第一篇：西门子的人力资源管理(德国)
西门子的人力资源管理
公司简介：成立于1847年的西门子早在20世纪初就成为在电机及电子工程领域领先的世界性企业。西门子的品牌是德国产品的象征。该公司在50多个国家拥有500多个工厂，其产品销往世界190多个国家，全球雇员超过44万名。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，它的全部业务集团都已经进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
西门子公司是德国最大的私人企业之一，也是世界知名的跨国公司。西门子公司之所以能发展成为璀璨明星，离不开公司对人才的重视，那么西门子是如何进行人力资源管理的呢？
人事部门是业务部门的伙伴
国企的人事部门往往作为企业内部的行政管理部门，独立工作，与企业内的业务、产品等似乎没有直接关系，这实际上是一种错误认识，这种认识阻碍了人事部门与业务部门的相互沟通。西门子中国有限公司人力资源总监Mayer先生说：人事部门应该是业务部门的伙伴。他说，人事经理应该明确公司的发展目标是什么，公司产品的性能如何，公司将要开发什么新产品，需要招聘什么样的人才。也就是说，人事部门在业务部门的运作中应全面卷入，而不是听从业务部门的调遣。
知识考核只用5分钟
据西门子中国区人力资源部负责人介绍，西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首先寻找的是“企业家类型的人物”。他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、实习成绩良好。此外，还向他们提出一些更高的要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
在西门子，招聘人员考核应聘者时不单看知识，而是把知识、经验、能力三方面结合起来。其中能力考核占40分钟，考察经验花30分钟，而考察知识仅用５分钟就够了。公司成立高校联络办公室，推出“西门子国际学生圈”活动。进入 “国际学生圈”的学生将有更多机会成为西门子一员。招聘人员进行多元化面试。没有笔试，面试和对成绩、经历的了解是主要的，要经过数轮面试，考察不同方面的能力和素质，如合作精神创造力、学习能力等。在他们看来，一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。但是，能力的提高是很慢的，所以西门子考核人才时特别注重他们具备的能力。应聘者一旦成为西门子的一员后，他从第一天起就会感觉到公司特有的文化和人力资源管理方式。比如说新员工第一天上班，他报到后就会发现，自己的电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。据称，这样做的目的就是让新员工有一种温暖的被关注的感觉，从而尽快地投入到工作中。
CPD体制沟通无极限
为了了解员工内心的想法和让员工更好地成长，西门子公司制定了一个称为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”的沟通体制。
“CPD”流程由CPD圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议的内容包括：
1.参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；
2.回顾过去一年的业绩；
3.提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；
4.制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施；
5.为员工提供发展渠道--充分预测潜能的培育计划。
该计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。
“CPD”员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工
对话表格”。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：
1.员工职能及责任范围；
2.业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；
3.潜能预测；
4.未来任务及目标设定；
5.员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；
6.员工本人对职业发展的看法；
7.双方共同商定的发展措施等。
总之，CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等）做出明确的决定和计划，并保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。
推行上下级定期谈话制度
西门子公司于1996年推出“人员发展、促进、赞许制度”（简称EFA谈话，德文缩写是EFA谈话）。由职员、上司、主持人三方参加，谈话中，上级领导客观评价下属的工作业绩，对其成绩当面赞许，如有缺点也直率告知；共同讨论分析下属部门的发展形势及面临问题，认真听取下属的工作设想和建议；征询下属对培训进修、岗位轮换、晋职晋级等方面的意见。以谈心方式进行，上司以教练角色出现，帮助职员分析优势劣势，帮助其更好地实现个人设想。职员分析自己现状找出强项弱项，提出培训意愿设计，调整生涯规划。通过谈话，可以增强上下级人员的了解与沟通，各级人员的责任感、成就感和自信心，在充分施展其自身才干的同时，促进企业的不断发展。
薪酬不是最重要的外企的高薪水一直是吸引人才的原动力，西门子为员工提供优越的薪资与福利，更会为表现突出的员工提供高薪，或进行频繁的加薪。但长期来说，西门子不会依赖于用高薪留住人才。西门子认为，无论员工的需求是什么，公司都应该明确工作出色的人应多拿报酬。工资发放原则应体现以下四点：一致性；对外有竞争性；员工贡献得到很好反映；具有说服力，敢于公开。员工的工资决定于岗位、业绩。薪酬重要，但不是最重要，对于员工而言最重要的是发展机会，因此公司会为员工提供尽可能多的发展机会，帮助员工实现职业目标。作为全球最大的多元化跨国公司之一，西门子公司能为员工提供多种领域、性质各异、丰富的发展机会。
当然，给员工提供更多的更好的发展机会是基于员工自身能力的兴趣爱好基础上的。西门子致力于留住有潜力、优秀的人才，但并不是公司一厢情愿。西门子认为，员工应该有主见，热情活跃，喜爱本职工作。因为，从事自己不喜欢的工作是难以做出成绩的。如果你对目前的工作岗位不满意，而其他的工作岗位又更适合你，那么你可以进行内部跳槽。对西门子而言，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司等等，但公司首选始终是内部选才。他们认为，这种肥水流入自家田更利于员工的成长，也利于减少公司的管理成本。
西门子的员工流失率一直很低，其原因就在于用发展空间留住优秀的人才。公司在招聘人才时，一般要求应聘者的能力高于所聘岗位一级甚至两级（这与松下公司形成鲜明对照），而不仅仅限于所聘岗位的要求，听起来每个岗位的员工者有些大材小用。实际上，公司这样做是为员工下一步发展创造条件，可谓用心良苦。西门子公司对于工作勤奋、不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门，优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级一级地向前发展。由于这样的公司文化，西门子还提出这样一个口号：员工是公司内的企业家。
企业内部的训练计划
“员工是公司内的企业家”在西门子并不是一句空话，为了让员工成为真正的公司内的企业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会。
当一个公司遇到棘手的问题，公司的一般做法是花钱到外面找昂贵的管理顾问来解决，但西门子却不这样。西门子在实践中摸索出一个妙招——开设一项企业内部的训练计划。这个“企业大学”像一般的MBA训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问题。比如，几个不同部门的经理人组成团队，针对一个发生在其他部门的问题进行案例研究。接下来这个团队必须想出一个方法，并且论证此方法是否可以为公司节省费用，成员们之间相互辩论。一旦执行新方法的计划得以通过，团队成员必须在完成本职工作的同时，无偿协助甚至拨出时间来解决这个棘手的问题。
然而，处理这些问题所需的专长并非这些“学生”原本所具备的，这些“学生”在接到组成团队的同时不得不与其他部门结成“策略联盟”，从而学到自己原本不熟悉的能力。西门子的这种管理培训得以成功实施的根本在于，大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。而对于西门子这个在全球190多个国家拥有44万员工的跨国企业来说，没有什么比这些更重要的了。
西门子公司内部设有“管理人员培训部”，它负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。此外，西门子公司还特地设置了干部培训中心和基层管理培训中心。每年都有很多公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对专业技术能力、激发和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力进行培训。前两种能力的培训主要针对基层和中层管理者，第三种能力则是专对高层管理者而言。事实证明，这些培训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力，对培养公司内的企业家起到非常重要的作用。
公司规定，选拔领导干部必须具有1-3年的国外工作经验，把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件。
公司坚持由公司自己来培养和造就人才，公司在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师，近3000名兼职教师，全部员工中，每年参加各种定期不定期培训学习的多达15万人。每年投资6-7亿马克用于培训。
第二篇：人力资源管理-
论项目的人力资源管理
摘要:
2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统项目开发工作，我作为
该项目的项目负责人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测
试和交付用户的工作。系统的主要功能包括四个部分：实验室数据管理；实验室资源管理；
实验室自动化仪器联结；检验数据 B发布。系统采用C/S和B巧混合架构方式，后台数
据库采用0，ac1e9i，前端客户端采用Visua1C 6.0开发，B SP.T技术
开发，B/S和C/S模式均支持三层结构。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。项目中所有工作
均是由人来完成的。如何充分发挥丫、的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。
我作为竞聘上岗的项目经理，在安排项目的人力资源上，采取了如下措施：通过各方协商，获取“特殊”人力资源；通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能；采用合适的沟
通方式，解决工作中出现的冲突。系统交付使用后，我对项目实施中所采取的人力资源管
理措施的经验和教训进行了总结。
正文:
2006年1月，我公司承接了某石化公司的实验室信息管理系统（以下简称LIMS，L oratoryI ormationM a，ementSystem）项目开发工作，我作为该项目的项目负责
人，主要负责项目管理，同时负责项目的需求分析、系统集成、系统测试和交付用户的工
石化公司与我们签订的是固定总价合同，并且有一个强制日期，即 Q...月、，：、日
验收，也就是说项目的实施周期为8个月。（需要除去1月和2月份中春节因素的影响）
LIMS的主要功能包括：）实验室数据管理；
2、实验室资源管理；
3、实验室自动化
仪器联结；
4、检验数据 发布。LI 项目实施完成后，LIMS将作为该石化公司产品质
量信息管理平台，通过LIMS将实验室的自动化分析仪器与计算机网络进行联结，实现自
动采集样品分析数据，按照IS0/IEC17025实验室管理体系对样品检验过程、实验室资源
进行严格管理，实现从原料进厂、生产、中间控制直至成品出厂的全过程质量数据管理，以及全公司范围内质量数据的快速传递与共享。
在需求分析过程中，我们与系统的用户充分沟通，了解他们对新系统的预期，对现有
业务流程进行分析和梳理，系统的用户层次很多，人数也很多，从公司经理到生产调度、生产车间、油品罐区，再到化验分析班组长和化验员，把握用户对系统的功能需求和性能
需求，以满足系统的软、硬件配置的基本要求。
系统采用C邮和B/S混合架构方式，后台数据库采用0，a介e9。前端客户端采用
Visua1C 6.0开发，B SP.技术开发。邮和C/S模式均支持三层结构。
C/S模式主要应用在实验室内部的客户端，实现化验分析数据的自动采集和手工录入；B/S
模式主要应用于实验室外部客户端访问质量数据，如生产装置、油品罐区、公司领导的数
据查询工作。由于该公司总部和化验分析南站、北站的地理位置较远，以及该公司的内部
企业网网络受干扰较重的情况，我们采用了缓冲服务器机制（分布式服务器），在总部设
两台DELL服务器用作数据库服务器和 B服务器，在南站和北站各设一台缓冲服务器，以保证主网意外中断后，化验分析工作的连续进行。
在本项目中，我任项目经理，系统分析师2人（我兼任一个角色），本地化开发工程
师4人，LIMS培训及实施工程师2人，GS2010色谱数据处理系统工程师1人，配置管理
员、质量管理员各1人，为兼职，为多个项目共享。
我公司的业务基本与石化行业有关，在实验室信息管理系统（LIMS）方面有多年的产
品积累和技术积累，在项目的基础设施方面，包括开发服务器、开发机、测试服务器、配
置管理服务器、开发工具等配置状况较好。
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程，人力资源管理包
括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队成员是项目的人力资源。由于我是竞聘
上岗为本项目的负责人，项目团队成员的初始组成是由公司经理配备的，所以我开始并不
清楚每个成员的技能情况。
项目人力资源管理的主要过程及其功能为：（1）人力资源计划编制。识别项目中的角
色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划；（2）组建项目团队。
获取项目所需要的人力资源；（3）项目团队建设。提高个人和团队的技能以改善项目绩效；
（4）管理项目团队，跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以
高项目绩效。我在项目的人力资源管理上，采取了如下措施：
一、通过各方协商，获取“特殊”人力资源。
在了解项目所需要的技能和项目团队成员的技能情况后，我开始了人力资源计划编
制，制定出组织结构图和职位描述，为每个成员分工；我对项目的干系人进行分析，了解
他们对项目的影响。
在做系统的需求分析时，我们发现用户有许多个性化需求，比如对产品出厂指标的设
定，内控指标严于国家标准，出厂指标就较宽，还可以根据特殊情况发放合格证，具体怎
么执行我们并不清楚。还有对实验室的资源管理工作中一些个性化的要求，如各类化验分
析仪器的检定管理，样品分析的成本管理等，必须有化验分析专业的知识，我们的项目组
明显缺乏这样的专业知识。
我们了解到石化公司的化验中心的主任是这方面的行业专家，有近二十年的化验分析
经验和管理经验，也很热心于化验中心的信息化工作，我们在和他个人进行了沟通之后，向石化公司的管理层进行协商，让其每周能抽出两天时间协助我们的本地化工作，得到了
石化公司的批准，成为我们“特殊”人力资源，在项目的实施过程中，发挥了重要的作用。
另外，在项目的实施期间，需要化验班长和化验分析员对软件进行试用和测试，根
他们的反馈，使软件尽量符合操作人员的工作习惯。这些工作都要占据正常工作的很多时
间，加大了化验工作人员的工作强度，我们在沟通中详细说明了系统实施的目的，使他们
明白LI S的实施最终会提高他们的工作效率，降低劳动强度，得到了他们的理解。由于
这些“特殊”人力资源的参与，使我们的系统测试工作进展||| 利，也方便了后期系统的交
讨毗。作、二、通过内外部培训方式，提高项目团队成员的技能。
我对项目 员的技术背景进行了解后，发现4个负责本地化开发的工程师的技
能水平相差较大，只有1人有ASP.T的软件开发经验，另外3人对ASP较熟，对ASP.T的掌握程度是处于边学边用状态。通过项目实施使每个成员的工作技能得到提升是很有必
要的，可以避免成员产生被“压榨”的感觉，我向公司提交了技能培训报告，得到了批准，购买了ASP.T的系列工具书和教学光盘，并请某软件公司的资深专家对项目组进行了
为期两周的强化培训。
除了外部培训，还开展了内部培训，项目团队成员之间定期进行工作经验交流，不仅
局限于开发技术，也对沟通技能进行了培训，LIMS培训工程师有多年授课经验，在沟通方
面很有心得，通过内部交流，大家的沟通能力得到了提高，也增强了大家的团队意识。
三、采用合适的沟通方式，解决工作中出现的冲突。
工作中的冲突是不可避免的。在软件本地化的工作中，我和另外一名系统分析师在缓
冲机的工作机制设计上意见不一致，要满足企业的局域网中断后化验分析工作的连续进
行，主数据库服务器和缓冲服务器按什么样的方式刷新数据库存最合理，一直拿不出最佳
方案，我们让每个成员都参与到方案的设计中，列出每种方案，从可行性、效果方面进行
分析，采用画板方式，画出每种缓冲工作机制的原理图，最终确定了缓冲工作机制方案，也提高了大家的解决问题的能力。
休息日的冲突也发生过，由于工期很紧，加班是常有的事，大家一直得不到休息，五
一长假期间，我们采用轮流休息的方法，根据每个人的工作安排，把大家的休息时间错开，当然这得事先征求每个成员的休息计划，与工作有冲突的就得进行私下沟通，讲明项目
功是我们一致的目标，取得大家的谅解。
在项目的后期，公司将2名LIMS培训工程师抽到一个新项目中，但我们的用户培《|
工作并没有结束，集成和测试工作也需要很多人手支持，我向公司说明了现在的工作情况,申请人力支持，但公司的人力资源紧张，还要新开展一些项目，申请没有获准。我们利用
在工作中与用户形成的良好关系，请用户辅助系统的测试工作，在用户培训方面，根据本
地化工作的工作量减少的情况，安排本地化开发工程师轮流对用户进行操作培训，解决人
力资源冲突的同时，开发人员也得到了授课锻炼的机会。
系统经过1个半月的试运行后，9月中旬投入运行，正式交付用户使用，由于在项目的实施过程中有用户的积极参与，系统交付很||| 利，并得到了用户好评。
回顾在项目实施中遇到的人力资源方面的问题，认为沟通能力起了很大的作用，一
解决措施的执行效果，更多是沟通能力的体现。
在请用户参与项目的过程中，沟通也发挥了重要作用。石化公司化验中心主任的工作
本来就很繁重，既要抓技术，又要抓管理，所以事先私下征求了他的意见后，才向石化
司管理层提出要求，获取了这位行业专家、“特殊”人力资源。作为系统的主要用户，化
验班组长、化验分析员许多人参与过项目，从最早几千份原始记录单的建立，到后期的系
统测试，他们做出了许多奉献。在工作中，我们采取“现场跟班”方法，在工作时间学习
他们的分析操作方法，利用午餐时间进行交流，每月找机会请他们聚餐一次，既联络了和
用户的感情，又能发现我们工作中的问题。
在项目开始阶段，本地化工作中，面对软件开发能力不足，我首先想到内部培训，但
有开发经验的项目成员却不愿合作，不愿向其他人讲课，自己积累经验不容易，谁也不愿
轻易授人，我只好先开展外部培训，请人来讲课，在培训的过程中，该项目成员以前的一
些技术难题也得到了解决。在工作中形成一种合作的氛围，让大家认识到项目成功是我)《
一致的目标，并制定一些合理的绩效考核机制，激发大家学习和工作的积极性。如果一开
始制定绩效考核机制时将大家的技能水平充分考虑，可能就会少走弯路。
项目的成功要靠项目团队的努力，也离不开用户的合作，发挥丫、的作用至关重要，不仅项目要成功，项目成员的个人工作技能也要到提升，项目的人力资源管理做的好，对
于以后新项目的实施有很好的作用。
第三篇：人力资源管理
人力资源招聘体系
外部招聘
一招聘前期
招聘前期有很多的准备工作要做，前期的招聘工作主要集中在以下几点：
用人部门必须将所需人员详细的岗位要求发于人力资源。例如：需求人员的性别，学历，工作经历（该岗位必须为有过×××工作经历的）知识结构，岗位职责，等人力资源招聘部门必须要根据岗位要求去招聘合适的人员。
前期与应聘人员电话沟通，了解该应聘者的大致情况，及言谈举止。
设置相关的表单如《应聘人员记录表》《入职申请表》《性格测试表》等，特殊的岗位如审计，财务等必须由用人部门提供相应的面试工具（审计报表，财务报表，等各种分析表），然后将其应用于应聘者。
通过各种测试通过后如果适合该岗位的要求则推荐到部门进行相关的复试。人力资源招聘人员可参与或协助部门进行复试。
附：
入职申请人员面谈表
姓名 ______________ 申请职位_____________________________ 1.工作兴趣
? 你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？
? 你为什么想做这份工作？
? 你为什么认为你能胜任这方面的工作？
? 你对待遇有什么要求？
? 你怎么知道我们公司的？
2.目前的工作状况
? 如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？
? 你的工作单位是？ 工作职务？
3.工作经历
? 目前或最后一个工作的职务（名称）
? 你的工作任务是什么？
? 在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？ 是或不是
? 如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务
? 你最初的薪水是多少？ 现在的薪水是多少？
? 你为什么要辞去那份工作？
4.教育背景
? 你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？
? 对你受过的所有正规教育进行说明
5．工作以外的活动（业余活动）
? 工作以外你做些什么？
6．个人问题
? 你愿意出差吗？
? 你最大限度的出差时间可以保证多少？
? 你能加班吗？
? 你周末可以上班吗？
7．自我评估
? 你认为你最大优点是什么？
? 你认为你最大的缺点是什么？
8．你希望的薪水是多少？
9．你为什么要换工作？
10．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？
11．你对你上一个工作满意的地方在哪里，还有那些不满？
12．你与你的上、下级及同事的关系怎么样？
13．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？
14．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。
15．你对申请的职位的最大兴趣是什么？
16．介绍一下你的家庭情况
17．对你的工作有激励作用的因素有那些？
18．你更喜欢独自工作还是协作工作？
二招聘流程
（一）招聘大体流程
员工凭实习通知单去部门报到（岗前培训）如初试未通过，则被淘汰
应聘人员填写《应聘人员登记表》
批准后，通知领取体检介绍信，办理入职手续 复试通过后，汇总报批
根据应聘表上的信息及相关表单进行初试 如果初试通过推荐到部门复试
（二）招聘具体流程
A：确定人员需求阶段
《人员增补申请单》的填写:各部门按照人员需求计划详细填写人员增补申请，其中具体说明需招聘岗位要求的详细说明（增补岗位、增补数量、年龄、性别、学历、专业、工作经理、专长）以及员工增补原因的详细说明，招聘科招聘专员依据各部门的架构定编进行审核。
B：制定招聘计划阶段
1、招聘计划要依据《岗位描述》确定招聘各岗位的基本资格条件和工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择什么样的招聘渠道,制定相应招聘计划。
a、招聘多岗位时可通过招聘广告和大型的人才交流会招聘。
b、招聘人员不多且岗位要求不高时，可通过内部发布招聘信息，或参加一般的人才交流会。
c、招聘高级人才时，可通过网上招聘，或通过猎头公司推荐。
d、招聘储备人才，大量学生时，通过校园专场招聘会
2、人力资源部根据招聘需求在参加大型招聘会时，或者校园招聘时需要准备以下材料：
a、招聘简章。招聘简章包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、报名方式、报名时间、地点、报名时需携带的证件、材料以及其他注意事项。
b、公司宣传资料。
c、《应聘人员登记表》、《面试记录表》、面试准备的问题及笔试试卷等。
C：人员甄选面试阶段
1、收集应聘简历，填写《应聘人员登记表》(表单为无空项,要填写完全)进行初试
进行初试时，招聘专员须严格按招聘标准和要求把好第一关，筛选应聘资料进行初试时一般从文化程度、性别、年龄、工作经验、容貌气质、户口等方面综合比较。对于不符合者登记完基本资料后直接淘汰。
2、符合基本条件者可参加复试（面试），由人力资源部部长进行面试。
3、复试通过者可参加笔试，因特殊原因不能到场者应先和人力资源部联系安排其他场次。
4、复试通过者，由人力资源做背景调查,最后由应聘部门最高主管与其事业部部长共同对其进行复审。
注：一线生产工人、普通职员经过招聘专员初试后，直接到所应聘部门由部门主管对其面试，面试合格后进行报批。
D：人员入职评估阶段
1、招聘专员对最后确定的录用人员进行电话通知，通知过程中要告知办理入职相关的手续与资料。（毕业证原件、身份证复印件和照片各两张、体检结果）
2、人员入职后，要组成招聘工作评估小组，小组由人力资源部处长、招聘专员及需补充人员的部门领导组成。招聘评估主要从招聘各岗位人员到位情况、应聘人员满足岗位的需求情况、应聘录用率、招聘单位成本控制情况等方面进行评估
在招聘中应注意的问题：
在第一轮初试当中如果未通过各种测试（如性格不符，能力不及，或不认同企业文化等）则直接被淘汰，不予考虑。
在入职申请表中，在工作经历，以及个人的基本信息中如果出现个人信息虚假的现象，则企业有权利随时将其辞退。
对于初试合格的人员要及时的推荐到部门进行复试。
二 招聘渠道
（一）校园专场招聘
宣讲口径
1.工作地点问题
工程营销类：部分在总部、部分分配全国各地
市场营销类：分配全国各地（根据市场需求）
2.档案,户口问题
档案，户口：应届毕业生毕业时将档案、户口均可派遣到皇明集团，落到集团集体户口；需携带报到证、就业协议书。档案由德州人事局接受。（集团无档案接受权，自己处理亦可）地址：山东省德州市人才服务中心市场管理科。
3.保险,食宿问题
保险：公司提供两险（养老保险，医疗保险）入公司满一年的员工
食宿：公司免费安排大学生公寓，公司提供职工餐厅（在总部的大学生）
4.培训期安排
培训期：一至三个月（优秀者提前转正）
内
容：军训、企业文化学习、公司规章制度、产品知识学习、生产一线实习
5.薪资问题
培
训
期
补助20元/天
培训期结束
市场营销类：实习期3个月，1200元/月+交通补助+食宿补助+通讯补助
转正后，无底薪，交通补助+食宿补助+通讯补助+绩效奖金
工程营销类：直接转正，基本工资+提成
6.员工培养程序
员工培养程序：大学生转正后3个月表现优秀提升为储备干部，储备干部6个月后表现优秀提升为副科级或科级，副科级或科级1年内表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副处级或处级，副处级或处级满2年表现优秀（培养出一名储备干部）提升为副部级或部级
7.报到时间
报到时间：
****年**月**日
（详情关注集团网站www.xiexiebang.com）
8.协议签订
1．培训期三个月，日工资20元/天
2．必须服从公司调动安排
3．若在一年内违约，需交纳违约金1000元
4．入职一年以后，不违反公司重大纪律者，公司承担交纳两险（医疗保险、养老保险）
（二）招聘会（各地人才市场）
招聘会的相关物料（当地人才介绍信、个人身份证、公司证明、岗位要求明细、往返车次、报纸、宣传海报、应聘人员登记表等），然后确定要参加招聘会的用人部门，按时参加。
流程：
联系招聘会
确定价格，日期，地点 招聘会详情打申请并报批
参）加招聘会（准备物料，协同相关部门 请款手续的办理
财务汇款，并将银行回执单发于人才市场 确定招聘岗位并发传真至人才市场处
（三）媒体广告招聘
（招聘说明）根据招聘的岗位，选择合适的媒体形式，如报纸、电视等，首先要与媒体方进行联系，索要报价单，依报价单上提供的信息，确定报纸的版式及价格等，并与其进行再次沟通，确定最终价格，之后向对方索要合同及营业执照副本，送至集团法律顾问审核合同，将报价单及合同等内容呈报领导批准，将批准后的样报内容以及合同等发于广告公司并得到确认函，办理相关的请款手续，及时的汇款，持发票并交与财务。
（流程）
确定发布内容，并将合同及申请报领导批准 沟通具体细节敲定价格并索要合同 联系并选择合适的媒体发布
及时的汇款，拿发票并交与财务 请款手续的办理
将批准后的内容以及合同等发于广告公司并得到确认涵
注：请款手续的流程及注意问题：
将批准之后的申请以及请款书复印，并将原件送交财务催其汇款 请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次报批 关于申请事项的审批
单位将发票传回，将发票存根
将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收
关于申请事项的报批——请款书写明详细信息并附上签批的申请，再次呈报——将批准后的申请以及请款书复印并将原件送交财务催其汇款——将打款后的银行回执单传于该单位以确认查收——单位将发票传回，将发票存根
（四）网络招聘
1.每天筛选网络简历，每天打开现有网络应聘的网站（网站用户名、密码见《网络汇总台帐》），从企业会员处登陆后，搜索目前招聘的岗位（以厂长为例）。下载符合《厂长职位说明书》的合适简历保存到《网络简历》-《厂长简历》中，之后将建立按照规范格式打出（注：一般推荐职位项二号、加粗；基本信息标题三号、加粗；正文四号；字体全部楷体），然后将简历打印出
2.简历打印好后，电话沟通每位人员，筛选处有意愿加入集团的候选人简历递交人力资源处长，将通过的简历递交人力资源部长，部长同意后可通知人员到公司面试。面试通过后按照正常的流程进行报批，批准后通知入职，并由人事办理相关的入职手续。
（五）猎头招聘
招聘对象：公司急需的重要管理人员，高层管理人员
招聘流程
（1）通过猎头专用邮箱将《猎头岗位说明书》以附件形式递交各猎头接口人员，猎头邮箱、接口人联系方式见猎头档案。同时电话汇之猎头接口人员，描述岗位，强调重要性，速到位《猎头岗位说明书》一般根据领导、岗位性质自己编写审核后递交。
（2）每天电话沟通猎、鞭策头接线人员一次，落实招聘人员进度，即时掌握猎头公司进度同时更新公司相关信息，以便猎头公司招募方向的正确性。
（3）猎头公司发送候选人简历后会电话通知集团负责猎头的招聘专员（一般早晨8：05-8：20，下午4：15-4：30打开邮箱查询时候有简历到位），将收到简历的信息登记在《猎头台帐》上，同时打印出来将合格简历依次报人力资源处、部长、副总、总裁。及时跟催领导第一时间将合格简历信息以名单形式发送邮件反馈猎头，同时电话通知，令其协商面试时间（此处同网络高管面试，尽量在领导均在情况下安排面试）。与候选人沟通可以面试的时间，将候选人明细按《面试人员名单》登记好，经人力资源签字后报集团副总、总裁，时间合理则复印2份供人力资源部长、总裁面试候选人时使用，若时间不合适需与领导沟通后另行安排。
（4）若总裁面试通过（或报批批准）后可通知候选人办理入职手续，（5）办理完入职手续之后，根据《高管实习流程》由主管猎头的招聘专员制定出实习计划，给其发放《实习计划》《委托实习单》及《实习报告》，并通知相应的实习部门接洽人员。
三 储备人才
一、目的：
1、解决主管级以上职位空缺给公司正常工作的开展带来的不利影响；（如：关键岗位员工离职，员工产假、病假等）。
2、解决外部途径无法及时满足岗位对人员的需求。
二、实施细则
1、需求分析 集团各部门根据战略发展目标和业务拓展情况，提出人才储备需求，填写“储备人才需求审批表”并获得批准。人才储备需求主要产生于以下几个方面：
a、关键人才。招聘渠道获取难、培养周期长、对业绩影响大、可替代程度低等关键岗位，并提出关键岗位的人才储备需求计划。
b、人员变动。根据人员正常转岗、离职所造成的岗位空缺。对于此类情况人力资源和所在部门要有前瞻性，能够洞察出员工的离职意图，例如：员工请假明显增多，工作相比以前缺少积极性等一些小细节，以便提前做好相关人才储备
2、储备方式
人力资源部门根据人才储备实施方案，结合各部门需求时间，制定储备计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式。
a、内部培养：要求集团各部门处级以上干部在开展工作时确定好1至2名接班人，以防止工作变动造成的职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
b、外部招聘：
1、招聘会（校园与人才）搜集的储备人才信息要在返回公司次日上午10：00登入储备人才库台帐完毕.2、网络招聘与零散招聘都要在当天下午16：00将储备人才登入人才储备库.注：招聘注意问题
如何维护好各地人才市场与高校就业办以及媒体和猎头的关系,将成为未来储备人才的关键
一 招聘专员的形象、言行举止、个人修养直接反应了企业的价值观、人才观及企业的人才理念。要给主办方留下一个良好的印象，招聘专员的职业的职业形象至关重要。切忌不可吃、拿主办方。
二 每月都要与长期合作的人才市场、高校进行电话沟通，嘘寒问暖，建立合作感情。并适时馈赠一些小礼品，如皇明报纸的馈赠。
三 建立良好的信誉度，尤其当请款，出帐时，一定要保证款项的准确性和及时性。如帐户名称，密码与款项数目的准确无误。
四 对于长期的招聘合作伙伴，要相互走访，邀请其到公司参观，使其对集团的规模和发展更有信心。也可以展示皇明人的热情好客。
内部招聘
流程
一 简单流程
安排考试日期并将名单发于培训处
将齐全的转岗材料交与人事部门开具调令 根据最新的的招聘报表发布内部应聘启事 签批招聘启事
每周定期收取《内部应聘表》 汇总内部应聘台账并核实档案 报批汇总表的签批
批准后，催促考试合格的人员上交《公物交接弹》
二具体实施步骤： 内部应聘启示下发
招聘科招聘专员根据集团招聘岗位汇总及各部门人员需求紧急程度选择内部应聘岗位及该岗位所需人员数量和岗位要求，将所选择内部应聘岗位汇总后，草拟集团内部应聘启示，报招聘科科长进行初审并进行修改后，报人力资源相关主管进行复审，通过后报集团副总裁批准，内部应聘启示经集团副总裁签批后由招聘专员送商务中心扩印A3版，下发集团相关厂区制定地点公示（总部公告栏、热水器一厂、二厂，真空管一厂、二厂、物流、光电厂、温屏厂、ECS生产厂共九张），集团员工根据内部应聘启示进行内部应聘。前期准备。南北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外岗位进行调动由部门综合管理员于周一、周四将本部门内部应聘（调动）表单汇总后（附电子汇总台帐）报招聘科招聘专员进行审核；其他部门于周一由本部门综合管理员汇总本部门内部应聘（调动）表单（附电子汇总台帐）报招聘专员进行审核，其他时间表单不予受理。接收表单。招聘专员根据每周一下发的内部招聘启示及招聘日报表审核内部应聘岗位是否属于空缺岗位，表单填写是否规范（内部应聘表单必须有原部门、应聘部门直接主管及最高主管签字）、参加应聘人员是否符合所应聘岗位的岗位要求，审核通过的表单方可接收进行办理相关手续，不符合要求表单退回相关部门综合管理员。通知相关人员参加考试。周一接收的不同岗位调动的表单，通知相关人员周三到培训处参加转岗考试；周四接收属于南、北方营销公司、ECS销售部、ODIC销售部、物流中心驻外部门岗位、客户服务部驻外不同岗位调动的表单，通知相关人员周六参加转岗考试，考试试题由培训处发相关部门综合管理员转发办事处进行考试。
5内部应聘人员信息传递处理。招聘专员将需要考试人员明细电子版于周二、周五转交培训处培训专员准备转岗考试试卷，同时将参加内部应聘人员基本信息电子版传档案室进行核实（学历是否虚报，涉及到财务、物资等重要岗位是否以作担保等），核实出现的问题表单进行备录，待问题处理完毕后办理相关手续。表单报批。已通过转岗考试或无需考试的表单信息经档案专员审核无问题后，由人力资源处初步确定实习期及实习工资，经人力资源部长批准后报张总批准。未通过转岗考试人员参加下批次转岗考试，待成绩合格后办理相关手续。已经批准的表单，由招聘专员转告相关部门综合管理员通知参加内部应聘人员准备工作物品交接，填写公务交接清单（公务交接清单要求物品、工作全部都有交接人、部门主管签字后方可成立）。工作物品交接完毕后，由相关部门综合管理员汇总后报招聘专员。招聘专员将内部应聘表单及公务交接清单一并转交总部人事科人事专员，由人事专员办理开据调令并分发原部门及应聘部门各一份，人员方可进行调动。
关于内部招聘接口的若干注意问题
跨厂区调动
周一集团下发内部应聘启示
1.每周四可以到所在地的人的事业部，事业部收集、审核内部应聘表单，并将在规定的收表时间送交招聘专员，电子汇总台帐传至培训处培训专员准备转岗考试试卷，并通知相关人员参加考试，试卷及转岗考试成绩由培训处提供。转岗考试结束后，将附有转岗考试成绩的内部应聘表单交招聘专员，招聘专员负责跨厂区内部应聘表单的报批 招聘专员通知跨厂区内部应聘人员所属部门综合管理员准备公务交接 调令由人事专员办理
厂区内部调动
招聘专员每周及时向全集团公布可内部应聘的岗位，每周一、周四公司员工可以到所在地的事业部人力资源报名，招聘专员收集审核内部应聘表单，于每周二、周五上午12：00前将待考试内部应聘人员电子汇总台帐（转岗考试人员明细）传培训处准备试题，并通知内部应聘人员于周三、周六下午四点到培训处参加转岗考试。试卷及转岗考试成绩由培训处提供，待成绩及公务交接清单齐全后，人事专员开据调令。
附：（应聘人员登记表，内部应聘表，请款书，储备人才需求审批表，皇明集团招聘简章）
储备人才需求审批表
申请部门
申请时间
岗位名称
需求数量
到岗时间
职责描述
任职资格
部门主管意见
人力资源意见
总裁意见
备注
招聘简章：
皇明太阳能集团有限公司
一、集团简介
皇明太阳能集团有限公司是集研发、制造和市场开拓于一体的大型民营股份制企业集团，中国太阳能唯一“中国驰名商标、中国名牌、国家免检产品”，品牌价值 51 亿元，名列国产家电品牌影响力第 5 强，承担四项国家“ 863 计划”与“火炬计划”项目，产品包括光热、光电、太阳能一体化建筑等在内的 世界上最大的太阳能制造基地。以为《中国可再生能源法》立法和绿色能源替代奔走呼吁的绿色实践，成为世界上可再生能源产业的商业化示范和领航者.创业十年以来，皇明科普万里行车队迄今已行程8000万公里宣传普及太阳能运用知识，推广应用太阳能近1000万平方米，超过欧盟的总和、北美的两倍、日韩的六倍，累计为国家节约标准煤2000多万吨，减少各类污染排放约2000万吨。目前一年推广太阳能约200万平方米，按使用寿命15年计算，节能比一个中原油田的年产量还要多，并以每年30%的速度增
投资数十亿元、年设计产值千亿元的“国际环保节能示范区”和“中国太阳谷”项目已经启动，主要有各类太阳能建筑、太阳能生产区、太阳能检测中心、中国可再生能源大学、太阳能光电应用、太阳能博物馆等项目。届时皇明将成为太阳能制冷、发电、海水淡化、光热光电等综合利用的世界可再生能源研发检测中心、制造中心、文化教育中心、旅游中心、会议中心等五大中心。作为“中国太阳城”的主要依托，皇明倾力打造中国太阳谷，实现世界太阳能产品、服务、科普的第一品牌，销售额三至五年内达到国内国外双百亿；世界太阳能行业领航者皇明以“倡导绿色生活，营造绿色家园”为使命，向国际化企业集团迈进。传播绿色文明，追求可持续，皇明将筑就百年基业根基，为国家和人类的绿色环保节能事业做出更大的贡献。
三、招聘岗位及人数：
1、程营销类15人
2市场营销类10人
二、岗位要求：
1、工程营销类：男性，机械、电子、暖通、给排水、工民建等相关专业（CET-4）
市场营销类：男性，市场营销相关专业
2、能长期驻外，能吃苦耐劳，执行力强，沟通能力强
3、无残疾、无不良习惯（如酗酒、赌博、斗殴等）、无不良记录（如记过、警告等）；
四、校园宣讲会安排：
1、宣讲会时间：
2、宣讲会地点：
3、学生必备物品：签字笔、个人简历、就业协议书（盖院系、学校就业办公章）
皇明太阳能集团人力资源部
联系人：
先生
电话0534-2341797
地
址：山东省德州市湖滨北路37号
第四篇：人力资源管理
【人力资源管理的10项工作】
1、人力资源战略规划；
2、招聘与配置；
3、培训与发展；
4、绩效与激励；
5、薪酬福利；
6、员工关系；
7、企业文化；
8、HR信息化推进；
9、优化工作环境；
10、员工满意度。
【管理应从何开始？】不管是建立系统，还是开会讲激励，员工的源动力没有解决，一切的管理都没有意义。不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：
1、梦想。
2、收入。
3、成长。
4、机会。
5、认同。
6、文化！
【项目管理使用的“三个凡是”】 项目管理中要学会运用如下工具：
1、凡是涉及时间的，一定要做成表格，逐步演进；
2、凡是涉及事务的，一定要成列表，最好是用笔和纸写的列表，逐一消除；
3、凡是给老板看的，或者给客户看的，一定做成PPT，节省时间、提高效率是不是事半功倍了呢。
【管理：在“理”不在“管”】
1、管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则。
2、管理平台责任、权利、利益缺一不可。没责任，公司就产生腐败。没权利，执行就成废纸；没利益，积极性就下降。
3、只有把责、权、利的平台搭建好，员工才能八仙过海，各显其能。
【企业管理团队最重要的三个素质体现】第一是忠诚，团队的每一个成员都要忠诚于企业，忠诚于职业；第二是专业，每个成员都要有各自专业能力，并由不同专业组成；第三是敬业，坚持吃苦耐劳，敬业精神是事业成功的根基。
【管理团队的“34323”法则】1）三个尊重：尊重工作、尊重伙伴、尊重自己；2）四颗心：爱心、耐心、细心、真心；3）三个慎：慎言、慎行、慎独；4）二个容：从容、宽容；
5）三个大：大境界、大目标、大格局。
【职场智慧：教你时间管理13法】
1、格式化。将常用文件设计成固定格式；
2、学会说不；
3、请人帮忙；
4、避开高峰；
5、善用工具；
6、精于算计；
7、远离诱惑；
8、避免争论；
9、过滤信息；
10、善于等待；
11、合理计划；
12、绿色休闲；
13、保持整洁。
【管理者要有一双慧眼】1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？
第五篇：人力资源管理
工作倦怠与有效的人力资源管理
彭清
（中国矿业大学管理学院）
摘要：工作倦怠严重影响员工的身心健康、工作绩效和工作满意度等，对公司和员工都带来很大的危害。从公司和员工的共同利益出发，人力资源管理部门应高度重视员工在工作中出现倦怠的现象，采取有效的措施，防止“工作倦怠”的疫病在公司蔓延，这对公司长远发展至关重要。
关键词：工作倦怠人力资源管理
当今社会经济高速发展，人们面临的工作压力越来越大，员工工作倦怠的现象越来越普遍。随着企业间竞争日益激烈，员工工作倦怠的问题受到越来越多的企业关注。企业发展的每一步都完全依靠整个企业创业团队工作活力和业绩表现。工作倦怠问题已成为考验企业稳定性和未来前景的一个重要指标。一个对工作厌倦，缺乏积极性和主动性，丧失创造活力和工作兴趣的企业团队，即便能够超然于社会竞争的大环境，但是在人力资本管理中处于劣势的企业离它自身的没落也不会太久。
一、工作倦怠(job burnout)的定义
工作倦怠（job burnout）亦称为“职业枯竭”，它指个体在面对过度工作需求、压力时,所产生的身体极度疲劳、情绪低落、人际关系紧张和对工作厌倦的状态。工作倦怠（job burnout）的研究开始于20世纪70年代。美国临床心理学家Freudenberger最先提出这一专业术语，他认为，工作倦怠是一种情绪性耗竭的症状，这种症状最容易在工作情境中出现；当工作本身对个人的能力、精力过度要求时，导致工作者产生情绪枯竭、筋疲力尽等症状。由于工作倦怠严重影响员工的身心健康和工作绩效、工作满意度等,因此其成组织心理学及职业健康领域的研究热点。后来Maslach通过对其深入研究，提出了对工作倦怠的经典定义，他认为工作倦怠是在以人为服务对象的职业领域中,个体的一种情感衰竭（个体的情感资源过度消耗、疲乏不堪、精力丧失）、人格解体（个体对待服务对象的负性的、冷淡的态度）和个人成就感降低的症状。
二、工作倦怠的影响
第一：工作倦怠严重威胁着员工的身心健康和职业发展。工作倦怠使个体感到压抑、愤怒、焦虑、无助感和沮丧,以及注意力涣散和心神不宁等症状。在欧洲和日本，每年因工作过度，工作压力过大而引起心脏病或其他突发疾病致死的人数竟达到了1000人。出现工作倦怠症状的员工，由于过度压力和焦虑，在工作中容易造成人际关系恶化，与同事、顾客关系紧张，摩擦增多，使个人业务开展不顺利，阻碍自身职业发展。
第二：工作倦怠感高的员工,离职率高、缺勤率高。经调查发现，在我国普通员工出现工作倦怠的比例高达48.19%，由此导致员工离职率和缺勤率也出现逐年上升的趋势。在美国有30%的员工承认自己的工作压力过大，有辞职跳槽的意向。此外，工作倦怠还会带来的一系列的连锁反应如：员工的工作自主性降低，工作满意度低、对组织忠诚度低、对企业文化认同程度低以及个人成就感低。
第三：员工创造力和工作积极性降低，工作效率低下。这里我们借鉴美国学者库克的库克曲线模型，可以得知长时间从事一项工作，人的创造力和工作积极性会随着时间的推移而改变。
图 1库克曲线
图中OA是创造力的导入期，表示员工刚开始工作前3年的知识储备期间创
造力的增长情况； AB是创造力成长期，表示员工毕业后参加工作的初期，第一次承担任务，由于工作的挑战性、新鲜感，其创造力增加、工作积极性提高； BC为创造力的成熟期，即为创造力发挥的峰值区，是工作成效最高的时期；CD为初衰期，创造力开始下降，工作效率下降；DE为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，创造力将维持在低水平，工作倦怠问题严重。从以上分析可以得知：企业要提高员工的工作效率，应及时变换员工的工作内容或工作部门。
三、剖析工作倦怠产生的原因
第一：工作性质本身。一方面，由于工作任务的重复、单调，或者对员工的技能要求低、操作简单、枯燥乏味和缺少趣味性、挑战性。长时间从事这样的工作，会导致束缚人才的创造力和消磨员工斗志。由于过于简单、没有创造力的工作，不能充分体现出员工的自身价值，从而会导致员工自身成就感降低，工作积极性下降，对工作产生厌倦不满的消极情绪。另一方面，则正好相反，工作任务复杂、难度大、技术技能要求高或劳动强度大，超出员工的能力范围，使员工在工作中处于被动应付的状态。工作上的困难和障碍会挫伤他们的自信心和工作积极性。
第二：工作压力大。当今社会竞争日益激烈，物竞天择，适者生存。大自然
法则，在当今职场上体现得淋漓尽致。经济态势变化快，雇员稍不留心就饭碗朝不保夕，随时都有下岗的危险。对企业管理人员工作痛苦指数调查显示：约30%高层管理人员普遍感到工作超负荷运作，压力大，对工资收入也不满。由于体力和精神双重透支，部分高层管理人员已苦不堪言。他们表示如果有机会他们会寻
求新的发展机会，选择跳槽或者另改行。
此外，在工作中，由于上级对下属的期望过高、工作分配不合理、工作量过
大或者工作难度大，这时，会使得员工体力透支，心理压力增大，对他们身心带
来很大的危害。
第三：工作职责分配不科学。企业对各工作岗位职责设计不科学，如员工工作任务分配不合理，工作边界不清晰，职责不明确或者人为的加大工作强度。在工作中员工之间相互扯皮，相互推诿责任的现象增多，这样会不利于工作的顺利进行，从而导致员工工作效率低下，业绩提升不明显。长此以往，员工身心疲惫，对工作产生厌倦情绪，丧失对工作的积极性。
第四：企业文化建设落后。企业的人际关系复杂，与上级沟通交流渠道不畅通，创业团队凝聚力差、办事效率低下，这样很容易滋生一种缺乏创新活力、不思进取的文化氛围。在这种文化氛围中，员工抱着一种得过且过的心态，懒散、消极怠工，长时间工作效率低下，从而使整个企业缺乏创新精神和新鲜活力。
四、应对工作倦怠的几种有效措施
根据员工工作倦怠产生的原因，企业人力资源部门应采取有效措施，对员工进行积极的引导、培训、开发，充分挖掘人的潜能，为员工提供良好的成长环境，使人力资源真正成为人力资本，为企业创造价值和财富。在这里我们引用MSI模式(man+system+innovation)：人+制度+创新
M：注重人性化的管理，以人为本。
1．内外部招聘并重。企业高层管理层长时间一层不变，只会为企业内部官僚主义的成长提供温室环境。官僚主义之风一旦滋生，公司中某些员工依靠奉承巴结上司来谋求晋升的机会，这必然会增加公司其他员工不满的情绪。而这种不满情绪自然而然的会带到工作当中，工作倦怠的问题就顺势而生。在对外招聘引进人才的同时，我们也应该注重公司内部招聘选拔。对公司经理人、业务主管、办公室主任等职位，人力资源部应该在公司内部进行公开选拔，为员工提供更多晋升机会，在满足员工能力提升的需求的同时会激发员工工作热情和创造性。自我效能感强的员工感到自身成长空间广阔，潜意识里会消除工作倦怠，提高对工作的满意度。
2．轮岗或转岗。让员工在不同的工作岗位尝试不同的工作，在很大程度上可以减少工作的单调、重复和枯燥乏味性，增加工作丰富性和多元化。员工在轮岗过程中会得到新鲜感和满足感。同时，员工在这个过程当中可能会找到自己真正感兴趣的和最适合自己今后发展方向的工作岗位，使轮岗成功过渡到转岗。这时，人力资源部才真正意义上做到人—岗—事的匹配，把合适的人放到合适的岗位，让员工发挥人力资本最大潜能，充分实现自身价值。
3．实行弹性工作时间制。根据员工实际需求和自身对工作时间选择的偏好，在保证每天规定的工作时间的前提下，自由调节上班时间。弹性工作时间制一方面增加了工作灵活性，另一方面让员工有时间处理好生活琐事，更加安心投入工作，还能避免员工在情绪低落时期，把消极情绪带到工作当中对工作所带来的不良影响。弹性工作时间使呆板的工作变得灵活高效，员工对工作也有充分的自主性。这样不仅能提高员工的工作效率，还能提高他们对工作的满意度以及对企业工作环境的满意度。
S：完善管理制度，强化内部管理。
1．健全的薪酬制度。人力资源部制定出健全的薪酬制度，要保证企业的薪酬的外在公平性（即相同地区、相同行业的企业相比的公平性）和内在公正性（业绩评估制度的公正、合理性）以及激励性（薪酬设计要适当拉开差距）。
2．完善的激励制度（胡萝卜+大棒）。
激励制度的完善需要以了解员工的现状和需求为前提。有的员工偏好于物质
激励，有的则偏好于精神激励。因此，胡萝卜包括两种：物质激励和精神激励。物质激励主要是薪酬激励（工资、奖金、津贴、各种补贴等）。精神激励侧重于鼓励、赞扬、给予晋升和培训的机会，以提高员工的自信心、荣誉感和个人成就感。大棒则是必要的惩罚措施，对消极怠工，对待工作马虎、漫不经心、没有责任感的员工给以相应的惩罚措施。惩罚不是最终目的，大棒，能使员工警醒，防止员工在工作倦怠中继续消沉下去。
无论奖励还是惩罚都要遵循及时性原则。奖励及时，才能真正发挥激励的作用；惩罚及时，才能及时纠正错误，以保证工作顺利进行。
3．加强企业文化建设。给员工营造一种交流思想、和谐温馨、轻松自在的工作环境。积极向上的企业文化氛围能熏陶员工，鼓舞士气，激发员工活力，为公司创造更好的业绩，带来更高的经济效益。良好的企业文化使企业员工有充分施展自身才华的空间，为企业培养一批优秀的员工队伍。而优秀的员工才能丰富和提升企业的文化内涵。两者相互促进，共同提高。
I: 管理理念创新，大胆突破，不拘一格。
1．鼓励人员流动。传统人力资源管理模式认为，怎样留住员工是人力资源部门的重要研究课题。他们认为人员流动意味着显性成本，如招聘、选拔培训开发和隐性成本，如客户流失，商业机密泄露的双重损失。但是对于工作倦怠的员工，他们在现任工作上没有创造的动力，鼓励他们离开，一方面可以为公司节省人力成本，另一方面可以让员工找到新的发展平台。新员工的进入能为企业输入新鲜的血液，注入新活力，带来新观念、新思维方式、新知识和新的工作方法；同时能引入竞争机制，发挥“鲶鱼效应“，使企业创业团队更加有活力。
2．管理理念创新，鼓励员工参与公司管理。员工参与包括一下三个方面：第一：员工参与管理，分享上司决策权。通过员工参与影响公司领导层的决策来增加他们的工作自主性和对工作的掌控力；第二：员工代表参与，如选拔工作委员会代表、董事会代表等，反映员工心声，表达员工意愿；第三：员工持股计划，分享公司经营成果。员工作为企业利润的创造者，应该得到相应的利益分享。员工持股，把企业效益和员工自身利益绑定在一起，从而加强了员工作为企业主人翁的意识。因此，他们对待工作会更加认真负责，充满热情，工作积极性和主动性会更高，对组织更忠诚，工作效率更高，对公司和自己的工作也会更加满意。
【参考文献】
[1] 高玉祥个性心理学 【M】北师范大学出版社1989
[2] 肖晓春个性管理沟通 【M】中国经济出版社
[3] 王发明劳动分工、激励机制与工作倦怠 【J】 管理观察 2008.6
[4] 孟丽君、王飞工作倦怠与离职意愿：基于浙江省19家高薪技术企业的实证研究 【J】技术经济 2008.8第27卷第八期
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