运用卓越绩效工具构建企业运营监测业务管控闭环

第一篇：运用卓越绩效工具构建企业运营监测业务管控闭环

运用卓越绩效工具构建企业运营监测业务管控闭环

摘要：卓越绩效是目前现代企业广泛应用的管理工具。本文着重阐述通过卓越绩效运用，加强信息系统融合贯通和业务整合协同，深化业务运作，逐步建成完善有效的绩效改进提升模式，形成测量、分析与改进的运营监测业务管控闭环，并在此基础上，完成绩效改进目标，提升企业运营监测管理能力和运营管理绩效。

关键词：卓越绩效；闭环；运营监测

一、运营监测业务管控闭环实施目标

从企业级风险防控的角度出发，充分运用卓越绩效工具，构建测量、分析与改进的运监业务闭环管控模型，结合测量、分析和评价结果，明确提升空间，提出或修正发展目标，制定改进计划并实施；同时，灵活应用统计技术和其他工具、方法，收集各方意见建议，为公司整体工作和管理水平提升提供支持。

二、运营监测业务管控闭环主要做法

以计划预算为主线，围绕核心业务，强化重要运营风险点监测和关键流程监测，同时充分运用大数据技术，基于各系统海量数据挖掘潜在风险和运营异动。实际操作上，应用卓越绩效工具，结合测量、分析和评价结果，以卓越绩效ADLI四要素维度实施的测量分析改进方法为指引，从方法（A）上规范制度要求，从展开（D）上强化闭环管控，从学习（L）上持续创新提升，从整合（I）上完善协同机制，逐步建成一套行之有效的绩效改进提升模式，铸成了自我持续驱动的力量，推动自身管理的不断提升。

（一）方法（A）―严格贯彻标准制度，明确指导思想

“方法”体现的是指导思想和规章制度的明确。企业需严格按照各项规章制度要求，建立运营监测、分析、异动、问题及风险的定义，出台配套管理要求及相关实施细则。按照“实际、实用、实效”的原则开展改进提升工作，立足建立良性闭环管控机制，将运营异动、问题协调处理工作落实到相关部门或单位及其岗位。

（二）展开（D）―建立测量、分析与改进的运监业务闭环

1.测量

具体操作上，按照统一模式，在指定或自选专题范围内，按照业务研究、规则指定、数据准备、验证测试通过后，进入监测环节。

2.分析

根据监测发现异动，开展即时分析，要求相关责任部门、基层单位开展核实并反馈结果，进行根因提炼形成运营问题风险提示，包括从企业管理角度检查制度是否合理，最终形成运营目标的偏离、资产是否有流失，以及是否存在廉政风险、生产经营风险等；针对监测发现的频发、共性异动问题和重大风险开展诊断分析，查找和提炼系统管理问题，促进管理水平提升。

3.改进

根据前期工作结果，形成监测报告或管理建议书等，上报决策层，由业务归口部门组织编制整改方案，落实整改；同时，进行常态化的定期“回头看”，对异动的整改完成情况、异动的复发情况进行持续跟踪。

（三）学习（L）―持续深化创新，完善信息化平台

1.数据资产管理手段创新

不断创新数据获取机制，导入Tableau等新型监测分析工具，在线开展监测分析设计成果的深化应用，实现企业关键业务在线监测和风险预警；不断创新数据质量治理常态机制，从数据全寿命过程明确数据质量管理责任主体，建立数据质量稽核和评价机制。

2.异动在线闭环创新

在线模块应主要具备以下功能：一是将每条异动记录在线落实到具体责任人员，明确异动处置要求；二是全过程可跟踪查询，突出“实时提交，随时可查进度结果”的在线效果；三是对异动整改成效进行在线统计分析，开展管理风险预警，实现从以协同工作单为载体的异动问题整改跟踪模式向异动问题在线闭环管控模式的转变提升。

3.成果推广创新

针对已开展企?I运营监测分析，开发成果挂网共享平台，规范成果编制发布、科学分类和归集共享，确保各类监测分析成果均可直接上传并在企业范围内共享，有效提高监测成果价值。

（四）整合（I）―建立跨部门协同机制，有效形成监测合力

1.与企业专业部门的协同

一是监测分析规则、方案与业务部门协同，方案确定前一般邀请业务部门处室或所属专家进行讨论，进行会商，形成分工，以纪要等形式确定；二是监测分析报告形成过程中，邀请业务部门专家参与，听取业务部门的意见和建议；三是监测分析结果等形成后书面征求业务部门处室及领导的意见。

2.监督部门之间的协同

运用运营监测分析输出成果事先确定审计等监督主题，审计监督部门根据确定的监督主题全过程进行协同监测与分析，形成印证，共同推动业务部门整改，形成闭环纠偏。

三、结束语

在当今社会，不断变化的外部经营环境及飞速发展的信息技术，对企业经营带来了巨大的机遇与挑战。一个良好的现代企业，必须要有一个健全的内控体系支撑，才能实现平稳健康运营，在激烈的市场竞争中立于不败之地。基于卓越绩效的企业运营监测业务管控闭环，以提升运营效益效率为目标，以建设信息化企业为契机，充分利用公司在线运营数据，拓展业务深度和广度，逐步实现从发现问题为主的监测模式向问题闭环管控的监控模式拓展；从事后发现问题为主向事中纠偏、事前预警拓展，从监测监控为主向决策支持拓展，具有很高的实际推广价值。

参考文献：

[1]王方华，周祖城.现代企业管理[M].复旦大学出版社，2010.[2][美]雅各布斯（Jacobs，F.R.），[美]蔡斯（Chase，R.B.）著；任建标译.运营管理[M].机械工业出版社，2011.[3]GB/T19579-2004《卓越绩效评价准则实施指南》.[4]GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》.（作者单位：国网福建省电力有限公司）

第二篇：电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用

深圳市海博智业管理咨询有限公司

“21世界最宝贵的是什么？是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。

胜任力模型（Competency model）在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了 “企业的奢侈品”。

首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。

其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。

再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。

综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。

S公司是国内某省级通信运营商，其下属的网管中心是其核心的网络生产维护部门，具有完善的基础管理制度（包括人力资源各职能块的相关制度）。近年来3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组，而作为“兵头将尾”的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系，成为了最为关键的课题。

基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需求，从实用性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、应用三个阶段：

（一）建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。（见图1）

图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求

其次，网络口班组长均为技术出身，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点；同时，由于网管中心职能分工的差异性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求也不尽相同。为了使模型更加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任的特点，找到共性和差异性。

最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性方面的要求，整合了冰山模型（Iceberg model）和领导力模型（Leadership competency model）,构建了由三种胜任力要素类别（专业能力，通用能力，个性、态度、价值观）和四个胜任力要素维度（任务管理、自我管理、团队管理、创新）组成的胜任力模型框架（见图2）。为了使该胜任力模型更加符合实际的情况，项目组通过行为事件访谈（BEI）的方式，充分提炼优秀班组长的行为特征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。

图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型

（二）测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。

基于班组长的胜任力模型，网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等360度测评，以求全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式，而是对不同评价主体的评价结果进行对比分析，科学有效地找出班组长能力的真正短板。

（三）应用阶段：基于测评结果，构建班组长培养和激励体系。全方位的能力测评只是帮助班组长了解自身的能力现状，这只是胜任力模型应用的第一步，如何更大地发挥出胜任力模型的真正价值，网管中心进行了深层次地思考，从培养和激励的角度出发，分别建立了班组长培养课程体系和晋升激励体系，并且将其纳入网管中心班组长常态化的管理制度中。

在培养体系中，基于能力要素辞典建立了三维立体培训课程体系，并根据班组长的测评结果做到“对症下药”，制定各班组长个性化的培训计划。培训计划不仅包括各类型的课程，还须由班组长对应的直接领导对其日常提升的效果进行跟进辅导，保证培训计划的有效落地。

图3：深圳海博智业为某网管中心设计的三维立体培训课程体系示意 基于测评和培养的结果，晋升激励体系为班组长搭建了科学的职业发展通道，在班组长能力提升的过程中，不断满足其自我实现的需求。

该项目的实施满足了S省公司通过“建”模型和“用”模型来提升班组长能力的需求，对于网管中心人力资源管理整体水平的提升提供了新的思路，打开了突破口。主要有以下显著的效益：

图4：深圳海博智业班组长胜任力项目实施过程示意图

第一，全面梳理了企业对班组长能力素质的要求，准确地评估了网络口班组长的能力素质现状，为胜任力模型在有效应用奠定了基础。

第二，构建了班组长能力提升的闭环管理体系：基于胜任力模型，以评估现有能力素质作为桥梁，连接了培养和激励闭环系统。一方面，通过建立培养体系，全面加强班组长的基础管理能力及技术能力，不断提高其岗位胜任水平。另一方面，通过建立针对网络口班组长的有效激励机制，明确技术人员的职业发展通道,为网络口源源不断培养懂技术、精管理的后备人才资源。

胜任力模型作为人力资源管理中新理论技术，需要企业管理人员结合实际深入思考。基于以上项目实施，本文对企业胜任力模型的推行提出三条建议，以帮助企业实现胜任力模型从“奢侈品”到“实用品”的转换。

第一，因地制宜。胜任力模型的应用必须结合企业的战略背景，把握实际的需求和对象的特点，适用为最好，切忌一味地跟风和模仿照搬。第二，系统性。作为一种新的管理内核，胜任力模型应该为人力资源管理各模块提供新的切入点和依据，将人力资源规划、工作分析、甄选选拔、绩效管理、薪酬、培训等诸多人力资源职能连接起来，形成一套具有全新内核的管理系统。第三，常态化应用。不仅要重视“建模型”的过程，更要重视“用模型”的过程。企业应将胜任力模型的运用制度化、常态化，并根据企业内外部变化对工作能力新的要求，不断优化完善现有的胜任力模型，从而发挥其长效性的价值。

第三篇：房地产内训：房企运营管控及企业流程管理内训

房地产内训：房企运营管控及企业流程管理内训

【课程背景】房地产内训：为何我们的职能部门和项目部门之间，设计、工程、成本之间总有扯不完的皮？为何每家房地产企业的运作流程都差不多，而不同公司之间的绩效却千差万别？为什么我们单个项目能做好，多个项目运作却问题不断？为何我们的企业计划达成率如此之低，而标杆企业的关键开发节点计划达成率能达到80％以上，一级开发节点计划达成率在70％以上？结合当下实际情况，中房商学院房地产培训网特邀资深房地产管理咨询专家江老师，著名房地产管理顾问机构副总经理，11年房地产企业管理和咨询实战经验，与您一起分享国内房地产业先进的管理模式、流程管理体系及计划运营管理体系的设计与实施方法，同时为您提供一个同行业沟通与交流的平台。相信通过两天的学习，一定能让您和您的企业受益！

【课程收益】学习房地产流程设计的方法和工具；

借鉴业内优秀企业的卓越流程实践经验；

掌握房地产计划运营体系的建立与实施方法；

懂得如何改善内部计划运营体系以提升内部运营绩效，促进内部专业协同，以提升计划目标达成率。

【课程对象】房地产企业董事长、总裁、副总、总监、人力资源/办公室/企业管理/战略投资/计划运营等负责人。

【讲师介绍】江老师：资深房地产管理咨询专家，中房商学院房地产培训网高级顾问，著名房地产管理顾问机构副总经理；11年房地产企业管理和咨询实战经验，25年大型企业、政府机构、高校教育行政管理经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、运营管理、人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果；

【课程大纲】

一、房地产开发企业精细化运营管理实践及标杆案例解析

（一）房地产流程执行力提升策略

1、为何我们有了制度和流程仍然缺乏执行力

2、流程执行力的基础

3、提高流程执行力的方法

（二）房地产计划运营管理

1、房地产计划运营体系的跟踪与考核

基于房地产开发节点的运营跟踪与预警

基于职能计划运营的跟踪与预警

2、项目成果管理与会议决策体系

项目成果管理的重要性

项目成果管理的具体内容

案例分享：万科的设计节点成果管理体系；龙湖的会议管理体系

3、项目关键节点的设计与控制

计划运营管理的架构－如何管？

项目节点设计

4、房地产目标计划体系的编制与分解

项目关键节点计划与总体开发计划的编制方法与工具

如何进行计划体系的分解

5、房地产计划运营概述

为什么房地产企业会关注进度

从计划管理到综合运营管理

计划运营管理的架构－谁来管

（三）房地产成本管理

1、房地产全过程、全成本管理体系

2、成本管理流程：成本控制合理前置

前期成本管理：基于客户价值的成本规划

设计阶段成本管理：限额设计、设计方案成本优化、目标成本规划

成本控制管理：合约规划、责任成本、招标采购、合同管理、变更与签证

结算与后评估

案例分享：基于目标成本的成本管理体系；龙湖的设计五阶段成本控制要点；中海合约规划的整体思路；龙湖的成本责任分解机制

（四）房地产设计研发管理

设计管理之概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、设计评审与变更

案例分享：龙湖的示范区管理；万科景观设计导则—总则、细则、程序和标准；世茂的设计评审管理体系；某公司的设计五阶段控制要点

（五）房地产精细化运营管理实践分享之关注客户

1、基于客户需求类别的客户细分体系

2、基于城市生长机理的土地价值评估体系

3、基于客户价值的产品定位流程（七步法）

二、房地产企业流程设计与管理

1、房地产流程价值链分析

2、如何系统的策划房地产的流程和制度体系

3、房地产流程的关键控制环节分析

4、如何梳理和规范业务流程

案例分享：权责体系介绍、流程体系策划

三、为什么要进行流程管理

1、为什么我们的横向沟通那么困难

2、为什么我们会犯同样的错误

3、为什么我们多项目的时候就会混乱

案例分享：从几个典型案例看流程管理

房地产内训：房企运营管控及企业流程管理内训，中房商学院是中国房地产综合服务第一品牌，从事房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、房地 产猎头、房地产咨询顾问等，服务热线：4000-080-070联系电话：010-51146322 QQ:1225092981 更多的房地产培训信息尽在中房商学院 http://