第一篇：实习小结scm（共）
实习小结
实习的时间已经有半年多了，学习到很多东西。
从简单的工作开始做起，比如洗瓶，3升，5升，10升瓶，盐水瓶，我的工作就是将瓶子浸泡在玻璃清洗剂中，半小时后开始清洗，洗半池子，泡半池子；再洗再泡，完成每天的量，并且要确保器具清洗间保证细胞病毒有瓶子，要让及时有充分的瓶子进行灭菌。洗万级，十万级衣服，按时洗衣服，让衣服及时灭菌以及在有效期内，清洗万级衣服时，要及时将两个色系的洗好，及时灭菌，让衣服在有效期内，十万级衣服就两个色系，星期
三、星期五能及时回收发放就行了，这个工作要保证衣服供应充足，且在有效期内。万级衣服要湿热灭菌灭好。为无菌万级及时配好消毒剂，无菌万级消毒剂的配制必须在4小时内完成除菌过滤，它的有效期是30天。所有的工作都要严格按照SOP来执行操作。在部门培训的时候，我认真的学习SOP，知道了各种试剂的配制方法以及各种仪器的操作方法，有许多是我已经会操作，但是通过系统的学习，使我更加了解这些仪器的操作重点，对于那些还不是很熟练操作的仪器，学习之后更能加深我的理解。
实习快要结束，在实习期间，我知道了理论联系实际的重要性，书本上的知识只有通过实践才能化为自己所掌握的技能，在工作中，我还学习到了书本上没有的知识。再过一段时间，我即将毕业，毕业就意味着我将正式踏上社会，成为一个正式员工，这将是一个挑战，我会尽自己最大的努力，做好自己的工作，通过实习的锻炼，我变的成熟、稳重，更加明白我所肩负的责任，在以后的工作中，我会不断提高自己的能力，更加认真的学习，不断改正缺点，挖掘潜力，以开拓进取、热情务实的精神面貌来迎接未来的挑战！
第二篇：SCM部工作总结
浙江荣军印业有限公司 2015年SCM部工作总结
2015年，在公司领导正确领下，在全体员工共同努力下，各部门工作有序开展，取得了较大进步，现将2014年工作总结如下。
一、2014年内贸、外贸销售数据和制造中心数据。
1、销售中心：2015年1-12月份，公司销售额8966.4万元，比去同期8124.9万元增幅841.5万，同比降幅10.3%。其中：2015年内贸7555.5万元，比去年同期5840.8万元增加1714.7万元，同比增幅8.8%；2015年外贸1410.9万元，比去年同期2284.1万元减少873.2万元，同比减幅38.2%；
2、制造中心：2015年1-12月，制造中心入库产值6225.4万元，其中：市场入库产值5353.6.8万元，外贸入库产值1410.9万元。
二、完善内贸生产下单管理模式和内贸订单管理总表，做到生产下单数据、完工入库数据、销售发货数据链接。
1、定期对每周产品销售进行排名，以内贸下单管理模型做为下单的基本依据。
2、完成生产下单、完工入库、销售发货数据报表规范和数据链接，以此来控制各环节数据的准确性。
三、建立内、外贸人员绩效考核机制并实施。
1、建立了内人员回款考核机制，应收帐款回款目标达成率80%。
2、建立内、外贸人员销售目标考核机制，月销售目标达成率88%。
3、定期召开销售达成业绩、回款达成业绩总结会。（每月15-18日）
四、实现新产品上市全年183个系列，缩短新产品上市周期至30天，新产品平均生产周期18天。
1、定期召开每月新产品会议，传达新产品开发方向、计划和新产品投产上线进度。
2、不定时召开新产品评审会议，对新产品工艺、样品、生产预测量、单价进行评审。
3、每周定时早会、生产协调会对已投产的新产品进行进度跟踪，督促部门计划人员、跟单人员加强新产品交期意识。
五、持续现有内外贸价格报价制度，优化产品报价管理系数。
1、坚持按现有电子档产品报价模版报价，提高报价员业务能力。
2、根据客户对报价信息的反馈和公司现在财务数据，优化报价管理系数。
六、巩固、优化现有PMC计划、派工管控模式，缩短平均交货周期至18天，提升订单准交率至95%。
1、巩固、优化现有主计划、车间日计划、车间派工和套料单管理模式，对主计划和日计划衔接进行重点控制。
2、坚持定时组织部门早会和产销协调会，以此做为加强业务、PMC、生产、品质、工程等部门信息沟通、进度跟踪、异常处理的桥梁。
3、加强对现有SCM部业务接单、开单、物控、计划、采购、货仓人员的培训。
4、完善SCM部门现有管理表单，建立部门间报表数据链接关系。
七、调整PMC计划放损标准，严控各环节实际放损，实现物料
实际损耗量控制在3.5%以内。
1、根据2014年物料实际损耗量，从新定义物料损耗标准，以此作为2015年计划开单放损量的新标准。
2、通过ERP管理软件，严控开单申购、采购、收货、补数审批流程。做到开单员、物控员严格按放标准申购物料，采购员严格申购量下达采购订单，仓库严格按采购订单数量收货，订单补数按补数流程执行。
八、实现了原材料呆滞去库存30万元，确保月末原材料130万元，WIP存货110万元。
1、巩固、优化现在计划管理模式，实行按订单物料管控模式。
2、以主计划开工日期为主导，各车间日计划、外发计划和物料配套依附于主计划。
3、各工序计划相互衔接，保证物料在各工序不断料、不呆料、不囤料。
4、控制原材料采购回厂进度，避免物料囤积。
九、实现成品仓成品库存压缩20%，成品库存金额降至1800万元以下。
十一、打造公司文化建设，确保部门执行力强，团队稳定，系统反应敏捷，细节较真到位。
SCM部：罗正元 2015-1-15
第三篇：SCM与ERP
题目：浅析ERP与SCM
作者：猪静霞
第一章 引言
20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的ERP应用后纷纷引入SCM（供应链管理），将ERP拓展到整个行业的所有物流环节。
第二章 ERP与供应链管理
2.1 ERP系统
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP系统是从MRPII基础上发展起来的。MRPII从计划、分析到执行的整个环节均是紧紧围绕物流这条线索的，它的核心控制就是物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营。在MRPII中，主要是通过物料需求计划计算出需要的物料，再生产相应的采购要求。这种采购方式在进入90年代之后，又有了新的发展，那就是结合了供应链的思想。
2.2 供应链
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。
第三章 供应链管理与ERP系统的关系
供应链管理与ERP系统具有密切的相关性。一般看来，ERP系统立足于企业内部的物料需求，以制造企业为出发点，供应链管理是ERP系统的功能延伸，立足于企业之间的协调，是在ERP系统层面之上。
供应链管理与ERP系统具有密切的相关性。一般看来，ERP系统立足于企业内部的物料需求，以制造企业为出发点，供应链管理是ERP系统的功能延伸，立足于企业之间的协调，是在ERP系统层面之上。
3.1 SCM与ERP的集成关系
ERP系统将整个企业内的相关部门通过信息共享有机地集成为一个整体。并且对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，提高采购管理的效率，实现企业资源最大限度地发挥作用。企业通过ERP系统逐步向企业外部供应链上有效集成，达到与供应商建立长期牢固的合作关系的目的，优化了企业的采购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。
随着市场经济的建立，市场竞争日趋激烈，经济环境及用户需求的不确定性大大增加，物流、采购、供链管理信息系统SCM能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源，实现了 2 社会资源的优化、重组，大大提高了企业采购活动中物流、资金流与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节，从而减少流通成本，并提高企业的应变能力。
综上所述，SCM和ERP是采购管理的发展和互补，SCM侧重于企业外部的资源集成，ERP系统是侧重企业内部的集成，这两种管理思想的目标是一致的，都是通过资源集成、优化、控制达到提高管理效率与效益的目的。因此，制造企业提高采购管理的渠道有多种方式，可以着手于SCM或ERP系统实施，逐步形成一个共识，即SCM与ERP系统的集成。这种ERP与供应链系统的有效集成，把企业与供应商良好地连接起来，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展。这大大提高了企业采购管理的效率，给企业带来了显著的利益。企业采购管理中实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成。另一方面。SCM作为对ERP的补充，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响，从而在市场竞争中掌握先机。在供应商伙伴选择方面，通过SCM与ERP，可以实现成本控制，优化网上采购与跨企业的采购管理和供应链协调，解决中国企业目前面临的快速响应市场能力弱、企业协作能力差、难以形成区域性产业链等问题。
3.2 SCM与ERP的交集关系
SCM的计划决策支持功能依赖于ERP决策支持数据(如订单数据、库存数据等)的支持。ERP就是通过企业内部的人财物管理与产供销的有机结合，实现内部资源的优化配置。SCM则是通过对顾客需求的准确预测，来及时调节供应链上各个环节的操作以实现企业上下游间的协同运作。因此，在业界有一种主流观点认为，ERP是SCM成功之母。原因很简单，攘外必先安内。如果企业内部没有理顺，尚处在一种剪不断、理还乱的状态，何来的时间、精力顾及外部?内部关系尚难调整，更难调整相关企业了。另有业界专家指出：如果供应链中各个上下游企业的ERP没有做好，那只会形成一个个信息孤岛，而SCM的有效实施是建立在连贯的信息传递基础之上，供应链上单个企业的信息化只能造成“孤掌难鸣”的 3 尴尬局面。而且，SCM基于经验的预测来自于对历史数据的科学分析，而这些分类整理的历史数据需要ERP来提供。离开了ERP，SCM只能是“空中楼阁”。ERP和SCM事实上是个交集，相交的那部分是企业内部的产供销，未相交的ERP部分是企业内部的人财物管理，而未相交的SCM部分则是供应链中企业与上游供应商的采购管理和企业与下游分销商的销售管理。
在交集中SCM偏重于计划，更类似于人的大脑，它主要规划什么时候购人原材料、找谁买、什么时候出货。而交集中的ERP侧重于执行，更类似人的手脚，由它去执行采购计划、跟踪订单及货到付款等执行层面的事。
3.3 SCM与ERP的应用各具企业类型特色
对于大型企业尤其是制造型企业而言，ERP先行不失为明智之举。众所周知，大型企业由于跨行业、多元化经营等特点，管理上容易失控。受“大企业病”的影响，企业内部的工作流程纵横交错，极不清晰。生产指令受庞大的OA指挥系统、重复的办事机构及拖沓工作作风的影响无法有效传达和快速执行。这时即使企业有SCM，它也只能在一旁看着干着急。因为ERP所管辖的库存出不了货，SCM的营销系统无法启动，只能眼睁睁地看着商机从眼前流失而扼腕叹息。然而如果制造型大企业上了ERP，效果就不一样。因为ERP能够规范工作流程，将每一道工序以责、权、利的形式明晰到每一个人的身上，将工作指标与业绩考核紧密结合。责任推诿和工作拖沓的现象因此减少。ER尸将人财物的管理与企业内部的产供销有机结合，通过科学的决策和规范的流程来优化员工的行为，由此达到向上游供应商有效传达采购计划、向下游经销商及时提供货物的目的。这时候的ERP与SCM可谓是相辅相成，相得益彰。
另一个值得关注的群体是中小企业。面对ERP和SCM，这些企业该如何抉择呢?每一个小企业都是从夹缝中艰难崛起。面对众多强大得足以令人窒息的对手，小企业只要在经营上稍有闪失，它就会淹没在历史的洪流中。准确预知并及时满足客户需求是小企业的生存之道。而这正是SCM的强项。因此，对小企业而言建立一个庞大而复杂的ERP系统是不现实和不经济的，上SCM当然比上ERP更容易提升它的竞争力。无论是在企业高速发展期间还是在利润增长遭遇“瓶颈”的时候，降低成本和提高客户满意度都是企业亘古不变的话题，而这正是SCM能解决 4 的问题。但SCM的应用不可能一蹴而就。目前绝大部分企业受困于财力物力的缺乏，不可能打造全线的SCM，需要以自己的企业为核心分段实施，将供应链中采购和销售两个环节分隔开，一端做好后再谋划另一端。至于具体实施哪一端，则主要取决哪一端易为该企业操控，能让该企业有效整合该供应链端的资源，为其带来最大化利益。
结论
我国虽有一部分企业内部的供应链中实现了ERP管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的供应链中实现ERP管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高供应链上ERP管理的范围和水平，实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。
将ERP管理整合在供应链管理中是中国企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给我国企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用ERP和供应链管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础
第四篇：SCM总监岗位职责
1.根据公司的整体规划与发展需要设立调整本部门组织架构。
2.根据需要界定部门岗位职责并对本部门工作进行分配。
3.对本部门的工作进行规划与计划，使之与公司整体规划与发展方向及步伐相一致。
4.根据公司与部门的规划和发展需要，制定部门战略,进行战略布局。
5.组织建立、完善本部门运作系统，对部门运作进行监督管理与领导。
6.负责对部门整体工作进度的管理与控制以及工作绩效的考核和人员的任免与工作指导和培训教育。
7.充分调动部门人员的工作积极性，集思广益，群策群力开展工作，建设精英团队。
8.从高层面上寻找把握部门提升切入点并激活推行。
9.协调公司各种横向与纵向的关系，确保本部门与相关部门工作的顺畅进行。
10.接受总经理的工作指令并及时直接向总经理汇报。
第五篇：实习小结
最近忙的厉害，厂里的活多的好像总是做不完是的。每天跟机器是的，都没时间好好总结了。今天乘着有时间，再好好的总结一下这两周学到的东西吧。
磨床分为大磨床和小磨床，大磨床主要用来磨一些大的工件，精度不是很高，而小磨床就不同了，精度可以很高，所以小磨床的工资总是比大磨床高的。但是如果想做的好的话，必须所有的东西都学的，正所谓百花齐放远比一枝独秀好的多吧。
大磨床可以磨平面度，打直角，磨斜度，磨正寸，别的也应该没有什么了。小磨床就可以磨很多了，可以精修，磨线头，磨挂台之类的，磨得精度可以精确到um的。
磨平面度的时候，要看板的厚度和长度，因为如果是又厚又短的板的时候，刚开始备料的时候，它的变形量就不会很大，而又薄又长的板的时候，正好相反，变形量会很大，所以磨的时候，就有很大的区别了。零件拿上磨床的时候，最好先用砂轮去一下毛刺，因为从摇臂钻拿来的时候，上面有倒角或者沉头的毛刺，放在磨床上面的时候，肯定不平，这样子会影响工件的精度，所以用砂轮擦过后，再用布擦擦，然后摆到磨床上面，这时候，磨床上面的磁台也必须要擦的很干净，光用水冲是没用的，因为磨床有个废水过滤系统，里面总是有灰尘的，最好就是用水去擦一下，因为手的感觉很灵敏。然后放到上面，就要考虑到吸磁的多少了。对于厚短的零件，吸多吸少都没有什么问题，因为工件变形量肯定很少的。而对于很薄的零件，必须要吸磁很少，最好是不吸磁，因为本来变形量就很大，你再吸磁吸的多了，就会把工件拉下去，反面再磨得时候，还是一样，所以吸多了，怎么磨都不会平的。这是磨床的一点要注意的地方。
磨工件的时候，就要考虑到下刀量和前后的走刀速度的问题了，当你下刀量多的时候，例如一刀下了10丝的话，前后走刀量肯定要少点，防止模板被打的飞出去。反之也成立。
当你零件吸磁很少的，下刀量就不能很大，因为这样还是一样，模板容易飞，要选择适当的下刀量配上适当的走刀速度，这样子磨出来的工件才是好的。
当零件的余量很大的时候，磨平面度的话，一开始正反两面都吸很少的磁，两面都见光后，再吸满磁，然后下刀量即便很猛的话，也就没事了，主要就是在自然状态下把它的变形量磨掉就好了。
有些零件因为要慢丝或者快丝割的，所以一开始在大磨床上磨出平面度后，必须要留余量给慢丝的，因为慢丝割过的零件还是会变形的，所以必须留余量，回来的时候继续磨。这样子，才能磨出好的零件。
今天就总结一下磨平面度吧，时间还是有的，再多多学习吧。每天不能错过时光，一定要成长的。
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