后备副主任自荐书

第一篇：后备副主任自荐书

自 荐 书

我名叫思庆威，于2010年5月25日通过招聘考试进入菏泽玉皇供排水车间工作，至今已经4年多了。因来玉皇之前本人在菏泽德泰化工供排水车间任班长2年多，有一定的专业知识和管理工作经验，在车间工作当中表现突出，半年就提升为副班长，并在三期空压制氮建设期间带领新员工学习，三期空压制氮建设完毕后，在车间的要求下改上长白班去每个岗位学习，经过半年学习后车间任命我代理设备技术员一职。于2012年5月转正正式成为设备技术员并兼管技术员。在供排水车间任供排水车间设备员、技术员期间重点做了以下及三个方面：

一、设备维保管理方面:因供排水车间成立较晚，当时车间没有设备

员，设备管理制度不健全，我依照公司的管理制度建立了自己的管理方法，如将现场卫生、设备维护保养、设备巡检、交接班、现场作业卫生处理不彻底，上报问题不及时，都对应完善一系列的制度，自从制定后不但提高了工作效率，而且提高了员工遵守公司制度的意识，使员工能做到设备的“四懂、三会”。并为2013年公司“三合一体系”认证打下了坚实的基础。

二、技术和创新方面:

在任职期间，曾参与公司和车间多项技改工作，提出多项合理化建议得到公司的采纳。如：

1、通过对设备和工艺的了解，发现循环水存在很大浪费，提

出对循环水泵进出口流量进行调节，减少电费支出，每月

可节约电费约450000元。

2、将制氮机配套的冷干机出口该至仪表风管网。在原有的基

础上多出一台冷干机的风量，大大提高了生产的安全系

数。

3、三期空压制氮房内大型设备较多，夏季室内温度达到将近

50℃，设备存在很大的安全隐患，通过热气上升的原理，在设备间顶部四周制作多个百叶窗，既可以防止雨流入屋

内又解决了散热问题。降低发生设备故障和着火事故的几

率。

4、二期污水处理离心鼓风机功率较大，在阀门开度关小的情

况下曝气池内的溶解氧还是偏高，而且风机在阀门关小的情况下对设备损害较大，为了解决这个问题，将一、二期

污水处理风机的出口串联，完全可以解决风机风量大、设

备磨损严重的问题。每月可节约费用约15000元。

三、工作态度：

本人平时工作非常踏实、认真，工作中不管出现任何问题都会

及时处理，合理安排自己的工作，绝不会耽误生产，如出现不

能解决的问题及时向领导反映，讨论解决方法。人员管理方面，上班中工作就是工作，对就是对错就是错，绝不徇私，论兄弟

情义，这不仅是对员工的不负责、对自己的不负责，更是对公

司的不负责。我会通过沟通让员工知道为什么这样做，让每个

员工理解。下班后同事们都是兄弟，有事能帮的肯定就帮，吃

吃饭、聊聊天这都是沟通的好方法。出现矛盾时做好他们之间

调和剂，大事化小，小事化了。

通过以上方面，我认为我有能力通过此次后备副主任的选

拔，能协助好车间主任做好车间工作。以后我将会以更加饱满的热情去面对以后的工作，并为公司做出更大的贡献。希望可以领

导给我一次提高自我的机会。

此致

敬礼

自荐人：思庆威

2014年9月6日

第二篇：申请神经外科副主任个人自荐书

申请神经外科副主任个人自荐书尊敬的党委负责人您们好：这次预设神经外科副主任人选上，我有幸符合党委的要求，为此我冒昧向党委进行个人自荐，给您们百忙之中增添麻烦深表歉意。我是2006年调入医院从事神经外科临床工作，2007年取得主治医师。在这工作的7年中，得到了院领导的大量支持和帮助，在科主任指导及科室同事的共同努力下，开创了我市脑血管疾病的诊断与治疗，开展了显微神经外科、重型颅脑外伤的手术治疗、功能神经外科、高血压脑出血的微创治疗及个体化治疗。尤其在颅内破裂动脉瘤急性期夹闭术达到省内领先水平，2007年我们开始涉足脑血管病的介入治疗，到2011年大平板DSA的投入应用，我们已全面开展脑血管病的血管内治疗。2013年被评为**市首届拔尖人才，这不是对我多年努力的肯定与回报，而是对我提出更高的要求，同时也使我肩上的担子更重。为了更好的发展神经外科及服务患者，特自荐该职位。若自己有幸获得副主任一职，我将配合科主任从以下几个方面发展神经外科：

1、加强业务学习、培训：医学的发展日新月异，作为一名医务工作者，不掌握本专业的发展动态将无法使患者得到先进的治疗手段。因此，将会定期开展业务学习，学习本专业治疗新理念、新措施及新动态。同时要求每天早交班时将各组手术情况进行幻灯片汇报，使大家可以分享手术成功及学习其中的不足。

第三篇：如何管理好加油站-后备站长竞聘自荐书

如何管理好加油站

——后备站长竞聘自荐书

各位领导、同事，大家好：

首先感谢县公司领导能给我这次机会站在这里竞聘后备站长这一职务，接下来我介绍一下自己的基本情况：我2008年7月，毕业于xx大学xx专业，2009年1月，,进入中国石化的大家庭，4月份在xx站任班长并考取计量员，6月通过初级工考试，这3年多的时间，在公司的领导及同事的教导下，我学会了很多东西，同时也感到许多的不足和需要改进的地方，不管这次竞聘的结果如何，我会不断的磨练自己，强化自己的业务水平，努力做好本职工作。

众所周知，加油站是我们企业的第一线，是最直接面对广大消费者窗口，在这个窗口中，员工服务的好坏，直接影响到顾客的消费程度（指顾客在消费轻油的同时，消费非油产品）和消费习惯（顾客认准中石化，成为中石化的固定消费者）。如何管理好加油站，我认为最主要的就是人的管理，说的更具体话一点，那就是人力资源管理，其意思是指：“运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。”而在人力资源管理方面的三大要素（培训、组织、调配）来看，我认为目前培训这一块是最为重要的一点。培训是管理人员的开始，只有做好了第一步，那么接下来的“组织和调配”才能更顺利的开展起来。

从公司的招聘流程中，我们知道流程是：

1、分公司面试；

2、县公司分配到站；

3、站内实习；那么一名新员工从进入中国石化到上岗工作的整个环节，缺少的就是系统的岗前培训，唯一担任了这个职务的只有站长和班长，而其培训的过程过于简单，内容只针对员工的基础工作技能进行培训，并没有较好让新员工在意识上理解要做的事情。而只有等到新员工在变成老员工时，他们才“后知后觉”，有可能他们会成为业务能力过硬的好员工，也有可能他们会成为“老油条”，导致加油站、县公司在接下来的“组织、调配”时出现脱节和断链。

世界上所有大型企业，特别是世界500强，他们对人力资源管理过程中的“培训”非常看重，一般都会用1个星期至一个月的时间对新进员工进行培训。因为在培训过程中，可以充分挖掘员工潜力，让员工进入适应期，提前上岗。

从纵向来看，培训主要从企业文化、团队合作、员工“意识“（胡经理上次开会说的三个意识：安全意识、服务意识、环境意识）三个方面入手。企业文化，能让员工懂得中石化的企业性质、管理模式、薪酬结构、员工晋升空间等，让他第一时间融入这个集体中，团队合作可以让员工树立团队协作意识，为以后站长、县公司的管理打下基础。员工“意识”的培养可以提前让员工了解加油站员工日常工作的重要性。

从横向来看，培训针对性的从企业经营纪律、安全十项禁令、员工加油八步法、轻油知识、非油商品介绍及商品推销技巧等方面开展，让其在上岗前对加油站事情有大致上的了解，告诉他们什么是5W1H：What应该做些什么？Why为什么做要这么做？ Where应该在什么地方做？Who谁来做？When什么时间做？什么时间完成？How应该怎么做？

那么，在培训完后，新员工上岗后，许多问题就会得到解决，就不会出现员工触碰红线，做出违规事件情况的发生。员工在日常工作中的服务就会得到提升，回到最开始的那句话，顾客的消费程度也会随之提升，加油站的回头客就会增多，轻油和非油的销量就会增加，员工的工作得到增长，公司团队的合作意识及执行力得到提高，从而形成良性循环，让整个公司的运作更加顺畅。

第四篇：后备人才管理办法

以前草拟的一份后备人才管理办法

以前结合一些资料写的一份公司后备人才管理办法，主要包括权责、人才的盘点、选拔与评估、培养、考评与晋升管理、离职管理、档案管理等主要工作程序。

第一章

目的第一条

为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。

第二章

适用范围

第二条

本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。

第三章

原则

第三条

人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能；

第四条

德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准；

第五条

系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展；

第六条

动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境；

第四章

释义

第七条

关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。

第八条

后备人才；后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。

第五章

权责

第九条

人才工作委员会

（一）审核各分子公司人才盘点报告；

（二）根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案；

（三）负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单；

（四）审核后备人才培养方案，并对后备人才进行考核；

（五）审核后备人才晋升、调动等人事决策；

第十条

各公司人力资源部

（一）根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案；

（二）负责组织进行本公司人力盘点并撰写人力盘点报告；

（三）协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作；

（四）负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案；

（五）协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作；

（五）负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案；

第十一条

后备人才上级领导

（一）推荐本部门后备人才名单报人力资源部；

（二）参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈；

（三）对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通；

（四）参与对本部门后备人才的考核与人事决策；

第十二条

后备人才

（一）服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密；

（二）接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排；

（三）配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作；

（四）对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见；

第六章

人才盘点管理

第十三条

各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。

第十四条

每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。人力盘点报告的内容应包括人力状况（员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况）、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。

第十五条

各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。

第七章

后备人才选拔与评估

第十六条

各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。

第十七条

由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。

第十八条

人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。

第八章

后备人才培养管理

第十九条

各公司应在后备人才确定后一个月内制定后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才培养计划》，报人才委员会审核通过。

第二十条

各公司人力资源部统筹负责后备人才培养计划的实施，人才委员会和集团人力资源部协助实施。

第二十一条

公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：

（一）各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗的岗位、期限等），经高管审核交人才委员会审核执行，并备案；

（二）后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排；后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排；

（三）后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。

（四）后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。

（五）后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。

（六）后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。

第二十二条

后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。

第二十三条

培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。

第九章

后备人才考评与晋升管理

第二十四条

后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在培养计划完成后实施考核；考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。

第二十五条

后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。

第二十六条

人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。

第二十七条

人力资源部填写《后备人才评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划；考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。

第二十八条

人力资源部根据后备人才评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。

第二十九条

各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。

第十章

后备人才离职管理

第三十条

人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策；中层以上干部须交人才委员会备案。

第三十一条

后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。

第三十二条

后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。

第三十三条

后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。

第十一章

后备人才档案管理

第三十一条

各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。

第三十二条

集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。

第三十三条

后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。

第十二章

附则

第三十四条

本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。的集团人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

第一章

总则

第一条

目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条

原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条

人才培养目标

事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织体系

事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条

主要内容

1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

第六条

适用范围

事业部各职能部及二级子公司

第二章

关键岗位继任者和后备人才的甄选

第七条

目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条

甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；

高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组

织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）

注：

1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类

2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》

3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念

可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

第九条

甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条

关键岗位继任者甄选

关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条

后备人才甄选

后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条

关键岗位继任者甄选程序

各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条

后备人才甄选程序

各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章

岗位轮换

第十四条

轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条

轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条

轮岗比例（）

1、中高层干部>20%；

2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；

4、后备人才

90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。

注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条

轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。

第十八条

轮岗审批

1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；

2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条

轮岗人员管理

1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。

5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）

6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。

注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章

内部兼职

第二十条

兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。

第二十一条

适用对象

中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条

兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条

兼职周期

兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条

兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条

工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。

第二十六条

人员管理

1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）

3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章

人才调配

第二十七条

调配目的消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条

调配原则

1、符合事业部人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。

第二十九条

调配对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条

调配申请

由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条

调配权

在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章

在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设

第三十二条

在职辅导

各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条

在职培训

详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。

第三十三条

在职培训

详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章

考核与评价

第三十四条

目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条

考核对象

以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条

考核周期

考核周期为一年。

第三十七条

考核内容

考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条

人才培养责任人

各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章

淘汰与晋升

第三十九条

目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。

第四十条

淘汰和晋升比例

中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条

晋升条件

参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章

附则

第四十二条

本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条

本制度自下发之日起正式实施。

二00二年五月十五日

人才培养与梯队建设方案

第一章

总 则

第一条

目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。

第二条

原

则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条

人才培养目标

坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条

人才培养组织机构及主要职能

（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条

适用范围

集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。

第二章

后备人才的甄选与培养

第六条

人才梯队与后备人才

（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。

（五）重点培养对象为A、B库人才。

（六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。

第七条

后备人才甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。

（二）考核的关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；

3、计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

（三）其他：

1、性格特征

2、职业倾向

3、健康状况

（四）各级后备人才的核心素质：

1、A库人才：

资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力等。

2、B库人才：

团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。

3、C库人才：

专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。

（五）甄选办法：

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

第八条

甄选细则

（一）人才盘点，确定关键岗位：

各中心、部门、所辖公司根据工作需要，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，行政人事部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。

（二）选拔程序：

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的进行上报并提出原因。一级梯队的报人力资源中心，二、三级梯队的报各公司行政人事部，由人力资源中心或行政人事部推荐人选。

2、A库人才由集团人力资源中心初审后，报集团人才发展委员会审定。

3、B库人才由对应的各中心总监或分管领导、所辖公司行政人事部初审，集团的B库人才由集团人才发展委员会审定；各所辖公司的B库人才由人才发展管理小组审定，并报集团人力资源中心备案。

4、C库人才由对应各中心、部门负责人初审后，报对应各中心总监或分管领导、所辖公司人才发展管理小组进行审定。

5、每个关键岗位提供1～2名后备人才。

（三）培养方案：

1、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。A库人才及集团B库人才的培养方案报集团人才发展管理委员会审批，集团C库人才培养方案报人力资源中心审批，所辖公司的B、C库人才培养方案报人才发展领导小组审批。

2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。

3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。

4、各所辖公司行政人事部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，集团人力资源中心负责整个集团的培养计划实施情况的跟踪与监督。

5、培训课题：

制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。

6、轮岗培训：

6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解集团的生产经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。

6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。

6.3轮岗的审批：

跨单位轮岗的：

6.3.1.1A库人才：各级梯队现职人员提出

所辖公司的由人才发展领导小组初审，集团的由人力资源中心初审

集团人才发展管理委员会审批。

.2B库人才：各级梯队现职人员提出

对应公司的行政人事部初审

所辖公司的由人才发展领导小组审批，集团的由人才发展管理委员会审批。

6.3.1.3C库人才：各级梯队现职人员提出

对应的部门负责人初审

对应的分管领导审批。

跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出

后备人才所在部门负责人或分管领导初审

人才发展领导小组审批。

部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出

部门负责人或分管领导审批。

6.4轮岗细则：

岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后，轮岗培训考核的依据。

轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。

所有人员的轮岗都必须报行政人事部备案，A、B库人才还必须报集团人力资源中心备案。

7、继续教育：

7.1主要根据后备人才的实际需要及储备的发展方向，选派具有较高发展潜能的后备人才有针对性的选择课题参与继续教育。

7.2继续教育必须拿到相对应的证书或文凭。

7.3主要适用对象为A库人才。

8、其他形式的培养：

针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。

9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C库人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。

10、建立后备人才培养档案：

10.1集团人力资源中心负责集团本部人才培养档案的建立与管理，各所辖公司行政人事部负责各自公司的人才培养档案的建立与管理。

10.2档案建立的原则为一人一档，需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。

第三章 具体实施要求

各中心、部门、所辖公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施：

第九条

准备阶段（一周）

主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。

第十条

人才盘点阶段（一个月）

按管理类、财务类、工程类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。

第十一条

选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）

根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。

第十二条

制定培养方案阶段（半个月）

由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的培养方案，并明确每次培养方案的目的。

第十三条

培养方案的组织实施（工作）

由各级梯队现职人员负责，所辖公司行政人事部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。

第十四条

总结

每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。

（注：各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。）

第四章

考核与评价

第十五条

考核对象

各级梯队现职人员及其对应的后备人才、各所辖公司

第十六条

考核周期

考核周期为一年。

第十七条

考核内容

（一）对所辖公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由集团人力资源中心负责组织，并将结果报集团人才发展管理委员会核定。

（二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由集团人才发展管理委员会负责组织，二级梯队由人才发展领导小组负责组织，三级梯队由行政人事部负责组织。

（三）对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A库人才由一级梯队对应的岗位人员及集团人力资源中心负责组织，并报集团人才发展管理委员会审定；

B、C库人才由二、三级梯队对应的岗位人员及行政人事部负责组织，并报公司人才发展领导小组审定，其中B库人才的考核结果报集团人力资源中心备案。

第十八条

考核结果

（一）各所辖公司及关键岗位现职人员的后备人才建设工作考核作为考核的重要组成部分，占考核权重的5%。

（二）后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；

考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。

（三）后备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。

第五章

附 则

第十九条

本方案由人力资源中心制订、解释和修订。

第二十条

本方案自下发之日起正式实施。

员工培训管理办法

时间：2006年7月27日15:43

来源：admin

作者：admin

一、目的培训的目的在于开发公司人力资源，提高员工素质，激发员工潜能提高工作绩效，获得公司发展所需要的知识和技能，从而与瑞信企业共同成长。为使公司的员工培训工作长期、稳定、统一和规范地进行；使员工培训管理有章可循，特制定本管理办法。

二、适用范围

集团本部及集团下属公司的所有员工。

三、培训方式与内容

1、公司对员工的培训方式分为内训（内部培训和外聘培训）和外训（外派培训）两种。

1.1内部培训分为集中授课与在岗“一带一”跟班作业两种方式，外部培训主要参加培训班进修，个别亦可委托相关机构代为培训。

1.2参加外训员工必须在本公司工作满一年（含）以上，参加外训的员工与公司签订《员工外派培训协议书》。

1.3外派参加培训的人员在培训结束以后，必须及时将培训期间的学习笔记和培训资料交至行政中心进行归档，作为培训素材供公司内训时使用。否则不予报销相关费用。

2、员工培训内容分为新聘员工入职培训、转岗培训及在岗员工培训。

2.1转岗培训及在岗员工培训主要包括企业理念教育、业务知识、业务流程、岗位技能、作业规范、新技术培训等内容。

2.2入职培训及转岗培训实行“一带一”跟班作业方式，并填写《培训跟踪表》。

2.3新聘员工培训包括入职培训和岗前培训。

2.31入职培训主要内容包括公司历史、企业文化、经营理念、组织机构、规章制度等。

2.32岗前培训的主要内容包括岗位描述、业务流程、工作表单、工作技术规范等。

四、培训的实施：

1、行政中心根据各岗位任职要求，负责制订集团的《员工培训大纲》。

2、行政中心依据集团的人力资源状况、各单位的培训需求及公司的全年工作安排于每年的12月25日前制定出集团来年总体的《培训计划》；行政中心将批准的《培训计划》分解为《月度培训计划》，并根据各单位的月度培训需求于每月28日前调整汇总制定下月《月度培训计划》，经本单位第一负责人批准后，发放《培训通知单》，自接到通知单日起，授课老师及参训人员安排好工作，准备培训相关事项。

3、各单位及相关部门为培训的执行机构，根据行政中心制订的《员工培训大纲》合理安排岗位技能培训，于每月25日前定期向行政中心提交本部门的《月度培训计划》需求，主要包括培训内容、培训方式、培训时间、参训员工和培训目的等项目。

4、行政中心于每月3日前将上月各单位培训执行情况及培训效果进行总结，并填报《月度培训总结》表，呈报单位第一责任人及总裁审核。

5、新聘员工5人（含）以上员工在一周内（第5名到岗一周内）由行政中心统一组织新入职员工入职培训和岗前培训；零星新聘员工，岗前在行政中心进行相关学习，每月至少组织一次集体新入职培训。

6、内部授课教师由行政中心指定或由相关培训部门自行指定；技术性培训教师尽量由内部产生；外聘教师由行政中心审核其培训资格，经评估合格后按培训计划正式安排培训。

7、内部授课老师由公司给予一定的授课津贴，培训补助的具体补助标准为10元/课时，为本部门人员培训不应享有津贴，帮助其它部门培训或利用休息时间为本部门培训可给予培训补助，该费用由受训部门支付。

8、培训所需教材、教具、仪器设备，由行政中心负责购置、提供、保管。相关培训部门协助。

五、培训出勤管理及课堂纪律管理

1、行政中心负责员工培训出勤管理及课堂纪律管理。培训期间的出勤及课堂纪律情况作为参训员工的绩效考核依据之一。

2、培训出勤管理

2.1收到培训通知当日起，所有参训员工应合理安排工作及私人事务，确保准时出勤。员工如因特别公务或其它紧急事宜确实不能参加培训的，须填写《参训员工请假单》，经部门经理审批后，于开课前一天交行政中心备查。因特殊情况不能于一天前请假者，必须及时向行政中心申明原因，并补办培训请假手续。员工于同一课程内因事临时离开，即应办理请假手续，并补修该课程。

2.2培训时，须签到记录，《培训签到簿》由行政中心存档备查。学员迟到/早退视同上班迟到/早退。未向行政中心请假或请假未经批准而未参加培训，其培训缺勤课时以旷工论处。

3、员工的课堂纪律：

3.1参训员工上课时须将手机等通讯器材关闭或设置为振动状态。

3.2课堂内严禁交头接耳，大声喧哗及任何不专注课堂的举动。

六、培训考核

1、培训的考核一般采用下列几种方式进行：(a)现场操作 ；(b)书面测试；(c)面谈，综合评价汇总至《培训考核表》。

2、培训考核由授课人设置考题，行政中心组织参训部门具体实施，并负责监考。

3、如 因请假、出差等未参考者，应及时到行政中心申请补考。

4、员工的培训考核结果纳入其绩效考核，作为其绩效考核的重要依据之一。

5、培训结束后，行政中心负责将培训资料（含课件或备课记录、培训签到簿、月度培训工作总结、培训考核资料等）收集存档。

七、附则

1、本制度由行政中心制订并负责解释。

附件：

《培训大纲》

《培训需求调查表》

《员工外派培训协议书》

《月度培训计划》

《月度培训总结》

《培训签到簿》

《参训员工请假单》

第五篇：后备人才心得体会

时不我待，只争朝夕，与时俱进

——营运条线后备人员对职业价值观感悟

走进交通银行已经有近四个年头，一直从事自己喜欢的会计条线工作，在工作、考试及学习中也形成了对职业价值的感悟。看到交行发展的巨大潜力，增加了我们对自身业务发展的紧迫感。时代在变、环境在变，银行的工作也在时时变化着，每天都有新的东西出现、新的情况发生，这都需要我们跟紧形势努力改变自己，更好地规划自己的职业生涯，学习新的知识，掌握新的技巧，适应周围环境的变化。

一、与时俱进强素质

学习可以提升素质、学习可以开启智慧，学习是面对竞争激烈的需要。531系统已成功上线，但同时也对我们提出了更高的要求，即学习和发掘强大系统的潜能。

一方面，只有不断学习理论知识，才能提高自身素质，才能对业务知识的学习有端正的态度，才能有科学的人生观和价值观。另一方面，也要着眼实际，要紧紧围绕当前我们工作中遇到的重点和难点问题，开展业务知识学习，才能使自身素质尽快更新，才能在立足本岗位的同时，认真研究和解决岗位工作中遇到的新问题，才能有长远的目光、规划和创新精神，才能为本部门的发展提供好的建议和措施。也只有不断的跟进业务的更新变化，才能在实际工作中，面对复杂的局面，沉着应对，用学过的业务知识去指导工作，推动工作的发展。

二、兼顾风险与效率 违规就是风险，安全就是效益，合规创造价值。银行业是个高风险的行业，商业银行就是“经营风险”的金融机构，风险存在于商业银行的每一个业务环节，全面的风险管理体现为每一个员工的习惯行为，因此，作为一名银行从业人员，我们应该时刻具有风险管理的意识和自觉性，加强自身的思想教育和业务制度的学习，利用周例会、晨会通过制度传导学习和案例分析把风险防范意识深深灌入思想深处，主动预防工作中可能潜在的风险因素，让合规经营理念融入到工作的每一环节。在严格把控风险的同时，又要能高效快速的完成工作，提升客户满意度，这才是真正服务价值的体现。

三、强化执行力

何谓执行力？执行力就是“按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。

1、要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。在银行会计工作中，责任心尤为重要，是一切工作的关键因素。

2、要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然会计岗位可能很平凡，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。

3、要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。

4、要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。会计工作本来就很繁琐，如何在日常工作中开创新思路新方法这无疑给会计工作带来了新的乐趣。

营运管理工作是一项很细致化的工作，如何在遵守各项制度、把控各类风险的前提下，开拓创新，提高运营效率，这是一条。。