第一篇：联想的薪酬为何依然神秘?
联想的薪酬为何依然神秘?
“薪酬问题的确不太好讲，我们一般也不轻易接受这方面的采访。”主管人力资源的联想副总裁乔健含笑对记者解释，“今天对你讲的这些，有的是我正在思考的，也有的可能是以后要做调整的。”还有一个原因不言自明：联想的薪酬一直是保密的。“工薪保密原则”并非联想独创，在中外许多知名企业里都能找到它的身影。但在执行力度上，似乎没有谁能像联想那样严厉：一旦犯规，就请君离开。也许正因如此，联想人神秘的钱袋越发给了人们充分的想象和评论空间。给神秘一个理由据了解，早在联想创业初期，柳传志就定下了工薪保密这一“天条”，至今它仍被列入联想人的“职业操守”清单。“如果知道同事的收入比自己多，你会很气愤：我们干的活相差无几，凭什么我拿的比他少？如果看到两人的收入一样多，你心里会同样不平衡：我干的活比他多，凭什么拿的不比他多？”谈及设定这一原则的初衷，乔健从心理学的角度给出了一种说法，“人们总觉得自己干的比别人多，但得到的比别人少。因此在工薪不保密情况下，人们总会感觉不平衡，在这种情绪支配下就很难做到敬业爱岗，当然也更难调动工作的积极性。”她并不否认，某些关系密切的员工相互透露薪酬在所难免，但由于大家都知道触犯这一原则的后果，就不可能把它作为投诉的借口，“这样不保密的危害就被限制在两个人之间，不会扩散到更大的范围。”持不同意见的业内人士指出，工薪保密固然可以在一定程度上消解员工的不平衡感，但也会因此带来一个弊端：员工在薪酬比较中得到的成就感和激励会有所降低。对此乔健表示，这两者之间并不矛盾，也可以做到两者兼得，关键在于考核的标准是否明确，是否有相应的政策制度做保障、是否有相应的文化理念做支撑。虽然相互无从知晓对方的钱袋是否丰盈，但联想的薪酬结构并无神秘可言：根据岗位、能力和市场情况而定的工资，根据完成目标情况而定的奖金，各种津贴和表彰性奖励，此外还有保险、工作午餐、带薪休假、出国考察等福利，以及为业界所称道的认股权。“如果员工想了解明细的标准，他在公司的任何部门都可以查到。”乔健显然对工薪保密的效果比较满意，并认为经过持续不断的优化，目前联想的薪酬激励体系也已相对完善、公平。“当然这并不意味着我们的工作就没有缺点”，乔健认为目前联想薪酬体系的软肋在于对员工沟通不够。“普通员工可能只知道工薪是保密的，却不知道这个保密的工薪是怎样制定出来的，这样他可能会想到通过打听别人的薪水来求得一种平衡。”她表示，联想在出台人力资源政策时往往和管理层沟通较多，而与员工沟通较少，“如果只告诉员工必须遵守某项规定，他就会感觉不舒服；但如果让他事先参与政策的制定，他就会更容易接受。”确保公平的三件利器人们之所以想知道别人的薪水是多少，就是为了知道自己的待遇是否公平，对此乔健表示认同。那么工薪保密是否会造成某种程度的不公平呢？对此乔健并不以为然，“自己的判断就一定公正吗？其实并不见得。人们总是把自己看得大，把别人看得小，个人并不能真正把握公正的尺度。”究竟谁能执掌公平砝码？乔健向记者介绍了联想确保公平的三件利器。第一件是先进的评估考核工具。联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；采用KpI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额。这些先进的工具可以使员工相信，薪酬的确能够反映自己对公司的贡献，并且在市场上也具有一定的竞争力。第二件是向下看两级的管理制度。“虽然咱俩相互不知道薪水多少，但是咱俩的上级很清楚，他会根据相关标准为咱俩做一个平衡，而他的上级也要以此来评估他是否公正，如果藏有猫腻，那么他在联想的未来职业生涯就会被葬送。”乔健表示，与此同时，人力资源部对员工的业绩也会有相应的监控审视，如果发现不公，就会追究直接管理者的责任。此外，联想还设有员工“进步信箱”，如果认为自己受到了不公正待遇，可以直接在网上投诉，相关部门会就此展开调查，并在规定期限内给员工一个反馈。第三件是诚信公平的企业文化。“仅仅靠一些标准和政策是做不好人力资源工作的，同样，公平的问题也不是仅仅凭着制度、管理者的公正性和各种评估工具就能迎刃而解。”乔健表示，更多需要的是一种企业文化和理念的支撑。有了三件利器护卫，联想薪酬体系的公正性似乎不容置疑。著名经济学家厉以宁曾指出，人们的公平感往往来自于对规则的认同，那么普通的联想员工对此是否满意？他们是否从心里真正认同工薪保密原则？乔健没有正面回答，却透露了她最近正在思考的一个问题，即做员工满意度调查究竟有多大意义。许多公司都把员工满意度视为人性化管理的重要指标之一，但最近一项全球薪酬满意度调查却引起了她的深思，调查结果表明，在薪酬满意度上，表现好的员工和表现不佳的员工、绩优企业和绩劣企业之间并没有本质上的差别。“全球知名公司的薪酬满意度平均不到50％，而其它指标都可以达到80－90％，可见绩效的高低和薪酬满意度的高低之间并不是正相关。”她表示，企业做任何统计分析都是为决策提供依据，而如果大家对工薪保密和薪酬不满意，并不意味着企业就必须放弃这个原则、就要给每位员工涨工资。“做这样的满意度调查对于企业管理来说就没有意义，所以我们即将要做的这个调查叫做员工敬业度分析，重点不是你对薪酬是否满意，而是看你是否敬业。”她解释说，其实只有对公司满意、对岗位职责明确、上级对员工有培训、有激励，人们才能做到真正敬业。国务院发展研究中心企业研究所副所长李兆熙就此提醒，虽然目前实行工薪保密的公司比比皆是，但必须明确一个前提，即公司治理结构一定要相对健全。他指出，所谓工薪保密是指薪酬标准是公开的，但具体到某个人的金额是保密的。这个原则是一把“双刃剑”，好处是可以避免员工相互攀比以致涣散军心，弊端是如果治理结构不健全，既没有明确的岗位描述、流程设计和科学的业绩考评体系，也没有畅通的反馈渠道，这时强行保密就容易导致主管领导个人说了算，决策随意性较大，就会被员工视为不公平，感到自己的合法权益被侵犯，导致人才流失时有发生。薪酬体系优化没有终点联想人的钱袋是否有一天将不再神秘？乔健委婉地表示，如果至今没有看到某项制度给公司造成不良后果，也就暂时没有理由弃之不用。但同时她指出，作为激励工具之一的联想薪酬体系一直都在不断优化调整。接管人力资源将近一年，乔健对此深有感触，做这项工作最怕死守固有的政策、体系不变化，人力资源从业者最需要的专业能力是变革管理的能力，当企业发生变革时，自己不能处于被动状态，而是要为企业战略转型先期提供重要支撑，“人力资源部既不是工会，也不是单纯的政策部门，而是企业的战略合作伙伴。”由产品向服务转型是联想近年来孜孜以求的，与此相应，乔健早已着手在考核和激励方式作出相应调整。据介绍，在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。“随着公司战略转型进一步深入，我们会不断地运用一些先进工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理，更有效。” 她强调，“人力资源也要在投入产出比上找平衡，当人们单对某个手段不满意时，就要站到战略高度想一想，究竟谁更符合公司的战略，这样就不会有那么多的分歧了。”
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第二篇：公安部警卫局为何神秘
公安部警卫局为何神秘？
7月2日，中纪委网站发布消息称，公安部警卫局原正师职参谋谈红严重违纪违法，利用职务和地位形成的便利条件为他人谋取利益，索取、收受巨额贿赂。经中纪委审议并报中共中央批准，决定给予谈红开除党籍处分；将其涉嫌犯罪问题及线索移送司法机关依法处理。
对这个消息，人们在拍手称快之余，也有一些疑问：既然谈红是正师级干部，按级别不应由中纪委直接查办。这次对他的查办竟然要经中纪委审议并报中央批准，是不是有什么特别的？
没错！谈红虽然只是师级干部，套用地方级别是厅级，但由于他的岗位特殊，所以由中纪委直管。而这种“特殊性”，其实也恰恰就是公安部警卫局长期神秘化所形成的惯例，也因为这种神秘性，让这个单位里的人，有着更多的职务便利。公安部警卫局，也称公安部八局，它是公安部管理、受中央办公厅直接调遣的武装警察队伍，其主要职责就是负责中央首长的安全保卫工作。这份工作的最大特点有二，一是行动神秘、信息高度不透明；二是和领导接触频繁。
由于信息高度不透明，所以目前外界对该局的人事、力量和行动规律鲜有了解。正是这种神秘化，让很多骗子有机可乘。笔者在北京生活多年，听说过很多“京骗子”的事情，其中很多就是打着警卫局的旗号，由于被骗者无从查实骗子身份，所以常常上当受骗。
由于和大领导接触频繁，所以，警卫局的人员，也常常是全国各地官员、富人或其他意欲接近高级领导人所热衷巴结的对象。在其他人看来，“宰相家人七品官”，能够经常接触大领导，说话便利、递个材料方便、打听消息也更准确。众所周知，在封建社会，虽然太监们被外界普遍看不起，但仅从权术斗争来看，太监常常是关键一环，比如，他可以替人打探皇宫消息，替人在皇帝面前美言，或者替人向皇帝告对手的黑状，凡此种种，都带有深深的“宫廷政治”特色。及至今天，虽然中国号称推翻了封建主义，但实际上，最高决策层所在地依然庭院深深，神秘莫测。在此态势下，警卫局的人，就有了类似太监般的政治职务便利。所以，很多地方官，都有求于警卫局的人。
长期以来，有关警卫局的事情，社会上传闻远多于真实消息，越是传闻多，越让那个机构神秘化，越是神秘化，里面的人就越方便忽悠外界。说白了，当那个决策层圈子处于几近完全封闭的状态，通往那个圈子的重要渠道，也就掌握在警卫局手中。
谈红被抓，这是牵涉到警卫局的罕见新闻，它一方面表明，中央在反腐败方面的确没有任何禁区，另一方面也表明，中央正着手打破警卫局神秘化的状态。我赞赏这种进步，更建议，公安部警卫局，连同中央警卫局一起，应该向中纪委学习，打破自身的神秘化，把自己的机构、组织、人事安排都公布出去，防止别人打着它的旗号行骗。更重要的是，警卫部门要从谈红事件中吸取教训，制定出新规则，比如，必须明确规定，警卫人员的唯一职责就是警卫，除此之外，禁止参与递材料、反映情况等事宜，只有这样，才能使警卫工作回归本职，防止其浸淫政治和权力场。
第三篇：听课无数,为何依然上不好公开课
听课无数，为何依然上不好公开课
□ 张祖庆
不少教师特别喜欢听课，只要有公开课就四处去听。时间久了你会发现，一些教师听了几年课，教学水平与几年前相比，好像并没有多少实质性提升。
于是，就会陷入苦恼：为什么听了这么多课，却依然上不好公开课？在我看来，原因就是——你听了太多的课。
许多教师可能会觉得这个理由不可思议。按理说，听了许多课就如同读了许多书一样，视野会打开，思路会开阔，判断会清晰，公开课应该越上越好。
但事实并非这样。公开课从某种程度上说与演唱会差别并不大。你听过上百场演唱会，会不会提高歌唱水平？答案不言而喻。听过上百场演唱会，欣赏歌曲的水平肯定会提高。同理，听过上千节公开课，你的观课水平也会提高。但是，欣赏水平不等同于实践水平，听课基本上提升的是观课水平，而不一定是上课水平。因此，听了上千节课，公开课依然上不好，不足为奇。
听太多的公开课，就好比置身于春晚的舞台，五光十色、琳琅满目，让人眼花缭乱。这位教师富有激情，那位教师非常浪漫，另一位教师充满诗意„„一千个教师有一千种理念，一万个教师有一万种风格。不停地听公开课，就如同尽享饕餮大餐，却无暇研究烹饪之道。
所以，有时听太多的课，反而会阻碍你的专业发展，尤其是进入成熟期或者风格形成期的教师，绝不可随意到处听课。要寻找与自己的教学气质相契合的课，细细地听，一遍一遍地听，从模仿开始慢慢走向创造。
听得多，不如听得对；听得对，不如听得专。这才是真正的听课之道。
就我自己的经历来说，2003年，我结识了生命中的两个贵人——特级教师沈大安和王崧舟。我很幸运地与他们在同一次活动中相遇。公开课上完，他们对我的课给予了肯定和褒奖。
2005年春天，我在王崧舟的指导下，上了一节课《我盼春天的荠菜》，这节课出乎意料的成功。无论是课堂现场，还是网络评课，颇多点赞之声，我也非常享受这样的赞美。直到有一天，一位教师听了我的课后，不经意间说的一句话彻底惊醒了我。她说，您的课真像王崧舟的课！
这句话，瞬间击中了我。“学我者生，像我者死”的警句，一次次在我的脑海回荡。王崧舟也常常告诫身边的人，一个人要想走得远，必须寻找适合自己的路。
我陷入了沉思。后来，我细细地盘点一些名师的课，把目光锁定在支玉恒、于永正、贾志敏身上。支玉恒老师上课“纵横捭阖”，于永正老师上课幽默亲和，贾志敏老师上课严谨扎实，他们都是我学习的榜样。我像粉丝追星一样锁定这三位名师的课，凡是有他们参与的教学观摩活动，我几乎一场不落。
听了课还不过瘾，我又找来这几位名师的教学实录，一遍一遍地阅读，一遍一遍地摘抄。每一节课都至少抄过一遍，有的课甚至能一字不漏地背下来。
抄实录还不过瘾，于是我又找来课堂录像细细研究。研究实录或录像，我有两个绝招：一是微格研究。从“导课艺术”“问题设计”“朗读指导”“课堂激励”“读写结合”“结课艺术”等维度，归类研究，提取策略；二是还原研究。试着将名师的课堂实录还原成教学设计，再尝试写出设计意图。就这样，实录—设计—理念，我一步一步地逼近名师教学设计的内核。
在研究的过程中，我渐渐积累了几百个经典课例或片段。几位名师的课堂艺术仿佛移植到我身上，无论是日常课还是公开课，比起以往我都能够实现更好地驾驭。
在上课、听课之余，我常常见缝插针向前辈们讨教。在他们的耳提面命和谆谆教诲中，我获益良多。慢慢地，我形成了自己的教学风格，并逐渐获得了同行的认可。从兼收并蓄的听课，到锁定目标的专注听课，我慢慢地找到了自己。
细细想来，我的听课之道其实与传统的徒弟跟师傅学艺差不多，专注于一个或几个师傅，把基础打实了，慢慢方可“转益多师”。
当然，公开课能否上好，最关键的还是教师自身的素养，没有一定的教学素养，哪怕听一万节公开课也没有用。有的教师并不是依样画葫芦，而是吸收艺术的精华，在此基础上创造性地为我所用。而有的教师却只能东施效颦，因为他们一味地跟风，迷失在光怪陆离的公开课中难以自拔。
听课之道，因人而异。其实，公开课只是教师专业成长的通道之一。上不好公开课，依然不妨碍你成为优秀教师。当然，如果你仅仅把听公开课当作艺术享受，就像看春晚一样图热闹，那你完全可以想怎么听就怎么听。
（作者单位系浙江省杭州市下城区教师教育学院）
第四篇：外企薪酬是否依然具有吸引力
外企薪酬是否依然具有吸引力？
曾经风光多年的外企白领，在去年异军突起的网络“金领”映衬下有些黯然失色。目前，网络的寒流虽然迟迟不退，可外企又面临民营企业、私营企业和国企的虎视眈眈。我们不禁要问，外企的薪酬是否依然有吸引力？我们采访了一些外企工作的朋友，让他们谈谈对现在外企的感受和认识。
外企与国企的薪酬没有本质区别
陆先生（香港某机构驻北京办事处）：从薪酬的角度看，我感到从本质上，外企与国企没有区别。虽然在国企，工资条表面的钱数比较少，但有许多隐性的福利和收入并没有反映出来。比如房屋津贴、过年节发放的奖金、实物等等。而外企在工资上反映的数目多一些，可是，由于财务制度、管理制度的规范，没有别的收入。况且，外企花销比较大：交通、用餐、着装等等。而且，在外企付出的时间和精力比其他企业多得多。
我相信中国加入WTO后，外企和国企在职工薪酬方面会趋同。那时，只有公司经营得好与不好之分，而不再强调外企、国企的区别。各个公司会在一个更为公平的环境下展开竞争，任何企业如果不能提供良好的薪酬、福利，就留不住人才，企业也就不具有竞争力。
我认为外企更加稳定了
阿宁先生（三星中国公司中方雇员）：我认为近两年，从工资增幅势头看，外企不如民营企业，尤其是高科技的民营企业。但是，外企之所以还是非常吸引人，我感到主要缘于外企的规范管理，而且，外企的优势不完全体现在工资上，它日益趋于稳定、收入丰厚，而且不轻易裁员，从福利、人事管理到培训，非常完善。
许多年轻人大学毕业后都愿意先到大型的跨国公司工作，学习先进的管理方法之后，再去民营企业，或者自己创业。许多私企、民营企业，由于膨胀过快，高层缺乏管理经验，特别欢迎有外企管理经验的人加盟。所以，在中上层，有一个潮流是从外企向民营企业涌动。现在外企内部流动有一个特点：向欧美的高新技术外企公司流动，主要是流向通讯业、IT业、网络公司。
外企的人际关系单纯
李小姐（美国卓一香港有限公司北京办事处首席代表）：我感到从收入上讲，外企的吸引力大不如以前了。我在大学毕业刚刚进入外企时，收入同周围的人相比，感觉差别很大，但现在，这种差距处于一直缩小的过程中。
我一直在规模不是很大的外企代表处里工作，现在如果考虑去国企、私企或民营企业，我认为自己很难去适应复杂的人际关系，因为在我们这种比较小的外企上班只需要很单纯地考虑工作就够了。
关于外企收入的增幅，一般是职位低、薪水基数小的职位，工资涨幅很大，而到了一定职位后，很难再增加更快了。大的外企公司有十分系统的培训规划，小公司更多靠得是自己在工作中学习、自我培训。
外企缺乏安全感，民营企业更加缺乏安全感
高先生（某美资公司）：我在外企大公司换过3家了。前一家比我现在公司的薪水还要高，我的上司可以拿到7000－8000美元（月薪）。那家公司是世界500强企业，同样级别的中国人和外国人收入相差3－4倍。我不喜欢它的原因是空气紧张，而且本土化程度高。强调文凭，看重是否在国外镀过金。
我在外企缺乏安全感，因为尽管外企普遍认为中国是个很大的市场，但并不认可在中国的销售额。国际大公司一裁员，首先考虑中国。与此相比，我更不认为民营企业有安全感。举个例子，有次我同时投递了6封求职信，包括两家外企，4家民营企业，结果外企都回信了，后者只有一家有答复。我去面试，两家外企都录取了，而那一家没有下文了。我感到对于人才的理解，两者非常不同。
我把在外企的前途看得很淡，因为说穿了，你都是在打工，在每一个公司都是暂时的，除非自己开公司。我在外企工作看重的是在工作中获得的知识、能力。外企有一个共同优点，就是往往到中国来的外企公司都是发展得很好的、生存能力比较强的公司。
第五篇：薪酬体系与核心人才激励-付出高薪酬,员工为何仍然不满意
【周海燕+薪酬体系与核心人才激励+付出高薪酬，员工为何仍然不满意+2012.11.26】 【文章作者】
付出高薪酬，员工为何仍然不满意？
对大多数企业家来说，员工的薪酬管理往往是最让人头疼的问题之一。企业即便是付出很高的
【关键词】薪酬管理
制药企业
近期遇到这样一个案例，一家制药企业的生产基地，工厂设置在一个县级市，生产基地的主要职能包括采购供应、生产体系、质量检测管理体系三个核心职能。员工300人左右，由一线工人、职能人员和管理人员构成。
目前企业一个突出的问题是大多数的员工对于目前企业给予的薪酬不满意。从问卷调查来看： 从内部公平角度来看，84%的被调查者与工厂的其他人相比，对目前的收入不满意，核心体现在一线部门与职能部门之间的矛盾、不同生产车间之间矛盾；从外部公平角度来看，90%的被调查者与外单位的同学、朋友相比对目前的收入不满意；从自我公平角度来看，88%的被调查者与工作付出相比对目前的收入不满意。由此看出，薪酬不满意度非常高。但是对比近三年发达省的制药企业的职工平均工资，目前工厂的员工工资水平在中上水平，举例说：工厂的办公室主任拿到手的工资在5000-8000之间，一个车间主任在有些月份甚至可以拿到上万元。
为什么企业付出了高工资，而员工从上至下对薪酬普遍不满意呢？
从工厂的具体情况分析来看，由访谈获知员工不满意的核心原因是目前的薪酬水平没有与企业的整体效益挂钩，没有随着企业的发展和增长，工厂员工薪酬的增长不如企业效益的增长快，薪酬没有定期调整规则。其次，员工在对比外部企业薪酬标杆的时候，只和本地效益好的企业比较工资水平，参照标准的错位导致工厂员工即使获得高于行业和地区的平均工资的薪酬也仍然对现有工资不满。另外，内部薪酬比较员工不满意，核心原因是工厂的两套工资体制，岗位工资制和产量没有直接联系，定额工作制则和产量挂钩，随产量增长生产部门的工资相应增加，而行政部门的工资没有相应变化，这是员工间相互不满原因之一，比如：工作性质、能力素质要求接近薪酬，大部分员工对此仍然不满意，这是为什么？ 的质量管理人员与车间的技术员之间的薪酬差异较大；而不同车间之间的矛盾，是定额确定的合理性导致的；不同工序之间的矛盾是，岗位价值有差异的岗位而薪酬没有差异。
从咨询的角度来看，员工薪酬不满意的本质是：员工的所得薪酬与期望之间的差异导致的，不是薪酬支出成本高，员工薪酬满意度就高，只要员工的薪酬所得与薪酬期望有差距就会导致薪酬的不满意，因此如何管理员工的薪酬期望是薪酬管理体系的核心问题之一。
首先依据近几年发展战略的定位，以公平公开透明的方式对现有岗位进行岗位评价，以一个评价团队用一把尺子衡量出所有岗位之间的相对价值，体现内部公平，这是企业价值导向的重要体现。这是薪酬体系设计和能够平稳推行的基础，是内部公平的核心体现。
其次企业一定要设计科学合理的绩效管理体系，建立企业的奖惩规则，考核指标能够体现岗位的核心工作的标准，使得员工能够对自己针对自己的工作标准来衡量自己的付出，这是企业业绩导向的重要体现；并且薪酬的发放与绩效考核一定要结合，绩效工资的比例要设计合理，若比例太小，将起不到激励的作用。
同时，企业一定要通过与业绩、能力等考核结果相结合设计薪酬晋升的规则，从岗位的动态管理和薪酬的动态管理结合起来，员工自然在公司的框架管理下找到自己位置和努力的方向，通过标准的建立和衡量平衡员工单纯对薪酬数字高低的比较和追求。
最后薪酬体系、绩效管理体系的框架以及背后设计的原理要与员工宣讲，让员工能够理解岗位评价、绩效考核、薪酬设计的意义和作用，明晰公司的价值导向，通过公司的价值导向引导员工的行为，有效规范员工的薪酬的预期。
一般来说，员工对薪酬的满意度，往往不是看重绝对值，而是在于相对值进行比较后产生的结果。也就是说，我们不能单纯从薪酬的直接高低来判断员工的满意度，而应该是心理期望值与所得值之间进行比较，如果实际所得薪酬比员工心理期望的高，哪怕直接数目并不高，也能皆大欢喜。
那企业应该如何提高员工对薪酬的满意度？其核心在于公平。根据亚当斯密的公平理论，当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，这在薪酬上具体表现为外部公平，内部公平，以及个人公平。
具体来说，首先，一个有效的薪酬体系应该对外具有竞争性。员工总是会不自觉的想要和同行业的工资水平进行比较，一旦比同行业高，员工的满意度就会提升。此时，企业需要对市场薪酬水平以及最新动态进行调查，从而提高企业薪酬的外部竞争性。其次，保证企业内部薪酬公平性尤其重要。在员工看来，薪酬等级应当和职位贡献之间成正比，贡献的越多，报酬也就越多。这就需要企业进行专业的工作分析和职位评估，从而保持内部薪酬和岗位的相对公平。另外，薪酬体系应该对员工个人具有激励性，这一点主要体现在绩效上。当员工的个人表现尤其突出时，他的绩效应当为他的报酬加分，也就是我们所说的高绩效对应高报酬。
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