第一篇：ERP备考资料(求全球某工商)
ERP备考资料
第一章
JIT，即在正确时间，正确地点，干正确的事，以实现零库存，无缺陷，低成本的理想生产模式
LP即精益生产又称精良生产
BRP 业务流程重组
供应链管理的流程主要由以下环节构成：计划，实施，评价和建立集成数据库 在供应链上有 物流、信息流、资金流、增值流和工作流有五种基本流 在流动
第二章
制作环境可以分为订货生产、装配生产、工程生产和备货生产
生产计划工作包括具体编制计划，贯彻执行计划和检查调整计划
ERP划分为5个计划层次： 经营规划、销售与运作规划、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制或生产作业控制
ERP系统管理的数据一般可归纳为以下3类：静态数据、动态数据、中间数据
提前期：以交货或完工日期为时间基准，倒推到加工或采购开始的日期的这段时间。称为提前期（LT），生产提前期由制造工艺路线中每道工序的计划、准备、加工、等待和传送时间构成的第三章
MPS BOM和库存信息是MRP的三项基本输入数据
MPS的时间基准主要由 计划时间展望、时区、时段和时界
编制RCCP有三种方法： 资源清单法、产品负荷法和总体能力法
MRP的计划对象是物料，而且针对每项单个物料编制计划
CRP的工作对象是 工作中心能力
销售管理的核心功能是预测、订单管理和销售业务管理
预测的步骤： 明确预测目的、准备数据、选择预测方法、作出预测、跟踪预测、修正和调整预测
销售管理 是企业生产、销售发货和销售货款结算的依据，对销售订单的管理是销售工作的核心
一般的管理主要包括4方面的内容 生产控制、销售管理、财务管理和人力资源管理 ERP系统的物流管理由销售管理、库存管理和采购管理 三个子系统构成习题1.5 为什么说，MRPII软件功能是ERP软件系统的核心？
因为MRPII核心模块“物料清单”：能说明制造业生产管理中常用的“期量标准”，以MRPII为基础的计划功能在整个供应链的业务处理流程中都发挥着“基础性的配置作用”
1.6谈谈对ERP的核心管理思想的理解，为什么说相关需求、时间分割和能力平衡是ERP的绝技？
ERP的核心管理思想体现在一下三个方面“1、2、3、4、体现在对整个供应链资源进行管理的方面 体现在精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 体现在事先计划和事中控制的思想 因为是否具有“相对需求”，“时间分割”是判别一套软件是否是生产管理软件的分水岭，是否具有“能力平衡”是一套企业管理软件是否实用的试金石
1.7相对需求和独立需求分别指什么？简述划分这两种需求的意义
独立需求：某一种物料的需求与其他物料无关
相对需求：某一种物料的需求与另一种物料或产品的需求直接相关，或可由其他物料直接推算得到
划分这两种需求回答和解决的生产作业计划中“需要什么样的物料或零部件，需要多少”这一至关重要的问题
2.4简述MRPII/ERP的运行过程及其原理。
运行过程：
1、编制年度生产计划大纲
2、编制MPS、3、编制MRP4、编制车间作业计划、5编制能力需求计划
2.5什么是物料？并简要说明其管理的特性
物料即为了产品出厂，需要的一切不可缺少的物质的统称
其管理特性为
同一性：无差别的参与需求计划的运作，统一编码存放
相关性：任何物料因某种因素而存在，相互之间存在某种关系
流动性：物料从供应向需求方向流动，是相关性的必然结果
价值性：物料都有价值
2.6进行物料编码要掌握那些原则？
简单性，一贯性、易记性、分类展开性、完整性、单一性、伸缩性、组织性、充足性
2.7 物流主文件包括哪些项目？
基本信息：物料编码、物料类型、物料分类、物料名称
设计管理、计划管理、物料管理、销售管理、成本管理、质量管理的相关信息
2.8生产规划的作用是什么？生产规划的制订的制订一般经过哪些步骤？
作用：
1、制订一个均衡的月产率，以便均衡的利用资源，保持稳定生产
2、控制拖欠量或控制库存量
3、变为制订主生产计划的依据
步骤：
1、收集信息
2、制订生产计划的大纲初稿
3、确定资源需求计划
4、确定生产规划
5、批准生产规划
3.1主生产计划的作用是什么？试说明主生产计划编制对象的选择原则。
作用：一个有效的主生产计划是对客户需求的一个承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，以达到生产计划大纲中所表达的企业经营目标。
选择原则：最少项目原则：用最少的项目进行编制MPS
独立具体原则：MPS应列出实际需要或制造的项目
关键项目原则：对生产能力，财务指标和关键材料有重大影响的项目
全面代表原则：应覆盖尽可能多数项目，特别是瓶颈资源或关键工作中心的尽可能多的信息
适当裕量原则：应留有余地，并预测维修设备的时间
3.2比较几种毛需求计算方式的使用场合和优缺点，并分析两个时界店的控制意义 方式1：毛需求量=预测量。不考虑合同量，适合于存货型生产
方式2：毛需求量=合同量。预测量作为参考，适合于订货型生产
方式3：毛需求量=预测量或合同量中最大者，适合于既有预测又有合同企业
方式4：毛需求量=预测量+合同量 方式5毛需求量（在需求时区）=合同量；毛需求量（在需求时区外）=预测量方式6：毛需求量（在需求时区）=合同量，毛需求量（在需求时区外）=预测量或合同量中最大者 方式7毛需求量（在需求时区）=合同量；毛需求量（在预测时区）=预测量；毛需求量（在计划时区）=预测量或合同量中最大者 需求时界：提醒计划人员，早于这个时界的订单已经在进行最后的总装。
计划时界：提醒计划人员，在这个时界和需求间的计划已确认，采购订单已下达，资金已投入，材料和能力资源已开始消耗。
3.3净需求量是如何产生的？求净需求量有何意义？
净需求量=毛需求量-计划接收量-可利用库存量=毛需求量-计划接收量-（现有库存-安全库存-已分配量）
有了净需求量就可以预排零件订单
3.4说明制订主生产计划的步骤
1、根据生产规划和BOM确定生产预测
2、根据预测、已收到客户订单计算毛需求
3根据毛需求量和订货策略及批量，以及安全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量和预计可用库存量
4、计算可供应销售量
5、用RCCP评价MPS备选方案可行性
6、评估MPS。
7、批准和下达主生产计划
9.5为什么说必须重视和突出培训工作？简述ERP培训工作的层次及其对应内容。
培训工作贯穿整个ERP实施与运行阶段。必须十分重视和突出培训工作，ERP软件工能再强大也要靠人去运行，ERP的威力只有在人们学会 它时才能真正发挥出来1、2、3、4、5、6、对企业高中层经理人员培训：侧重在供需链管理和ERP系统的原理和管理思想，一般不谈过细的细节 对项目实施小组成员的培训：接收高中层经理人员的培训内容，而且要对软件功能和操作非常熟悉，能够自己或帮助别人用ERP系统解决企业的实际问题 对部门业务人员的培训：对项目实施小组人员的培训内容相同，还要对自身业务的内容要非常精通 对系统员和程序员的培训：ERP软件系统管理 对新流程的培训：ERP原理，软件应用，工作准则与工作规程 对数据分析的培训：基本同层次5
9.6ERP实施进程包括哪些阶段及具体内容？
1、硬件及软件安装
2、数据准备
3、原型模拟
4、客户化或二次开发
5、并行运行
6、正是运行及维护 详情P260
9.7怎样进行ERP实施效果评价？
实施的效果可以从财务和运营两方面的指标来检测。财务情况检测：把用货币单位表示的实际效果和在底本论证中预计的效益相比较，分析存在的问题，进行纠正，以期得到更大的效益。
运营指标检测分为运营明细检测和运营综合检测两种。运营综合检测，也称ABCDA检测，是指通过对ERP系统运行的情况的综合检测可以检测企业所处的ABCD等级水平，便于改进
第二篇：ERP行业资料
►ERP软件是国内管理软件的主流产品, 其中SAP和Oracle是二大主要软件提供商, 占据超过53%的市场份额。(iTPub, 2010)
►2015年全球ERP市场将超过500亿美元, 主要市场来源于亚洲, 尤其是中国。(来源:Forrester, 2011)
►製造業是应用ERP的主要行业, 超过50%, 其次是金融、流通行业和电信行业等。
应用SAP和Oracle等国外软件的ERP系统实施服务费用高于软件本身的费用是常见之事。
中國50强企业中, 有超过50%使用SAP软件, 有超过25%使用Oracle软件.SAP在全球拥有近5万家客戶, 而Oracle在全球則拥有近30万家客戶。
Oracle在中国ERP应用市场中的增长率是近年最快的。
用友和金蝶在国内有广泛的用户, 大家都比较熟悉, 几乎没有不会使用用友或金蝶的财务主管, 但会使用Oracle ERP财务模块的人少之又少。
最主要的是ORACLE ERP与国内的ERP软件定位不同,性质不同.1、ORACLE ERP主要面向大型的公司，特别的多组织集团化的公司，它的功效的发挥需要一个比较长期的过程，这方面中高层管理者都能认识到，而且中高层的政策与决策在中国企业执行力明显比较差，领导的意思到执行层、操作层已经大相径庭；而国内的ERP主要面向国内的中小企业，能够充分发挥其船小好调头、灵活性的优势，也比较符合中国人急功近利、只看到眼前的性格特点；
2、ORACLE ERP在财务方面偏重于管理会计，中国的ERP软件侧重于核算会计，这也比较符合中国的国情，也许是管理会计在中国刚刚起步的原因吧；
3、ORACLE ERP蕴含着丰富的管理思想，可以说是企业管理与流程的标尺及标准现在实施ERP的企业已经大都不是先BPR后ERP了，而是先上线后，通过这个问题标尺来暴露问题、暴露流程中不合理的地方，这样才能直到持续优化与提升的目的。所以ERP的效果不是短期就能显现出的，是一个相对比较长期的；
4。ORACLE ERP最主要的特点是财务业务一体化，所有的业务操作都伴随着财务信息的产生，能使财务人员从财务核算中解脱出来，下大力气进行财力分析和管理功能，也能对业务进行监督。
还有别的事情要做，先说这些吧。
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第三篇：工商变更资料
1、名称变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议；股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录；一人有限责任公司提交股东签署的书面决定；国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、是企业集团的子公司，名称中冠以企业集团名称或者简称的，应当提交加盖企业集团母公司印章的《企业集团登记证》复印件；是参股公司的，还应当提交企业集团管理机构同意的证明。
6、法律、行政法规和国务院决定规定公司名称变更必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
7、因名称转让申请名称变更登记的，提交《企业名称转让合同（协议）》、名称转让双方关于名称转让公告的报样、转让方企业的名称已变更的证明或转让方企业的注销证明。
8、公司营业执照副本复印件
注：依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请名称变更登记适用本规范。公司变更名称，应当向其公司登记机关提出申请，申请名称超出其公司登记机关管辖权限的，由其公司登记机关向有该名称登记权的公司登记机关申报。
2、有限责任公司股东变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、股东双方签署的股权转让协议或者股权交割证明。
4、股东向股东以外的人转让股权的，提交其他股东过半数同意的文件。其他股东接到通知三十日未答复的，提交拟转让股东就转让事宜发给其他股东的书面通知。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。人民法院依法裁定划转股权的，应当提交人民法院的裁定书，无须提交股东双方签署的股权转让协议或者股权交割证明和其他股东过半数同意的文件；国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构划转国有资产相关股权的，提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构关于划转股权的文件，无须提交股东双方签署的股权转让协议或者股权交割证明。
5、新股东的主体资格证明或自然人身份证件复印件。股东为企业的，提交营业执照复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件；股东为自然人的，提交身份证件复印件；其他股东提交有关法律法规规定的资格证明。
6、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
7、法律、行政法规和国务院决定规定变更股东必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
8、公司营业执照副本复印件
注：依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请股东变更登记适用本规范。
3、住所变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议；股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录；一人有限责任公司提交股东签署的书面决定；国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、变更后住所的使用证明。
6、法律、行政法规和国务院决定规定变更住所必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
7、公司营业执照副本复印件 注：
1、依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请住所变更登记适用本规范。
2、公司在不实际改变住所的情况下，变更住所写法的，提交公安部门出具的证明，无需提交第5、6两项材料。
4、法定代表人变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、根据公司章程的规定提交原任法定代表人的免职证明和新任法定代表人的任职证明。有限责任公司提交股东会决议、董事会决议或其他任免文件，股东会决议由股东签署（应当符合公司章程规定的表决方式），董事会决议由公司董事签字。股份有限公司提交董事会决议（由公司董事签字）。国有独资有限责任公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的书面决定（加盖公章）或董事会决议（由董事签字）。一人有限责任公司提交股东的书面决定，董事会决议（由董事签字）或其他相关材料。公司法定代表人更改姓名的，只需提交公安部门出具的证明。
4、《法定代表人信息》。
5、法律、行政法规和国务院决定规定变更法定代表人必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
6、法定代表人变更涉及公司章程修改的，还应提交关于修改公司章程的决议、决定以及修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
7、公司变更法定代表人姓名涉及公司董事变动的，应按《公司董事、监事、经理备案提交材料规范》同时提交相关备案材料，相同的材料不必重复提交。
8、公司营业执照副本复印件 注：
1、依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请变更法定代表人登记适用本规范。
2、公司法定代表人更改姓名的，提交公安部门出具的证明和第1、2、4项材料。
5、注册资本变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议。股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字的股东大会会议记录。一人有限责任公司应提交股东签署的书面决定。国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、法律、行政法规和国务院决定规定变更注册资本必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
6、公司减少注册资本的，提交在报纸上刊登公司减少注册资本公告的有关证明和公司债务清偿或者债务担保情况的说明。应当自公告之日起45日后申请变更登记。
7、公司营业执照副本复印件 注：依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请注册资本变更登记适用本规范。
6、经营范围变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议。股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录。一人有限责任公司提交股东签署的书面决定。国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、公司申请登记的经营范围中有法律、行政法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。审批机关单独批准分公司经营许可经营项目的，公司可以凭分公司的许可经营项目的批准文件、证件申请增加相应经营范围，但应当在申请增加的经营范围后标注“（限取得许可证的分支机构经营）”字样。
6、法律、行政法规和国务院决定规定变更经营范围必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
7、公司营业执照副本复印件 注：依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请经营范围变更登记适用本规范。
7、股东或发起人名称或姓名变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议。股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录。一人有限责任公司提交股东签署的书面决定。国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、股东或发起人名称或姓名变更证明。企业提交名称《准予变更登记通知书》复印件。事业法人、社团法人、民办非企业单位提交有关登记机关出具的变更证明。自然人提交公安部门的证明。
6、股东或发起人更名后新的主体资格证明或者自然人身份证件复印件。股东为企业的，提交营业执照复印件；股东为事业法人的，提交事业法人登记证书复印件；股东为社团法人的，提交社团法人登记证复印件；股东为民办非企业单位的，提交民办非企业单位证书复印件；股东为自然人的，提交身份证件复印件；其他股东提交有关法律法规规定的资格证明。
7、公司营业执照副本复印件
注：依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请变更股东或发起人名称或姓名变更登记适用本规范。
8、营业期限变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议。股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录。一人有限责任公司提交股东签署的书面决定。国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、法律、行政法规和国务院决定规定变更公司类型必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
6、公司营业执照副本复印件。注：依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请经营范围变更登记适用本规范。
9、公司类型变更登记提交材料规范
1、公司法定代表人签署的《公司登记（备案）申请书》。
2、《指定代表或者共同委托代理人授权委托书》及指定代表或委托代理人的身份证件复印件。
3、关于变更公司类型及修改公司章程的决议、决定。有限责任公司提交股东签署的股东会决议；股份有限公司提交由会议主持人及出席会议的董事签字股东大会会议记录；一人有限责任公司提交股东签署的书面决定；国有独资公司提交国务院、地方人民政府或者其授权的本级人民政府国有资产监督管理机构的批准文件。
4、修改后的公司章程或者公司章程修正案（公司法定代表人签署）。
5、法律、行政法规和国务院决定规定变更公司类型必须报经批准的，提交有关的批准文件或者许可证件的复印件。
6、公司营业执照副本复印件
公司变更类型，涉及其他登记事项变更的，应当同时申请变更登记，按相应的提交材料格式规范提交相应的材料。注：
1、依照《公司法》、《公司登记管理条例》设立的公司申请公司类型变更登记适用本规范。
提醒：表格中需要粘贴身份证复印件的，请粘贴身份证正反面复印件。
第四篇：全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例
1、美铝公司（Alcoa）公司简介
美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap）和 贝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。
ERP实施概况
自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求犊盍鞒棠？椋庑┠？槟壳鞍ㄅ分蕖⒈泵馈拇罄恰⒀侵藓湍厦乐莸鹊氐姆种Щ沟玫焦惴河τ谩R模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。
目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。
2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介
德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。
ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。
3、第一资本金融公司（Capital One Financial Corp.）
公司简介
1995年，Capital One公司作为美国Signet公司的一家银行分公司，开始进入信用卡商务市场，并将自己的策略称为“基于信息的策略”。目前，它已经成为美国银行信用卡公司的前10强企业，员工总数超过15，000人，2004年的总营业额为15亿美元。
ERP实施概况 自2000年开始，Capital One公司开始实施由前PeopleSoft提供的ERP系统，已经使用的模块包括财务管理、人力资源管理、供应链管理和资产管理。实施初期，公司着重于英国分公司的财务管理模块实施，并随后实施了人力资源管理模块，之后在美国分公司予以推广。2002年，当先期实施的ERP系统趋于稳定之后，Capital One公司开始第二轮的人力资源管理模块及财务管理的实施，并改进了相应业务流程。2004年公司还基于BEA系统成功实┝薊RP的门户系统，所有这些系统的投入总成本有数千万美元，而目前其用户数量超过18，000。
4、高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）公司简介
高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。
ERP实施概况
高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。
5、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）公司简介
1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。
ERP实施概况
采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。
6、德尔蒙食品公司（Del Monte Foods）公司简介
总部位于美国旧金山德尔蒙食品公司，是一家著名的经销水果及蔬菜罐头的企业。目前在全球拥有8500名全职员工，并在美国、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律宾等地拥有超过9800名季节性兼职员工。2004年，其总营业额达到30亿美元。ERP实施概况
该公司采用了SSA提供的ERP产品。2003年自德尔蒙食品公司合并了几家小公司之后，开始实施基于IBM AS/400服务器和DB2数据库的第一个实例，并迅速替换了之前在不同操作平台上运行的老系统。他们最近一次实施成功的项目是于2004年展示的EXE仓库管理模块。目前，其用户数量超过1200。
7、美国道康宁公司（Dow Corning）公司简介
美国道康宁公司（DOW CORNING?）是美国道化学公司（陶氏化学）和美国康宁公司的子公司，公司股份由美国陶氏化学公司和康宁公司对半持有，是世界上有机硅和固体润滑技术最具权威的特大型跨国公司。道康宁成立于1943年，目前为全世界有着不同需求的25,000家客户提供增强性能的解决方案。作为硅产品技术革新的全球领导者，公司提供7,000多种产品和服务，公司一半以上的销售额来自美国以外地区。目前其全球员工总数有8，800人，2004年的总营业额达到33.7亿美元。
ERP实施概况
采用SAP提供的ERP产品，已使用的模块包括供应链管理、客户管理管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。整个项目实施从1996年开始至1998年结束。最近一次升级是今年6月份，升级至SAP ERP核心组件5.0，实施总投入约1亿美元。在公司总部，道康宁运行覆盖全球范围的单个SAP实例，其数据库SAP商业仓库中的客户数据也迅速增长至数TB。目前，几乎每个道康宁的员工都在使用该套系统，在高峰时段，同时使用的员工数量高达1，500。
8、联邦快递空运公司（FedEx）公司简介
联邦快递空运公司（FedEx Express）全球最大的快递公司，凭借其无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最蟮目斓莨荆?20个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2004年，其总营业额达到290亿美元。
ERP实施概况 采用Oracle提供的ERP产品。已使用的模块包括PeopleSoft的资产管理、会计总帐管理、财务管理、人力资源管理，电子采购、开支报告、库存管理、项目成本核算及其他。1997年，公司开始实施PeopleSoft的会计总帐和资产管理模块。在之后几年内的两次重大升级之后，2004年，整个系统已包括12个PeopleSoft的模块。FedEx’s的国内及国际运营共用同一实例，而合作服务、运输等使用另一个实例。目前其用户超过20，000人。
9、家得宝公司（Home Depot）
公司简介
该公司创立于1978年，在纽约证交所上市，也是道琼斯工业指数和标准普尔500指数的成分股，目前是全球最具规模的家居装饰用品零售商，也是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商。其全球员工总数超过325，000人，2004年总营业额高达730亿美元。
ERP实施概况
采用SAP提供的ERP产品。已使用的模块包括财务管理和零售管理。最初由财务管理的实施开始，近年来逐步实施零售管理。
10、惠而浦公司（Whirlpool）公司简介
世界500强之一的美国惠而浦公司成立于1911年,是全球最具规模的白色家电制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居领导地位，销售网横跨四大洲，十三个国家。目前，公司员工总数约68，000人，2004年总营业额为132亿美元。
ERP实施概况 采用SAP提供的全套ERP产品。自1999年～2000年间在北美洲分支机构开始实施面向产生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的业务流程在该平台上进行。在公司总部安装了供全球分支机构使用的单个实例，其IBM的DB2数据库也积累了数TB的数据。目前，其用户接近10，000人。
AMT研究院 陈琦 编译
第五篇：ERP沙盘 心得 资料
一、ERP沙盘模拟大赛攻略秘笈
当自己第一次接触到ERP沙盘时，自己便情不自禁的爱上了这项活动。在这项活动中自己找到了那种在没有硝烟的战场上嘶杀的快感；见识到那种运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧；也经历了一招不慎，满盘皆输的惨痛；更体味到那种置死地而后生的幸运；也第一次将自己的所学运用于实践，并见效果。个中甘苦，实在让人回味悠长！
下面是笔者通过和多位ERP沙盘高手，指导教师交流探讨后，加上一点自己的研究总结出的一些规律性知识。称作“秘笈”纯粹是一种游戏的叫法，纯为娱乐。希望这些东西能给ERP沙盘爱好者以实用性的帮助，同时也欢迎大家提出异议，相互切磋，相互进步。为推广这项活动而共勉。
（一）整体策略篇
俗话说：“凡事预则立，不预则废。”“未曾画竹，而已成竹在胸！”。同样做ERP沙盘模拟前，也要有一整套策略成型于心。方能是你的团队临危不乱，镇定自若，在变幻莫测的比赛中笑到最后。
1．力压群雄--霸王策略
策略介绍：在开赛初，筹到大量资金用于扩大产能，保证产能第一，以高广告策略（后面有详细介绍）夺取本地市场老大，并随着产品开发的节奏。成功实现P1向P2，P2向P3的主流产品过度。在竞争中始终保持主流产品销售量和综合销售量第一。后期用高广告策略争夺主导产品的最高价市场的老大，保持权益最高，使对手望尘莫及，难以超越，最终直捣黄龙，夺得头筹。
运作要点：运作好此策略关键有两点：一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏？如何实现零库存？如何进行产品组合与市场开发？这些将决定着最终的成败！
评述：采取霸王策略的团队要有相当的魄力，真得像当年霸王项羽那样，敢于破釜沉舟，谨小慎微者不宜采用。此策略的劣势在于如果资金或广告在某一环节出现失误，则会是自己限于十分艰难的处境，过大的还款压力，可能将自己压至破产，像霸王那样自刎乌江，所以此策略风险很高。
2．忍辱负重--越王策略
策略介绍：采取次策略者通常是有很大的产能潜力，但由于期初广告运作失误，导致权益过低，处于劣势地位。所以要在第二三年不得不靠P1维持生计，延缓产品开发计划，或进行P2产品开发，积攒力量，度过危险期。在第四年时，突然推出P3或P4产品，配以精确广告策略（后面有详细介绍），出其不意得攻占对手们的薄弱市场！在对手忙于应对时，自己早已把P3，P4的最高价市场把持在手，并抓住不放，不给对手机会，最终称霸中原。
运作要点：此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的薄弱环节，以最小的代价夺得市场，减少成本。其次，现金测算，因为要出奇兵（P3或P4），但这些产品对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。
评述：越王策略，不是一种主动的策略，多半是在不利的情况下采取的，所以团队成员要有很强的忍耐力与决断力，不要为眼前一时的困境所压倒，并学会“好钢用在刀刃上”，节约开支，降低成本，先图生存，再想夺占！
3．见风使舵--渔翁策略
策略介绍：当市场上有两家实力相当的企业争夺第一时，渔翁策略就派上用场了，首先在产能上要努力跟随前两者的开发节奏，同时内部努力降低成本，在每次新市场开辟时均采用低广告策略，规避风险，稳健经营，在双方两败俱伤时立即占领市场。
运作要点：此策略的关键第一，在于一个稳字，即经营过程中一切按部就班，广告投入，产能扩大都是循序渐进，逐步实现，稳扎稳打。第二，要利用好时机，因为时机是稍纵即逝的，对对手一定要仔细分析。
评述：渔翁策略在比赛中是常见的，但要成功一定要做好充分准备，只有这样才能在机会来临时，一下抓住，从而使对手无法超越。企业资源规划ERP沙盘模拟对抗比赛总结
“心态开放,亲历亲为,团结协作,换位思考”,我们就是在这样的职位分工原则下,于2006年7月1日到2日在老师带领下到郑州铁院参加了紧张而又激烈的EXP沙盘模拟对抗赛.比赛在评判老师宣布结果之后取得了圆满结束,由于经验不足,我们在参赛的六个学校中取得了第二名.为了使我们学校下一年来比赛的选手能稳操胜券，我作为小组成员，在这里总结一下这次比赛后我从中得到的一些经验：
总的来说，我们应该用一种战略的眼光去看待业务的决策和运营，我们要根据产品的需求预测作出正确而有效的企业运营决策，然后在资金预算允许的范围内,在合适的时间开发新产品,提高公司的市场地位,在此基础上,开发本地市场以外的其它新市场,进一步拓展市场领域,从而再扩大生产规模,采用现代化生产手段,努力提高生产效率.另外,六个人还要各尽其责,在必要的基础上,充分利用其他企业良好的人力资源, 从小的方面来说，每组中必须指定一个负责任务清单的核查.每步都需要六个人集中精力去听,去做,不能出一点差错.要不,会直接影响到本年的报表不平或是下一年的任务混乱.每年的企业运营过程中,有几点至关重要:
一.广告:1每年年初打广告时,要注意在上年年末时特别注意一下留存的现金,要保证足以支付下年的广告费,如若不够,则要立即贴现,留够下年的广告费,再作报表.2.第一年投广告费时，一定要占领本地市场老大，而在以后几年市场竞争激烈时，至少要保住一个市场老大．另外，要问清楚评委老师有没有“二次加单”如若没有,则营销总监只能根据市场预测一次性地投入广告费,这就从根本上给营销总监打广告增加了一定难度,这就需要更好地预测及推测市场情况.3.在接下来几年的运营中,广告费至关重要,一定不可马虎.只有广告打好了,才能保证拿好订单,否则,即使企业的生产能力再强,如果订单没拿够,那么生产出的产品在库存挤压卖不出去就又成了问题,如果订单拿够,而产品不够,而应及时考虑到其他企业,也就是周围的人力资源,做彼此间的交易,入买订单,买产品等,以确保企业的正常运行与稳步发展.二.登记销售订单时:
1.一定要认真,细心.2.每种产品的直接成本一定要计算清楚,不能混淆.否则,将直接影响到计算毛利及净利润,从而影响报表的不平.三.有关长期贷款,短期贷款,高利贷.1.如果企业在第一年的第一季度短贷,则要在第二年的第一季度还本付息.如果所有者权益允许,则还可续借短贷,但要支付利息.如果是企业能力允许的情况下,短贷也可提前还款,同时支付利息.2.企业要充分利用短贷的灵活性,根据企业资金的需要,分期短贷,这样可以减轻企业的还款压力.3.长贷短贷在每次还款时,都要先看贷款额度.4.申请贷款时,要注意一点:所有者权益*2=A,则:长贷<=A,短贷<=A,长短贷一定要分开计算.四.原材料入库及下原料订单:
1.规则中规定:原材料采购需提前下达采购订单.而只要下了订单,都必须入库.所以采购经理和运营总监一定要根据CEO的决策提前预算出每季度每种材料下订单的个数及入库产品的种类和个数.五.产品研发投资
1.一个好的企业不会局限于生产单一的产品,这样的企业是不会长久的.2.越是有实力的企业,它推出的产品在市场划分中就越细,而没有远见的企业一般只会去做一种产品,所以说在“产品研发投资”上,我们应在预算允许的前提下开发多种产品,从而提高企业的市场地位,为公司的长远做打算.六.折旧
1.当年新投资的机器设备当年不计提折旧.2.在计提折旧时,按年初设备价值的1/3计算(不计小数部分),如果设备价值小于3M,则每年折旧1M,直到残直为止.在折旧方面,我们应尤为注意,不能出错.七.新市场开拓投资,和ISO资格认证的投资
1.这里要注意的是,ISO资格认证的投资只针对市场不针对产品.从以上我们可以看出,一个好的企业需要有一种好的团队协作精神.比赛时,企业的起点都是一样的,当我们用数学的角度来观察它时,会发现企业的运行模式好似一条呈开口方向向上的抛物线.这就使我们象到了我们必须想办法提高第二年的销售额,做到第二年尽量少赔,然后再充分发挥每条生产线的作用,以保证以后几年企业的顺利经营运行.但在比赛时,由于我们预算的不准确,没有报一种“居安思危”的态度,以至于企业在第三年时跌入低谷,这使我们每个人都明白了企业顺利运行的大忌是“急于求成”,另外,我们没有充分利用其他组良好的人力资源也是我们的教训之一.总之,这次比赛使我们每个人都受益匪浅,我们也真正体会到了“稳”中求“胜”的重要性.ERP沙盘模拟学习总结
为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：
1.在犯错误中学习
中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。
但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。
2.构建战略思维
原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。
另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业操守。
3.受用于群体决策
一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。
我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。
在这个过程中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。总结
随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。
比赛刚刚过去几天,没能往下走,有各种各样的原因,但我不认为我们的实力很差.这个比赛现在虽然只有一届,但一定会越来越火,名气会越来越大,总有一天会成为中国的GMC.比赛很专业,是企业管理方面的,网上的资料也非常少,有也只是一些肤浅得很的感想,我虽然进不了全国大赛,但更不想自己辛苦思考白费,虽然这样做有报复和帮助对手的嫌疑,但我一直是支持资源共享的,如果能对别人有点启发,这些成果也算多少有点用处.我尽量说的简单点.先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非又2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷 ,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?卖什么?这要看市场预测的功夫了.市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样 ,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存 ,零原料,生产线宁可停产也没关系.最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位ceo的本事了.ceo一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.ERP（企业资源计划）其基础背景设定为一家已经经营若干年的生产型企业，每组各代表不同的一个虚拟公司运营6年的过程，在这个训练中，每个小组的成员将分别担任公司中的重要职位（总裁（CEO）、财务总监（CFO）、营销总监（CMO）、生产总监（COO）、采购总监（CSO）。几个公司是同行业中的竞争对手。他们从先前的管理团队中接手企业，在面对来自其它企业（其它学员小组）的激烈竞争中，做出发展决策。以下讲述我与ERP沙盘模拟对抗赛及经验。
首次接触ERP沙盘模拟对抗赛是在我大一的时候，那时候我还什么都不知道，感觉那是场游戏，但是就因为那次的参与我就喜欢上了这个思想和智慧的对抗游戏了。于是本学期石河子大学首次ERP沙盘模拟对抗赛我无疑的参加了。从初赛、复赛我们都一路如意，最后以第一的身份进入了决赛。但是决赛中的意外我们以1分之差与冠军失之交臂。幸运的是我被老师选择代表大学参加“用友杯”全国财经类大学生ERP沙盘模拟对抗赛，但是我们的队伍了临时从各组选拔出来的，在“五·一”期间经过黄程老师训练的各种模拟方案的磨合。我们就这样踏上了“战场”，我们都带着胆却的心理踏上奔向上海的列车。因为我们的对手是财经类院校的“正规军”。我们到上海拿到规则和市场预测时候，黄程老师要求我们细看规则。做我CMO的我要做前期事就更多了。我作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的三围模型，为以后市场广告做准备。同时我们队商量了整体发展方案及临时变换方案。
在经历这些比赛中总结几点经验：研究、思路、中心、回顾
1、研究
（1）研究物：规则、市场预测、生产投资回收期
我们的决策全部都要在规则下制定，同时更需要符合市场的需求，因为我们的生产经营6年，如何投入生产线及产品？我们先弄清投资回报率和投资回收期。
（2）研究人：竞争对手、自己
弄清对手的发展状况，确定谁是我们真正的对手，同时给自己定位。
2、思路
策划大师王志纲说过：“思路决定出路。”我们可以把决策分成一下几个方面
（1）产品
产品专业化（选好毛利比较高的产品，我们可以作到重点生产某种产品或是只生产某产品）选好自己的主打产品。做好品牌。（2）
市场
市场专业化（集中化）：某种产品对应某个市场，做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某重要市场。做好市场老大，也是比赛中稳定的好方法。
市场全面化：开发市场全面可以选择所有市场，但是同样做好（产品、市场、时间的三围坐标体系）看好某是那种要投资那个市场。那样更能去得更好利润。
（3）生产线
全自动/柔性/半自动/手工 投资生产线一般投资全自动，半自动，柔性和手工几乎不在后期开发。选择时间投入：A、为使得少提折旧可以选择生产线在某年第一季度建成。B、最好使生产线和产品同一时间研发完成。C、转产最好选择手工线，其他一般不转产。（特殊情况特殊对待）
（4）融资渠道
贷款（长/短/高/）：贷款和权益有关，第一年末长贷款做好选择贷最高额（因为权益在年年下降，不贷没有机会了），长贷用于生产线投资产品研发，短贷用于维护生产和生产周转。（注：不到没有办法就不贷高利贷）
贴现：预算好，做到不贴现，贴现1/7的前没有的多可惜！还减少权益呢！
出售厂房：出售厂房也可以给你带来投资新生产的好办法。但是要预算好，做到良好运用。
手工沙盘 1.生产线问题：尽量卖掉2；
3条手工生产线；添设2条全自动；可配置一条或两条柔性注意：柔性和全自动产量一样；可是柔性可产P1,P2,P3,P4；所以一开始建柔性比较划算 3年前只要有把大厂房建满就可；等到第四年末有钱再租小厂房 2.产品问题：建议P1,P2,P3一起上；第一年过后P1可以不产；主打P2,P3；最后面有钱再产P4 注意：P4是使富人变得更富；穷人变破产的产品；相当需要大心脏。
3.市场问题：全开。毋庸置疑。国际市场也建议开；因为后面可以用1条全自动和柔性来产P1；占领市场及低价的广告投入就可获得庞大的订单；何乐而不为。
4.财务问题：一个好的公司必定得有好的财务经理。怎么借钱；借长期的还是短期的；或者说贴现；都得全面预算好。透漏一个小秘诀：如果你们是玩6年的沙盘；可以尝试第二年把长期借款全部借光（借五年）；这样有一个好处：玩到第六年玩完；刚好可以不用偿还。5.采购问题：一定得算好；其实不难算的甘特图；有柔性的；在资金充足的情况下可以建议多买一两个原料配合销售。
6.销售问题：我以前就是玩销售的；一个团队要搞好；要做到“零库存”；当然那是不现实的；不过在沙盘模拟比赛中却是可以做到的。好好学吧。你自己有什么好的看法也可以和我讨论讨论；我也半年没玩了；
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