第一篇：企业战略管理案例分析
[案例1]“菁菁校园”的未来
“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇
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到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？
[问题]
1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？
2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？
3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？
[案例1]“菁菁校园”的未来
“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位）
在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可）
学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明特殊课程市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期的工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、管理问题）与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，（威胁1：出现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。
在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？
[问题]
1．你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？
2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？
3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？
分析：
1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。
2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。
（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。
（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。
（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。
3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案：
（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。
（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。
（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。
（4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难
以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。
（5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。
（6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。
（可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大）-
第二篇：企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
1、价廉物美——零售业净经营的‘核心问题’
分析：从‘战略是一种定位’的理论角度出发，分析说明物美的定位。
分析要点：环境是每一个商家都必须面对的，关键是看商家如何结合自己的资源去认识、去适应、去定位。物美首先要明确的是采用单一利益定位还是双重利益定位。如果物美把‘低价’或者‘优质服务’作为其单一定位，那么物美的所有决策都要以此为中心；如果是兼顾两者，那就应在这两者之间加以权衡。没有一种定位是必然正确或者必然错误的，关键是看如何决策和如何实施，其次，物美还必须明确是定位于超市，还是兼顾超市、商场等形式的立体定位。
不论是采用哪一种位定方式，必须明确定位不能混乱。这包括两层含意:一是个个连锁企业是定位必须统；二是定位必须子在一定时间内保持相对的稳定性。对于连锁经营企业来说，科学、明确、统一的定位是十分重要的。统一的定位不仅是明确连锁店竞争优势的基础之一。因此，物美有必要对自身的定位进行重新审视。
而且定位也是形成品牌形象的基础，对于连锁经营的企业，规模经济和形象价值是连个重要的优势，规模较小时，规模经济优势体现不出来，这也是物美利润率不高的一个主要原因。不过，我们也不能只看到规模经济的效应，忙目的扩张，而忽略了品牌
和形象的重要性。
一个连锁企业，它是形象越好，他的价越高，它可以选择的扩张方式也就越多；不仅可以通过自办输出的方式，还可以通过管理输出、特许经营的方式实现低成本的扩张，良好的品牌形象与雄厚的资本实力、先进的营销观念和促销策划相结合，能够为顾客提供更多的附加值。而这也正是培育顾客忠诚的一个重要因素。无论物美如何定位，它都必须围绕这一定位形成自己的品牌 优势。
2、中国家用：空调行业分析
行业背景 产品结构 供应商 制造商 销售商 发展方向
分析：产业竞争五种基本力量对家用空调行业的影响。
I.潜伏竞争者：冰箱、洗衣机、彩电等行业利润低，担
忧有实力的企业；样品拍的进入。
II.代替品：技术革新、更新换代（无氟、无压缩机）。III.供应商：供应商多，能力过剩
第三篇：企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
Dell——创造直销的典范
姓名：孙丹
学号：2010404717
3专业：人力资源管理
学院：经济管理学院
一、公司简介：戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元
他的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
二、战略问题：以直销模式而著称，占据19.3%的市场份额，年营业额超过500亿美元。戴尔会满足这样的成绩吗，当然不会！
三、DELL外部环境分析
外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。
（一）、PEST分析，即一般环境分析
一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。
1.政治法律环境因素（Political）分析：
全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。
（1）、进入新世纪后，国际间爆发了一系列的恐怖袭击和局部武装冲突。”911”事件，阿富汗战争，伊拉克战争，和最近不断发生的恐怖袭击事件都对全球局势产生了巨大的影响。但是，从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定，不会发生大规模的战争。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于企业的发展。
（2）、国际间贸易加强，世界贸易组织(WTO)等国际间贸易组织为国际贸易提供了良好的平台。贸易章程不断进步健全，制约贸易发展的不良因素大大减少，更好的指挥贸易的正常发展。
（3）、各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用。
（4）、环境保护问题成为全球关注的问题。法律对产品的环保性能提出了更高级的要求，人们对环保的关注程度大大提高。电子产品所用的材料和其废品回收利用问题变得尤为重要。
（5）、其它方面，对消费者的保护和员工权利的保护也非常重要。
2.经济环境（Economic）分析
2005年全球各主要区域的经济成长虽将略为趋缓,不过仍处於扩张趋势之上;国际原油供应仍然无法得到满足，价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨；国际汇率合理调整。
（1）、联合国发表的题为《2005年世界经济形势预测》指出,2005年全球经济增长率将为
3.25%,与2004 年的4%相比略有下降.该报告指出,在2004年全球经济的主要增长中,美国与中国大陆经济互为补充,共同成为推动全球经济全面增长的主要力量,其中美国的经济增长率为4%,中国为9.2%（2）、由于伊拉克战争和全球原有需求的不断上涨，国际原油价格长期持续在一个较高的水平。2005年国际全材料价格全面上涨，例如铁矿石价格的上涨使得以钢铁为原材料的企业浮泛加重，怎加了他们的生产成本，缩小了利润空间。
（3）、国际汇市波动，美元持续下跌，但逐渐趋于稳定。人民币小幅升值。国际贸易快速增长，但世界贸易组织表示，全球贸易增长将由2004年的9%放缓至6.5%。中国将超过日本成为亚洲最大的出口国，占全球出口商品的6.5%，仅次于德国的10%和美国的9%。
3.社会文化环境（Social）分析
由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也
越来越贴近。人们生活水平和受教育的程度显著提高，文化差异不断缩小。
（1）、由于互联网的普及和全球贸易的影响力扩大，人们能够更加方便而全面的了解世界各地的信息。拉进了不同地区、不同国家、不同民族之间的距离，使人们的联系更加的密切。我们能更加容易地接受别国的思想和价值观，使全人类的共识更多。
（2）、人们的生活水平不断提高，但非洲、亚洲、南美的部分地区人们的生活水平依然令人堪忧。特别是发达国家和发展中国家人民生活质量的距离进一步拉大。
（3）、人类受教育的程度大大提高，但一些发展中国家的基础教育问题依然严峻，但发展速度十分迅速。儿童教育不断普及，高等教育也有较好发展。
但应该注意的问题是，不同地区、不同国家和不同民族的文化差异依然十分大，在不同地区的问题上应该不停对待。
4.科学技术环境（Technological）分析
科学技术不断发展，各国政府和人民对科技水平的提高都相当关注和支持，促进了新技术的开发。科学向着多个方向细化发展，而计算机技术和生物技术成为两大热点。
（1）、随着科技水平的不断发展，IT产品的更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。摩尔定律依然发挥着神奇的功效，唯有创新才能使自己立于不败之地。掌握最新的高科技技术和创新能力成为IT企业发展的活力。
（2）、科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，使企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本。提高了利润空间。
（3）、掌握最新的技术并快速利用到生产中去变得尤为重要。
（二）、竞争五因素分析
1、供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。
2、进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。
3、替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以及智能化手机将形成对电脑的替代效应。
4、购买者的讨价还价能力弱。购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。
5、同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。
（三）、竞争态势分析
电脑行业如今竞争无比激烈，无论是戴尔，惠普，苹果，还是联想等电脑品牌都在“争抢”中国这个潜力极大的市场。据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和TDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想，宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更加灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。戴尔也应该研究好竞争对手的策略，打好自卫反击战。
四、DELL内部环境分析
客户第一
我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。
戴尔团队
我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。
直接关系
我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。
全球公民
我们在全球主动承担起社会义务。我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。
致胜精神
我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。
（三）、企业管理
事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。壮大成熟的戴尔公司，成为一家非常重视数据和损益表的公司，而数据和损益表，可说是戴尔进行所有事情的核心。为达到既维持功能的优越性，又做到责任分明这一目标，戴尔创立了一种“双主管”制度。负责财务、人事与法律事项等职务的资深经理，要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。
以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：戴尔希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。
戴尔公司最著名的一点，就是与顾客的亲密关系。公司初创时，这种“直接连结”让戴尔不但在众多竞争者当中鹤立鸡群，还使得戴尔有效分配资源，以提供最高科技、最新产品与最大价值。
五、企业经营领域
戴尔目前正在积极向几个重点积极推进，其中包括商用计算机领域、存储系统领域、网络交换产品领域和服务领域：
一、商用计算机领域：这个领域的市场潜在机会为500亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是IBM、惠普、SUN。商用计算机领域是戴尔公??直被IBM、惠普、SUN等少数几家公司统治着，在90年代中期以前，戴尔还从未考虑过进军这一市场，但现在，戴尔已经开始由低到高地向服务器市场进军，其低端服务器市场份额在短短三年的时间里就超过了业界的老大康柏，以31%的份额高居榜首，其最主要的秘诀就是紧跟业界标准，尽最大可能忽略厂商之间的产品区别，使戴尔公司的产品成为通用的计算产品。
二、存储系统领域：这个领域的市场潜在机会为220亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是EMC、日立和惠普公司。这个领域的产品通用性较好，是戴尔公司的主攻领域之一，但戴尔公司在该领域的经验较少，这使得公司在向这一领域扩张时遭到了一些挫折，好在戴尔公司及时调整战略，与业界的老大EMC积极联盟，推动EMC的产品标准，使戴尔公司很快扭转了不利局面，获得了客户们的肯定和支持。
三、网络交换产品领域：该领域的潜在市场机会为130亿美元，戴尔公司的主要竞争对手是思科系统公司、Enterasys、北电网络以及3Com。在网络交换市场中，戴尔的主打方向是路由器和交换机，由于这一领域的产品通用性较差，产品科技含量非
常高，因此戴尔公司的努力主要还是集中在低端市场。目前，戴尔在这一领域的脚步已变得更加谨慎。
四、服务领域：该领域的潜在市场机会为3500亿美元，戴尔公司的竞争对手包括 Accenture、HP、IBM等许多公司。从“模式”到“服务”的转变大概是戴尔公司面临的最大挑战，戴尔公司一向是以产品打天下，因此进军服务领域多少有些底气不足，但这个市场实在是太大了，诱人的前景不能不让人心动，也许凭借一段时间的打拼，戴尔公司能够在该领域站住脚。不管怎样，以往20年的经验已经证明，戴尔公司值得信赖，即使短时间内不会获得预期的成功，戴尔公司也会在大浪淘沙中逐渐成为最后的幸存者。
六、企业经营方针
通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。竭诚提供优良的客户服务，并拥有专业的销售及技术支持队伍，为不同领域的客户提供服务，企业客户：大型及中型公司
七、企业经营目标
戴尔的目标是为企业服务树立黄金标准，即使在发生故障或台风、地震等自然灾害的紧急情况下，戴尔企业服务指挥中心强大的运作效率也将最大限度地帮助企业缩短宕机时间，节省成本，进而获得最大化的投资回报——追求满意度、利益相关者投资回报
对于戴尔公司来说，与顾客接触不仅为了促进了企业业务的发展，同时也是为了获取信息，贴近用户——追求满意度，通过降低与客户沟通成本即直接沟通
八、企业职能战略
战略1：全面出击，加大与3C卖场合作力度
1、扩大与国美的合作
之前，戴尔在国内唯一合作的卖场是国美电器。2008年初，戴尔公司扩大与国美的 合作，目前消费者能购买到戴尔产品的国美卖场相比年初已增加一倍，达到近900家。在国美，消费者能够购买到的戴尔产品包括13.3英寸XPS M1330、Inspiron 1525 和 1420笔记本电脑以及XPS One一体式台式机、XPS 720高性能台式机和Inspiron 530台式机。
2、再次出击，牵手苏宁电器
2008年4月17日下午，戴尔正式宣布与苏宁电器合作，这是继戴尔去年打破直销模式后，与第二家家电 连锁卖场合作。消费者可以在300多个苏宁电器卖场购买到戴尔笔记本及台式机。在苏宁电器，消费者可以选购戴尔XPS M1330、XPS M1530、Inspiron1420 和1526笔记本电脑以及Inspiron 530S 和 531S台式机。
战略2：强强联手，与专业级IT零售渠道企业合作
1、全面进驻宏图三胞
戴尔与宏图三胞的合作将充分带动国内IT产业链上游企业与终端企业在产品、市场、技术等层面联动能力的大幅提升。戴尔(中国)有限公司大中华区总经理杨超表示：“此次戴尔系列新品电脑大举进驻宏图三胞店面，将是戴尔电脑在国内零售市场进行全面铺货的一大战略部署。”
战略3：扩大零售点，快速扩张覆盖城市
1、计划将零售点从45个城市拓展到1200个城市
为了在中国获得更高的市场份额，戴尔打破了直销模式，在2007年9月份与国美达成了零售协议。戴尔大中华区总裁阿米德表示，到2008年底，戴尔将借助合作伙伴的帮助，使中国的零售点从2007年的45个城市拓展到1200个城市。
另外，根据戴尔大中华区总裁闵易达表示，戴尔覆盖城市的快速扩张主要有三种途径：一是扩张戴尔直销队伍；二是通过国美电器直接销售戴尔产品；三是戴尔即将在商用电脑市场推行渠道合作销售计划，允许渠道直接销售戴尔商用电脑。
战略4：谋求低端市场，推低价笔记本
1、推出3699元戴尔500，刷新戴尔笔记本价格底线
2008年3月，戴尔重磅出击，推出了价格仅为3699元的戴尔500，该产品采用了与戴尔家用笔记本1525相同的模具，只是少了HDMI接口、S端子及一个USB接口，其具体配
置为赛扬M540处理器、512MB DDR2内存、80GB硬盘、15.4英寸屏幕、康宝光驱、Linux操作系统。最重要的一点是，该产品的价格刷新了此前戴尔笔记本的价格底线，也掀起了笔记本市场新一轮的降价潮。
2、计划进军低价超便携笔记本市场
在华硕易PC上市热销的影响下，不少厂商瞄准了低价超便携这一市场。如今，不仅华硕、惠普、宏碁看好低价笔记本市场，戴尔也已经开始部署，预计将于第三季度推出新产品。战略5：多触角飞跃，销售模式多样化
1、发挥互联网的优势
戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息、客户支持和客户关系的管理。在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。从2008年3月开始，戴尔在淘宝网建立了首个“戴尔淘宝官方旗舰店”，这是电脑厂商首次以官方名义在淘宝这类B2C网站建立网络门店。
九、方案控制
在实行方案的同时，关注企业的发展随时纠正战略偏差，已取得更好的效果！
十、结束语
可能会有越来越多的业务利用微机生产的特性，如果最终能的话，过去十年的课程学习会花去他们比猜测的要长许多的时间。当戴尔的竞争对手证明他们不能追上戴尔的脚步时，这或许对戴尔赢得市场份额是个好消息，但对靠分析戴尔成功原因而生存的咨询业，可能是个坏消息。应该看到戴尔只是一个灵感，它的独特性不能成为世界所希望的所有人都能效仿的标准模式。
第四篇：企业战略管理案例分析
海清啤酒战略分析
海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。
金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。
面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？
[问题]
1.阐述海清啤酒的外部环境。
2.叙述海清啤酒的内部环境。
3.运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
4..如何评价金杯啤酒的竞争战略？
5.海清啤酒应采用什么用的战略？
分析：
1.外部环境：海清啤酒坐落于一个拥有300万人口的大市，同时就社会文化.生活习
惯而言，人们在春末.夏季.秋初季节时，对啤酒的需求量是很大的，因此有较大的客流量并且有较高的市场占有率。同时在邻近区域里还有一个较强的竞争对
手，技术上，竞争对手投入了大量的资金搞技改，无疑也给海清啤酒增加了竞争
难度。······
内部环境：海清啤酒在财务上没有出现经济问题，而竞争对手经营不善，并且花
大量资金搞技改和企业重组.人员培训，在这之上，海清啤酒在资金周转上是有优
势的。作为当地啤酒业的龙头老大，海清啤酒的营销力是不错的，压倒了金杯啤2.酒的最短一块营销。在管理上策略上，竞争对手实施了直销的铺货手段，给海清
啤酒施加了一定的压力。但作为当地的老品牌，龙头老大，企业的知名度和在消
费者心里的地位也是很高的。······
3、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。
（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；
（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；
（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；
（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。
4、评价金杯啤酒的竞争战略：
（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就
是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调
销售”。答题时不用写）
（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性
强，„„„，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，„„，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。
（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“„„，啤酒的分销
网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，„„„„，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。„„„„，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。
5、海清啤酒应采用的战略：
（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。
（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。
（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。
终端市场的取胜之道
在中国啤酒行业，中小企业多因为生产规模较小、生产技术、设备落后、营销能力弱等方面的原因，缺乏市场竞争力，不得不偏安一隅，在市场夹缝中艰难的生存。
为了在新的一轮市场竞争中抢占制高点，尽快培养和形成自身强大的市场竞争能力，啤酒业巨头青岛、燕京、华润等凭借自身资本实力以及外部融资等手段，先后采取收购、并购、强强联合等战略，收购并购了一大批地域品牌，极大的增强了自身实力。有业内人士预言：在未来的几年内，中国啤酒市场将逐渐形成了青岛、燕京、华润“三国鼎立”的局面。
其实，海清啤酒与金杯啤酒之争何尝不是现今我国啤酒业市场的缩影？金杯啤酒在C市的剑走偏锋，切入终端市场，初战告捷，直接威胁到了海清啤酒的生存，卧榻之侧，岂容他人安睡？海清啤酒将如何应对呢？
啤酒业市场的竞争主战场是终端市场，由于中国啤酒业终端市场的竞争秩序比较混乱，各企业之间为争夺终端的无序竞争越来越严重。少数品牌知名度高的企业靠实力大多都进行正当的竞争，但随着竞争程度的日益提高，许多啤酒企业都展开了非理性的营销投入，在广告费、促销费投入上开始了血拼。还有一部分既无太强的品牌影响力，产品质量档次与名牌产品又有差距的啤酒企业为了与竞争品牌竞争本地的终端市场，往往是采用一些不正竞争手段，如利用有关部门进行地方保护，甚至使用暴力驱逐竞争品牌。
啤酒业营销应加强终端市场的整合推广能力，所谓的终端市场整合推广并非只是单指终端售点宣传售卖那么简单。而是包括了物流配送、市场信息搜集、反馈、货品陈列、价格策略、售点宣传、终端促销等多要素的组合，需要以品牌推广战略思想和销售管理体系为中心，协调运行产生的强大营销合力。
给海清啤酒支招
对于金杯啤酒的进攻，海清啤酒们在终端市场的整合推广时可尝试从以下几个方面入手：大打地域民俗文化牌
针对品牌的目标消费群体，将地域中人们喜闻乐见的民俗文化形式与产品挂钩，将产品融入到人们的生活中去，成为日常生活中的一部分。譬如：国内某家白酒厂在推广产品时，将当地人们一年四季喜欢腌制、食用腊肉的民俗与产品挂起钩来，在当地所有的宣传上都采了：“吃ＸＸ腊肉喝ＸＸ酒”宣传口号，并在终端市场进行了一系列的组合促销活动。取得了较好的销售业绩。
湖北的一家啤酒厂在进行市场推广时，独具创意的将当地流行在民间的喜闻乐见的娱乐形式“斗地主”与产品结合起来，宣传口号“喝ΧΧ啤酒、一起斗地主”，产品销售进入成熟期后又适时推出了“喝ΧΧ啤酒、不想斗地主”的宣传口号，市场终端的各饭店、酒店、零售店、超市、社区都以各种形式发布类似的广告，并举行了系列的促销活动，使得当地消费者逐渐开始青睐这种啤酒。由此，企业赢得了市场并创下了良好的销售业绩。
开发新品，众口能调
啤酒市场群雄并起，各种品牌的啤酒充满了商店的陈列柜，消费者拥有了越来越大的选择空间。但是，很多企业的产品品种单一，口味的选择空间太小，虽然其品牌知名度很大，但是口味问题大大地制约了消费者的购买决策，导致销量不佳。例如名满天下、口味醇厚的青岛啤酒在南方沿海市场只能作为陪衬角色。目前燕京啤酒等企业已经开发出了醇厚型、清爽型、甜味啤等多个品种，由于适合了各口味习惯的消费者的口感，产品非常热销。
海清啤酒们应注重地域内目标消费群体的口味细分，开发多样化口味的产品，以开发潜在消费群体，扩大销售覆盖面。并可采用“C市人最懂咱们自己爱喝什么”为创意思路，向消费者强调海清啤酒的地域特色和地域情结，拉近与当地消费者的距离。
乘虚而入、收复失地
金杯公司过度强调销售，初战告捷后其销售团队滋生骄傲轻敌的浮躁情绪，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售管理系统混乱，整个终端市场一片混乱，定会引发很多终端零售商的不满和抱怨。
海清啤酒们应抓住这个难得的机会开始收复失地。海清啤酒除了通过分销渠道网络正常走货之外，重点派遣市场渗透小分队统一着装、统一服务用语、对各目标终端售点进行拜访、布货，拜访程序如下：
1.渗透队员来到零售点（包括小商店、超市、饭店）门口，首先在门口或店内张贴海清啤酒招贴画，在店内显眼位置摆放海清啤酒的装饰性礼品。
2.向店主推介销售海清啤酒的好处（从品种、口味、广告支持、结算方式、利润空间等方面介绍）。鼓励店主销售海清啤酒产品，促成店主进货。
3.针对竞品金杯啤酒的终端陈列设计新的陈列方，向店主提出陈列建议或帮助其进行有效的终端陈列。在超市和其他类中型或以上规模的卖场内设立产品堆头，设计售点广告（POP），以吸引顾客的眼球。
4.在啤酒销售的旺季4、5、6月的每个周末选择人流量较大的终端卖场进行产品促销活动，顾客购买一定数量的海清啤酒后可凭购物小票到促销台参加抽奖，刺激顾客的购买欲望。全方位管理
前车之鉴，后事之师，海清啤酒在整合终端市场资源，实行销售策略时，同样不要忘记加强对自身销售队伍的调控与管理，建立和完善包括品质控制、物流配送、仓储管理、销售人员培训、促销队伍管理、销售体系流程规范化、信息系统等多要素的实操指引和相关规章制度，保持企业营销前台和后台之间的相互协调运作。
中国啤酒市场刚刚进入新一轮的整合期，虽然几大巨头已经开始了并购，实力逐渐壮大。除了青岛、燕京、华润、珠江、哈啤这些强势品牌各不相让、分庭抗礼之外，在全国的各区域还有大约近40 个品牌拥有自己的一块市场。整个国内啤酒市场无垄断品牌，只有强势品牌，市场竞争非常充分，是一个典型的完全竞争市场。如海清啤酒一样的地域品牌应充分利用地缘优势，依托地域文化，制造和寻找差异化的营销策略，打造企业自身的核心竞争能力，在啤酒业激烈的市场竞争中获得自己的一席之地。
第五篇：电大企业战略管理案例分析
二、案例分析：
1、中国平安保险集团股份有限公司：是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团。请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
答案：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
2、宜家出走马甸变脸 ：宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。„„让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
3、任志强：针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商志替富人建房”，„„应由国家提供社会保障解决住房问题。问题：（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：1.有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。2.应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。3.大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。
4、牡丹中油国际信用卡：是由中国工商银行和中石油联手大早的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。„„的POS和ATM上使用。根据以上信息，试分析：
（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。参考答案：1.属于合作营销。2.工行提高了收益，保持高端的客户。中石油扩大销售、开拓市场、降低经营成本，另外通过优惠，促进了销售。3.成功条件：都拥有品牌优势，建立健康的合作关系维护双方利益，同时既要保持各自的独立性，又要在更广泛的范围开展合作。
5、在牛排包装行业中：传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农村饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处„„一举超越了先前的行业领先者。根据该例说明：（1）该公司采取的是哪种竞争战略？（2）该公司从哪些方面保证这种战略的运用？
参考答案： 1.该公司采取的是成本领先的竞争战略。2.从以下几各方面：①要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。②该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。③该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。④降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。
6.上海利索机电股份有限公司„以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。
答: 第一个事件属于企业战略层次应该研究的问题.因为它是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理.它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行.第二个事件不属于企业战略层次应该研究的问题.因为战略管理不单纯是制定企业进攻,防守,成长,紧缩或撤退等大战略,也不单纯是制定市场营销,研究开发,财务.生产.人事等职能战略.企业战略管理是一项整体性管理.第三个事件属于企业战略层次应该研究的问题.因为企业战略管理是一种动态性管理.企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部因素相适应.而企业的外部环境因素是不断发生变化的.所以企业的战略管理活动也必须时时调整.第四个事件不属于企业战略层次应该研究的问题.因为企业战略管理是一项整体性管理,企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动.第五个事件不属于企业战略层次应该研究的问题.因为企业战略管理是一项整体性管理,企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动.7.经营烟酒业务:厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决：
1．西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。
2．鉴于中档酒市场需求量大，营销部门建议本企业也加入中档酒行列，开发中档酒。
3．由于石油价格持续上涨，各国都在酝酿开发新能源。其中用酒精作为汽油的替代产品是其中的一个方案。企业打算同某发动机企业联合开发不挥发的用于动力的酒精。
4．与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。
5．购买设备的意向已定，协议已签，急待履约。
请问：以上事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。解析：第1，4，5属于非企业战略层次问题，第2，3属于战略层次问题。
第2，3问题的解决涉及市场的定位和新产品的开发问题，体现长期性、长远性、纲领性、抗争性、风险性特性。请一一列举理由如:第一问涉及促销活动问题。在春节期间，西南某制酒企业开展了买二赠一促销活动,由本企业西部市场负责人向华北的负责人提出的方案，本次促销活动的目的是为了企业战在西部市场的生存和发展，使企业能西部市场中占有一定的销售份额和从而提高企业的市场占有率，采用“降价”促销成为了吸引消费者增加购买；西部市场不是以企业的长远发展为核心，更重要的是为了生存为目标，将目光盯在现有的市场、现有的产品、现有的业务上，被动地参与价格大战，拼命地保卫市场占有率。这属于非企业战略层次问题。
三、作品评析题:
1.聚丰房地产 :企业使命、战略目标及战略措施进行的分析，请你根据企业使命与目标的理论对该作品进行客观的评价。67、71、81.87
答：优点：明确了企业使命和战略目标。战略措施充实、具体，使得战略规划比较清晰，目标体系完善。
缺点：1.没有用高度概括性语言描述使命和目标，企业使命的描述没有突出对顾客价值的分析，2.另外，对战略目标的描述缺少关键数据。不便于测量，战略目标对业务突出不够。理论：企业使命：企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
企业目标：企业目标是企业战略所归化行动的最终结果，它表达出到什么时间，尽可能保质、保量完成什么任务，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。
措施：
2.农大:外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议（中国农业大学继续教育学院）
答：优点：农大外部环境分析全面，既有宏观，又有中观和微观。宏观分析指出了两个因素，一个是国内经济变化，一个是农业发展对农业教育的影响。同时对行业特点、竞争对手的特点也做了概括，网络教育有一定的针对性。
缺点：环境分析不详细，微观环境中对生源竞争分析不够，主要竞争对手分析不够，网络教育出现的问题分析不够。
改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。
3.北大青鸟:成人教育机构的外部环境所处的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议（北大青鸟）答：优点：对市场定位很准确，采取了现代商业特许经营模式（商业联合制），能够迅速扩大市场，降低成本，增加盈利。
缺点：没有中观、微观环境分析。内部分析不全。
改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。
4.书店:下面是一位同学对一家书店的外部环境所做的分析报告。
答：优点：需求（顾客）分析比较细。对竞争对手分析和内部环境分析较细。
缺点：宏观分析（自身实力）、中观分析（行业竞争）不够详细。
改进建议：改进不足、发扬优点、改正缺点。
5.服装经销商:服装经销商的企业使命、战略目标和战略措施所作的分析报告。67、71、81.87答：优点：使命、目标明确，使用高度概括性语言描述，有定量指标，战略规划清晰，突出对顾客的价值分析。
缺点：战略措施不具体、不全面，比较笼统，没有突出本企业的特点，其他企业也可以用本语言描述。
理论：见1题聚丰房地产„„
6.是某企业对其企业使命的描述，请你根据对企业使命的理解及其表述要求，分析该企二使命的主要构成。同时请你分析该企业的使命表述有什么问题，应当怎样改进?
以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步。
奉献一一我们的宗旨是通过白身的努力，不断向社会奉献符合时代潮流，有助于提高人民二活水准的产品和服务。同时，希望通过我们的努力，能为中国现代化的建设与中华民族的繁荣、强大作出贡献，通过我们的奉献推动时代的进步。
竞争—我们强调我们的竞争理念是激发员工追求业界第一的雄心，同时，在公平竞争的 云则与奖励制度下，激发单位、个人向既定目标努力。以我们的竟争来追求业界的第一，以我们的竟争来获得事业的辉煌。
进取—我们深信进取理念能推动我们在任何逆境中奋起，敢为天下先，不断树立新的观 兰、开发新的产品，创造新市场、探索新路子。以我们的进取掌握市场的主动，以我们的进取追又新的卓越。
答案分析:一个好的企业使命，应该明确企业的生存目的，应该既宽泛以允许企业创造性的发展，同时又对企业的一些冒险行动有所限制，应该使本企业区别于其他同类企业，应该作为评价企业现在和未来活动的框架。应该清楚明白，易于为整个企业所理解。“奉献竞争进取”是属于经营哲学的内容，“以优异的产品和周到的服务，满足全社会成员日益增长的现代化生活的需要。以艰苦创业，锐意进取，追求卓越来获得事业的发展，推动社会的进步”。这是企业的生存的目的，都回答出来了。
不足的地方在于:于企业的形象并没有回答。企业使命定位的第三部分是企业公众形象的定位，特别是对于一个成长中的企业。企业形象的定位通过理念识别、视觉识别、行为识别等三个部分来体现。通过公司理念、统一标志、专用字体、标准色等将企业的形象概念具体化。
7.福州大通机电股份:位同学关于企业外部环境分析的作品，请你根据所学的理论进行点评，客观地指出飞成功之处与不足之处，并提出改进意见。
分析讲评：这是一份比较好的认真的作业。本次作业的长处：
1．对市场从不同角度进行了细分，这一点在其他同学的作业中是比较少见的。说明该同学认真阅读了教材并进行了思考，因为只有对市场进行细分才能准确把握行业的特点，找准本企业的竞争对手。
2．对宏观环境因素指出了两个关键因素，一是中国经济的发展，对漆包线的需求将会增加，这是经济因素，二是指出我国是一个缺铜的国家，国家的政策将对该行业产生重要影响，这是政治法律因素。这两个关键因素分析的特别准确。作者没有面面俱到，表现了对课程的深入理解。
3．对行业特点进行了明确的概括。这是分析外部环境的重要基础，所有的影响因素是否对企业发生重大影响，取决于行业的特征，同时行业的特征也决定了宏观环境的范围。
4．明确指出了企业的竞争对手。这比泛泛谈竞争对手分析要好得多，竞争对手是否找的准确，是今后制定成功战略的关键。
不足之处：
1．这位同学虽然对市场进行了细分，但本企业的产品市场领域属于哪个细分市场却没有明确说明，前后有点脱节。这样对行业影响因素的分析就有可能失去真对性。
2．行业特征还可分析得更深入一些，如行业的产品差异性、替代品的威胁、产品转换成本，以及行业的生命周期等。
从产品本身来看，几乎不存在差异性，基本上属于标准化产品，因此转换成本较低。该同学认为该行业的进入壁垒较高，这一观点值得商榷。因为生产漆包线所需要的投资
本身并不是很高，否则不会有很多的厂商。该行业的规模规模效益不是很强，随着产量的增加效益不一定能大幅度提高。
3．对竞争对手的分析还可更准确一些，文中所谈的一些竞争对手，既有面向高端市场的，也有低端市场的，只有与本企业的市场定位及实力相近的企业才是企业真正的竞争对手。只所以会这样是因为该同学没有指出本企业在市场细分中的位置。在这里要充分应用战略集团的理论。
下面作业提示仅供大家学习时参考，个人观点共同讨论。
1、分析报告取材一定真实，尽量采用公开发表的材料，要注明资料来源如：什么报纸或书籍。
2、企业的市场细分应做到：
（1）地理细分：地域特点、人口情况、气候条件等。
（2）人口细分：如年龄、收入受教育程度、人口变化、偏好、对产品需求等。
（3）心理细分：即消费者社会阶层、生活方式、心理特征等。
（4）行为细分：消费者对对某一产品的知识、态度、使用情况，还有时机、使用率、准备购买阶段等。市场细分时将这些因素综合的要全面一些。
3、宏观环境的变化主要有：
（1）法律环境：政策影响、税收政策、环境保护等。
（2）经济环境：经济制度、经济结构和产业布局的变化，未来经济走势、失业率、汇率利率、市场机制及完善程度、市场需求等
（3）文化环境：社会成员的民族特征、文化传统、价值观念、教育水平和风俗习惯等。
（4）技术环境：技术环境即可以给企业带来有利的发展机会，也可以带来生存的威胁。包括：一些革命性的发明，还包括与生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势几前景等。
这些问题对该企业会产升什么样的影响，要论述清楚，要找准关键。宏观环境的分析关键是使企业明确自身面临的机会和威胁，要通过对该企业宏观环境的分析，明确它的机会有那些，威胁有那些。
4、找准主要的竞争对手，都是谁；竞争对手能力分析主要是：
（1）未来目标分析：对竞争对手未来目标要清楚，这有利于预测和推断对手现在情况和未来战略的变化。
（2）我假设分析：就是对竞争对手的假设，有利于正确判断对手的战略意图。
（3）现行战略分析：通过对竞争对手现行战略的分析，能找准对手正在做什么，它能够做什么，做到知己知彼，取得主动。
（4）在能力分析：对竞争对手潜在能力的分析，是把握对手变化的重要依据。它包括：对手核心能力：即对手在各个职能部门领域内的潜在能力怎样，最强与最若之处在哪，以及以后会如何变化等。
对手增长能力：就是竞争对手在人员、技术、市场占有，财务、对外筹资等方面的增长能力如何。
对手快速反应能力：竞争对手对变化情况能否反应迅速并发动即时进攻。
对手适应变化能力：即适应各种变化的能力。
对手的持久力：竞争的耐力如何。
要求：层次清楚，语言准确，取材有力。
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