PMC部如何与客服做好订单交期回复和产销协调[5篇范例]

第一篇：PMC部如何与客服做好订单交期回复和产销协调

PMC部如何与客服做好订单交期回复和产销

协调 前言

• 客服部是公司对外的窗口，主要任务是负责公司生产订单的接收。

• PMC部是公司对内的窗口，主要任务是进行订单的生产准时交付与做好内部信息准确传达与沟通协调。

• 若接单过程销售部门不能掌握内部条件盲目接单，极易造成超负荷订单或订单不足的现象，最后都是公司买单，公司蒙受损失。

客服接单的前提

• 客服接单必须掌握 外在的各项交易条件，符合公司的营销策略。• 必须了解内部工厂的产能、目前接单负荷、生产周期等。• 营销策略一般都在年底就制定，而且不会随意变动，而内部因人、机、料、法、环的时空变化而不断改变，是需要透过专责部门进行专责 管理，这些信息必须依赖PMC部门准确且适时的提供。

• 因此，PMC部就是客服对内的窗口，产销之间，形成密不可分的关系

销售（客服）人员应有的认知

• 销售人员不应以公司产品品质、性能、外观等不如竞争产品优良而延误销售，应找出公司产品的独特优势进行销售。

• 销售人员应掌握市场需求与客户需要的信息进行反馈，是内部洞察市场客户的心声，不断改进。

• 销售人员必须掌握内部生产条件，在接单时即与顾客良好协商，取得顾客信赖，而不是盲目接单。

• 销售人员必须掌握外部因素，对外展现公司的能力，对内积极配合产品升级，销售工作才能得心应手，水道渠成。

PMC部应有的认知

• PMC部应有以销定产的正确观念，所有的生产以市场需求为出发点，所有掌握市场需求也是PMC的工作之一。

• PMC部必须致力于产品的质与量的提升，降低成本，使产品在市场上具有竞争力，做销售人员最佳的后盾 • 服务是产品销售的延伸，PMC部除了管制生产过程的质与量外，也应提高产品的可靠度，增加客户的信息与降低服务费用

• 产销协调≠销产协调，PMC部应随时掌握内部条件的变化，主动与销售协调，以谋去双赢

PMC部必须掌握的信息资料

• 车间产能、物料需求、作业途程、标准工时等

• 目前接单的总负荷量，以合理的生产计划展现生产负荷的分布及实际生产的状况。

• 掌握每一笔订单的条件，适时跟踪与反馈，必要时还必须付诸异常问题的处置。

• PMC部在企业组织架构中所扮演的角色是举足轻重的，组织的内部的作业，都是围绕在PMC的生产计划执行，因此计划的准确度必须有一定的水准，否则交期延误是难以避免的

产销协调会的内容

• 产销协调会要定期召开 • 新产品导入

• 订单变更外部变更 • 内部变更

产销协调的原则

• 外部协调：

操 之在人，运用协调能力取得客户同意条件为最高指导原则

• 内部协调：

操之在我，应站在组织利益摒弃本位主义的原则达成共识 • 内外部衔接接口

发挥内部的有限资源，以满足客户的需求，以真诚与效率达成共识，达成双赢 订单评审是产销协调的第一道关卡

• 参与评审的人员必须掌握评审订单的一切相关资料与了解评审的内容，确实一项一项评审

• 评审的签名就是负责，因此，必要时应做成备忘录作后续工作的跟进 • 对于存在问题的项目，必须排除万难加以解决，若仍不能满足时，应在评审表中注记可完成日期与时间

• 各评审人员必须掌握订单评审的实效性，即使计划员惊喜内部沟通过程时，各评审人员也应站在公司利益的前提下协调解决。

产销协调的必要性

• 销售计划永远不会等于生产计划 • 客户下单操之在人 • 生产安排操之在我

• 运用生产计划调整出货计划

产销协调前的准备工作

• 事务进度：订单评审所列的各项待处理事务，包含：生产进度，生产计划，库存状况，人员训练与调配。

• 检验进度：进料品质状况，过程管制点的设立，量具的准备，检验标准与允许标准等。

• 采购进度，原材料、辅料的进料状况，品质问题的处理，工损与料损发生时的应急措施等。

• 生产进度：现阶段生产计划执行状况，人员与设备的安排，生产过程的注意事项等。

销售（客服）参与产销会议的内容

• 新接订单情况 • 客户抱怨情况 • 出货状况

• 订单变更状况

PMC部门参与产销会议的内容

• 实际产量与计划产量的差异情况 • 超前或落后原因分析与对策 • 产能负荷分析等资料 • 跨 部门必须协调事项

采购部门参与产销会议的内容

• 采购供货 • 物价波动 • 厂商配合度

质量部门参与产销会议的内容

• 内部制造质量 • 外部配合状况

• 材料/半成品/成品等质量资料 • 质量检查的实际情况

工艺组参与产销会议的内容

• 新产品开发设计情况 • 操作方法的改进意见 • 出图情况 • 工艺改进点

参与产销会议应有的认知

• 会议的前提是顾客满意，与会人员均应站在顾客的立场思考自己能为顾客做些什么。

• 企业内部的各项作业均是围绕着产销会议的决议执行的。

• 权责负责人是最基本的前提，要有能让别人容易做事为己任的正确工作态度

• 即使发生异常，尽早反应是必要的，也是最后一道防线，前提是该项异常是经过思考再思考后仍不能突破瓶颈的情况下做出的抉择

产销会议注意事项

• 杜绝会而不议，议而不决，决而不行，行而不果的陋习• 以让别人容易做事为职责，营造你心中有我，我心中有你的职场氛围，打破本位主义的束缚，运用沟通替代职责与命令。

• 善用上级的力量，排除权限外的难题，善用人性激励创造高效的执行力，使工作能在上下一心的条件下达成

• 执行前工作的事前规划可以有效降低过程异常的发生，而目视话管理可有效地让异常明显化

PMC部是制造业的神经中枢

• 所有订单都是由PMC部一手管控，例如：目前的订单负荷，生产产能负荷的分布，生产计划的排定与管制等。

• PMC部作业不良，将导致公司的乱象横生，而衡量计划员绩效的最直接方式，莫过于生产计划的准确与达成状况最为有效

• 生产计划除了必须掌握内部生产的实际状况外，对于各项客观的条件更显重要。因此，产销协调的结果才是生产计划的第一考量。

订单负荷大于生产能力时的协调重点

• 根据轻重缓急，协调出那些订单？

• 明确那些是重点客户，那些是一般客户，那些客户课协调解决？ • 选择那些产品出货最有利？

• 产品数量出多少有利于生产的安排？ • 出货的总数出多少有利于生产的安排？ • 出货的总数量是多少？

• 必须有保留的时间，以利于紧急插单的使用。

计划员必须遵循的两大原则

• 计划排定后的追踪

• 计划被执行的状况必须掌握，也就是追踪，若遇不符合计划安排是，必须全力调整

• 站在更高层次掌握实际状况避免风险。

• 生产周期越长，存在的风险就越大，因销售计划永远不会等于生产计划，除了透过产销协调安排的生产外，计划员透过PMC会议，让上司站在更高层次进行风险分析，减少盲目生产的风险。

计划是全公司的工作指标

• 保证企业经营利润目标的达成 • 应对市场或客户的需要 • 发挥企业的最大产能

• 维持全公司员工的工作量 • 预测作业效率

• 使全公司在有序的条件下作业

产销协调成功的关键

• 各部门人员都应抛弃本位心态。• 各部门均应以组织利益为中心思想

• 组织成员应能负起责任，并有舍我其谁的精神 • 实现收集相关资料，坦诚相见，态度可亲 • 协调旨在共存共荣，共同合作促进 • 杜绝情绪化，避免伤和气 • 协调的结果，大家都是赢家

• 采取主动协调的态度，谋求达成共识

结语

• 自我反省，做个称职主管。• 自主性强，光彩做人。

• 引导组织人员走入良性管理路线。

• 塑造组织成员以让别人容易做事为荣，阻碍别人做事为耻的信念

第二篇：前厅部如何做好与后厨的协调工作

前厅部如何做好与后厨的协调工作

前厅就相当于酒店的销售部门，后厨则相当于生产部门，两者的协作，能直接影响到餐厅的营业额升或者降。那么，前厅部应当如何做好与后厨的协调工作，保证餐厅的“两只手”有序配合呢？我们特别给出如下几点建议：

一、每天有份沽清单

沽清单其实是种推销单，也是一种提示单，厨房在清点当天原料后，会在一张单子上列出今天的新菜、积压的原料、今日靓汤（每日要推一款新汤）、今日搞特价的海鲜、因原料缺货而无法烹制的菜品等等，以便服务员了解当日菜式，避免服务员在当日为客人服务时遇到尴尬，从而导致不必要的换菜、退菜，更重要的一点是，服务员可以做到心中有数，有利于他们推销工作的开展和服务质量的提高。

二、前厅后厨勤开碰头会

每天早上，沽清单由砧板主管列出，厨师长审核并签字，在早上开例会之前就交给前厅经理，由经理开例会时传达给服务员并要求记住估清单上的内容，在会中和会后就会有主管立即抽查；

中午1点半左右厨师长和前厅经理会开个小会，总结一下客人投诉较多、反映较集中的问题，反馈给厨房，以便在下午的准备中立即改进；

下午上班之前，总厨、厨房主管、前厅经理、前厅主管会专门开会研究一下“沽清单”，看看今天该主要推销的东西是否推出去了，分析一下推不出的原因，并想好对策在当晚开餐后实施。

三、奖励服务员推销菜品

厨房想推什么菜，主要是靠服务员来实现。根据服务员的推销能力，将其每月的浮动工资定在30元—200元之间。每个月餐厅会列出一部分高档原料，例如海参，每天按个来计算，今天卖了10个，明天推出去5个，服务员每人都有个小本子，把自己当天的“战绩”一一列清，月底统计一下总数，按餐厅规定好的提成拿浮动（比如，十个海参提成１块钱，以此类推）。除了物质刺激外，前厅经理也会给服务员灌输这样理念：服务员不光是给客人端茶送水的，销售能力也是一项基本的工作素质。

四、成立专门的“点菜部”

点菜部由从前厅服务员中选出服务比较热情的优秀服务员组成，约有10个人。点菜部在餐厅中起到很好的桥梁作用，它有四大职能：协助客人点菜；开合菜单；处理客人投诉、协助大堂经理的工作；引导客人，协助控制营业额。

五、服务员要“懂菜”

在一般餐馆经营中经常会看到这样的现象：厨师炒好了菜，从出菜口把菜往外一推，喊一声：“2号——”然后负责2号包间走菜的传菜员端起菜，直奔2号而去，进门将菜卸下后，拎着盘子扭头就走，值台服务员将菜端上餐台，报声菜名，就万事大吉，至于这盘菜客人是否喜欢、为什么喜欢，很少有服务员会主动询问（除非餐厅硬性规定要填写《意见反馈表》）。这样一来，厨房就很难从服务员这里得到切实而有用的意见反馈。为让服务员真正扮好这个“中间人”的角色，就要求厨师长在对服务员进行培训时，不能单纯地培训菜品知识，而是要站在后厨的角度教给他们一些点菜、上菜和传菜的技巧：

1、点菜有学问 服务员点的菜好，不但能让客人掏钱掏得满意，而且还能很好体现与厨房的协作。服务员必须熟悉菜牌，清楚所推销菜式的品质和配制方式，甚至原料的产地和特色；在点菜过程中，服务员可对打不定主意的客人提供建议，最好是先建议高中等价的菜式，再建议价钱便宜的菜式，因为高中档菜的利润较高；另外要点一些制作工序相对简单的菜，如清蒸菜、小炒菜等等，在生意高峰期尽量少点一些加工手续比较繁锁、加工时间较长的造型菜，否则会加大后厨的工作负担，影响上菜速度。

2、上菜程序有讲究

如果是接待宴席，就需要前厅服务员事先熟悉菜单及上菜的先后顺序，熟练掌握上菜的操作程序。特别是一些特殊菜的上菜方法，更应该注意，如吊锅菜、拔丝菜、锅巴菜、铁板菜等，对于这类菜品，传菜人员应与后厨紧密配合，以最快的速度把菜品传递下去，保证菜肴的色、香、味、形俱佳；若客人需演讲祝酒或要求暂停上菜，服务员应及时通知后厨，之后要记得通知恢复上菜，上菜快不仅要求厨房出菜迅速，还要求传菜和划单也要快速准确。也可在厨房中设个小黑板，如有桌位提特别要求（如快上、慢上）或者菜齐，都可标注在上面，使厨房内的炒锅人员一眼就能看见，不必大呼小叫。

六、退菜处理要得当

退菜是个敏感而技巧性很强的问题，很容易处理不当。如果是个别客人的口味问题，这就需要服务员发挥自己的所长：咸了也好、淡了也好，全靠服务员的一张嘴。比如，客人说：菜咸了。“菜咸了容易下饭呀。”客人如果是在喝酒，那么服务员要有灵活的应对能力，看一下前面上的菜，有可能刚才上的都是甜菜或者清淡的素菜，所以乍一换会觉得口味比较重。

如果碰到吃出头发、苍蝇等异物这种很充分的退菜理由，服务员应诚恳地向客人表示歉意。处理这种情况最好的方法就是换菜，可以尽可能少地减少餐厅的损失。换菜也很有讲究，比如今天这桌客人吃的是鲍鱼，其中一例里面有根头发，要换的话，就先把原先一份端到厨房，给厨师看一下，新的一份做好了以后，就把被换的那一份同时端来，以示不曾糊弄客人。或是将菜先放在看菜台上，另换一份新的来。

七、建立菜品反馈意见表

这张表每台一张，哪个服务员看台，在客人吃完后就必须主动询问客人的意见，将表格填好，也有客人会自己填写。表格所列的项目很细，大致包括：菜品口味、菜品分量、价格、服务、最满意菜品等等，如果客人觉得对某菜最满意，那么就要让他填上满意的原因，这样，餐厅的特色菜就出来了。

每天晚上下班后，前厅会有个值班人员（主管级的）把所有的卡收到一起进行统计，做成一张总表格，上面的统计可以详细到“中午或者晚上1号桌对铁板牛排不满意”。这份表格一式两份，在每天早间的例会之前，一份给前厅经理，一份给总厨。

前厅和后厨的例会是分着开的，总厨根据表格的内容主要给厨房人员分析菜品上出的问题，前厅经理则主要分析表格上反映出的服务方面的问题。

八、服务员和厨师少接触

这个规定的主要目的是限制厨师和服务员谈恋爱，原因有三：一是会对餐厅中其他员工的工作氛围产生不好的影响；二是如果在工作中出现问题，谈恋爱的双方就有可能互相包庇，使制度无法严格执行；

三、曾经有过这种情况，因为前厅一服务员的工作失误，主管批评了她几句，而跟她谈朋友的厨师咽不下这口气，碰巧脾气又比较暴躁，就在下班后把前厅主管找人揍了一顿，影响很坏。为避免以上种种麻烦，对这种苗头要禁止。