管理。

（三）处理好内部与外部的关系

学校章程本来就是联通国家法律和学校内部规则的中介，它一方面应调整大学与举办者之间的关系，一方面调整大学内部的关系。在这里，高职院校还有个特例，其实施的是“多元主体”的办学模式和“校企合作、工学结合”的人才培养模式。诸多典型合作企业既是学校的办学主体，也是参与章程制定的主体，章程中同样也要明确他们的教育权利和责任。为此，高职院校要通过章程建设，建立各利益相关方参与的董事会、理事会，依照章程，使社会各方参与学校事务有“法”可依，各使其责，以形成社会参与育人的长效机制。

总之，高职院校要通过章程建设，明确各利益相关方的权利和责任，规范各类权利的运行方式，形成行政权利、学术权利、民主权利良性互动、有机协调、有效制衡的格局，建立让广大教职员工醉心于学术工作的机制，满足社会和人的发展需求，创建有助于学术创新和学生健康成长的环境。

四、高职院校章程建设的努力方向

目前，我国高职院校章程还处于讨论、制定阶段，真正实施者寥寥。应该说，各院校努力的空间巨大。但按照马克思主义“经济基础决定上层建筑”理论观点，高职院校的章程制定不能背离中国教育的特色、不能背离广大人民的夙愿、不能背离学校的现实状况。正如总书记所言：一个国家选择什么样的治理体系，是由这个国家的历史传承、文化传承和经济社会发展水平决定的，是由这个国家的人民决定的。习总书记的讲话为我们指明了高职院校章程建设的原则和路径。但在章程的具体建设过程中，我们还要努力做好三方面的工作。

（一）章程要成为办学特色的凝练者

我国高等职业教育产生于高等教育向大众化和普及化迈进的过程中，我们在发展规模的同时，更多的关注了高职教育的外延发展与内涵提升。各高职院校在国家政策的大力扶植下，积极开展职业教育创新与实践，历经近30年的发展，基本形成了中国特色的职教教育模式。而章程建设的目的之一，就是要固化学校的办学特色。为此，高职院校章程建设必须坚持“以服务为宗旨，以就业为导向，走产学研相结合的发展道路”的办学宗旨，明确发展方向的办学定位，彰显高职教育及学校自身的特色。

（二）章程要成为学校改革的推动者

我国的高职教育与本科教育的区别之一就是高职教育更趋向于以市场化和教育者为主导，故学校的社会使命不同于本科院校，而这种使命的变化，必然要求高职院校的内部的治理结构进行调整。为此，高职院校章程建设的直接功能和效益，就是为推促学校治理结构的改革，要通过创新“多元治理”，改变过去封闭的治理模式，形成开放式的治理格局。

（三）章程要成为权力运行的监督者

大学章程往往被认为是大学的“宪章”或学校的“软法”。但无论叫法如何，以上说法足以说明章程具有法定性、权威性。但如前所述，尽管这种权利具有一定的法律基础，但它还是有限的“权利”，因为这种权利必须是在国家大法和学校规章制度约束下的权利，是在广大师生和社会监督下的权利。

参考文献：

1.《大学章程：现代大学法人治理的制度保障》 湛中乐、高俊杰 2011年 2.《中国高等职业教育历史的抉择》 马树超、郭扬等 2009年 3.《高等学校章程制定暂行办法》 2012年

4.《把大学章程作为实现大学治理的根本依据》 求是理论网 2014年 5.《人民大学章程》 2013年 6.《东南大学章程》 2013年

7.《中华人民共和国教育法》 1995年 8.《中华人民共和国高等教育法》 1998年

作者简介：韩剑颖（1969—），汉族，女，天津市人，现任天津交通职业学院党委书记，研究方向为职业教育理论与实践、职业教育管理和思想政治教育。