第一篇：企业文化故事案例2
企业文化故事案例选题
（二）我们的发展道路方向：
强企富民
“强企富民”体现了易普力昌泰的发展道路方向，只有企业强大了富裕了，我们全体职工也才富裕了，因此全体员工目标一致，共同努力，为建设现代化企业做贡献。
案例：
2007年5月18日，易普力公司收购昌泰公司作为在宜昌的一子公司，就已经做好了要将昌泰公司做强做好，因为易普力人的战略方针是“立足重庆，辐射西南，面向全国，走向世界”。就在刚收购的第一年，在我们的刘小均总经理的领导下，取得了辉煌的成绩。2008年我们的目标会更高，目前公司正在新建一条连续化自动化较高的膨化硝铵炸药生产线，设备先进，技术一流，产能提高，所需人力物力大大减少，定会为企业带来很大的成绩。乳化炸药生产线技改也在进行之中，用钢带进行冷却运输克服了高温天气给炸药生产包装带来的种种不便，随着夏季高温天气的来临，为保质保量完成第三季度生产计划，向职工发放藿香正气液等防暑用品，同时对职工加强防暑和中暑等急救常识的宣传，建立巡检监护制度，预防中暑事件的发生。
高温季节最重要的是对生产设备及工艺的影响，特别是粉状炸药车间，设备老化，生产出来的产品不合格率提高，返工率也提高，对产品质量影响较大，给公司带来了损失，因此刘总就针对高温季节安全生产召开会议，会议指出加大设备巡查力度，平时维护保养要做好做到位，采用设备定期轮换制度，防止设备油、风、水等温度超标。对处在环境恶劣、空气不流通等地点的设备，安装轴流风机强制通风，有效地降低了电机的温升，确保设备安全稳定运行。然后也就高温生产工艺作出了相应的调整。再就是提高职工福利待遇，改善食堂伙食及卫生，提高职工工作积极性，安全生产，打造现代化企业。
第二篇：XX企业文化故事案例分类
楷模企业文化故事案例分类
工龄津贴（感恩员工）
我们每隔一年都会给员工一个一百块钱的津贴，很少有厂做得到的，我们现在好多工人，这一个月什么都不做都能拿到五百块钱，因为他做了五年了，这个在别的厂真的很难做到的。
机构、人员精简
楷模公司的组织架构精简明了，管理干部队伍整体素质高，工作关系顺畅，不存在各部门职能交叉、相互扯皮、疏于管理、淡化责任的问题。不像台资厂，人员架构非常复杂。楷模的组织架构就非常的简化，为提高办事效率，一个人担当更多的职责。比如厂长，一个厂长助理兼生管，底下就是车间人员，其它都没有。保安是共用的，行政人员没几个。这是楷模组织架构的一些设计上人员的精简。
厂长负责制
厂长负责制，厂长负责工厂一切，就是要厂长当爹当娘地去把工厂所有事情处理好。厂与厂之间也没有太大的干扰，领导也基本不会干涉，厂长在处理事情的时候也比较没有压力。甚至有时候不用考虑到领导的心情会怎么样。领导本身也不会去说刻意去干涉一些东西。然后我们厂长，甚至可以大刀阔斧去处理很多事情，比较直接，效率更高，不用通过很多手续，请示、汇报等等。比如说我们这个面料不太好，或者说有点问题，在别的工厂都要生产部门，给采购，采购再找谁，我们没有，你要给徐总讲，徐总让你去找供应商，去解决了就行了。我们厂长会去操心木材的价格，哪里好，甚至去外面去买，板材加工板，哪里做得好，哪里做得不好，让他自己去盯。皮布，自己去找，自己去看，小五金配件，徐总说速度最快地不不是去找采购去找别人，而是你自己去找，去看，买回来就行了，厂长负责制这个也是对厂长非常的信任。
爱才
有了人，梦想才能实现。对人才的重视也造就了楷模今天的成功。
徐总非常爱才，他说人如果强了，那么事在人为，其它的都非常棒了，所以我们销售队伍的人员非常棒。比如说2010年这一次招聘，他要求我们销售人员的学历必须在大专以上。假如今天领导要派我们去哪个城市，我们几天就把那个城市的销售业绩大幅度提升，我们就有这个能力，因为我们销售这块做得非常棒，对于掌握顾客这一块非常历害。销售是龙头，销售做起来了，那么后续的事情就好办了。销售的培训做大了，销售有业绩，单就签得多，工厂的生产自然就跟上来了，管理和品质，慢慢也越来越好。刚开始，03年的时候我们的一个工厂，到现在规模这么大，是我们徐总一直强调，他主要抓销售，销售是楷模成功的最主要因素。关注到每一个人
企业从上到下都能关注到每一个人的成长，有了每一个人的成长，自然就有了这个企业的成长，有了每一个人的发展，自然就有了这个企业的健康发展。
徐总的管理很注重人，关注到每一个人，只要你是人才，他就关注到你。很多企业领导不知道自己的员工叫什么名字，但我们徐总都知道，就算你只是个店员他都知道，也许还会给你发个短信鼓励你。所以说他很关注人，关注到每一个人。不仅仅关注他的工作，还关注他的生活，他在这个被关注的团队中他自信、快乐、积极，他就会不愿意离开这个企业，所以我们人员流失也比较少。内部提拔
楷模公司在培养高层干部方面，一般都是从公司内部提拔，而不是去外面招，好多厂家很喜欢去外面招人，总感觉到好像外来的才是好员工。其实有一部份是很好的，但是另外一部份人就不好，有些外面招来的管理干部做几天做不来了就马上跳槽了，然后内部员工他就觉得没有什么上升的机会，所以我们楷模这边所有的管理干部从公司内部提拔，大家都相对有一个目标，员工就会说在楷模做还有上升的空间，对自己有更大的提升，比如大家就会留意，这个主管空着，一定是从我们这些人当中去选择，就形成了特别努力的氛围，比如说跟单员，在另外一个厂还缺一个跟单员主管，他们都知道这一定是从他们跟单员当中产生的，所以每个人都很好地去表现自己，去把它做得更好，才有这个资格去胜任这个岗位，假设如果开了另外一个厂的话，管理干部去外面招，那么是员工的话永远是员工，没有发展空间做了就没有什么意思，那就会去别的公司发展了。楷模用人
楷模用人的标准是：有品德无能力——培养，没能力没品德——不用，没品德有能力——绝对不用。给他目标，并充分授权
我们有几个直营店，西安、成都、上海、东莞，这几个直营店，那么直营店有直营区总监，徐总有一点很好，就是充分授权，不干涉每个区域总监的一些决策，但是会给他一些建议，会告诉他要这么做，那么在当地，就会管得非常好。因为楷模文化里，我们很认同徐总说的话，当一个人给你干活的时候他是非常累的，但是如果这个人是给他目标在干活的话，他是非常轻松的。我们在管理的时候也有这么一句话，三流的企业用待遇留住人才，二流的企业用情感留住人才，一流的企业用目标留住人才。我们是有强烈的目标在这里，所以，我们这群人都过得非常快乐，因为我们有很清晰的目标，确定目标后，朝这个目标做就行了。这个目标是人生规划，比如我们会写个五年规划，五年人生规划，第一年你要做到什么是店长啊，第二年就做到经理，拿股分，以后出去的话还可以创业，这就是目标。所以这个企业给他们目标，他们知道在这个企业是最能够让他最地实现他的目标，在别的企业不可能这么做。残酷的淘汰制——一票否决权
我们有员工不合格的时候，他不想走，但是我们也有残酷的淘汰制。比如说，我们新员工要转正，他的顾问就有一票否决权。如果说新员工的顾问全部觉得他可以通过了，他就可以转正了，只要有一票说不行，就不能转正，继续做试用期，再近期观察你，如果他的各方面状态都令他的顾问不满意，顾问或者经理大家一起开会觉得不行就无法继续用他了。
做人先做事，做事先做人
这是最基本的，能够在楷模做下去的，一定是个好的，品质优异的人。如果他品质不好的人，在楷模厂百分之百是做不下的。我们以前也从外面请过厂长，很好的管理人员，说不定在某一方面比我们这些人强多了，但是为什么做了一段时间后就做不了呢？或者是做一年。第一点就是最大的可能就是这个人在品质方面有某些方面的问题，比如责任心不强、贪小便宜等。我们徐总在这方面强调得特别历害，所有的人一定一定要是品质好的人，只要你是个好人之后就不怕什么事情做不了。所以第一条就是品质问题；
第二还是勤奋，不能说比较难做，因为楷模的人员特别是管理干部比较精简，一个萝卜几个坑，比较没有什么空余的人，就说你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到我们楷模厂就会觉得特别累，为什么呢？因为他在别的厂懒散惯了，因为有些岗位，你不做有他做，他不做有别人做，觉得是无所谓。但是在我们楷模厂平时都很少有人去扎堆聊天，去玩儿。这个勤奋方面是比较好的。
第三是从长远考虑，我们有目标，不计较一时的得失，这一点也比较重要。我们楷模厂的待遇并不是说在所有家具行业当中最好的，为什么大家能够呆下去呢？最重要的一点，通过我们徐总的培养，熏陶，我们觉得一个人的长远目标比较重要，我们并不是讲一下子就成暴发户了，而是跟着楷模跟着徐总来锻炼我们的能力，锻炼我们的水平，只要我们能力高了，水平高了，工资也就上来了，就算哪天你不在我们厂工作了，去别的厂，也很容易地就拿到高工资了。业务总监钱文贵说，我经常跟大家开会都是这样讲，我说你们在楷模工厂，并不是说你们拿得到最高工资的人，但是你只要在楷模厂做一年，去别的工厂应聘跟单员，百分之百是在所有应聘人当中最出色的人，人家只要听到在楷模跟过单的，一定会要的，并且他不会多加思路去考虑要的人，为什么呢？人家只要能在楷模厂呆下去，跟单员一定是最勤劳的，一定是最刻苦的，除了这两条，一定是最有责任心的，如果连这三条都不具备，百分之百在楷模呆不下去。所以说只要他能够在楷模厂做了一年之后两年之后，然后去跳槽另外一家家具厂，另外一个部门去做事，他百分之百都能够做下去的，因为我们工厂平常就训练他的性格，所有的人包括所有的厂他们都知道我们厂是有责任心的，做事的方法。他们都很乐意要我们楷模的人。这条确实真的是实实在在的。
正直
我们这个工厂很多员工，来自五湖四海的，各个地方的都有。这里面包括总经理李震的老乡，甚至说厂长或者董事长的亲属，但是在工作当中大家都是平等一致的，如果说他个人在工作中出现一些问题，不管是品质还是劳动技能，必须是平等的。甚至说对亲戚的要求更严格些，要求会更苛刻些，这方面是很明显能看出来的。不提倡玩政治
在某些企业就有这种情况，老板坐在那里高高在上，训斥员工，员工很怕见老板，包括厂长，包括副总经理，见老总就跟躲猫一样。他们就很有压力，每次一见面一接到老板的电话，糟糕，手里在接的时候心里面已经在打鼓了，糟糕，糟糕，不知道什么事，变成一个过敏，或者是说恐惧怔。而我们楷模就是没有这样的。就是大家处理什么事情，做事就是做事，把事情做好就可以了。老板和气，有理念，不批评员工，懂得分享，员工也和谐，即使他们物质上有一些不足，但他们心里面信任，情感上依存，愿意追随，这个层面反而更多一些。这是这个企业一个最高负责人的一个魅力，这对企业来说是最核心的东西。诚信、信任
诚信。我们很多东西都是厂长自己去买，很多工作，不一定特指说是买东西，但这也是一方面。有很多东西我们都是放手让他去做，甚至比如说工厂的整个的管理，整个的管理都交给厂长，或者交给我（总经理），交给某个人，我们不会做过多的干预呀，只要是正常的工作我们都会支持。当然这一方面一定是建立在有优秀的素质的情况下。忠诚
忠诚和能力是相互的。
忠诚是说这个人本身具备的东西，但是能力呢，实际上就讲楷模的一些领导，包括一些基层的领导，主管，包括我们厂长，他们能力刚开始都不是很强，所以说忠诚跟能力，一个是变的，不断在变的。
比如说郭厂长，他在来楷模的时候，他就是一个打样的师傅，甚至说连管理都算不上，因为工作做得好，能力也慢慢在提升，然后就做主管，其实做主管刚开始他也是很吃力的很费力的，甚至我们也不是说发掘一个人才一样是个宝贝，很满意，也不是，但是我们徐总这一点做得非常好，他看中的是这个人未来的东西，是发展的眼光去看。他觉得，比如说郭厂的例子，他觉得，现在虽然很多疏漏，很多不足，但这些东西跟他做的好的东西比，可能这些不足的地方不是那么可怕，不是那么地致命。反而他的长处和优点是企业很需要的，就比如说务实，敬业，包括他的技术比较专业，就像徐总讲的，他像个教练，专家一样，他能指导别人，我们发现他这方面的长处，他的能力慢慢地就可以去胜任了，这是个变量的。而且在楷模的环境下，我们的能力是不停地在变的。心往一处想，劲往一处使
不管怎么样，人是最重要的。我们所有的管理干部，包括那个员工都是这样的，忠心，这个比较好的。大部分人都是从基层做起来的，对徐总啊，对楷模啊，都是比较有感情的，大家做事，心往一处想，劲往一处使，做得比较好，功效比较大。所以说能够做到现在这样。团结、齐心
兄弟同心，齐力断金。
楷模人很团结，齐心协力做工作。任何时候任何地点有危急、紧急的事情，没有员工会躲，没有员工会让，没有员工会等，第一时间去做。
比如说有火灾，或者下大雨发水了，不管是早还是晚，都会有很多员工来，厂长带队，厂长带头去抢险，这个时候楷模人团结一致，齐心协力，没有人会推当的，这一点楷模一直以来都做得不错。勤奋
勤奋是成功的基础。
凡是楷模的人，领导和员工，都是认真真，努力干好一件事情，不怕吃苦，踏实工作，勤奋学习的。楷模很少有那种坐在办公室里面一坐一整天，或者上班时间出去做别的事情，也很少有扎堆去聊天，玩游戏的现象。在楷模所有的员工从上班到下班，都在做事，管理人员也都在生产第一线，了解具体事情。假如你不够勤劳就会觉得很累，有的人刚进到楷模公司会觉得特别累，因为他在别的公司懒散惯了，你不做有他做，他不做有别人做，人多了职责不明确就互相推委。实干、务实
楷模踏踏实实走过的这几年，一步一个脚印，每个脚步都不是虚夸的，所有的管理干部也都一直在提升自己的品质，每个月都有总结经验，发出客户评议表，收集整理后去改善，公司内部是练得比较扎实的，不是拼命地把市场扩大，内部却是个空的，有的公司可能只创品牌不设工厂，然后给别人加工，慢慢地就把品牌搞砸了，楷模公司就是说外发加工是特别少的，基本上是通过工厂把自己内部的事情整理的很好。创新
创新，楷模的创新应该大家都是有目共睹的，我们从简单的一个品牌发展到大普、大术、拿铁、圣萝莎、楷模100，包括家纺，就是因为有了这种创新精神，才自创这么多品牌，徐总本来就是一个很有创新精神的人，所有的产品基本上都是他慢慢去想，去设计出来的。我们管理干部也是，积极地引入ISO体系，请老师来给我们培训，其实这真正就是一个创新创新精神，我们就是说打破我们工厂原有的陈规，能够想到去引进新的东西进来，这一点也就是说我们楷模工厂水平高的方面。我们务实，体现在内部，可能就是说你的水平，或者新东西，不是很强，就是工厂为了补这点，很多东西从外部引进，老师，还有管理理念，平时当中潜移默化地改变我们，改变我们管理干部的观念，或者管理水平，这也是一个创新的方面。责任
海尔刚开始做品牌的时候，第一批品牌冰箱不行，海尔的张瑞敏指挥工人把这批冰箱砸掉了，工厂损失很大，但是当时初步取得了很多的信任。楷模公司刚开始开厂的时候，也遇到此类的事情。
2008年，楷模沙发热销中的产品，有几位消费者反馈在使用中发现抱枕出现了“跑毛”现象，公司高层对此反馈非常重视，为能让消费者的利益得到充分、合理的保障，经董事会研究决定立即启动了羽毛抱枕全部召回计划，对所有抱枕中的内胆布套全部给予免费更换。其更换内胆套的费用在200万元以上。像这种因为个别消费者的局部现象勇于承担责任，并召回全部系列产品的计划，在国内家居行业中尚属第一起。楷模用实际行动体现了其“以顾客为中心，以品质为生命，以诚信为宗旨”的企业精神，让消费者也看到了“以人为本，以和为贵，以德为范，以信为立”并不是空喊的一句口号。
那段时间后，经销商对楷模更有信心了，楷模公司有责任心，出了什么事一定会解决的。这件事当时在全国所有的家具厂都是轰动效应的，跟海尔一样的，企业有责任心，包括我们今天，经销商给楷模人打电话说，我为什么当初看中楷模的品牌呢？就是看中了楷模的责任心，所以才有信心去买楷模的品牌，这就是一个企业责任心的问题。楷模人崇尚艰苦——不请客吃饭
谈事情就是谈事情，把事情做好就行了。这是楷模人经常挂在嘴边的一句话。楷模的同事之间、主客之间不爱请客吃饭，谈事情就是谈事情，没有那种多余的时间的浪费，没有多余的金钱的花费，时间也节省了，事也认真谈好了。比如说在华为，“我请你吃个饭，吃个炒粉”，他们早期是这种文化。楷模在请客吃饭这种风气上比较少，更多的是提倡艰苦朴素、勤俭节约，不浪费不奢侈，提倡踏踏实实做楷模人，认认真真做楷模事。无空调办公室
无管理干部餐
楷模人喜欢做踏实的楷模人，艰苦奋斗精神任何时候都不丢不弃。楷模公司是奋斗和奉献的地方，要一丝不苟地做好自己的本职工作，不好高骛远，不奢侈浪费。所有厂长、主管办公室都非常简单，没有冷气，没有专车，没有干部餐，从老总到厂长，到主管，到员工，到清洁工，到保安，甚至包括老师，同一个饭堂吃同一锅饭菜。吃苦耐劳
吃苦耐劳是楷模人所应该具备的基本的优良品质之一。从楷模的工作中看，大凡受到领导重视、得到同事尊重、在岗位上得到提升的，莫不是那些工作上能吃苦、踏踏实实、肯于从小事做起的真正的优秀人才。
作为楷模人。不仅要把“吃苦耐劳”这一宝贵财富记在心上，更要将其落实到自己的工作中，沉下心来，从一个个平凡的岗位上干起，扎扎实实，从一件件细小的事情做起，不畏艰辛，不辞劳苦，坚持下去。
楷模的管理干部，不管是工作场地的条件，还是说工作的强度，都比较艰苦一些。我们所有的主管都没有办公室，就在现场一张桌子，就在长厂的旁边一张桌子，也没有助理。但是这对大家的提升和进步有很大的帮助，因为他负责的东西很多，操心比较全面，这样锻炼一段时间以后进步很大。比如郭厂长，他在到楷模之前在别的工厂也做了很多年，但是他到楷模的时候也就是一个打样的师傅，就是做主管的时候大家就都觉得还有很多不足的地方。但是也就这么几年，短短三年的时间四年不到，他就管了这么大的一个事业。如果说可能的话，再做几年，我们现在一厂任厂长，他们管的东西，他们手里掌握的资源，不管是人数，工作场地，采购的权力和数量，可能比他过去服务过的公司等级数量级还要大。
楷模人能吃苦
楷模刚开始办厂的时候工厂条件有限，没有宿舍，在离工厂整整一公里的地方租了一个厂住宿，所有员工都是早晨上班走一公里，中午下班下走一公里，回去吃饭，下午上班走一公里，下午下班再走一公里，晚上加班的来回又两公里，一天六公里，几乎每天如此。当时公司也没有车，整个都是走，工人就说，来你们这上班还得买一双好鞋，那不鞋都走烂了。但当时，就是在这样的情况下我们都能走过来，那时候是工厂发展打基础打的最好的时候。谦让
销售的过程是团队合作，报酬是以个人业绩计来记算的。但是单个计报酬，我帮了你我有什么好处呢？
市场部张淑芳经理说，这个就是我们的企业文化。我们是相互让单子，相互让，相互谦让，我们从来不会说这个单是我的，不会争，而是相互去谦让。第一个谁叫进来的，我帮助你，那就是你的。谁先叫进来他这个单就是谁的。我们会帮助你，你要是连这点气魄都没有，那我企业怎么改变啊？这胸怀很重要。徐总也一直跟我们讲，你不要去追逐金钱，而要让金钱去追逐你。我们很认同这句话。说实话，我们店长都不是冲着这个钱来这个楷模的，平常他们花钱也很大方，他们会帮助新员工签单，会给新员工让单子，因为新员工来了他需要信心，如果他没开单，他的业绩不高，他会不想干下去，但是我们为了留住他这个人，会给他让单子，会帮助他签单。只要顾客一进来，我们都会一起上去把这个顾客拿下来。这是事实，这个我们从来不争。简单、听话、相信、照着做
苏格拉底曾经教他的学生做过一件最简单的事情：每天前后甩手一百次。上百个学生中在一年后还坚持的人就只剩下一个人：柏拉图。
成为了伟人不见得是因为做了多少惊天地泣鬼神的伟业，简单的事情重复做，谁都能做却不是每个人都持之以恒地做完整，成就的大小不是能力问题而是想法的大小。对于伟人成功，相信它并且照着成功者的经验做就可以复制成功。坚持
有这样一支优秀的销售队伍，与董事长徐国芳的性格有很大的关系。徐总是一个非常能坚持的一个人，比如说现在很多人在效仿楷模培训，效仿楷模的一些管理，一些模式，但是从来不会说做得比我们好，那是因为徐总一直在坚持，坚持每年的销售队伍的扩展，培训。好学、进取
徐总给全国经销商讲课培训的时候举过例子，他说他厕所也放了有书。他说真的一定要看书，一定要学习，坚持不懈地学习，就是任何的时间段都可以利用上。
楷模大多数管理干部是从员工提拔起来的，技术比较单一，有些岗位，他不见得很懂，所以要好学，要有这方面的能力，能上升到管理，有些他可能没有做过，有些也许他做过但可能跟楷模的要求不太一样，所以需要他们好学，能够领悟得到厂长啊，或公司给他们的一些要求，或者说他们要具备的一些能力。这是学习这方面。
狼性文化
我们讲究一个狼性文化。狼队，狼性。销售员跑到酒店去签单。
晚上十一点多的时候跑到酒店去签单。我们开始跟顾客说，我们跟你们送水果，提了一贷水果上去，然后顾客就说，看你从远处过来我们给你送点当地水果，然后就跟他聊，聊着聊着就聊到家具，那他就说那你能不能家具给我便宜点，他就讲，我们计算机就从包里拿出来给他算，算着算着，然后定单本就拿出来算，然后顾客就说你们不是来送水果的，定单了嘛，当天晚上顾客就实再不好意思了，我们跟他聊了两小时，一点多了，定了九万多，把钱给我们交了。我们如果不这么做，他第二天就不会来了，就回去了，我们还跑到机场去的呢。我们不会放弃任何机会，因为企业最大的浪费是顾客资源的浪费。坚持
狼性文化，讲究一点“企业最大的浪费就是顾客资源的浪费”，所以我们在有限的客户资源中绝对不浪费。比如说有的顾客我们会让他给我们留个邮箱，就留个邮箱，我们跟踪三个月，让顾客回来签单，有的顾客就是不肯留电话，说啥都不肯，今天确实不能定，因为是他一个人过来看，就留一个邮箱，然后我们就长期三个月给他发祝福短信，发邮件，发图片，发产品图片，接着发一些问候，比如说今天下雨啊，开车当心啊，都给他发。然后三个月顾客也不回，但是我们坚持发，员工坚持发，三个月过去以后，估计顾客也出差回来了，然后带他老婆过来看，他老婆也不喜欢，说这个风格不好，那个又不喜欢，说看上另外一家，然后就跑到别家去看。我们的员工也很懊恼，当时没办法，就是又去给他发信息，说买不买都没关系，多了解下，然后跟他讲我们的好处在哪里，因为已经讲不了了，只能发短信告诉他我们好处在哪里，到中午又给他们叫饭，让他们过来吃饭，因为这个地方吃饭比较困难，给他们叫饭，但其它家都不会这么做。饭钱当然我们导购员自己出，绝对不会让顾客出的。就是快餐，十几块钱这样。顾客中午要吃饭，他又找不到吃饭的地方，所以就回来了。但是吃完饭以后，你想他吃完饭以后他怎么样也要多看一会吧，就说他会不好意思，他给钱我们也不会要。那看多了以后，再加上我们的配合又好，气氛又好，基本上就能在我们家签单，一签就一大单。
楷模培训
支持营销、支持培训
楷模人特别是管理干部不提倡享乐主义，楷模公司把收入的主要部分都投入到再生产，再扩大生产，让工厂健康持续地发展成长。另一部份也都用到刀刃上去，投入到经销商和员工每年两次的培训，而不是用来置办特殊的高档的办公品，或其它享受。每年抽出营销总额利润的百分之四十到五十用来专门支持营销培训，每年两次把经销商请到公司来，提供吃、住，灌输他们前沿的营销理念。营销培训
只要在楷模培训过的人，很多人会觉得累，因为我们的培训是实实在在的培训，拓展训练、实景模拟，真的是学到知识的人。有个连云港的老板培训完后跟楷模的业务总监说，他一定要在家里锻炼一段时间后再来楷模，因为他在楷模的培训是扎扎实实的培训，很累，但是必需要学习，他说他去别的家具品牌培训的时候基本上就是吃吃喝喝两三天就完了，没有学到东西。员工培训
为提升员工的素质和技能，及培育内部人才的需要，楷模采用各种方式对员工进行有目的、有计划的的员工培训，使员工不断的更新知识，开拓技能，改进动机、态度和行为，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
请外部的企业培训顾问、老师进楷模，每周二对企业员工进行素质培训和技能培训，每年春节的时候，选出优秀员工，管理干部，部份的老员工，组织旅游及培训学习，如海南的“
之旅”，井冈山“红色之旅”，桂林“精神之旅”，上海“情商之旅”等等。每年都会投入一部分到员工培训中，培养员工的情感情操，培养员工团队协作的意识，给员工一种荣誉感、归宿感、自豪感，从而慢慢形成楷模固有文化，对建成员工可以终身依靠的企业目标有很大的帮助。管理学院
公司创办管理学院，与著名企业咨询公司联手合作，对楷模员工进行培训，打造一流的管理和团队。
预见市场
要看到未来，这是楷模公司董事长常常对他的员工说的一句话。2004年楷模还是一个厂的时候，楷模人都觉得这个厂都这么大了，各部门人员也够用了，不招工，也不备仓库。但是徐总就很有预见性，他就说“下半年我们这个厂房一定是不够用的，马上要想别的办法做厂房”，结果当时所有人都有意见，认为做了厂房以后一定是多余的，包括李总经理，没有一个理解徐总的，直到到了下半年的时候，原来的厂房真的就不够用了，新厂房用上了。如果当时徐总没有预见性，要临时找厂房的话很难找，提前准备好了，要厂房马上就有不耽误生产。包括品牌设计的款式，所有的人都猜它不好卖，但徐总就预见它这个产品一定会好卖，过一段时间这个产品真的就很好卖，所以说，楷模人都很佩服徐总，徐总提出来的方式，我们都会认真地去贯彻执行的。品牌扩展
时机把握的好是很重要的。当只有楷模一个品牌的时候，也只有一百多家店的时候，徐总就已经在扩展大普的品牌和大术的品牌了，一般人是很难理解的，这个厂都还没成功就开第二个厂第三个厂，觉得好像徐总有点不是脚踏实地，到现在楷模人才理解，当时比较容易创造品牌，扩展品牌是把握时机，如果等到市场不景气，金融危机，房地产也不景气再去创造品牌是很困难的，所以说徐总比较有开创性。口碑相传
徐总是个内敛、低调的人，他很少主动通过媒体去打广告，不提倡把钱放到广告费用上，而是通过好的品质和服务口碑相传，不通过广告效应一样地能把楷模的规模扩大，大家觉得楷模很好，才来找楷模，慢慢地走到今天。
让经销商确实赚到钱，这一条也是非常重要的，因为只有经销商赚到钱之后才能够形成无形的影响力，引导经销商跟着楷模去做楷模的品牌，并不是和别人去到处吹捧，卖狗皮膏药一样到处打广告。注重市场营销
楷模市场营销工作在所有家具行业里面是做得最系统的，其中销售培训是行业的先河。培训在其它工厂一直以来都有，但他们更多的是建立在理论和表面上面，楷模公司的销售培训则是细到现场的工作，细到对待某一个客户、某一个产品，细到每一个细节具体的做法。
销售是成功的最主要因素——庞大的销售队伍
2003年徐总来到厚街办厂，之后从原来的一个厂迅速成长到现在的九个厂的规模，最主要的成功因素归于优秀的销售队伍。有些人这么认为，说，如果有你们这么一支销售队伍，没有卖不好的产品，所以销售是楷模能走到今天最主要的原因。
楷模无淡季
淡季来临的时候，对于强者来说是机会来临的时候。市场萧条，商场冷清，生意冷淡，别的家具店关灯，我们开灯，整个商场只有五个顾客，我们一定要有三个顾客在我们店落单，商场的大门是为我们开的，到商场大门口去请顾客进店。
每年的六月份，七月份，说实话很多企业都认为是销售淡季，但我们的业绩一直都非常好，2010年六月，我们有一百多万的单店面积，一个店四百多平米，现在业绩做到一个月一百二十多万了，销售业绩遥遥领先。雁过拔毛
雁过拔毛就是顾客今天来这里必须要让他把钱留下来，必须让他在这里签单，是这个意思。
雁过拔毛，这是我们楷模的精神，也是楷模的企业文化，只要是顾客来店里我们一定会让他签单，不签单就不会让他走，雁过来就要留下毛。才能让他走。
雁过拔毛是以前在西安他们以前最早开始做店的时候别人送给他们的一个词，说你们真的是做到雁过拔毛，大雁飞进来就必须把一根毛给留下才能让他走，我们就是这样子。
那么客人买的最轻的一根毛是什么？
我们有饰品啊，饰品都可以卖。一个杯子也可以卖，我们都跟顾客讲了，除了人不卖跟场地不卖，其它都卖。我们连那个装饰材料都可以卖给他啊。
感动顾客——道歉的卡片和绿植
我们去年上海，有段时间缺货缺得很历害，就是整个上海缺班诺餐椅一千二百把，当时我们是怎么做的？因为我们工厂有货，先给经销商发，最后再给中间商发，最后就上海缺了一千二百把，当时就给每个顾客打电话，我们跟他们讲，先给他解释我们是什么情况，到后面我们又写了很多道歉的卡片，还买了一批绿色植物，导购员和送货师傅去每家每户送这些道歉的卡片和绿色植物。然后绿色植物有碰到顾客不在家里，我们会给他放到门口，或者给他打电话告诉顾客放到他门口或者说放到保安室，或者说放在他家窗台什么，然后这个事情就因为这个举动，顾客也很感动，很多顾客都没有投诉过。就是我们一家家去拜访，一家家去解释。为了感动顾客
我们会做一系列让顾客感动的事情。比如说，顾客今天说这个电视柜不太好，或者怎么样。我们就会说，你别动，我们给你搬过来，把另外一个电视柜搬过来，我会把全场给他搬个遍，顾客就说，别搬了别搬了，我们就说没关系没关系我给你搬，搬那些家具的都些女孩，汗流浃背的，东西又重，整个沙发电视柜都给他搬过来，我们就让他坐在这里别动，然后我们就搬过来给他看，就是在现场。顾客说那个电视柜我不喜欢，这个沙发我不喜欢，那个床我不喜欢，别动，我给你搬过来。反正就是让他不要走。就是想尽办法搬给他看。他觉得这个电视柜不好，没关系，再给你搬过来；他觉得茶几不好，没关系，再给你搬过来。就是为了让顾客感动。最后顾客感动得价格都不好意思跟你谈了。就是为了感动顾客。
到顾客家量尺
一般的，顾客会说，这个家具家里放不下，别家导购这么做，就说，你带图纸了没？没带。没带，哦，那你明天把图纸带过来给我们看。我们绝对不这么做。
我们就说如果不知道尺寸，没关系，我去你们家量尺，我帮你量，我们都是专业量尺的。然后要跟他去他家量尺。顾客就说，不用了。没关系，我们很专业的，你看我们这个是免费的，然后我们就会在旁边问，你家在哪，如果说不方便带我们过去的话我们自己坐公交车过去或打的过去，给他量尺。量完尺后，我们有些顾客心里就非常感动了，然后我们就给他现场演示，或者说我们就坐着顾客车过去给他量尺，带了定单没有，尺带了没有，一起过去，然后在顾客家里把单签了。
请吊车搬家具
当初，我们刚进来开厂没几个月的时候，我们发了一件货到西安去了，客户这一件是电视柜，那个电视柜两米四长，从门里面是没办法弄进去的，所以说我们一定要从二楼窗户里面弄进去，当时客户就说可以退单的，只要给一点点补偿，对我们工厂是没有多大损失的，但是徐总却专门请了一个吊车，当时来说，请吊车的钱可能超过那个家具的钱，但我们还是给客户吊上去了，所以，自从那件事之后，那个小区里的所有人都很喜欢买我们楷模的产品，其实他也就无形之中做了一个广告。这样的事情是不仅有责任心而且看得比较远。他说我宁愿亏本，我只要在这件事亏本的时候就无形之中做了一个广告，我用吊车吊进去一定会有很多人围观，只要有人在这小区附近围观了之后，慢慢大家就传播开来了，楷模做事很有责任心啊，确实为顾客着想的，通过这件事让顾客感动。
注重品质
楷模有专门负责品质的人员，也有专门的品质体系，品质体系当然很重要，但是它只是一个事后的，是一个监督的过程，实际上真正起决定作用的还是生产体系。而且往往这两个工作部门之间会有工作上的矛、冲突，处理不好也会给工作带来些障碍。楷模更多的还是依靠生产部门去提升和改善品质。每个月要求有客户品质反馈，一个是服务的质量，一个是产品品质，现场提出的问题或者意见就是最真实、最可靠的，根据他们提的问题逐步完善服务和品质。在销售现场的问题反馈和在生产线和品质体系品质队伍反映的问题同样的重要。注重服务
楷模公司注重服务，一方面是对经销商的服务，另一方面是工厂的客户的服务，再一方面是对客户的客户，也就是终端客户。楷模重视和倡导这三方面的服务，并且积极地、实际地落实到最细的工作当中。
对经销商的服务——细致、实战、持续的营销培训
楷模的营销在终端的、店面的，面对客户的销售上，进行每年两次细致、实战、持续的营销培训，全国的经销商、店长、优秀员工，他们聚集在一起共同学习新的东西，互相交流、分享好的经验，我们坚持去做培训，而且这类培训做得很细致，很务实，很实际，也就是实战的东西多一些。
例如，因为商场的店员对生产不是很清楚，给客人讲产品时显得不够专业，让店员到工厂来了解产品的生产流程、生产工艺、机器设备、原材料等，让他们明白这是怎么做的，我们为什么这么做，这么做的好处，这样他面对顾客时说服率更高，把产品的真正有价值的内涵讲给顾客，给顾客更全面细致的服务。
对经销商的服务——店面装修，从十万到四万
2004年，在楷模的产品刚面世的时候，商场装修、设计很漂亮，但实际上装修费用很低，低到没有一个人相信。为什么这么做呢？当初就考虑到经销商的服务之一，产品刚面世，并不像今天这样这么有影响力，所以这方面的投入成本尽可能的低，让经销商生存的空间尽可能最大化。四万元的装修费，很简单的装修材料，水泥块、红砖头、简单的木条、石棉瓦的墙，设计一些格段，不需要太多的成本，人工费用也比较低，我们卖场做得也很漂亮。我们更多的是从设计，颜色的搭配，立体的几何造型，都是跟别人不一样，但成本最低，经销商才承担得起，开店压力很小，当时一个店装修需要十万元左右，我们就为他们省了很多钱。保姆一样的服务
客户是上帝，楷模人的服务是保姆一样的服务。这是公司为了更好地服务经销商而特别制定的一条措施，真正为客户解决难题。因此，楷模的跟单员从一开始就比其它公司的跟单员承担的更多，要求每一位跟单员负责10个店，从客户下单的那一刻开始，每一位跟单员就像保姆一样跟踪产品的生产和客户的要求，一路服务客户。虽然这样做的成本比较大，但是服务水平提高了很多，相对来说它是一对一的，所有的经销商，只要和经销商有关系的所有事情，我们的跟单员去把它贯彻到底。卖货时有人，售后服务时不会找不到人。在楷模公司任何一点小小的事情，直接找跟单员，然后通过跟单员想办法去沟通解决就可以了，这样对经销商有很大的好处。因此有些经销商就讲，为什么做楷模而不做别的品牌呢？就是有时出了问题处处哭诉无门，互相推委，这样的服务让每个经销商都产生心凉的感觉。而楷模的服务窗口很多，所有人都这么认为的，楷模营销水平和服务水平特别棒，是一流的。打败仿品
模仿我们楷模的也很多，但是就算他们模仿我们也一点也不怕，其实也希望有仿品，因为徐总说了，就是要有对手，才会让自己强大，我们员工也是，如果说看到有哪家家具跟我们有点类似，或者说有的沙发跟我们家很像的，员工就会说两个月后就让他彻底关门，我们就说好，就是不会让他签一个单，员工就有这种心理，然后就会激发员工的斗志。以前我们这里有三家仿品，现在一家都没有了，别人也不敢做楷模的仿品了。做不下去了。他们也许也怕了，我就记得这个后面这个位置，招商招了好多次，招进来，前一家就是问那个前面那家是哪一家，然后那个招商的就说是楷模，然后那个人就说，楷模我就不做了。他不敢在这里做。我们是主动性销售，不管在那个对面还是那个过道上我们都会把顾客叫过来。别家的导购员都是坐着等顾客进去了，才开始给人家看，或者跟他后面走，我们不会的，我们在门口就开始叫顾客，把顾客叫进来，不光是我们的门口，别的地方的过道上的顾客我们也会让他叫进来。还有我们叫得很热情很大声，就是在对面的过道都听得见。边叫边动。“你好，可以了解下全楼卖得最好的一家楷模家居”，或都说“全楼最具设计理念大普家具”，还有“国内最顶级的欧式家具大术”。一旦出现仿品，我们就会以我们楷模人的性格，绝对不会让它长久呆下去，绝对让它两个月就关门。
第三篇：企业文化案例
愿景、使命、价值观、目标
愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。愿景阐述的是企业存 在的最终目的，比如“致力人文科技,驱动现代生活”（福田汽车愿景），是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。愿景确立的是组织的主体、本源，使命确立的是主体的目标。其逻辑是：组织先要有自己的理想，然后借助于“组织”这个平台来实现。很多组织在描述使命的时候，有时候把使命与愿景合二为一，这表明该组织把组织的主体与目标合一。这种情况下，组织所提出的使命大多是“理想主义”与“现实主义”的结合体，是一种基于愿景的使命。
愿景阐述的是企业存在的最终目的，它是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。
中国500强企业愿景表达分为以下3种类型：
（1）竞争成长目标型愿景（259家企业），即企业愿景表达中单独或同时涉及成长发展目标确立、目标市场确立、产品服务确立、核心技术确立、质量水平确立这5个结构要素；（2）形象理念构建型愿景（39家企业），即企业愿景表达中单独或同时涉及企业形象树立、企业价值观信念哲学观树立、顾客满意、员工满意、供应商满意、政府政策目标树立这6个结构要素；
（3）平衡发展目标型愿景（123家企业），即企业愿景表达中同时涉及上述两类结构要素。
使命：组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人——任重道远，自豪感。使命则是阐述在这样一种最终目的下，我们将以何种形态或身份实现我们的目标，比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”（福特），紧随愿景之下。使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色，在社会领域里，该组织是分工做什么的。使命是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝和指路明灯。
价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。价值观则是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素，我们也可将其视为核心竞争力的表述。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识，一般3~6条。譬如，麦当劳的“Q、S、C、V”精神，IBM的“尊重人、服务、卓越”三原则。企业愿景和企业使命的逻辑关系是，企业使命是企业愿景的一个方面，换句话说，企业愿景包括企业使命，企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念，如果要分开来表述企业愿景和企业使命，企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标，以免重复或矛盾。
企业的目标
愿景和使命的概念建立起来以后，就需要确立企业的目标。目标是要把愿景转化成具体的效益，同时还要为效益提出一个衡量的标准，包括一些财务数据以及一些其他的数据。把目标具体化，就出现了财务目标和战略目标。但不管叫什么目标，它都是很具体的。例如企业提出轿车进入家庭，这样一种愿景，具体落实到怎么去做，需要通过一些数据来实现。
1.战略目标
战略目标考虑的是如何改进竞争能力和长期业务的定位问题，它不是很具体的数字。例如麦当劳在快餐业中怎么进一步发展？这就是战略目标所要考虑的。
战略目标包括以下几种类型 ◆如何扩大公司的市场份额 ◆如何获得低于经营对手的成本 ◆如何扩大企业的声誉
◆如何在国际市场获得充分的发展 ◆如何获得技术的优势 ◆如何成为新产品的领导者 ◆如何抓住发展的机遇
诺基亚一位副总裁曾经讲到，诺基亚是在芬兰这样一个小国里发展起来的，为什么它能够发展到今天？因为它原来做的很多种业务，最后都逐渐集中到IT，即主要是移动通讯业上，它之所以走到这一步，主要有两点，一个是Hardworking(努力工作)；另外一个就是它们抓住了机遇，看到了机遇而且抓住了机遇，全力以赴来发展移动通讯，所以今天获得了成功。
2.战略目标不是财务目标
耐克公司的战略目标
◆保持和提高在美国最佳运动品牌的地位 ◆在日益增长的健身市场上建立强有力的格局 ◆开发满足妇女需求产品 ◆探索为满足美国成年人需求的产品市场 ◆指导与管理公司中继续发展的国际经营
◆通过合理的库存和12种“金子”的产品，增加毛利
可以看出，这些和财务目标不一样，没有数据，只是提出一种理念。它从品牌到市场，到内部管理，以及运营的问题都考虑到了。这个战略目标并不是我们一些企业提出的那种所谓的发展规划，所以不难实现。
表1-5 几家企业的战略目标
企业名称 目标 达美乐
在30分钟内能够安全地运送热的、而且能保证质量的、低价位的或者是适当价位、满意价位的比萨饼
福特汽车
提高汽车的质量，开发新产品，减少新车上市的时间 GE公司
经营的业务，在各个市场上，都是独领风骚的，都是最好的 联想
做一个长久性的公司，做百年的老字号；做有规模的公司；做有国际性的市场定位的公司；一个高技术的公司
不要把战略目标误解为是一种财务目标，有几个数就可以了，那是另外一回事。这里讲的愿景、使命和目标都是为进一步制订战略打下一个很好的基础。
3.目标构成的三个方面
◆一是需求，包括客户的潜在需求
◆二是资源，有没有可以用的资源来保证你的目标 ◆三是环境，环境允许不允许
4.战略目标的类型
◆增加公司产品的市场份额
◆在质量或客户服务或产品效益上超过关键竞争对手 ◆获得低于竞争对手的成本 ◆扩大公司的声誉
◆在国际市场上获得长足发展 ◆获得技术优势 ◆成为新产品的引导者 ◆抓住发展机遇
世界著名企业使命、愿景、核心价值观集锦
联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。
联想公司价值观——成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直 · 成就客户—致力于客户的满意与成功
· 创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 · 精准求实—基于事实的决策与业务管理 · 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系
麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
柯达的愿景： 只要是图片都是我们的业务
索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐
索尼公司价值观——体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。
IBM公司使命——无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观——成就客户、创新为要、诚信负责
通用机器（GE）愿景：——使世界更光明 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质
微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
中国移动通信使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司
迪斯尼公司使命：使人们过得快活
迪斯尼公司价值观——极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象
波音公司愿景：——在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）
波音公司价值观—— 领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。
苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力
华为公司愿景——丰富人们的沟通和生活
华为公司使命——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
· 创造世界最优秀、最具创新性的产品 · 像对待技术创新一样致力于成本创新 · 让更多的人获得更新、更好的技术
· 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
万科愿景——成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨)使命——建筑无限生活 万科价值观——创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑
荷兰银行使命——透过长期的往来关系，为选定的客层提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。
荷兰银行的价值观与经营理念——诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。
微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件
惠普公司使命——为人类的幸福和发展做出技术贡献
惠普公司价值观——“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利”
耐克公司使命——体验竞争、获胜和击败对手的感觉
沃尔玛公司使命——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西
麦肯锡公司(愿景与使命合一)——帮助杰出的公司和政府更为成功 1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
摩托罗拉公司价值观——保持高尚的操守，对人永远地尊重
宝洁公司价值观——领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任
知名企业的愿景和使命
一、企业愿景和企业使命互通的：
1、麦当劳的愿景：控制全球食品服务业
2、柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务
3、索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony
4、通用电器使命： 以科技及创新改善生活品质
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡；
5、微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；
6、福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭；
7、中国移动通信：
企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁，企业经营宗旨：追求客户满意服务
8、上海家化公司：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。
9、波士顿咨询公司的企业使命：协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩
二、混用、重合的案例：
1、TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；
2、华侨城集团
* 企业愿景：华侨城集团是企业家创新的舞台，是明星企业的孵化器，是创业者梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
* 企业使命：华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。
* 企业宗旨：
致力于顾客利益的最大化； 致力于所有者权益的充分实现； 致力于与员工共同成长； 致力于为社会作出贡献。
3、金地
* 企业愿景：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业 以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值，从而赢得社会的信赖，既是我们坚守的信条，也是我们事业的目标。卓越的品质，不仅仅是地产作品的优异质量，还包括到位的服务、高尚的生活品位。
我们为员工提供实现自我价值的舞台，对客户信守承诺，为股东提供稳定持续的投资回报，对社会尽职尽责。
* 企业使命：创造生活新空间
我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务，为顾客创造新的生活空间；我们通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；我们通过理性的经营、持续的增长，为股东创造新的赢利空间；我们通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造新的城市空间。
国内外知名企业愿景集锦
1、外国知名跨国公司
通用电器公司（GE）：使世界更光明
苹果公司（Apple,计算机、手机）：让每人拥有一台计算机
微软公司（Microsoft,软件）：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件
戴尔计算机（Dell,计算机制造）：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司
波音公司（Boeing,飞机）：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950）
福特汽车（Fort）: 成为世界领先的汽车产品和服务公司
毕博公司（BearingPoint,前身为毕马威，商业咨询、系统集成、管理外包）：成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司
AT&T（电信，通讯）：建立全球电话服务网
迪斯尼公司（Disney,娱乐）：成为全球的超级娱乐公司
麦当劳（Macdonald，快餐）：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅
柯达公司（Kodak,胶卷）：只要是图片都是我们的业务
索尼公司（Sony,电子）：为包括股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会
强生医疗（Johnson&Johnson Medical）: 因爱而生，伟大强生，我们致力成为中国医疗行业的卓越领导者和最值得信赖的合作伙伴
麦肯锡公司（McKinsey，商业咨询，愿景与使命合并）：帮助杰出的公司和政府更为成功
为高层管理者综合研究和解决管理上的问题和机遇
对高层主管面临的各种抉择方案提供全面的建议
预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策
2、国内知名企业
中国联通（ChinaTelecon,电信）：创国际一流电信企业，做世界卓越公司 海尔集团（Haier,家电）：创中国的世界名牌，为民族争光 腾讯（Tencent,QQ:网络）：成为最受尊敬的互联网企业 百度（Baidu,搜索引擎）：成为全球知名的搜索服务商
华为（Huawei, 电信解决方案供应商）: 丰富人们的沟通和生活
联想集团（Lenovo,计算机）：成为高科技的联想，服务的联想，国际化的联想 清华同方（计算机）：创世界一流高科技企业
万科（Vanke，房地产）：成为中国房地产行业持续领跑者
金地（Jindi,地产）：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业 苏宁电器（Suning,连锁电器）：打造中国最优秀的连锁服务品牌
国美电器（Gome,连锁电器）：成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业 吉利汽车（Geely,汽车）：让世界充满吉利
格力电气（Geli,空调）: 缔造全球依靠的空调企业，成熟格力百年的世界品牌 康佳集团（Kanka,电子）：成为具有全球竞争力的强势电子品牌 蒙牛（Mengniu，乳业）：百年蒙牛，强乳兴农
第四篇：企业文化案例
经典企业文化案例集合，资源共享，创造美丽生活！
案例
一、文化拍卖
在美国的一次艺术品拍卖现场，拍卖师拿出一把小提琴当众宣布：“这把小提琴的拍卖起价是１美元。”还没等他正式起拍，一位老人就走上台来，只见他二话没说，抄起小提琴就竟自演奏起来。小提琴那优美的音色和他高超的演奏技巧令全场的人听得入了迷。
演奏完，这位老人把小提琴放回琴盒中，还是一言不发地走下台。这时拍卖师马上宣布这把小提琴的起拍价改为１０００美元。等正式拍卖开始后，这把小提琴的价格不断上扬，从２０００美元、３０００美元，到８０００美元、９０００美元，最后这把小提琴竟以１００００美元的价格拍卖出去。
同样的一把小提琴何以会有如此的价格差异？很明显，是协作的力量使这把小提琴实现了它的价值潜能。
一个人，一个公司，一个团队莫不是如此。如果只强调个人的力量，你表现得再完美，也很难创造很高的价值，所以说“没有完美的个人，只有完美的团队”。这一观点被越来越多的人所认可。
在刚刚结束的雅典奥运会上，中国女排在冠军争夺赛中那场惊心动魄的胜利恰恰证明了这一点。8月11日，意大利排协技术专家卡尔罗•里西先生在观看中国女排训练后认为，中国队在奥运会上的成败很大程度上取决于赵蕊蕊。可在奥运会开始后中国女排第一次比赛中，中国女排第一主力、身高1.97米的赵蕊蕊因腿伤复发，无法上场了。媒体惊呼：中国女排的网上“长城”坍塌。中国女排只好一场场去拼，在小组赛中，中国队还输给了古巴队，似乎国人对女排夺冠也不抱太大希望。
然而，在最终与俄罗斯争夺冠军的决赛中，身高仅1.82米的张越红一记重扣穿越了2.02米的加莫娃的头顶，砸在地板上，宣告这场历时2小时零19分钟、出现过50次平局的颠峰对决的结束。经过了漫长的艰辛的20年以后，中国女排再次摘得奥运会金牌。
那么，中国女排凭什么战胜了那些世界强队，凭什么反败为胜战胜俄罗斯队？陈忠和赛后说：“我们没有绝对的实力去战胜对手，只能靠团队精神，靠拼搏精神去赢得胜利。用两个字来概括队员们能够反败为胜的原因，那就是忘我。“
相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，无法回答。释迦牟尼说：“把它放到大海里去。”
个人再完美，也就是一滴水；一个团队、一个优秀的团队就是大海。
一个有高度竞争力的组织，包括企业，不但要求有完美的个人，更要有完美的团队。
案例
二、打赢21世纪的文化战争
企业文化作为现代管理科学理论引入我国已经25年，但从来没有像今天这么受到企业界、学术界乃至政府高层的广泛关注和普遍重视。面对日益激烈的市场竞争，中国企业应该用什么样的战略思维和眼光来应对国际跨国公司的挑战？如何用文化力打造企业的核心竞争力并保持企业基业长青？如何用美好的愿景引航，真正让执行落地？如何构建中国特色的企业文化战略体系等等？这一系列的问题需要认真研究和回答。
管理是一门关于组织结构和控制程序的综合性艺术，具有大量的不确定性。从经验管理、科学管理到文化管理，管理的内涵和外延在扩展，管理的层次在深化和提升，管理的模式和工具在不断创新。在全球经济一体化的知识经济时代，无论哪种管理模式和管理工具都只是解决某种问题的方法和路径，不可能是唯一的。
企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，首先必须有战略思维和眼光。战略管理大师迈克尔。波特认为：“战略的本质是抉择、权衡和各适其位。”所以现代企业管理必须上升到战略管理的高度，大量研究成果表明，运用独特的战略管理理念的企业比不采用战略管理观念的企业更能赢利，更为成功。一切目光短浅、不能正确定位并具备战略管理能力的公司，在现代市场经济条件下，就像一条没有舵手的船打圈航行一样不可能如期到达胜利的彼岸，更不可能成长为基业长青的优秀企业。
世界着名的戴尔公司迅速崛起并获得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠领先的技术，而是依靠一种全新的战略思想，一种独特的观念，一种讲求实效的商业模式。正如英特尔的安迪。格鲁夫这样评价戴尔：“在处理别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总是显得从容不迫，看得出他具有超凡的胆识和战略眼光。”
在一个民族、国家或公司的经济发展过程中，文化决定战略选择，但并不是所有的民族和公司都在自觉地实施文化战略。文化战略是使公司物质与所从事的行业特性顺向一致，使公司的事业高度自觉持续发展的一种战略。我们在研究了中外众多大企业的案例后发现，世界优秀企业，其成功背后都有不可模仿的独特的企业文化基因在其中发挥着关键的作用。企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。像通用电气推崇的三个传统：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”；沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越”；诺基亚的价值观“科技以人为本”；英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等。的确，他们持续成长、不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化，他们独到的经营哲学，共同的价值观念和规范的行为准则，使企业与员工休戚相关，荣辱与共。
本质上讲，企业文化的核心要素是企业共同的价值观。企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。波音公司的核心理念：“领导航空工业、永为先驱，应付重大挑战与风险，吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业。”日本索尼公司早在50年代初就确立了“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”的愿景目标。企业愿景表明企业应该往哪里去，给所有员工一份希望和盼头；企业使命表明企业存在的价值和意义是什么，企业为什么要存在和持续成长；企业精神表明企业在面临重大事件或困难时，应该具备什么样的心理能量来面对；核心价值观表明企业在未来三五年中的经营战略、经营思路、业务模式、业务组合等等；管理理念则是企业在管理过程中所秉持的关于人才、领导、制度、沟通、学习、创新、质量、服务等方面的基本理念或原则。愿景、使命、精神和核心价值观等核心理念是相对稳定的，不论企业未来如何发展，采取怎样的发展战略和经营思路，都是基本保持不变的；经营理念和管理理念相对于核心理念而言，则是相对变化的，根据企业的战略需求，可以进行适当的调整甚至变革。
愿景是普通公司与世界一流公司之间的差别之所在。共同愿景是一种文化理念，它唤起人们的希望，工作变成是在追求一项蕴含在企业的产品或服务之中比工作本身更高的目的。如苹果电脑、福特汽车等企业，他们的成功，最重要的是共同愿景所发挥的功能。亨利。福特想要使一般人、不仅是有钱人能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望电脑能让个人更具力量。这种更高的目的，根植于他们的企业文化当中，也使企业获得了成功。彼得。圣吉认为，“共同愿景是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼唤企业走向真实的伟大。一个高尚的愿景能够清晰地表明了员工的希望和梦想，能够触及他们的心灵深处和精神世界，帮助他们看到并共同分享所做出的贡献。一个鼓舞人心的愿景是有生命的，她会让人们充满激情，忘掉自我。如果一个企业的愿景是引人瞩目的、令人兴奋的，企业员工就会认为他们的工作是有意义的、付出是值得的，而且会感到累并快乐着。
如今，越来越多的企业家认识到，现代企业的竞争已经深入到了文化层面，文化的竞争是更高的竞争。企业文化已经成为经济全球化后企业之间沟通、交流和合作的通用话语和文化基础。加强企业文化建设已经逐步被众多有远见的企业家列为企业发展战略和现代科学管理的重要内容。今年7月初，国务院国资委举办的中央企业“企业文化建设研讨交流会”上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，要用三年左右的时间初步构建具有中央企业特色的企业文化体系，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，引起了企业界和学术界强烈反响。这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。
那么，提升执行力的途径有几条呢？一是健全激励机制。影响企业员工工作积极性和创造力的主要原因有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利、业务培训和工作环境等。从成本与收益对比的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是企业执行力的提高。二是注意细节控制。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。但是很多企业管理者往往只注重重要决策的控制，而不注重细节，这直接影响了执行力的效果。三是量才使用。只有把合适的人才放在合适的位置上加以重用，才能充分发挥企业最大的执行力。四是设立首席文化官CCO（chiefculturalofficer）。中国企业不仅需要首席执行官、总工程师、总经济师、总会计师、总法律顾问等，也需要多培养执行企业文化管理的首席文化官。
素有“全球第一CEO”的杰克。韦尔奇说过，“人才是企业发展的关键因素。人是企业的主体，是企业的活力之源。”大凡每一个企业管理者都希望通过有效的人力资源管理，使每个员工做得最好。微软公司能够长久兴盛，在很大程度上依赖于其长远的人才战略的支撑。发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。作为世界一流的软件制造商，其独特的揽才之道使它最终赢得一大批顶尖的软件人才。正如微软亚洲研究院院长张亚勤所说，盖茨之所以伟大，是因为他为微软培养了很多“小盖茨”。而我们认为，最重要的还在于微软独特的企业文化，在那里微软给世界最优秀的聪明人创造了一个开放的、狂热的文化和不断创新的自由乐园。无独有偶，宝洁公司也把人才视为公司最宝贵的财富。
案例
三、拥有文化就拥有竞争力
Starbucks（星巴兹公司，无人不知。它的连锁店在美国随处可见，主要经营咖啡饮料、咖啡豆及其副产品。然而，谈及HowardSchultz（舒尔茨），知道的人却少之又少。这位一向低调的主席兼行政总裁是星巴兹公司今天取得惊人发展的灵魂人物。
舒尔茨原是一家瑞典家用器皿制造商美国公司的副总裁。当时，一家在美国西雅图拥有四家店铺的零售商引起他的注意。该零售商正在向他的公司订购大量滴淋咖啡壶。舒尔茨决定弄清其中的原委。1981年，他对经营咖啡、茶和香料的星巴兹咖啡店进行销售拜访。该公司尽心尽力为顾客提供高质量进口咖啡的做法，给他留下了深刻印象。次年他毅然签约担任星巴兹咖啡店的零售业务和营销总监。
1983年，舒尔茨在米兰参加会议时，他注意到当地的咖啡吧现象。他断定咖啡吧生意在美国也会很有市场，于是说服星巴兹咖啡店第二年也开了一家。随后他本人也于1985年离开星巴兹咖啡店，转而着手建立自己的咖啡吧连锁店。两年后，他募集到足够的风险资本买下了星巴兹咖啡店两位创始合伙人的全部股份，将之与自己的公司合并，并把合并后的公司更名为星巴兹公司。合并后的公司拥有员工100人，在西雅图地区开设了17家连锁店。到1998年，已拥有1500家分店，员工25，000人，1997年总收入超过10亿美元。
在此次访谈中，舒尔茨就如何成为一名成功的企业家分享了他的想法。你所在行业的平均遣散率高过250%，但你的员工遣散率只有57%.而且你的员工都赞成解散工会，你做事肯定与众不同。
我们的使命说明书写明要敬重员工，这不是句空话，而是我们每天的生活信条。如果你的管理不能超过员工的期望，你别指望要求他们超过顾客的期望。这是一种契约。
我们称员工为伙伴，对他们进行24小时的培训，其中不仅包括我们基本要做的事情，还包括我们如何对待员工。许多员工以前在别的公司工作时，公司待他们不好。因此，初来乍到，感到愤世嫉俗也是情有可原。他们压根儿不信任管理层。
我们让他们感到我们重视他们的参与。如果他们的批评富建设性，我们不会责备他们。如果积极主动地工作，就会得到奖赏。通过提供这样一种环境，我们重建他们对管理层的信任。
在零售和服务业，你所提供的实物奖励也比多数企业的好。
具讽刺意味的是，零售商和餐馆的存亡取决于顾客服务。但它们的员工薪酬与福利有些在所有行业中是最糟的。但我们在各层面都给予我们伙伴很好的报酬。我们为兼职员工提供综合医疗保健，给所有员工股权。这些举措带来的回报是，他们的生产率得到提高，对公司更加尽心尽力。企业家如何把一个刚起步的小企业转变为一个需要专业经理人的企业。认识到自己的局限性，你的创意才能变成为一个好企业。你要自尊自重，才能聘用比你有才能的人，并赋予他们管理自己负责领域的自主权。你必须让他们适得其所，并给予相应的约束。你必须建立复杂的管理架构和系统时，如何永葆公司的创业精神？
公司壮大了，怎样保持员工关系和顾客关系的亲密无间，这是个最有挑战性的问题。你必须确保员工之间以及与顾客之间保持密切关系。你不能只关注销售、利润、竞争以及你的投资者等等，而忽略各种关系。这就是为什么我们把那么多钱花在交流和旅行上，就是为了保持接触。
一定不要只顾雄心勃勃地发展壮大，却损害了公司的价值观。每一项决定都必须考虑到，长远效果怎样？如果公司发展不建立在正确的基础上，就会有害无益。
这与养家很相似。在家里，父母把他们的价值观灌输给孩子；而经营一个企业，创建者会尽早设定基本原则。有了正确的价值观念并予以坚持，公司的发展就会得到控制，也就不会失去公司的灵魂。咖啡饮料业低迷时，你进入这一薄利行业，并决心扭转这一局面。你凭什么认定你能改变顾客的口味，而不是遵循常规的经营信条，给予顾客马上就要的东西？
顾客并不总是知道他们想要什么。咖啡饮料业之所以低迷，是因为市面上的咖啡已不新鲜，人们不愿饮用。一旦他们品尝到我们的咖啡，并体验到我们所称的“第三场所”，即家和工作场之外的相聚处，并受到我们的敬重。他们发现我们正填补一种他们不知道的需要。
今天的顾客比以前更能接受新观念。要想开创新公司或推出新产品，这是一个再适合不过的时代，因为人们热切渴望尝试新事物。你如何确保从顾客那里得到正确的反馈？非常幸运，我们的顾客对我们所做的一切满怀热情，他们不满意时，马上就会让我们知道。在店里，我们设有顾客意见卡。我们的顾客关系部每年收到成千上万的电话，我们还训练员工对他们听到的反馈如何进行反馈。你在自己的书中宣称，在发展企业的过程中，你不会去想竞争对手的事。这对多数公司来说现实吗？
第五篇：企业文化案例
企业文化案例
海尔企业文化案例分析
姓名：徐媛
班级：工商管理
学号：
105班 2014010355
目录
第一章
1.1 海尔企业产品简介
1.2 海尔和目标，愿望，使命，内涵
1.3海尔的四个品牌信仰
第二章
2.1 海尔的核心价值观
2.2 海尔的两创精神
2.3 海尔的共赢策略
第三章
3.1 海尔企业文化案例分析
第一章
1.1
海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界企业500强企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基地10个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超7万人，海尔集团2014年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2014年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》榜首，2014“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
1.2
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。26年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造世界级品牌。
“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。
1.3
海尔的四个品牌信仰
创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决
方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱，为社会长久发展奠定良好基础。
客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户 的需求，实现以客户为中心的创新。
缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。
第二章
2.1
海尔的核心价值观：
是非观——以用户为是，以自己为非。
发展观——创业精神和创新精神
利益观——人单合一双赢
2.2
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不
断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。
这一基因加上每个海尔人的“两创”精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的ceo；
创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
2.3
海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。
每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。
人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。
第三章
3.1
海尔企业文化案例分析如下：
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为中国家电第一名牌，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界的500强之一。目前集团产品有电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机、彩电、计算机、微波炉等42个门类、86oo多个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1998年集团出口创汇达7665万美元，集团内销售收入过亿
元的企业就有11个。1999年1—5月份，集团销售收入82.3亿元，利税总额实现5亿元，创汇5510万美元，分别比去年同期增长29％、43％、127％。
海尔的发展经历了两个阶段：第一阶段为1984—1991年，即以质量为根本，通过技术开发、精细化管理创名牌阶段；第二阶段为1991年12月一1998年12月，即实施资本营销，通过低成本进行兼并扩张战略阶段。海尔先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多、集团资产已从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。1997年，海尔在低成本扩张方面有较大的行动：3月，海尔集团以控股投资的方式、与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。4月，控股青岛市第三制药厂。8月控股山东莱阳家电总厂。
9月，海尔与西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭海尔电器
有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。年底，海尔又相继兼并了安徽黄山电子294企业文化有限公司控股贵州风华电冰箱厂。至此，海尔13年来兼并国内企业18家，是行业规模最大的一支“联合舰队”。
1999年起，集团开始实施国际化战略，全面向500强冲刺。在被合并的18家企业中，海尔对红星电器公司的兼并是最成功的一次，并中海尔没有投入一分钱，首次用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产，使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机住设本部的重要组成部分。兼并目的组成了国内家因为在这次兼在短时间内就中国家用洗衣机行业快速发展始于20世纪70年代末，1995年总产量达到约950台全国35个主要城市家用洗衣机拥有率约89％，这是一个潜伏了巨大商机的市场。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双捅半自动及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动洗衣机较全自动洗衣机便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒洗衣机在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮洗衣机更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台的产量显然只是一个不大的数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品结构比较单一，要想扩大自己在洗衣机市场上的份额，就必须调整产品结构，扩大生产能力。
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