仙游县永盛雕刻工艺精品有限公司薪资调查报告

第一篇：仙游县永盛雕刻工艺精品有限公司薪资调查报告

仙游县永盛雕刻工艺精品有限公司薪资调查报告

08人力资源管理2班陈柳园 082222041

一、现状

仙游永盛雕刻有限公司创建于2001年，是一家私人小型企业，其创始人也就是厂长本人拥有精湛的雕刻技术。公司规模不大，主要从事手工雕刻木工艺品，其中以佛像为主，产品远销越南、缅甸等地。近几年来公司不断发展壮大，经济效益不断提高，公司招收的员工也在不断的增加，文化素质也不断的提高，员工的工资制度也发生了变化。同时身为一个私人小企业要在不断发展的经济，日新月异的创新思维中有所突破，公司也要相应的做出改变，不断的完善管理体系，加强对员工的技术指导，严格经营管理，适应市场的变化。

二、问题

1、员工整体素质不高，导致工资水平差距大，同时也影响公司的发展。从所有在职员工的学历来看：硕士6人占13.32%、本科12占10.66%、大专38占30.88%、中专高中40占50.98%，初中10人占29.22%、小学2人占5.44%。从所给员工的薪资看：薪水在7000元以上者6人占6.67%、在6000-3000元、32占30.28%、2000-1000元的40人占64.44%、在1500以下的10人占20%。

2、部门之间，员工之间，工资分配的不公平

员工之间关心工资差别的程度甚于关心工资水平，但是公司的薪酬缺少“公平和公正"的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：

（1）同一部门内部相邻职位之间薪酬差距太大

（2）但有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多；

（3）相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距；

3、通过加班增加工资收入

毋庸置疑，作为一个工艺品公司，计件结算工资是最主要的，加班即代表加资，加班工资在个人总收入中占有较大比重。所以会导致员工内部的恶性竞争。

4、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：

（1）同一个人可能连升三级，但从事同样工作；

（2）部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍；

（3）生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人；

（4）一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。

岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

5、作为私人小企业存在着不合理的薪酬体系

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员

工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

（1）本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

（2）奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

（3）津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

（4）福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

（5）保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

三、原因

1、作为一个小型的私人企业，地理位置比较偏僻，所处地区人员文化水平整体不高，大多员工也都是无法继续完成学业，为了谋求生存的出路学习手艺活，而且企业最基础的就是手工艺技术员工。公司为了企业的发展适当的聘请部分由学识的管理人员，因此导致工资普遍较低，工资差距大。

2、公司基层员工的工资主要是按计件结算，加班即加资，同等级的员工就会出现工资不平等等现象，甚至超过上级。这就是所谓的多劳多得，不劳不得，促进员工积极性的同时有可能带来负面的影响，员工内部的不团结，上下级之间相互斗争。

3、公司地处乡下，无法及时吸收先进的知识和技术，公司的管理机制、绩效考核、目标发展等停滞不前。所谓的医保社保无法正确的落实，员工的人身没有得到合理的保证。国家规定的节假日也没有按期施行，期间的工资仍就按原来的发放，长期这样导致员工的不满情绪滋长。

4、农村地区注重裙带关系，公司内部有名不核实的员工，只拿钱不做事，严重危害了公司的运作。

四、对策

1、提高公司管理层及员工对薪酬管理的思想认识

提高薪酬管理的认识，需要公司领导和员工要加强对薪酬管理的认识。加强领导对管理知识的认识，甚至对每一个员工工资分配的认识，从而建立科学的合理的的薪酬体系很重要。同时员工也应对企业的薪酬制度有所认识，才能提高自我的价值水平，共同为企业的发展而努力而奋斗。

2、构建合理与科学的薪酬管理体系

实际上，岗位、薪酬、绩效是一个整体，需要将三者相互配合才能真正起作用。若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。因此，三者是不可或缺的。具体来说，薪酬管理的体系的建立需要做到，一是要了解公司的岗位分配，写稿岗位说明书，规范岗位制度。二是制

定符合本企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则，也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而以吸引和保留人才；哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理能控制在合理水平。三是切实公平地将企业的绩效结果反馈到薪酬中。四是定薪还需要有一定的灵活性，从而建立企业的以人为本的薪酬体系，主动满足员工的要求。

3、保持薪酬的公平性，处理好新老员工的关系

在我国企业中，特别是在中小企业，引起员工

对工作不满意的根源最频繁是员工的不公平的感觉。在薪酬中，若一旦使企业的员工出现了不公平的感觉，就很容易增加员工的不满情绪。特别是新老员工之间的关系。一般外部的新人才进入公司后会被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取新人才并激发其动力，公司的机能很容易逐步退化，最终导致公司的衰亡。所以要建立薪酬的公平性，安抚老员工，鼓励新员工，更要努力做到：才财相聚，以才取财;以财聚才，才财共享。才能够保障和促进企业可持续发展。

薪酬，一方面是企业支付给员工的劳务报酬，是企业运营的一部分成本；另外一方面也是员工自身价值、社会地位的一种反映，是员工物质、精神、文化需要的基础。因此，薪酬是影响员工积极性、创造性、满意度，从而影响企业生产率和经济效益的最为关键的因素之一。设计一套合理的薪酬激励机制，是企业发展战略顺利实施的需要，也是企业以人为本理念的体现；同时，合理的薪酬激励机制也将促进企业人力资源管理，增强企业的综合实力，提高企业的竞争力。公司只有不断的调整制度与时俱进，为员工营造一个良好的工作环境，员工才能为企业赚取更多的经济效益。

第二篇：关于寻甸国永盛农贸市场有限公司建立党支部的请示

关于寻甸国永盛农贸市场有限公司

建立党支部的请示

仁德街道办学府社区党总支：

寻甸国永盛农贸市场有限公司自2011年1月13日成立以来，得到各级组织的关心和厚爱，特别是得到贵总支的支持和帮助。由于公司是属国企改制后成立的，所以原党支部撤销后，在公司上班的三个老党员成为流动党员。现在公司为了加强党组织建设，充分发挥非公有制经济党组织的战斗堡垒作用；特别是为了吸纳公司的一些思想积极向上、工作认真负责的员工加入党组织。因此，特向贵党总支申请建立“中共寻甸国永盛农贸市场有限公司支部委员会”。建议公司董事长向国选同志担任党支部书记。

以上请示当否？请批示。

寻甸国永盛农贸市场有限公司 二O一三年十一月十九日

第三篇：关于成都永虹电器有限公司物流服务的调查报告

关于成都永虹电器有限公司物流服务的调查报告

一 永虹电器公司概况

1、公司简介

成都永虹电器有限公司专业从事电脑，电视，微波炉，洗衣机，冰箱，空调，热水器，抽油烟机，家用中央空调机/商用中央空调销售设计 安装 改造保养及售后服务于一体的大型企业.公司以创新的技术人性化的设计结合各种机型不同性能与特点精心为您打造一项优质的工程,给用户贴心的服务优质的产品。

公司拥有一批技术精湛，经验丰富的专业技术人员和管理水平较高的中层管理人员，现有员工100余名，并全部持有国家颁发的上岗操作证书。公司使用全新的家电管理软件，溶入公司的管理之中，对客户的服务及回访都十分方便，旨在搭建一个高效、规范的信息、配件、人员管理平台。多年来已有几十家企事业单位加入本公司的联保网络服务，深受新老客户的一致好评。

坚持“用户至上，争创一流”的宗旨，在考核了众产品性能质量后，先后与志高、美的、格力、海尔、长虹、日本大金、等上十个信得过厂家建立了长期、稳固的合作关系，共同为攀登暖通行业的高峰，做出卓越的贡献。近年来，我公司加大与志高公司合作，专业致力于志高MDV中央空调的销售及其售后服务，公司凭借真诚的服务、良好的信誉，庞大的网点成为蓉城销售和维修市场的佼佼者！取得了业界一致好评。

2、公司组织结构概况

公司主要物流部门：

(1)永虹电器公司销售总公司：负责公司系列产品的全国销售工作，主管各地的销售分

公司。公司销售总公司下属的内勤处负责各地销售分公司产品需求计划，并根据各地的销售计划通知物资处和运调处按照各地分公司的销售计划调配产品并予送达至客户所在区域的仓库。

(2)永虹电器公司运调处：按照销售总公司内勤处提供的各地需求计划调配车辆、组织完成运输。

(3)永虹电器公司物资处：负责管理公司所有成品仓库及全国的产品储存分销仓库，与各个部门相对独立。

(4)各地销售分公司：负责所属区域的产品销售，同时根据客户的需求从仓库取货、调配车辆帮助送货上门。但大部分情况是客户自行从仓库提货。

二 公司物流服务现状

1、仓库及运输网点现状

（1）成都—重庆

交通方式：目前可获得两种物流运输方式：铁路专用线、公路

距离：公路运输300km左右，无论使用铁路专线还是汽车，均能在当天到达，并且铁路专线可以实现快速、大批量货物运输。

其他：1天即可到达，如果将货运时间合理范围定在一天，则属于合理范围之内。（2）成都——攀枝花 交通方式：公路—汽车运输

距离：400Km以内，汽车当天即可到达，小于500km的合理范围内

其他：成都到攀枝花货运时间大概需要1-2天时间，另外，没有铁路专用线，不能当天到达，因此属于不合理范围内。（3）成都—内江

交通方式：公路—汽车运输

距离：200Km以内，汽车当天即可到达，小于500km的合理范围内 其他：大约4小时，因此交通运输非常方便，在合理范围内。(4)万州—重庆

交通方式：公路—汽车运输

距离：250Km以内，汽车当天即可到达，小于500km的合理范围内 其他：大约5小时，交通比较方便，在合理范围内。(5)内江—重庆

交通方式：公路—汽车运输

距离：200Km以内，汽车当天即可到达，小于500km的合理范围内 其他：大约5小时，交通非常方便，在合理范围内。(6)攀枝花—重庆

交通方式：公路—汽车运输

距离：400Km以内，汽车当天即可到达，小于500km的合理范围内

其他：攀枝花到重庆物流货运全程879公里，攀枝花至重庆货运专线需3-4天到货，因此，交通运输不方便，不再合理范围内。(7)万州—成都

交通方式：公路—汽车运输

距离：400Km以内，汽车当天即可到达，小于500km的合理范围内 其他：一般2-3天到达，最快2天，不再合理范围内。

2、综合情况

（1）内江、万州距离成都与重庆距离均在合理范围内，交通运输都非常方便，可以进行从成都或者重庆到两地的即时货运供应。

（2）攀枝花由于地理位置相对成都、重庆较为偏远，因此，不能实现从成都或者重庆提供即时货运供应。

3、服务流程概况

三 物流服务存在的主要问题

1、物流运作过程人为分割，未能整合，提高了物流成本。

公司物流活动被分成几部分：永虹电器公司物资处、运调处、永虹电器公司销售总公司、公司各地销售分公司、各地仓库等均负责物流的一部分，增加了物流成本。

2、分销库设置不尽合理，导致物流服务成本高。

永虹电器公司在全国共设有58 个分销仓库，在四川、重庆地区就设有5个分销库。分销库存过多会带来如下问题：

①仓库建设、仓库管理、仓库工作人员工资、福利等项费用开支增高。

②储存物资占用资金所付之利息，以及这部分资金如果用于另外项目的机会损失都是很大的。

③陈旧损坏与跌价损失，物资在做为库存期间可能发生各种物理、化学、生物、机械等损失，严重者会失去全部价值及使用价值。④进货、验收、保管、发货、搬运等工资。

3、仓库货品堆放无序，管理不符合安全管理的要求。

公司的区域仓库大部分产品的堆放都比较杂乱，没有严格按照仓库管理和消防安全要求堆放，是一种填充式的堆放，装卸工人如果需要取出里面的货品就必须将外面的全部扒出来，不仅费时费力，而且直接影响发货的效率，物品损坏率高，影响了企业品牌形象。

4、信息反馈慢。

在一定程度上影响了销售预测，无形中增加了物流成本。

四 措施及建议方案

1、重组物流运作过程，实现物流过程的一体化

（一）公司物流流程调整图

上图为物流公司与永虹电器公司协同流程图

物流公司受雇于永虹电器公司，物流公司只接管区域成品仓库。区域成品仓库将库存信息反馈给物流公司，然后由物流公司将库存信息反馈给永虹电器公司销售总公司内勤处，然后由永虹电器公司决定是否从成品总库发货到区域成品仓库。同时物流公司还要将区域成品仓库的出货情况反馈给永虹电器公司销售分公司，从而确认客户的货物是否已发出。

流程顺序：

首先，永虹电器公司客户向公司销售分公司下订单订货。

然后，永虹电器公司销售分公司向明丽公司管辖的区域成品仓库发出发货通知。此时明丽公司管辖的区域成品仓库会向客户发货，并且向物流公司反馈库存信息。

而后，物流会对永虹电器公司销售分公司进行一个发货的信息反馈。同时会给永虹电器公司销售总公司内勤处提供区域仓库的库存情况。由永虹电器公司来决策是否应该补充区域仓库的库存。

最后由永虹电器公司销售分公司来通知永虹电器公司客户到货情况。

如果决定补充区域仓库的库存，那么永虹电器公司销售总公司内勤处则会通知公司运调处发货，运调处会通知公司物资处备货。

然后由永虹电器公司物资处通知公司成品总库发货到区域成品仓库。

物流公司所管辖的区域成品仓库中安装有小型的物流信息系统，实现管理计算机化。可以实时提供最新的仓库情况，方便物流公司管理。物流公司可以随时给永虹电器公司提供区域仓库的情况。同时如果永虹电器公司想要查物流公司的运作情况，也可以进入该物流信息系统进行查询。

这样安排的好处在于没有破坏永虹电器公司原有的部门职能，而且也优化了物流速度。如果随意破坏公司原有部门，可能导致该部门员工转职，或者失业，这样的办法对于永虹电器公司来说可能造成巨大损失。按照这样的组织架构，永虹电器公司也充分利用了物流公司强大的物流优势，让自己进一步提高了效率。

（二）永虹电器公司在四川、重庆地区的物流运作流程

上图为物流公司与永虹电器公司之间的信息流与物流图 上图中，实线为物流，虚线为信息流。流程顺序：

在上图中，当永虹电器公司的客户向公司各销售分公司下单订货后，公司会通知物流公司发货。

而后物流公司会向永虹电器公司客户发货。

当物流公司将货物送达永虹电器公司客户之后，会通知公司销售分公司客户已经收货。然后永虹电器公司销售分公司通知总部财务部收款。最后永虹电器公司客户向总部财务部支付货款。

永虹电器公司各销售分公司会随时向总公司内勤处报送销售数据。

由上图可以看出，物流公司只负责物流而不参与永虹电器公司的其他流程，这样大大提高了物流公司效率。而永虹电器公司也省去了庞杂，繁琐的物流部分，而使自己公司的效率

更上一层楼。这是双赢的选择。

2、分销仓库科学合理设置，有效降低物流成本

永虹电器公司在全国共设有58 个分销仓库，分销仓库过多带来很多的管理问题，并且大大增加了运作成本。物流公司要做的就是从物权、数量、规模、储量和位置等方面作出合理的决策。

物权：因为永虹电器公司设置有自己的成品总库，成品总库的存货量往往很大，能够达到规模经济的效用，而且成品总库是公司最关键的部门，事关生死存亡，不能轻易交与外包公司来经营，所以要选择由公司自营。而区域仓库的货物量总是不足以使自营仓库合理的情况或用于存储高峰时期的需求量，所以这个情况下，将区域仓库的管理权交与明丽公司是最合适不过的。

规模与数量：仓库的规模与仓库的数量往往是一对效益背反的关系，仓库数目设置过多的话，仓库的规模往往较小，这样反而使总成本增加，现在一般的趋势是，在企业的配送系统中拥有较少但规模较大的仓库，所以用科学的方法进行合理的规划仓库的规模与数量，可以大大降低仓库运营方面所产生的成本。由下图可以看出合理的设置仓库数量可以有效的降低成本。我们明丽公司会在确定满意的客户服务水平前提下，来确定最优的仓库数量。

3、科学设置仓库货品摆放顺序，提高品牌形象

整合物流系统后，由明丽公司全面接手永虹电器公司的区域仓库的管理工作，采用以下仓库管理原则：

①分配好人力资源进行有效运作。

②仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局要合理，提高整个库内作业效率。

例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。③开展额外的增值服务

仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，所以，提供额外的增值服务，如流通加工、组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能，提高收益、提升客户满意度 ④仓库内建立中枢指挥中心。

中枢指挥中心可以是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况，同时维系外部客户联系。⑤建立仓库管理系统。

库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与货位基本信息管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外，还要考虑仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。

4、建立物流信息系统，即时反馈销售与库存信息

从整个供应链系统设计物流信息系统蓝图，布局WMS、TMS、RF、EDI、GPS、SNC等物流系统或物流上游系统，这样实现永虹电器公司与客户及供应商的信息共享，做到实时库存信息和销售信息传递，可以实现S&OP，销售与运营协同，从而实现公司的科学需求计划指导库存，合理库存管理，进而合理的仓储、运输资源计划管理，进而降低整个物流服务成本，提升物流服务水平。

第四篇：关于北京中联天盛建材有限公司渠道营销策略的调查报告

关于北京中联天盛建材有限公司渠道营销策略的调查报告

一、调查的过程

我于2010年7月19日至8月19日北京中联天盛建材有限公司进行为期近1个月的实习。第一天我到北京中联天盛建材有限公司的范主任热情接待了我。下午于副主任向我介绍了有关北京中联天盛建材有限公司的情况，随后，我被分到销售市场处实习。负责办公室日常工作的小赵向我介绍办公室的职责和基本的纪律。在北京中联天盛建材有限公司实习的日子里，我感到了工作的紧张。第一周，因为要了解情况我看了大量的文件和有关纪律条例，第二周我调查的方式依然主要是查看有关报表和翻阅有关文件。第三周，我有协助张经理和刘经理组织一场公司内部会议。8月17日，张经理和刘经理以及其他的员工与我开了一个欢送的座谈会。会上，张主任在肯定了我的成绩同时，也指出了我的不足和需要改进之处，我感到受益匪浅。

二、北京中联天盛建材有限公司的简介

北京中联天盛建材有限公司为建设部北京中联环工程股份有限公司投资企业，是专业从事防水材料研发、生产、施工、销售于一体的高科技企业。公司坚持“事以人为先，企以质为本”的服务宗旨，不断加大对新产品的开发力度，以适应不断发展的市场需要。公司拥有五十多名中高级科技人员，专业从事防水新材料、新科技的研发推广工作，凭借着自身的专业技术优势，结合国内外不同防水工程的施工特点，先后成功研制开发了用于地铁、桥梁、隧道、水利坝堤、厕浴间及种植物面的“水无耐”牌自粘防水卷材系列、高级防水涂料、裂缝自闭性防水涂料等系列产品，经有关部门检测均达到了国内外先进水平，并且以防水效果好，施工简便，对环境及人体无害而深受建设单位和施工单位的好评。其中由公司科研人员独立开发的新一代SKT湿可贴和SF1防水防护产品，通过了建设部科技发展促进中心评估，并经中国化工信息中心网上检索，国内外均未见相关文献报道，并申报了国家专利产品。公司通过了ISO9001（2000）国际质量体系认证、ISO14001（2004）环境体系认证以及OHSMS18001职业健康安全管理体系认证。公司先后被中国建材市场协会授予“质量服务信得过单位”、“具有向消费者进行质量信誉承诺资格的生产销售单位”；荣获北京市质量协会“全国3•15质量日规范单位”、“全国建筑防水工程服务质量无投诉用户满意单位”；同时还获得中国建材市场“绿色建材”品牌称号，被评为“北京建材市场主销品牌”。公司还被中国建筑业协会防水专业委员会和中国工业材料协会防水专业委员会吸纳为会员。公司生产基地位于北京通州区运河马头工业园区，占地七万多平方米，高自动化的自粘防水卷材、自粘高分子共三条生产线和先进的涂料生产设备，可 1

进行SF1、EVA、ECB、PVC、PE、SKT、SWN系列自粘橡胶防水卷材与SBS、APP改性沥青防水卷材及聚氨脂防水涂料、丙烯酸防水涂料、JS复合防水涂料、TS高分子防水涂料等系列液体防水产品生产，卷材年生产能力可达2000万平方米，涂料3000万吨，并先后中标：成都地铁、南京地铁、天津地铁、沈阳地铁等国家重点工程。

三、我的一些心得体会 通过一个月的实践，我知道了很多关于渠道营销的知识与技巧。尤其是对渠道营销结构有很大的感悟。我认为营销渠道的结构，可以分为长度结构，即层级结构；宽度结构以及广度结构两种类型。两种渠道结构构成了渠道设计的三大要素或称为渠道变量。进一步说，渠道结构中的长度变量、宽度变量及广度变量完整地描述了一个三维立体的渠道系统。

（一）长度结构（层级结构）

营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商（购销环节），即渠道层级数量的多少来定义的一种渠道结构。通常情况下，根据包含渠道层级的多少，可以将一条营销渠道分为零级、一级、二级和三级渠道等。

零级渠道，又称为直接渠道（direct channel），是指没有渠道中间商参与的一种渠道结构。零级渠道，也可以理解为是一种分销渠道结构的特殊情况。在零级渠道中，产品或服务直接由生产者销售给消费者。零级渠道是大型或贵重产品以及技术复杂、需要提供专门服务的产品销售采取的主要渠道。在IT产业链中，一些国内外知名IT企业，比如联想、IBM、HP等公司设立的大客户部或行业客户部等就属于零级渠道。另外，DELL的直销模式，更是一种典型的零级渠道。

一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。

二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。

三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，比如肉食品及包装方便面等。在IT产业链中，一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，因此，便在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。

（二）宽度结构

渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构。渠道的宽度结构受产品的性质、市场特征、用户分布以及企业分销战略等因素的影响。渠道的宽度结构分成如下三种类型。

密集型分销渠道，也称为广泛型分销渠道，就是指制造商在同一渠道层级上选用尽可能多的渠道中间商来经销自己的产品的一种渠道类型。密集型分销渠道，多见于消费品领域中的便利品，比如牙膏、牙刷、饮料等。

选择性分销渠道，是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。在IT产业链中，许多产品都采用选择性分销渠道。独家分销渠道），是指在某一渠道层级上选用惟一的一家渠道中间商的一种渠道类型。在IT产业链中，这种渠道结构多出现在总代理或总分销一级。同时，许多新品的推出也多选择独家分销的模式，当市场广泛接受该产品之后，许多公司就从独家分销渠道模式向选择性分销渠道模式转移。比如东芝的笔记本产品渠道、三星的笔记本产品渠道等就如此。

四、我的一些心得体会

我认为渠道结构可以笼统地分为直销和分销两个大类。其中直销又可以细分为几种，比如制造商直接设立的大客户部、行业客户部或制造商直接成立的销售公司及其分支机构等。此外，还包括直接邮购、电话销售、公司网上销售等等。分销则可以进一步细分为代理和经销两类。代理和经销均可能选择密集型、选择性和独家等方式。它的意义包括三个方面

（一）渠道结构以终端市场建设为中心

以前企业多是注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作；当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

（二）渠道成员发展伙伴型的关系。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

（三）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展

销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即形成厂家 —— 经销商——零售商这样的模式，企业直接面向经销商、零售商提供服务。