%A7品建筑规划核心价值创造”实战讲座

第一篇：%A7品建筑规划核心价值创造”实战讲座

2012年《向标杆地产学管理》之规划设计

“房地产项目概念规划与方案设计暨产品建筑规划核心价值

创造及经典楼盘考察”实战讲座

【2012年 1月6-9日•深圳与您分享地产规划设计与经典案例】

2012年，对于越发成熟的房地产市场而言，项目的竞争最终会走向哪个终点？项目的溢价能力又将从哪个方面入手才能最直接有效？细心的开发商一定会发现：品牌开发商始终保持着规划设计领先性与产品的创新性！这才是楼盘品牌的最有力支撑。一个项目成败的70％在于前期策划！保证前期策划的有效执行在于规划设计！开发商的投资，策划公司的心血，也都凝聚在规划设计方案中。所以规划策划一体化，是保证项目成功的必备前提。

一个房地产项目的核心价值是产品策划和产品设计的灵魂，提炼核心价值的过程就是整合价值链以形成竞争价值过程。如何发现并提炼项目的优势资源，如何将优势资源转化为客户感知并享有和得到的独特利益价值？项目前期阶段，在产品价值提升的过程中，营销部门和设计部门如何实现专业跨界的一体化协作？此课程通过大量一线公司的规划设计项目案例，与您分享国内房地产行业领先的规划设计理念。同时通过真实案例的互动讨论，以及讲师自身的操盘体验，让你不断完善自己的设计理念、开阔视野，并学会实际操作的方法！

【课程设计】

特邀规划设计实战专家依托标杆企业的实际工作案例，解析大量一线公司（包括万科、龙湖、绿城、星河湾、金地、中海）的规划设计项目案例；分享国内房地产行业领先的规划设计理念。

【课程收益】

与您分享国内房地产行业领先的项目规划设计管理理念及产品创新策略，以及讲师自身的操盘体验；通过大量真实标杆案例的互动讨论，将前期策划与规划设计交融模式、流程与工具等生动地展现出来；掌握规划设计管控中的核心要点、难点，提高项目产品设计的团队整体研发能力与有效执行力。

【参会对象】

房地产企业董事长、CEO、总经理、总工程师等具有推行企业制度改革权力的决策层；房地产企业设计管理、成本管理、工程管理、营销策划职能部门经理人及相关主管领导；房地产企业建筑设计师、景观设计师、装饰设计师等主要技术骨干；各建筑、景观设计和咨询公司的管理层和主要技术骨干。

一、课程设置

二、金牌导师

彭老师，标杆地产企业资深设计管理专家、万科.17英里、万科.东海岸项目设计负责人。历任：招商设计院、中建国际设计院设计师；万科.万创建筑设计师、项目设计负责人；深圳宏安地产公司总经理、沿海总部设计高级经理，江西公司总助，西南区域策划总监、副总；长虹置业成都公司副总，集团设计总监，有一定的房地产多个项目的整体运营经验。成功操作多个大型住宅区项目的开发，在住宅区规划设计和建筑设计方面丰富的经验，擅长规模住区的产品全程策划和产品实现。曾在设计院多个项目中担任主创设计师，有丰富的创作经验与创作激情；曾在万科总部产品研发中心参与标准化的研究，对产品标准化与创新有深厚的专业功底，有丰富的一线实战经验。

三、课程说明

【主办单位】中国房地产培训协会

【培训费用】人民币3200元/人（费用包含：培训教材费、讲师费、考察交流费、场地费等），食宿

统一安排，费用自理。培训结束后将免费组织赴港澳考察（小费自理），请提前在户口所在地办好港澳通行证或因私护照。欢迎有关单位或部门组团参加。

【培训地点及时间】深圳2012年1月6-9日（6日报到，7-8日研讨，9日在深圳考察精品楼 【联 系 人】 孙 齐王 宁（***）QQ:1256110494 【咨询电话】 010-57283175【报名传真】 010-60309718

【电子邮箱】 fdc57283175@163.com

盘或赴港澳考察。具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知）

二○一一年十二月

……………………（填好后传真）………………………… “房地产项目概念规划与方案设计暨产品建筑规划核心价值创造”讲座报名回执表 经研究，我单位选派下列同志参加学习：（请加盖单位公章）

注 明：此表复印有效，请填写此表并传真至： 010-60309718王 宁（收）

第二篇：培训规划的价值创造攻略

官网：www.xiexiebang.com 培训规划的价值创造攻略

经济下行阶段，企业间竞争日趋激烈，更需强化企业培训工作以提升企业战斗力，进而提升企业绩效和竞争力。此时再采用传统的成本中心管理方法，非但不能强化企业战斗力，反而会挫伤企业士气，需要以全新的理念升级培训管理模式。本文从直接影响培训效果的关键环节培训规划着手，在分享培训及培训规划价值的基础上，探讨培训规划价值创造的攻略及能力提升方法。

一、培训的价值

以终为始思考并把握培训的价值，是培训规划的基础，也是培训管理者做好培训工作的重要前提。

1、培训的价值

培训，对一般员工而言，是提升个人能力的重要途径；对各级领导而言，是加速团队成长、打造规模领导力进而提升团队战斗力的重要手段；对企业而言，培训则是提升组织能力进而推动绩效提升的重要手段，主要体现在提升战略力和文化力上。

2、培训的价值

培训包含团队培训和企业培训两方面。前者一般由培训管理者协助各团队规划和实施，重在帮助团队领导开发完成计划、实现战略目标所需的关键能力及精神状态，以提升其团队战斗力；后者通则由培训管理者统筹规划，重在围绕战略目标及重点工作开发组织能力及精神状态，以提升企业绩效和竞争力。

综上所述，由于团队所需的关键能力实质是组织能力的一部分，因此可以得出：培训的价值是开发组织能力及精神状态，以提升绩效和竞争力。也就是说，培训主要服务于企业和团队，通过服务于企业和团队间接服务于个人，官网：www.xiexiebang.com 这与很多企业实施的以服务于个人、提升学员满意度为导向的人才开发是有本质区别的。

二、培训规划的价值

培训规划是由培训管理者统筹制定并经公司审核通过的培训工作规划方案，包含培训计划及培训管理计划两方面。其中，培训计划以组织能力和精神状态提升为导向，培训管理计划则以培训管理效果提升为导向。其价值创造逻辑如下：

培训规划作为全年培训工作的统筹规划方案，是培训管理者做好全年培训管理工作的前提和关键，其价值主要体现在：

1、围绕战略及执行把握关键培训需求以提升组织绩效和竞争力

企业培训的重点实质是开发规模领导力，在评估企业战略与绩效的基础上，围绕战略决策与执行两大环节设计重点学习项目和系统的培训方案，确保“上接战略、下接绩效”，在有效提升组织能力的过程中提升企业绩效。GE领导力发展中心是这方面的标杆，其以领导力开发为核心，将专业力开发融入领导力开发过程中，从而打造规模领导力，也大幅提升了GE的绩效和竞争力。

国内很多企业在设计培训方案的时候，由于战略评估与绩效诊断能力相对较弱，难以把握关键培训需求，很容易落入为了培训而培训的陷阱。

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2、策划重点项目转化方案并预估效果，确保项目预期效果最大化

培训不只是分析需求、配置师资、策划课程和组织培训这些常规工作，其重点在于把握重点项目，以组织能力提升为导向，以人才队伍的系统建设与管理机制的协同完善打造组织能力为手段，抓好项目转化方案的策划工作，明确项目预期效果，以便有效执行。笔者为多家企业所开展的标杆管理培训项目中，基本上都是在诊断的基础上，结合企业情况设计系统的培训辅导方案，不仅推动员工通过项目挖潜创造效益，更通过管理机制建设、四支队伍建设并将转化为绩效倍增的组织能力。

当前，由于重点项目意识不强、问题诊断能力较弱、课程体系欠缺系统研究以及讲师课程不够系统等原因，导致国内企业普遍欠缺成熟的重点项目转化的策划能力，以致培训效果欠佳。

3、诊断培训管理情况，提升培训管理能力

培训管理能力相当于培训效果放大器，培训管理能力越强，企业培训效果也更有成效，甚至以倍数效益递增。由于企业不同发展阶段，其所需重点强化的培训管理能力也有所差别，企业培训部门需要结合本单位情况制定发展战略规划，并通过培训管理诊断，探讨提升培训效果的具体措施以提升培训管理能力。

实际上，很多企业每年也开展培训管理诊断活动，但由于欠缺效果导向的思维以及过于沉迷于技术等因素，培训单位往往成为侧重于规范化建设的成本中心，其培训管理能力虽有提升，但难以起到放大器的作用，效果不明显。

4、有效配置资源，提高资源投入回报率

任何一家培训单位可供使用的资源都是有限的，如何将有限的资源投放到最有价值的关键环节以产生最大价值，是企业培训管理者制定培训规划时考虑的头等大事。为此，需要在推进企业健康成长的基础上，重点考虑企业短板、瓶颈和核心能力构建等需要，引进投资回报率高的项目。

官网：www.xiexiebang.com 实践中，很多企业因投资回报率意识不强、综合诊断与评估能力不足、对培训项目的投资回报率研究不够，难以有效配置资源。甚至不少单位配置资源时考虑的是应做而不是必做，没有以价值最大化为导向配置资源，导致大量资源的低效配置甚至浪费。

综上所述，培训规划是配置有限培训资源预计创造最大价值的过程，是培训管理者开展工作的基础工作，也是全年价值创造的关键环节，更是一名成功培训管理者必备的基础性核心能力。

三、如何提升培训规划的价值创造能力

1、强化效果导向意识，以价值最大化为目标统筹培训规划工作

在“先建设成本中心再建设利润中心”理念的误导下，很多企业采用传统的过程导向式（规范化建设）思维，耗费了企业大量培训资源，而资源利用效率却十分低下，往往将培训部门/企业大学建设为成本中心。因此，提升培训规划价值创造能力，首先要强化效果导向的意识，以价值最大化为目标统筹培训规划工作，改变传统“应做/要做”理念为“必做”和追求高投资回报理念，以有效配置有限的培训资源。

2、强化管理诊断能力，把握价值创造关键

很多企业培训管理者为传统人力资源管理人员，对战略和业务理解不深，难以把握关键培训需求。即使领导提出明确的需求，培训管理者也往往因业务理解与问题诊断能力较弱，难以把握关键问题。因而，很多企业培训管理者设计的培训方案往往缺乏针对性或深度不足，难以起到应有的作用。因此，培训管理者需要在强化效果导向意识的基础上，进一步强化战略评估、绩效诊断、问题诊断等管理诊断能力，能够梳理出价值创造的关键环节，以集中有限的资源创造最大价值。

3、强化培训转化能力，点上突破创造更多价值

培训转化包含训前策划与渲染、训中实施以及训后转化三大关键环节，是传

官网：www.xiexiebang.com 统培训组织活动的升级，也是培训出效果的关键环节。大多企业培训往往侧重于人才培养，十分重视师资配置，将学员的现场满意度作为最重要的评估标准，培训课程结束，培训活动也基本上结束了，难以将培训转化为组织能力进而提升绩效。因此，培训管理者需要强化培训转化能力，掌握培训转化的原理、方法以及课程体系的知识，以组织能力提升为导向，抓好训前策划与渲染、训中实施以及训后转化三大环节，师资配置强调内容为王，视课程结束为培训转化新起点，重点评估培训转化为组织能力和绩效的情况，充分挖掘培训规划中重点项目的价值，从点上突破创造更多价值。

4、强化培训体系建设，面上保障创造更多价值

培训体系是企业培训管理工作的基础，其从面上保障着企业培训工作的效果。很多企业也十分重视培训体系建设，但往往按照规范化建设的思维将培训体系的重点放在培训制度、课程体系、内部培训讲师培养等基础性内容上。这些工作有利于培训管理工作的规范，也能一定程度提升培训价值，但作用不够明显。培训体系建设提升培训价值关键在于形成高效的培训规划模式、重点项目运作模式、学员甄选与学习管理模式、资源甄别模式、核心人才队伍开发模式、培训讲师队伍建设模式以及决定企业核心竞争力的学习力建设模式、文化力建设模式、创造力建设模式等，从面上保障培训规划价值得以充分挖掘。

5、研究并评估相关学习项目的价值，以便引进有价值的学习项目

培训规划所创造的价值主要体现在重点培训项目转化上，而重点培训项目的转化基本上是以学习项目的形式开展。因此，培训管理者有必要关注并研究供应商及其他企业所开展的学习项目，并评估其价值，以便结合本企业情况，以有限的资源引进最具价值的学习项目。在这方面，绝大多数企业尚未开展或者处于被动引进阶段，欠缺主动研究精神，拥有相当大的强化空间。

6、强化培训管理队伍建设，提升培训规划价值创造能力

上述五项能力是推动培训规划创造更多价值所必备的核心能力，也是多数企业培训管理者队伍比较欠缺的能力，需要重点强化。为此，企业可通过辅导

官网：www.xiexiebang.com 式培训的形式，在结合本企业的实战规划中，提升培训管理队伍能力。除此之外，也可以考虑将部分或全部培训项目外包给专业的培训托管机构，以获取专业的培训服务，在此过程中有效提升团队的实战能力。

四、培训规划价值创造核心攻略

（一）制定过程价值创造攻略

1、需求调查阶段价值创造攻略

需求调查是培训规划的起点，该阶段主要创造的价值为把握关键培训需求和推动各单位支持与参与培训管理工作。

关键培训需求主要根据公司近几年总结报告、战略评估、中高管访谈获取。一般情况下，先通过总结报告和战略评估对企业经营战略、绩效情况、人才队伍情况有个大致了解，能够在此基础上评估企业的短板、瓶颈和核心能力构建方向以及核心人才建设需求，并初步梳理出重点培训项目。访谈是确认、增补和修正初步思考并形成重点项目方案的过程，尤其是通过深度访谈，把握各单位的绩效影响因素、短板和瓶颈，并明确影响绩效的根本原因，形成明确的绩效改进方案，从中探讨出具体的培训项目。

培训需求调查是大规模推动各单位支持与参与培训管理工作的大好时机，务必把握。各单位对培训管理工作的态度可以通过发放的需求调查问卷填写提交情况以及访谈时受访者的态度中看出，其要求和建议也可以通过问卷获取，但最重要的途径还是访谈，可在访谈快结束的时候询问，并通过深入交流明确双方之间的培训职责以及各单位对培训管理工作的期望，以获得中高管的支持与参与。

2、需求分析阶段价值创造攻略

需求分析紧密伴随需求调查过程，该阶段主要创造的价值为形成亮点突出且鼓舞人心的核心框架，包含培训计划核心框架以及培训管理改善方案框架。

官网：www.xiexiebang.com 培训计划核心框架要实现既亮点突出又鼓舞人心，关键在于以下两个方面：首先，需要围绕企业战略和重点梳理出企业管理主题进而提出培训主题，而该主题必须与管理主题及工作重点高度呼应，能高度凝聚内部培训和学习力量；其次，围绕主题及重点，分季度规划重点项目，并列出可实现的并尽可能量化效益的项目目标以鼓舞人心。

培训管理改善方案框架重在以价值创造的视野诊断培训管理建设情况，制定务实的培训管理优化的核心方向及目标。一般情况下，从重点项目运作模式、学员甄选与学习管理模式、资源甄别模式优化出发打牢基础，再考虑优化培训规划模式、培训讲师队伍建设模式、核心人才队伍开发模式，最后考虑优化学习力建设模式、文化力建设模式、创造力建设模式等，需要结合企业实际制定。

3、规划阶段价值创造攻略

规划阶段主要创造的价值为资源的有效配置以获得最大化的预期价值，重在围绕打造组织能力和提升绩效需要，有效配置资源并形成系统的转化方案，确保预期目标的可实现性。

打造组织能力、提升绩效重在核心人才队伍建设，需以企业问题为出发点，通过人机协同建设打造组织能力为手段，以外聘内训为龙头，系统推进。通过核心人才队伍建设开发创造价值，首先，需要划分核心人才能力素质等级，并明确学习路径、任务包和晋级包等，便于学员自主开发和报名参加合适的课程。其次，核心人才队伍建设最好以企业或集团真实问题为背景，以集团组织能力提升为目标，以咨询式学习的方式，通过行动学习法解决实际问题。针对难以使用真实问题进行实战操作的课程，可通过安排相应任务并通过验收的方式，推动学员在有效应用中学习和掌握相应能力。

有效配置资源重在分清初步规划的培训项目，分出必须做、要做、可做可不做的项目，砍掉可做可不做的项目，针对要做的项目优先做投资回报率高的项目，再剔除可以推迟的项目。有效配置资源并不只是砍掉项目那么简单，甚至还需要

官网：www.xiexiebang.com 结合企业情况增加重点项目。此外，应能归纳出绩效产生（价值创造）的背后逻辑，明确成功关键要素，确保抓住不同阶段重点以创造最大价值，避免跟潮流或简单引进课程。

转化方案是上述规划能否落地并取得效果的关键，重在诊断问题根源，协同管理单位制定人机协同提升的方案，设计有序推进的计划以及不同阶段的衡量标准。

4、审核阶段价值创造攻略

审核是将成文的培训规划方案提交审批之前的最后动作，该阶段主要创造的价值为提升预期价值并确保方案的可操作性、预期目标的可实现性，可通过群策群力法评估已制定好的培训规划方案，尽可能通过优化提升其预期效果，同时重点审核转化方案以及具体的实施计划，确保方案可操作、预期目标可实现。

（二）培训规划优化攻略

尚未批准的培训规划方案，可按照上述核心攻略优化。经过批准并已实施的培训规划，可以不考虑培训主题等相关内容，重点考虑优化培训管理和培训计划来创造更多价值，可采用四步法，具体攻略如下：

1、诊断优化培训管理机制，从面上提升培训运作效果

培训管理机制是培训出效果的基础性支持条件，应优先优化，具体可参照上文，以价值创造的视野诊断培训管理建设情况，制定务实培训管理优化方案。

2、梳理战略把握重点项目，从点上突破创造价值

重点培训项目是培训创造价值的关键，在打造良好培训管理运作机制的基础上，应结合企业战略，以问题为切入点，以组织能力提升进而提升绩效为目标，梳理出重点项目，以便从点上突破创造价值。

3、通过增减优化资源配置，提升预期投资回报率

在梳理重点项目的基础上，需要重新优化资源配置方案，以提升预期投资回报率：

官网：www.xiexiebang.com 首先根据上述梳理的重点项目，对比当年培训计划，看是否有所体现。如有体现进一步分析其设计是否系统有效，是否需要进一步增加相关项目。

其次，对比过往培训计划，过往有的但效果不佳的项目可以考虑砍掉，如果确有必要的重点项目，则考虑改变传统培训组织模式，强化培训转化以创造更多价值。

最后，针对当年新增的计划，从必要性出发分出必须做、要做、可做可不做的项目，砍掉可做可不做的项目，针对要做的项目优先做投资回报率高的项目，再剔除可以推迟的项目。

为做好必须做的重点项目并使之产生实际效果，可能需要增加项目形成系统化的方案以转化为组织能力，因而可能会导致培训预算的增加。如果通过剔除其它项目仍无法挤出足够的预算时，则需要拿出充分的理由申请增加预算。

4、策划重点项目转化方案，切实创造实际价值

培训价值基本上是通过重点培训项目来创造的，要创造最大价值，必须系统策划好重点项目的转化方案。项目不同，诊断的内容和改进点也不同，但核心原理基本相同：即以组织能力提升为目标，以人机协同建设为手段，在完善管理机制的基础上，对人进行系统的训练。在对人进行系统训练时，往往需分出层次，针对不同层次设置不同的内容，同时也可能根据职能不同设计针对性的培训。培训一般需要以问题为导向，以外聘内训为核心，以外派、内部培训为辅助，同时重点强化核心人员相关能力和状态，并通过他们以点带面，带动大家在实践中解决问题，提升组织能力。在机制完善方面，需要会同相关部门诊断制约绩效的制度问题，并推动制定相应的机制，以释放企业潜能，确保学员有利用所学知识高效转化为绩效的前提、兴趣甚至激情。

第三篇：服务创造价值——谈企业核心竞争力打造

服务创造价值

-----谈企业核心竞争力打造

记得在我早些年出差到山东枣庄汽车站的时候，看见宣传橱窗内有这样一个公式“10-1=0”，这让我驻足学习，10-1为何等于0，看了其注解后，我感悟很多。这个公式的来源于一个小故事：树上有10只鸟，猎人打了1枪，请问树上还有几只鸟？显然答案不言而喻。同样在企业经营过程中，我们有9个环节做得非常好，仅1个环节出了问题，那么所有的努力也付之东流！

在现代化企业管理过程中，我们的企业都想在激烈的市场竞争中，赢得先机，在红海博弈中突围，找到自由的蓝海，打造出属于自己企业的核心竞争力，我的观点很大程度上来自于服务，因为服务创造价值！

首先，什么是核心竞争力，核心竞争力规范的解释是一个企业或者个人、国家能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力,又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。记得北大教授张维迎讲过，核心竞争力必须具备三个要素：

1、竞争对手偷不去；

2、自己很擅长，溜不掉；

3、客户很在乎，其他地方买不了。例如，在我们眼镜行业零售过程中，我经常希望我们的零售企业能在顾客取眼镜的过程中，增加一个环节，顾客取镜自己检测眼镜环节。如果增加了这样一个环节，出了对自己企业加工眼镜的要求高了，同时这个环节是顾客很在乎，其他零售店不能满足，当然也是一些竞争对手不会做、做不了的环节，就这样一个小的环节的增加就能赢得顾客满意度和提升企业竞争力！因此，我们必须要努力打造企业的核心竞争力。

其次，从企业发展过程中，企业之间展开竞争的过程来看，企业与企业之间的竞争必须经过5个阶段：即从最初的1产品竞争阶段、到2价格竞争阶段、3品质竞争阶段、再到4服务竞争阶段、最终进入5品牌竞争阶段。当前的国内大多数企业已经经历产品竞争、价格竞争、现在很多产品的同质化也很严重，中国的老板们创新能力相对较弱，但模仿能力超强。所以在品质的差异性也不是很大了。特别在眼镜零售企业，竞争对手之间的产品和品质更多的趋于同化，甚至于有些市场每家门店都经营依视路、博士伦、暴龙太阳镜等。所以，当前企业竞争已经进入了第四个竞争阶段，即服务竞争阶段！

最后，综上所述，我们明白企业必须打造自己的核心竞争力，同时当前企业的竞争已经进入了服务竞争时代，业界很多成功的案例都可以告诉我们一个道理，服务创造价值！餐饮行业的海底捞成功的秘诀来自于服务。有一个叫流行美的企业，在全国各地开了几千家加盟门店，销售的是女性发饰，由于在销售过程中有一个终生免费做发型的美发服务，赢得了大量的女性顾客的青睐，同时也获取了高额的利润！流行美表面卖的是女性发饰，实质是做的美发服务，看看它的广告语就知道“发型好，心情更好”！最近我在全国各地出差过程中，非常喜欢汉庭快捷酒店，出差所在的城市只要有汉庭，我都会选择汉庭！其实有许多同类的快捷酒店房间价格、大小、位置都差不多！最终让我选择汉庭的理由仍然在服务上面，因为汉庭提出了个性化的服务——零秒退房服务。同样的道理告诉我们，企业核心竞争力打造的同时，一定能够通过服务创造价值！

因此，服务创造价值，是我们企业提升核心竞争力非常不错的选择！我们相信服务一定创造价值！

第四篇：“质量效益年”的核心是价值创造

“质量效益年”的核心是价值创造

中航工业2012年峰会上，林左鸣总经理在部署全年工作时指出：“要把EVA考核融入运行的各个环节中，成为落实质量效益年的主要抓手……要努力使国家宝贵投资转化为更为长远的效益，带动EVA的持续增长。”由此可见，围绕改善和提升EVA，提升企业的价值创造能力，构成了中航工业“质量效益年”活动的核心。

EVA，指扣除了所有资本成本后的利润水平。企业只有创造出高于资本成本的利润，才开始创造价值。从这个角度看，像航空制造这种投入大、长周期产品的经营，要提升EVA就会面临很大的压力。在产品结构短期内难以改变的情况下，提高EVA水平只有从开拓市场空间、挖掘内部潜力入手。因此，全行业应在下大力气扩大产品市场的同时，更加重视创新各项管理，向管理要效益。在制定“质量效益年”活动方案时，要结合业务实际，理清现实存在的制约效率、效益提升的突出问题，制定切实有效的改进措施，减少和消除不增值的工作环节，降低和避免无效的资源占用，使企业的人、财、物各种资源最大程度地发挥效用，把有限资源集中到创造价值上来。

中航工业“质量效益年”活动,是在近年来高速发展后必要的休养与整固,活动策划时应将做强做大主营业务、提升质量管理水平、降低物耗和人力成本、实施生产精益

改进、控制和防范经营风险等工作列为重点内容，并与重组、流程优化、绩效管理等改革创新工作紧密结合起来，通过活动真正解决实际问题，避免活动空泛化、表面化。

搞好“质量效益年”活动，领导干部是关键角色。各级干部必须吃透精神、明晰思路、创新举措，特别是要建立以“解决问题为导向”的管理创新思想，清楚认识到所负责工作中制约EVA提升的管理“症结”所在，敢于打破习惯，敢于担当责任，敢于创新图变，促进管理的科学化、规范化。同时，各级干部要顾全大局，注重系统性问题的协同改进，积极配合解决好各方面影响全局的重大问题。

搞好“质量效益年”活动，全员参与是成功的基础。企业挖潜增效，涉及每一个工作环节，也关系着每一名员工的切身利益。活动中，一定要注重发挥集体智慧，发动群众广泛参与。只有统一思想，群策群力，革故鼎新，才能保障管理决策和创新措施执行到位、实施到位，保证活动目标得以实现。

搞好“质量效益年”活动，严格考核是根本保障。有效的改进必须建立在激励约束的机制之上，这也是企业实现长远目标的重要基础。没有激励就缺乏动力，约束不力就导致思想麻木。活动中，企业必须建立严格的奖惩机制，适时考核兑现，激发各类员工参与管理改进的积极性和创造性。

第五篇：房地产培训【重庆】房地产定位分析、产品决策及营销价值创造实战培训(8月3日) -中房商学院

【重庆】房地产定位分析、产品决策及营销价值创造实战培训（8月3日）

【课程特色】

如何站在公司运营与盈利最大化的视角上进行产品定位决策；

产品定位过程中对土地属性的价值充分挖掘是实现项目价值最大化的核心；

通过大量项目案例，解析领先的项目定位的理念及操作过程中的关键要点、常见错误与解决办法，营销如何创造更大的价值；

获得标杆企业的产品定位、市场分析、客户研究、客户细分等操作工具表单与指引。【课程对象】

本课程站在公司整体运营的角度来讲授产品定位与营销价值创造策略，为了利于项目内部决策逻辑的一致性与高效性，所以我们强烈建议：董事长总经理带队，以分管副总（主管设计、营销）、项目总、设计总监、策划总监、营销总监以及营销策划部门骨干为主的团队参加。【讲师介绍】

标杆房企高管，建筑学专业毕业，工商管理学院硕士，十年标杆地产企业经验，为业内难得的综合性实战专家。历经某领跑标杆地产企业多年多个地域多个专业部门（设计、产品研发、营销、战略、运营、商业等）的专业洗礼，练就了一套独特的项目决策思维体系，站在公司运营角度，立足产品与市场，对房地产开发产品决策体系中各关键节点的把控，特别是相互之间的专业及决策逻辑的关系判断，有深刻的见解与实操经验。

授课风格：语言简洁、逻辑性超强、信息量大、案例丰富，启发互动式授课方式，是培训效果转化率最高的实战专家之一。【课程大纲】 核心问题探讨：

1、定位如何影响经营结果？与运营、营销、设计、成本之间的逻辑关系是什么？

2、定位成果包含哪些内容？

3、公司做定位及决策的方法是什么？可改进的余地？

4、定位结果跟产品研发什么关系？

5、营销的逻辑关系是什么？价值营销的组合如何最优？

一、房地产大营销概念与大营销价值链分析

二、房屋产品细分的逻辑及成果

1、房屋产品范畴

2、划分房屋产品的依据

3、主流客户生命周期与产品需求

4、产品细分策略：（1）强竞争

A类地块：引领、跟随B类地块：跟随、错位（2）弱竞争

A类地块：引领B类地块：引领、跟随

三、房地产市场定位的操作流程及关键点

1、土地、产品、客户、成本之间的逻辑关系

2、运营角色判断在市场定位中的价值实现

3、土地属性分析内容及要点

案例4：土地属性变化带给房地产项目的重大影响

4、房地产市场定位工作要点

第一步：调研配套内容及等级，判断土地属性 第二步：分析客户来源及其类别，选择细分客户 第三步：依据客户选择竞争市场，预判市场角色 第四步：确定对应产品类别，预判售价及速度 第五步：强排指标，财务测算对比，验证定位

5、客户分析--目标客户及需求特征的分析

（1）根据客户地图圈定客户来源及其主要描述（2）按客户分类权重分配潜在客户访谈数量（3）根据客户访谈提炼目标客户需求特征

（4）初步定位——综合土地属性、市场竞争结论、目标客户选择（5）结合房地产项目定位与客户价值曲线，选择房地产项目提升方案

6、客户分析框架及要点

案例14：定位案例分享与案例互动研讨

四、房地产项目客户细分的逻辑及成果

1、市场细分需要达到的目标：可识别性！差异性！同时适用于贯穿各业务环节

2、客户购房决策因素之支付能力

关注支付意愿你支付能力更合适，关联识别指标，“三高一低”

3、客户购房决策因素之家庭价值观

对同一生命周期及支付能力的细分客户的再细分，准确判断家庭价值观是第一要素

4、客户购房决策因素之生命周期

11类以生命周期为核心的主流客户购房驱动因素分析

五、土地属性细分的逻辑及成果

1、土地属性:主流品类、稀缺品类、第二居所

2、城市化带来的土地属性变化

案例3：万科的土地属性分类下的产品品类划分及属性

3、主流产品品类核心价值诉求分析

六、对房地产定位经营角色的挖掘

1、经营目标

利润优先？周转优先？品牌优先？

思考：项目价值最大化跟公司整体价值最大化之间的关系及矛盾平衡？

2、运营角色的定位

一定要做土地价值挖掘者，配套资源产生客户价值（交通、生活、教育、休闲娱乐、景观环境…）

3、利用“杜邦公式”分解经营目标

案例1：同一房地产项目产品调整后收益率的对比 案例2：同一房地产项目采用不同方案收益率的对比

4、解析销售收入实现模型，从中找出在定位过程中市场、设计、成本、销售等之间的逻辑关系

5、进行产品定位时，必须将房地产项目上升到公司层面，便能指导企业的发展策略制定：增长模式、市场策略、投资策略、产品策略、融资策略。。

八、房地产项目定位的基本要素

1、定位理论的核心要素

2、房地产行业的特殊性对定位的影响

3、房地产定位的基本要素及运用案例

案例1：某房地产项目的土地属性、目标客户、市场竞争分析 案例2：产品定位调整带来的销售额巨变

九、常见房地产项目定位问题分析及解决办法

1、土地属性判断有误：过高、过低

2、细分客户选择有误：未选最佳客户、客户数量太小

3、市场角色定位有误：强竞争、引领，若竞争、跟随

4、地价理解有误：

（1）地价就是土地获取价（认知错位）（2）高地价带来的被高端（判断错误）

5、重点解析：地王项目的两种处理方式

十、房地产产品建议的操作流程及关键点

1、工作流程要点

2、产品建议书核心要点分析

3、客户研究操作要点

4、竞争研究操作要点

案例5：《某项目产品建议书》、《产品建议指引》分享与解析

5、客户与市场研究常用工具模型

6、常用工作指引：《如何高效获取市场信息》、《项目层面市场分析》、《如何进行客户研究》

十一、房地产产品决策的内容及逻辑

1、房地产产品决策的背后逻辑

（1）运营诉求：销售、经营；高周转、高利润率

（2）土地价值兑现：客户选择（3）土地价值挖掘：产品方案

2、房地产产品决策的四大逻辑原则（1）客户导向：有没有满足需求？（2）市场竞争：能不能打败对手？（3）成本适配：会不会合理花钱？（4）营销策略：是不是价值最大？

3、房地产产品研发需决策点与决策内容（1）规划的价值创造及案例（2）户型的价值创造及案例

（3）立面、景观、精装修价值创造及案例（4）技术的价值创造及案例

（5）展示区的价值创造及案例

十二、房地产营销的价值创造

1、营销的逻辑

2、产品价值体系

3、价值营销组合

4、客户体验模型

5、营销费用管控

6、品牌营销初探

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。