第一篇：管理咨询沉思录-激动的咨询成果为何不能落地？
管理咨询沉思录-激动的咨询成果为何不能落地？
1、咨询的深度和高度与现有人员素质相距甚远
管理咨询要么从战略出发，要么从企业系统运营出发，内容战略、企业文化、平衡计分卡、绩效管理、流程优化、组织设计、品牌营销、全面预算等，这些内容组合起来，足够一个企业管理者学几年的，短短几个月的项目周期，想把这些东西都装到管理者的脑子里，绝无可能，甚至10%都很难实现。
作为咨询顾问，也是要通过MBA学习、前辈经验传授、熬夜苦读以及大项目历练，才勉强知道一些名词，甚至名词背后代表什么都容易搞混，那么，我们有什么理由要求一个普通的、不是很爱学习的、没有经过熏陶的管理者在短时间内接受那么的理论、经验和知识？显然不可能。
但是，尽管知道不可能，我们还是去做了，按照我们所认为的正确的方式、正确的内容去宣导培训，实际上，最后的效果可能是微乎其微的。别以为管理者对你客气，称呼老师，你就做对了，他们就信你了，理解你说的话了，别以为管理者偶尔说说自己的改变，他就真的改变了，这些都是假象，都是谎言，都是管理者保护自己的措施，说自己理解了，在老师面前不露怯，说自己理解了，在老板面前好交差，给老板一个支持变革的好印象，便于谋点自己的私利！
所以，目前的管理咨询与企业的管理者员工的素质相距甚远，企业员工的能力素质远不能支撑海量知识的吸收，也远不够理解深奥的和自己没有很大的关系的道理！
2、成果体系理论性太强，太对的东西往往没有针对价值
咨询成果往往非常注重框架结构，注重理论高度，注重操作细节，咨询顾问把大部分精力放在了这些方面的追求上，经常自己待在小黑屋里注意自己懂什么会什么，经常考虑这个理论如何漂亮，那个模型如何经典，陶醉其中，不能自拔。
但是，聪明如你的咨询顾问却经常忽略一点，那就是，企业请你来，不是看你的表演秀，也不是测试你的学识程度，更不是仰视你的高大，他们请你来的目的是请你帮助企业解决问题，企业做管理咨询的原因肯定是遇到问题了，即便他说不清楚问题在哪里？或者他告诉你企业没有什么问题，就想优化一下，你也不要轻易相信他。企业请你是解决问题的而不是让你告诉他你知道多少知识的。
所以，咨询顾问的思维应该有所转变，从原来的我会、我能，到我发现，我思考，我又发现，到简单易行的解决方案。不建议一股脑给企业太多的体系、成果和建议，一次解决几个问题，出几个简单易行的方案，方案越简单，企业管理者思考的空间越大，进而改进提升的空间也就越大，否则，咨询什么东西都给企业考虑，管理者也就失去了思考进步的机会，或许，索尼的创造精神消失了说的也就是这么一回事吧！
3、咨询项目内容太多，任何项目都要搭建体系，导致企业消化不良
一般管理咨询项目的周期都至少在三个月以上，内容至少涉及三个管理模块，比较经典的搭配就是组织梳理、绩效体系、薪酬体系，这三者的组合似乎环环相扣，无懈可击，咨询说的头头是道，企业老板也听的五迷三道，于是签合同开干。
咨询的过程是充实的，会议培训一个接一个，大家的头脑也被这接二连三的活动搞的热了起来，开始喜欢起管理咨询，尽管这让他们很疲惫。但是疲惫也要参与，因为这是老板的要求，不做不讲政治，更重要的是，很多会议都是老板亲自参加，在老板在场的会议上，借机好好表现一下自己的能力，是很多管理者喜欢做的事情。
于是，三个月过去了，咨询项目撤走了，老板也把精力投放到其他的事情上去了，这时候管理者才发现，原来搞的那些东西和自己关系真不是特别大，做与不做似乎对自己也没什么影响，职责界定了，但是还是时不时地有些新工作冒出来，部门协作的时候还是有些纠纷无法得到有效的解决，这时候他们才会发现，原来所谓的部门职责真的不一定需要写得很细，写的很细的部门职责真的没有几个人再愿意多看一眼，在一个企业里待了几年，如果连自己干什么都不知道，那算是白混了。其实所谓的职责清晰，无非把一些边界界定的相对清晰，简单几个词就可以概括了，无需很多工作和很多的文件，用企业的话说：浪费纸啊！
所以，咨询项目内容不建议过多过杂，如果一页纸可以说清楚就不要用两页纸！
4、咨询顾问只会写东西，却不知如何把东西装到企业客户的脑子里
一些咨询顾问写东西的能力很强，很短的时间内能整合出一个看来很漂亮的文件，很短的时间内搜索大量行业信息，很短的时间内编制很多框架结构。这些是咨询顾问的基本功，要想成为一个合格的咨询顾问也必须经过这样一关。
能写会写并不代表写出价值，写出效益。往往咨询顾问写了，也写的很好了，客户看不懂，客户一头雾水，问他为什么写成这样，他答，就是要把客户搞晕，也许他说的是玩笑话，但背后也一定代表着他们的思想，写出让客户感叹的东西，写出完美的东西，写出没有被批判风险的东西。于是乎，咨询顾问写出了很炫的东西，写出了很吓人的报告，甚至多达几百页，近千页的报告，这都是咨询顾问干的事。
问题是，咨询顾问写东西的目的是什么？为什么要写文案？是为了让客户崇拜你吗？显然不是。我想答案应该是让客户明白我们要一起干什么事，这个事是什么，为什么，价值在哪里？是要把这些东西装到客户的脑子里。只要装到客户脑子的东西才是有价值的东西。脑是一个反应的工具，而不是一个文件接收器，我们要通过信息引起客户大脑的反应而不是告诉客户我们要说的是什么。
所以，咨询需要修炼的一个能力是如何把思想装到客户的脑子里，当你完成了这个工作，你就省却了大量书写工作，做那么多干嘛？有时间出去玩玩多好？
5、咨询成果需要文化支撑，文化支撑需要领导者领导力修炼，而当前我国企业领导者的领导力仅仅停留在权威上，没有形成影响力
任何管理措施的执行背后的力量都是企业文化，企业文化就像一只无形的手在指挥着员工的行为，如果没有相应的文化支撑，仅凭咨询顾问在那里按照严格的逻辑，经典的理论去操练，所能面临的最终局面恐怕只能使咨询成果成为纸上文章。
而企业文化通常都是老板文化的影子，老板的性格特点，喜好，行为，很大程度上影响了管理者和员工的思想和行为，如果老板在咨询项目里不做出根本性的改变，那么，企业文化很难撼动。而企业文化没有变，管理手段、管理方法变了，这之间就形成了落差，这个落差就是激动的咨询成果和纸上文章之间的距离，这是显然的事实。
老板的改变时从领导力开始的。很多企业老板的领导力停留在权威层面，用自己的权力去压制和推进一些事情，这在一定程度上是有效地，但是这种效果不持久，哪天不压了，不退了，下面人就不动了。而一个有领导力的老板凭借自己的影响力影响员工的思想和行为，这样的老板肯能话不多，但是经常出现在员工身边，通过简单的非正式交流，给员工动力，鼓舞员工士气。而凭借权威的老板则不一样，他们是站在员工的身后，用自己的权力压制员工，一定出现问题，需要通过正式的场合，正式的文件，强制命令员工按照他的想法去做。显然员工喜欢有领导力的老板。
所以，当老板的领导力没有提升，企业文化没有支撑的时候，咨询成果很容易从三万英尺掉到地上。
6、咨询顾问做了很多看起来看漂亮但是价值很低的工作
咨询顾问的费用是挺高的，一天几千上万都有，企业愿意付出这么高额的费用给咨询顾问，肯定是看到了咨询顾问的价值，希望能赚取咨询顾问身上的价值。但是，我们的咨询经常在干什么呢？有的在写岗位说明书，一条一条职责写，一点一滴滴改，生怕出现一个错别字，有的在统计海量调查数据，一个数据一个数据地录入，一连几天却乐在其中，还有一些顾问只能做做打字和旁听的工作。这些低级的工作耗费了咨询顾问大量有价值的时间，让咨询顾问无法抽身，无法学习提升，无法与老板进行持续有效的沟通，无法有效影响老板员工的思想。
这是咨询顾问的错，也是企业老板的错，老板，你错了，怎么可以容忍一个咨询顾问拿那么多费用却干这么低级的工作？为何不咨询他们你想要解决的问题，为何不让他们与你一起探讨企业的经营管理，为何不让你的管理层骚扰他们，提出他们的想法与咨询顾问探讨？
咨询顾问，你也错了，你觉得你会做这些工作，所以你做了，但是，你要明白，一个人的时间精力是有限的，你做了这个就不能做哪个，与其这样，为何不做些有价值有意义的工作，把那些附加值低的工作交给企业员工去做，你要知道，那些东西对他们是有价值，你提供的辅导将帮助他们提升，是受他们欢迎的！不要剥夺了员工的乐趣。
7、未经训练的咨询顾问降低了咨询价值
咨询顾问很明显的一个特点就是年轻，很多咨询顾问没有企业经历，上了几年研究生或者MBA，就直接进入了咨询行业；一些有企业经验的管理者也是某一方面有所专长，并未经过系统训练；一些高管在管理上有自己的经验，但这并不代表他们就可以直接去指导企业的高管甚至是老板。
很多咨询进入公司就被直接安排到项目上，公司的人还没认全呢，甚至名片都没来得及印，就直接去了客户企业，当互相递换名片时，只好以名片用完为托词，也难为这些顾问，哪个聪明的企业主管不知道一个年轻的顾问可以把自己的名片用完？
这些咨询顾问在上项目之前从未被培训过，即便培训过，也是简单介绍，设想一下，一个从未有咨询经历的顾问，面临企业老板和高管的心态是什么，除了害怕恐怕还是害怕，不敢开口，不敢亮出自己的观点，只能做观察家和打字员，做一些非常基础的工作，即便这些基础工作，有的咨询顾问也很难胜任。
都知道，咨询顾问是个高压力，高要求的职业，在强压之前，很多生手退缩了，郁闷了，导致的最终结果是团队合作效果下降了，管理咨询价值降低了。
8、企业管理者把咨询当成不作为的借口，自己可以做而且会做的工作也都交给咨询顾问，导致咨询成果难以转化为实质运营
你会发现，企业引进了管理咨询之后，大家的行为方式逐渐发生了改变，本来企业开动脑筋可以解决的工作也交给咨询顾问去做，这就是所谓咨询续约和咨询辅导。
本来，通过咨询，管理者掌握了理论工具方法，并在此基础上有自己的感悟和创新，进而行动起来，逐渐拓展知识面，在实践中掌握更多的知识经验技能，真正实现突破。
但是，企业却不这样想，这是咨询公司提出来的，他们不帮助推进，我们做不了，要真是提升类的工作也算罢了，真是需要系统思维，广泛调研，深入思考，结构化解决，确实需要请咨询顾问帮忙。但实际上，很多需要咨询顾问帮忙的工作并非这类工作，相反确是修改指标、修订文件等文字性工作，这些工作交给咨询顾问去做，浪费了，咨询顾问的时间价值浪费了，企业的咨询费用浪费了，有这些钱，给员工做激励用，给员工做培训用，岂不更好？
这实际上是管理者的借口，别放过做不了之类的借口，别放过这是咨询公司做的借口，咨询公司都是对的吗？你是怎么想的？如果让你来做，你会怎么做？有什么困难？
企业不要太依赖咨询公司。太依赖咨询公司导致管理者停止思考，停止创新，思考停止了，成长也就止步了，是很可怕的！
9、咨询顾问注重的是做了什么而不是客户改变了多少
麦肯锡说咨询的价值不在于你为企业提供了多少东西，而是为企业提供了多少改变。记得一个咨询客户在项目结案时，拿着装成果文件的优盘感慨地说：“40万40M，很贵啊”。当时我在想，40M的东西本身没有任何价值，真正的价值在于企业管理者在咨询过程中发生了多少改变。的确是这样，很多企业请咨询公司时，不注重过程价值，反而把精力放在咨询公司做了多少规划、计划、制度、流程、方案。为了追求数量，有的企业可以把流程图画到几百多个，由于工作量太大，咨询顾问只好闷在宾馆里画图，根本没有足够的时间和管理者沟通讨论。试想一下，未经讨论的东西，价值几何？真实性有多少？恐怕很难有什么价值。
由于企业的需求，很多咨询顾问也开始注重成果文件的数量以及成果文件的字数，出了大量的制度方案，最后成果文件可以达到一米厚，但是企业的管理者却并未发生任何改变，这样的咨询能算成功吗？
聪明的企业请咨询顾问的时候，不要讲究到底咨询顾问给了你多少M的文件，当然，起码的成果文件还是需要的，因为这是控制咨询效果的依据。要注重老板自身、企业中高层管理者以及员工是否发生了改变，发生了哪些改变，是能力上的改变，是态度上的改变，还是思维上的改变？这些改变对于企业变革意味着什么？如何有效利用和扩大这种改变带来的力量？
当企业开始关注这些东西的时候，咨询的效果就“善莫大焉”了！
10、请你咨询的人本身就是企业最大的瓶颈
不记得是哪个著名管理者说的了，他说，咨询工作不可能取得成功，因为花钱请的人本身就是企业最大的瓶颈。这句话是有道理的，瓶颈总在瓶子的顶部，企业老板就是在企业顶部阻碍企业进一步发展的最大瓶颈。
其实老板也认识到自己的不足，但他并不就认为关键核心就是他本身，反而认为除了他自身之外，企业的制度机制以及员工的心态都存在问题，他请你来是解决这些问题的，对于自身的问题，他偶尔会反省，偶尔会自责，但自责与反省之后就是要求去解决那些制度与机制之类的硬件，而对于自身领导力方面的软件却很少关注。
真正决定企业成败的不是硬件，不是你拥有多少办公大楼，拥有多少奉为经典的管理制度，而是企业文化与领导力方面的软件，软件不提升，只提升硬件，是治标不治本的解决办法。
实际上，咨询顾问也是这样解决问题的，他们把大量时间花在解决硬件上，因为这是他们擅长的东西，相对来说，这也是风险最小的事情，用最小的风险做自己最擅长的工作，当然是受咨询顾问欢迎的了。但是，这样的工作留给企业的恐怕是更多的问题，更大的风险，更不和谐的企业文化，这种态度是把责任推向未来的心态，不是根本的解决之道。
很多咨询成果失败了，老板是第一责任人，这是老板为自己的固执付出的代价，这个代价给员工带来了更多的负担和烦恼！
11、咨询与企业经营发展的关联性不强
老板最关注的还是企业的业绩是否有增长？增长速度有多快？眼光长远一点的老板，除了关注业绩之外，也关注组织能力是否足够支撑企业未来十年二十年的发展，企业做强是否有足够的后劲，员工的能力是否支撑战略，内部运营流程是否需要优化等等。
再来看看咨询成果，很多咨询成功从头到尾都没有提及战略及企业运营，而是就管理谈管理，企业需要岗位说明书，我就给你做组织梳理，企业需要绩效考核，我就给你做绩效管理体系，企业需要薪酬调整，我就给你做薪酬管理体系，整个一圈坐下来，咨询顾问时间没有少花，企业精力投入了很多，但是老板始终没有找到兴奋点，这些体系单看起来都没有问题，都符合主流理论体系，都有完善的逻辑关系，也都和企业的实际进行了结合，并考虑了可行性。
但是，但是，他们和企业的经营发展有什么关系？我为什么要投入精力在这些方面？值得我去投入吗？老板没有看到这种价值，所以老板对咨询没有感觉，所以老板不参与咨询讨论，所以老板不鼓舞大家使用咨询方案，最后逐渐地，管理者在老板态度的影响下，逐渐放弃厚厚的成果文件，转而做老板要求的事情，做老板喜欢的事情，咨询成果成了纸面文章。
如果一个咨询项目从一开始没有到企业经营，我们可以断定，这一定不是一个成功的咨询项目！
12、企业处于快速发展期，抓业务胜过抓管理的思想成为管理咨询成果死亡的杀手
闲时抓管理，忙时抓业务的思想在很多老板的头脑中根深蒂固，尤其当企业业绩不好的时候，什么管理都不需要了，一切制度流程都放弃了，老板撸了袖子亲自上阵，还要什么规则，还要什么流程，还谈什么考核指标，这些原因成为咨询成果死亡的杀手！
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