创新分配机制 促进企业可持续发展-珠海九洲旅游集团改革薪酬分配机制的探索

第一篇：创新分配机制 促进企业可持续发展-珠海九洲旅游集团改革薪酬分配机制的探索

创新分配机制 促进企业可持续发展——珠海九洲旅游集团改革薪酬分配机制的探索

自2003年以来，珠海九洲旅游集团有限公司（以下简称集团）通过不断完善创新分配机制，建立起了一套适应企业发展的新分配制度，提升了企业核心竞争力，促进了企业可持续发展。目前，集团已发展成为珠海市政府授权经营旅游会展板块的主体企业，控股珠海在香港上市的红筹股——九洲发展（HK00908），业务涵盖旅游、海上客运、商贸等领域，资产规模不断扩大，效益稳定上升，并吸引了一大批各类人才到集团寻求发展。集团由改革前20家下属企业增加到现在40家，总资产由5亿元增加到29.5亿元，其中，国有权益由3亿元增加到9亿元，主营业务收入由2亿元增加到9.3亿元，净利润由4300万元增加到7000万元，最高达到1.5亿元，员工从不足1000人增加到2900多人，其中，大专以上学历的各类专业技术人才从不足100人增加到700人。

一、改革的历史背景

作为一家有30多年历史的国有企业，集团原有薪酬分配制度带有比较浓厚的计划经济色彩，存在诸多弊端，主要表现在：

（一）平均主义现象较严重。改革前，集团基本沿用行政事业单位的工资制度，薪酬水平缺乏内部公平性和市场竞争力。一方面，收入只与职务、学历、工龄挂钩，与个人努力、工作业绩并无关联，且收入差距比较小，平均主义大锅饭色彩浓重。另一方面，薪酬水平与市场平均水平失衡，造成“一高一低”的现象，即一般岗位的员工工资收入水平高于市场价位，而关键、重要岗位员工的工资水平低于市场价位，导致骨干人才流失，企业缺乏活力。

（二）薪酬结构单一且缺乏合理增长机制。随着管理变革，企业组织结构日益扁平化，企业内部晋升职位减少。改革前，由于薪酬结构单

一、同一职级的薪酬带宽没有有效拉开差距，难以提高员工的积极性和创造性，加之晋升的岗位有限，使得员工的技能难以充分展现。

（三）缺乏有效的绩效考核作为配套。改革前，集团员工的绩效考核沿用传统的、以定性考核为主体的绩效考核手段，缺乏定量考核体系，考核重点与岗位职责、业绩目标关联较弱。奖金的评定没有根据不同岗位的层次和特性加以区分，没有反映出不同岗位对企业业绩、部门业绩和个人业绩影响力度的差异，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。

二、改革的主要措施和做法

近年来，集团的薪酬分配制度改革有效化解了企业薪酬分配中长期存在的各种难题，较好地践行了科学发展观，实现了创建和谐企业的目标。主要做法是通过不断优化，建立和完善了五个机制。

（一）建立宏观管控机制。其核心就是建立人工成本总额调控机制。一方面，集团通过改革，逐步建立健全了员工工资合理增长的机制，保证企业在快速发展的同时，让员工共享改革发展成果。另一方面，集团逐步完善了工资总额管理和人工成本预算管理的制度，将集团人工成本控制在合理的范围之内。

（二）完善内部激励机制。为建立具有内部公平性、外部竞争力的薪酬管理体系，吸引、保留并激励优秀人才，创建“以绩效为导向”的企业文化，2003年，集团聘请具有国际背景的人力资源咨询公司，根据集团发展的战略，对集团总部及下属主体企业人力资源管理体系进行设计。

新的人力资源管理体系主要有以下内容：一是通过岗位测评分析，理顺企业内部的管理流程，合理地界定部门与岗位的工作职责，以精简、高效为原则，设计扁平的组织结构，建立岗位说明书和胜任力模型，规范业务流程；二是以价值评估和市场数据确定薪酬定位，兼顾内、外部公平。通过岗位评估确定岗位之间的相对价值，并根据岗位价值确定基本薪酬水平，最大限度地降低薪酬的主观性；三是通过绩效考核确定浮动薪酬以及年度固定薪酬水平，拉开差距，切实体现酬报员工对公司贡献的理念；实施向重要岗位和特殊管理、专业人才倾斜的薪酬政策，更有效地吸引和保留人才；四是导入和建立了一套新的内部薪酬管理模式——“宽带薪酬”，通过减少薪酬级别,增大同一级别内部薪酬带宽,并保证每个相邻级别的薪酬带间一定的重合度，有效解决了不同级别岗位之间的人员流动、岗位晋升及发展等问题，对引导员工重视专业技能和工作能力提升也起到了积极作用。

集团通过实施新的人力资源管理体系，减少管理层级，设定了高级管理人员、部门负责人、管理和专业岗位、普通员工等4个岗位层级，与之相对应的薪酬只有4个等级。但是，每个薪酬等级的中点级差百分比为110%，同一薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率即薪酬带宽度则达到了 200%。这种全新的薪酬模式打破了传统的薪酬体系结构的等级制，淡化了职位观念，突出了员工的个性，强调绩效第一和能力开发。宽带薪酬模式不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化，它引导员工重视个人技能的增长和能力的提高，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助集团培育积极的团队绩效文化，有利于集团整体业绩的提升。

（三）健全绩效管理机制。为了更好地将集团绩效、部门绩效及个人绩效有效衔接，集团建立了一套比较完整的、行之有效的绩效管理制度。每年初，根据集团年度工作重点，确定各部门和下属企业的关键业绩指标，各部门和下属企业再将指标分解到个人，通过季度考核和年度考核，科学确定绩效奖金，同时将考核结果作为薪酬等级提升的依据。

（四）建立经营者年薪制和企业价值评估机制。经过几年的整合、重组，集团的资产规模不断扩大，不同行业之间员工薪酬特别是高管之间的薪酬差异也越来越大。为进一步调动下属企业高管人员的工作积极性，实现高管人员年薪分配的公平性、激励性、实效性和可操作性，2009年，集团重新设计下属企业高管人员绩效考核与年薪方案。通过引入“企业价值评估”机制，将企业效益、企业规模、行业特性、安全生产压力等因素纳入评估因素。其中企业效益包括净利润、净资产收益率、主营业务收入等子因素，企业规模包括管理的资产总量、员工人数、管理层级、业务区域性等子因素，行业特性包括人才的稀缺性、企业垄断与竞争性、企业发展潜力等子因素。通过众多因素的组合，综合评估企业价值，并

将下属企业经营者的年薪与企业价值、企业综合业绩考核结果、个人考核结果挂钩。

（五）改革完善选拔任用机制。作为改革的配套方案，建立了不拘一格的人才选拔机制。一是加大竞争性选人用人力度，实行有针对性的选拔方式，形成促使优秀人才脱颖而出的良好机制，逐步实现竞争性选人用人经常化、制度化、规范化。二是推行全员竞争上岗和岗位动态管理机制，通过建立和完善公开选拔、竞争上岗、退居二线、考核退出等制度，逐步实现集团干部队伍的动态管理。三是推行竞争择优的外部人才招聘机制，通过组织招聘和市场化选聘等途径，积极引进企业急需的人才。这些措施增加了员工队伍的活力，创造了良好的干事创业环境。

三、改革的主要经验体会

国有企业分配制度的改革，既要勇于创新，也要求真务实；既要考虑企业当前存在的问题，也要着眼于企业发展的远景；既要追求企业的快速发展，确保国有资产的保值增值，也要考虑承担国有企业应有的责任和义务；既要追求效率，也要兼顾公平；既要谋求发展，也要保持稳定。通过这几年在薪酬改革方面的探索和积累，我们有以下几点经验体会：

（一）把握大局，处理好改革中三个关系。首先要处理好分配制度改革和其他制度改革的关系。在推进国有企业改革和发展的进程中，只有各项改革协调推进，才能促进分配制度改革的有效实施和真正发挥作用。其次处理好各类人员之间利益的平衡关系。分配制度改革必然涉及到员工利益的重新调整，所以改革中既要体现效率、效益优先的原则，又要做到兼顾公平，充分发挥薪酬的激励和保障功能。第三是正确处理好改革、发展、稳定三者的关系。改革就是要理顺收入分配关系，因此要有一定的力度，要向理想的目标努力；发展就是工资分配制度改革要有利于企业员工积极性的提升；稳定是改革必须要保持企业正常的生产经营秩序，要服务服从于生产经营的大局。

（二）妥善安排，确保方法得当实施高效。首先，改革前领导班子在各种会议上开始“吹风”，强调薪酬改革的必要性，为薪酬改革制造舆论环境。其次，借助外力，聘请高水平、经验丰富的咨询公司，进行高水平、高起点的方案设计工作。第三，先进的薪酬理念与企业的实际相结合，是薪酬方案得以成功实施的基础。企业需要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度，并且评估改革的风险和企业承受能力。切忌“拿来主义”，无论是其他国有企业现成的改革方案，还是咨询机构设计的方案，都要运用辩证思维，去粗取精。第四，薪酬方案出台前，经过充分的讨论、研究、修改，方案出台后，必须严格执行，即改革要成功，就要理念先行、风险预防、执行到位。第五，加强领导，加强组织保障。分配制度改革推进的关键是各级领导干部的认识和执行力，各级领导干部要勇当指挥者、实干家，要统筹改革、发展与稳定的关系，合理配置资源，妥善安排推进计划，确保改革与发展“两不误”、“两促进”。

（三）分类设计，保持必要的弹性和灵活性。“十二五”时期，是我国国有企业继续保持快速成长和发展的关键时期，在这种大背景下，国有企业体制、机制必须不断进行优化才能满足企业不断发展的需要。为此，国有企业工资分配制度改革要分门别类、分类设计。有些方案需要相对固化下来，比如跨部门核心业务流程、部门核心职能及岗位核心职责等。有些方案设计则需要具备一定的前瞻

性、柔性和弹性，要建立方案自我优化、自我调整、自我完善的机制，保证改革方案能够与时俱进，跟上企业改革发展的步伐，比如部门一般性业务流程、部门一般性职能、岗位一般性职责以及某些关键岗位的编制等等。

（四）分段实施，先进行试点再作推广。对于有众多分支机构或体系较庞大的大型国企来说，薪酬体系的改革可以先试点，再推广。集团的薪酬改革分三个阶段：第一阶段从集团总部开始，进行试点。第二阶段在集团中层管理干部中实施。第三阶段逐步推广到下属主体企业。目前集团总部及主体下属企业先后实施了人力资源管理改革，改革平稳推进并得到了员工的支持和认可。其他非主体企业也参照咨询公司提供的方案，在原薪酬体系的基础上进行了优化和完善。

（五）加强沟通，保证改革顺利进行。国有企业的薪酬制度改革是艰难的，必须要注重充分的沟通，既包括与企业主管部门的沟通，还包括与企业内部管理层和员工的沟通。此外，还要充分发挥党组织的优势和工会组织的作用，开展思想政治工作，帮助员工认清形势，转变观念，提高认识，从而保证改革的顺利实施。