十二五规划之集团审计与稽核

第一篇：十二五规划之集团审计与稽核

十二五规划之集团审计与稽核（2）

2010-8-10 作者：白万纲

开展预算审计工作

问题一步一步深入下去。一家服装制造企业的审计监察主管在论坛上写道：

随着企业的发展，公司已在慈溪、温岭、义乌等地设立生产基地，虽然全面预算管理体系去年就已开始全面推广，但执行效果与预想相差甚远。作为审计监察主管，在预算管理中应该作什么工作？

小林把答案归纳为预算编制和执行两个方面：

首先应该明确的是，虽然预算体系运作效果往往不如人意，但预算管理的作用不容否定。

对预算编制主要审查以下内容：

1)预算安排是否坚持保证重点、兼顾一般，量入为出、留有余地，统筹安排、综合平衡的原则。

2)预算编制的依据、内容、程序和审批手续等是否符合规定。

3)上年度各项费用结超平衡情况，跨年度费用结转数额是否真实、准确。

4)子公司和部门财务家底构成及分布情况，是否存在财务部门以外的收入来源。

对预算经费收入主要审查以下内容：

1）按实力、标准计领和定额、指标分配的费用是否准确、符合规定。

2）弥补预算的历年留用费用、预算外收入和库存物资是否超过规定比例。

3）当年预算外计划收入是否确有把握，弥补预算是否超过规定比例。

对经费预算支出主要审查以下内容：

1）弥补预算的历年留用费用和预算外收入，是否主要用于补助定额费用不足以解决本单位实际问题。

2）对下分配费用和预留机动费用比例情况。

3）是否严格控制会议、集训、高档办公用品、专控商品等消耗性支出。

对预算执行情况主要审查以下内容：

1）预算安排审计意见落实情况。

2）预算追加、调减或者更改的项目按规定审批情况。

3）预算经费请领和弥补预算的预算外经费到位情况。

4）经费、物资拨付是否及时、足额。

5）预算执行进度与事业任务完成情况。

实践证明，任何好的方案，如果缺乏有效的监督，就很难达到预期的目的。因此，对预算管理而言，应采取有力的监督手段和保障措施。在监督机构上，企业集团审计部和财会部应该履行相应的职责，将有关信息及时反馈到集团决策部门，以便于预算管理机构进行比较和纠偏。

业务稽核与流程稽核

讨论还在继续，小于是一名刚毕业的大学生，在某证券公司的审计法务部工作，他最近感到很迷茫：

我的主要的工作职责是协助部门经理开展财务预算审计、稽核等工作，具体负责健全集团公司业务稽核、流程稽核等管理制度并监督。现处于实习阶段，在公司内部各部门和营业部轮岗，感到稽核工作千头万绪，对胜任这份工作心中一点底子也没有。

大家都很关心小于的问题，小林和几个顾问讨论了一下，回了一封邮件：

小于，你好！你面临的问题在职场新人中并不少见，而且稽核工作本身对从业人员要求很高，要求具备企业管理、财务、投资、法律等综合知识，对企业经营有深刻了解和实际经验，通晓企业运营管理和财务管理，精通企业内部控制制度和相关业务流程，有较强的领导、沟通、协调能力以及强烈的事业心。

对工作的开展，提出以下两点建议：

1、强化业务学习

“哪里有业务，哪里就要有稽核”，稽核的工作性质，决定了稽核人员不仅业务知识要全面，而且还必须具备一定的超前防范意识和丰富的实务经验。

2、贯彻“三不放过”原则，不断提高稽核质量

准确把握稽核方法，通过严格控制稽核三个阶段的工作要点，牢牢抓住“牛鼻子”，认真贯彻落实三个“三不放过”原则，有效防范稽核操作风险。

稽核准备阶段：

稽核方案不具体不放过。在拟订稽核方案时，尽量把基本业务规定带出来，让每个成员一看便懂，一做即会。

稽核依据不明确不放过。针对每个稽核项目的具体要求，首先查找所涉及的各项业务规章制度，使现场稽核工作有据可依，标准明确。

稽核成员(续致信网上一页内容)分工未交代清楚不放过。在稽核组进驻稽核现场前，对每个稽核人员进行明确业务分工，责任落实到人。

稽核的实施阶段：

情况未查清不放过。对稽核发现的异常情况或疑点，做到一查到底，绝不姑息。

责任人未落实不放过，严格按照业务事实落实问题责任人，并依据相关规章制度提出处理处罚意见。

关系人讲情不放过。坚持制度面前人人平等，不讲个人情面。

稽核报告及后续阶段：

稽核情况未说清不放过。提交的稽核报告，都要做到有情况、有数据、有分析、有事例、有建议，各种报表与说明完整无缺。

稽核建议针对性不强不放过。所提稽核建议贴近实际、针对性强，要求被查单位根据什么整改，怎样整改交代得清楚明白，有理有据。

被稽核单位纠改不落实不放过。认真审查整改报告，对照存在的问题逐一对照分析，看纠改是否到位。

GE内部审计工作过程是这样来开展的：

在审计工作开始之前，审计小组要做的工作是了解和研究情况，倾听其他有经验成员的各种想法和建议，他们形象地把这种调查研究称之为对自己大脑的一次知识和概念的“轰炸”，在此之后才确定本次审计的目标。

在审计中，审计小组对整个审计工作负有全权，召开调查会、进行个别谈话、收集情况和资料等活动都由他们自主安排。在这之后是分析情况、理清头绪，衡量各种问题间的相互影响。为了实现审计目标，他们可以做他们认为需要做的任何工作，目的只有一个：找出问题的解决方案。

即便找到了解决办法，事情也远未结束。实施方案的具体建议一般由审计小组提出，而且他们总是要把新方案变成一种日常工作，具体落实后才肯罢手，以便在他们离开后能够坚持下去。在这一过程中，审计小组要与被审计部门的领导和业务人员打无数次交道。

所以，GE公司内部审计已远远不是一般所认为的审计概念了（一般人可能认为审计往往带有事后性质，而且也只是财务性质的），它成了GE对下属企业进行强有力控制的最有效工具，也是GE对其下属企业所有权的具体体现和保证。

建立行之有效的预警机制

江西赣州的潘经理也有烦心的事，他的帖子是这样的：

尊敬的顾问，我在一家大型发电企业工作，在电力体制改革“厂网分家”后以兼并整合为战略导向，截止2005年六月底，装机容量已突破500万千瓦，当前面临的突出经营难题是如何面对变化多端的石油市场，企业想建立一套全方位的经营预警机制，但如何实行却是一个难题。

小林对预警机制有一套自己的看法，他回复潘经理：

潘经理，你好。犹如没有人愿意得病那样，没有任何企业愿意遭遇风险。然而在经管领域，风险不仅种类繁多和无所不在，而且几乎象病毒一样无法回避和防不胜防。

风险管控是对风险的识别、评估和预案应对的计划、组织和执行过程。风险的识别应当一种系统方法来进行，以确保组织的所有主要活动及其风险都被囊括进来，并进行有效的分类。

企业经营预警机制主要可以分为企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面。

企业总体经营趋势预警建立在对企业经营状况全貌研判的基础上。下属企业以书面报告、定期会议等形式向母公司传递经营信息，突出关注偏差和异动信息，母公司战略发展部或经营管理部汇总各项信息，编制经营动态提交集团公司作为决策参考。行业动态预警主要以经营情报分析预测为主，重点关注宏观政策对企业的影响和主要竞争对手的经营动向。企业职能预警主要集中在企业财务风险预警、营销风险预警、组织管理风险预警、战略预警、安全生产预警、研发预警以及投资预警等方面，由母公司每个职能部门建立警戒线，时刻关注职能领域内的重大变动，并相应制定行动预案。

由于贵公司是发电企业，而石油的价格变动直接关系到发电成本。企业在制定预算和工作计划安排时，将油价变动作为重点考虑因素，并在经营计划和预算编制中保持一定的柔性，如油价在预测价正负5%以内我们将如何行动，正负10%以内又该如何，正负20%我们有什么启动方案。只有将最大限度地预见风险，排除风险，才可能减少损失。

2005年，山东枣矿集团原煤产量突破2000万吨，企业收入达到125亿元，然而谁能想到，在2000年前，集团曾面临严重危机，一度到了停运、停电、停税务发票“三停”的窘迫境地。探究枣矿集团成功的根本，完善的风险预警集资是不可或缺的成分之一。2000年，枣矿集团通过完善经济风险预警机制，建立了横到边、纵到底的经济风险报告网络，聘任了352名经济风险专兼职网员，加强对合同风险、投资风险、民事侵权和行政风险的分析排查，编制了一张风险防范的网络，保证了安全经营。

企业负责人经济责任审计

小林没有忘记Jason的工作，他准备写信问问他的工作进展，正好，Jason又写来邮件：

集团原先三个子公司的总经理是由总裁的两个弟弟，一个外甥担任。吃点拿点多多少少会有，总的来说还是信得过的。企业规模大了，老总也意识到要从外面请人才来管理，他对企业领导任期经济责任审计很感兴趣，能不能具体谈谈有哪些内容？

第四封信内容如下：

亲爱的Jason，看来你们公司对审计管控作了详细分工，这对集团的集团管控会有很大促进。在这封信里我们就企业负责人经济责任审计聊聊吧。

一谈到领导干部的经济责任审计，很多人脑海里的第一反应是他是不是贪污了，是不是损公肥私了，仅仅停留在财务视角看待这件事，失之片面，实际上企业领导经济责任内容更加广泛，主要分为以下四类：

1、受托企业管理责任的审计：审查企业领导对受托企业管理责任的履行情况，重点是对该企业内部控制完整性、合理性和有效性进行独立的审查和评价。对内部控制的评审，不能只站在报表审计的角度，应该对整个内部控制体系全面了解、测试和评价，并做出独立的评价报告；

2、受托企业财务责任的审计：应在对企业内部控制进行全面评审的基础上，对企业领导任期内财务会计报告的真实性和完整性进行鉴证；

3、受托企业可持续发展责任的审计：着重从以下方面进行审查，企业战略性产品的市场占有率，产品销售利润率，新产品总值所占比例，新产品开发和研究费用投入比率，产品成本降低的技术因素，财务资源情况等；

4、受托企业法律责任的审计：内容包括有无违反国家相关规定，使企业存在法律风险；有无擅自转让企业财产，为小团体或个人谋取私利，使股东蒙受巨大损失；有无利用职权，营私舞弊，索贿受贿，侵吞财物，中饱私囊，或严重渎职，玩忽职守，损害国家和企业利益，造成严重损失浪费。

天津泰达控股为了更加有效地发挥党委会、董事会、总经理办公会等党内监督和职工民主监督的作用，加强对企业及经营管理者在资金运作、生产经营、收入分配、用人决策和廉洁自律等重大问题上的监督，建立了控股公司经营业绩考核制度和决策失误追究制度，实行企业领导人员任期经济责任审计，进一步加强和完善监督机制，把外部监督和内部监督相结合，促使了企业经营者尽职履行其任期经济责任。

建立立体举报机制

不久，小林收到了第五封邮件：

小林，你好。根据你的建议我们公司现在已经建立了企业负责人经济责任审计，但员工们反应有效信息不能上传下达，所以我准备在集团内建立举报机制。在此想请教你，应该如何建立和有效运作呢？

第五封回信：

Jason，你的思路非常正确，企业设立举报机制，是解决信息不对称的有效途径之一，要做好这项工作，并非易事，很多企业形式上具备，建立时也轰轰烈烈宣传，一段时间后丧失热情，形同虚设。关键是示之以信，持之以恒，行之以道。

建立宣传机制。企业在员工手册里明确举报受理的程序、范围、办结时间、联系方式等内容，员工在职培训中由审计监察人员亲自讲解，现场答疑。

建立安全机制。在受理、批阅、调研、查处、反馈等各个环节，将保密工作放在突出位置，对举报人尤其是具名举报要妥善保护，防止出现打击报复举报人的恶性现象。

建立信任机制。针对不同的举报内容，承诺调查结果反馈时限。如举报人留有联系方式，审计监察部门有必要主动联系，力争实现100%的满意答复率，维护举报人的举报热情。

建立渠道机制。对上门举报有专人对口接待，通过公布举报电话、发放举报问卷、设立举报箱或电子邮箱等多种形式，畅通员工反映问题的渠道。

建立奖励机制。依据举报人的贡献大小，给予不同金额的经济奖励。

平安保险公司为加强对各地分公司的监控，就建立了规范的立体举报程序：

一、分公司设立举报箱、投诉电话，举报人可以采取电话、信函、当面举报等方式，也可委托他人举报。

二、由分公司监察审计部独立受理客户对分公司系统各级领导干部及其工作人员违反国家法律、法规、政策及公司制度等违法违纪行为的举报。

三、举报人的举报行为受法律保护，公司将对举报人的有关情况及举报内容严格保密。

审计程序的运作

——“小林，谢谢你前段时间给我的建议。根据你的意见我跟总裁作过几次沟通，他深受启发，准备在今年底启动业务流程再造，把审计流程和标准程序进一步规范。请问应该分为几个阶段，又该如何运作呢？期待你的回信。Jason”

这是小林收到的最后一封信，他这样回到：

Jason，很高兴听到你们公司业务流程再造的消息，关于审计程序的运作可以归纳为以下几个步骤：

中油股份公司除设有监事会对董事会和总裁进行监督外,在董事会下还设有审计委员会,由部分懂经营,善管理,会理财的独立董事组成,负责对总裁的经济责任履行情况进行监督;在公司总裁(副总裁)下设有审计部,直接向总裁报告工作,对以下的各管理层的经济责任履行情况进行监督,接受总裁的考核。

审计部在征得总裁同意后,定期向公司监事会和审计委员会报告工作。审计部的工作由总裁主管,副总裁协管。采用这种管理方式,对于日常的审计工作来说,由于副总裁更有精力过问审计工作,对审计工作的管理更细、更到位;对于重大审计问题,可征得总裁的支持,审计意见和建议能得到总裁的重视。因此,这种管理方式为保障内部审计职能的充分发挥,提供了坚强的后盾。

同时,中油股份公司在子公司和各分公司的总经理下都设有审计部或审计机构,直接对本公司的总经理负责并报告工作,对总经理下的各管理层进行监督。子公司和各分公司审计部在征得本公司总经理的同意后,定期向股份公司审计部和本公司监事会汇报工作,并可接受股份公司审计部和本公司监事会的授权开展工作。

中油股份公司有专职内部审计人员600余人,公司赋予审计机构检查公司所有经济活动的权利。公司成立以来,通过内部审计共防止或挽回资金流失34亿多元。在公司的经营管理中起到了重要的作用,公司管理层将内部审计定位为公司内部的一种免疫机能。中油股份公司的内部审计机构的设置使整个经济责任链条上对各方的监控得到有效的保障。

第二篇：稽核与审计

一、内部审计是部门、单位实施内部监督 , 依法检查会计账目及其相关资产 , 监督财政收支和财务收支真实、合法、效益的活动。我国国务院各部门和地方人民政府各部门、国有的金融机构和企事业组织 , 以及法律、法规、规章规定的其他单位 , 依法实行内部审计制度 , 以加强内部管理和监督 , 遵守国家财经法规 , 促进廉政建设 , 维护单位合法权益 , 改善经营管理 , 提高经济效益。

内部审计的重要性体现在几个方面：

1、内部审计协助组织建立和改善内部控制。

2、内部审计提高组织的风险管理水平。

3、内部审计帮助企业更好的实现组织目标。

4、提高员工合规意识

二、稽核是稽查和复核的简称。它由专职或兼职的会计人员承担会计稽核工作 , 对会计机构本身会计核算工作进行一种自我检查或审核 , 其目的在于防止会计核算工作中所出现的差错和有关人员的舞弊。稽核工作的主要内容包括稽核工作的组织形式和具体分工;稽核工作的职责、权限;审核会计凭证和复核会计账簿、会计报表的方法。稽核工作可分为全面稽核和重点稽核 , 事前审核和事后复核 , 日常稽核和临时稽核。会计稽核制度不同于单位的内部审计制度 , 单位审计制度是由在会计机构之外另行设置的内部审计机构或审计人员对会计工作进行再检查的一种制度。

事后稽核的作用：

１．事后稽核有相互制约作用。要建立事后稽核部门行使稽核职能，把稽核与核算彻底分离，改变会计核算兼岗、自己稽核自己的状况，以达到部门间相互制约的作用。

２．事后稽核有日常把关作用。事后稽核工作人员专门行使稽核职能，及时发现会计核算中的疏忽，堵塞漏洞、提高会计核算质量，对遏制盗用案件发生、保障国家资金安全确实起到了公认的把关作用。

３．事后稽核有震慑作用。事后稽核是特设的会计核算关口，工作人员认真履行职责，使居心不良者望而却步，从而起到了震慑作用。

４．事后稽核有纠错作用。事后稽核日常工作，就是根据有关政策、制度、规定、办法去检验有关业务的合法性、合规性、及时性、真实性，及时纠正辖属网点会计核算工作的差错和问题，以保障业务的安全高效，充分体现了事后稽核的职能作用。

第三篇：十二五规划之集团人力资源管控

十二五规划之集团人力资源管控（4）

2010-8-1作者：白万纲

建立一个可扩展可提升的人力资源管控体系

邓先生:我们公司在向集团化过程中同时也考虑到了近年要整体上市,同时会进一步的进行上下产业链的整合扩张,针对于这种情况有在人力资源管控体系建设中应注意什么?

小林的回复:整体上我对于你们公司是这样理解的：

1,贵公司人力资源问题是一个集团公司层面的人力资源管控问题.已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需.2贵公司要上市,要做上下游拓展,还有更大更多的梦想,所以人力资源管控体系的建立不仅应该满足公司目前集团人力资源管理之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接,针对于这种情况,我认为，贵公司建立人力资源管控体系的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助公司进一步提高人力资源管理水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段；另一方面还为公司的上市做相应准备。

我认为有了五大问题，直指目前的管理核心。分别是：

1、新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾；

2、点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾；

3、快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾；

4、分层授权履责与胜任能力之间的矛盾——职责权限逐级分解下放，但是没有相应的管控手段和能力匹配，缺乏过渡状态和理想状态的系统思考；

5、利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。

诚然，要解决上述问题不能就事论事，这些问题都需要系统方案才能有效解决，需要搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系来进行解决。故建议将体系搭建分为五步进行：

第一步：制定人力资源职能战略

第一方面:以集团管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判；

第二方面:对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路；

第三方面:制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。

项目小组认为尽量考虑人力资源战略的组成模型进行问卷设计，(续致信网上一页内容)即招聘、企业文化、组织发展、组织责任体系、薪酬福利等。为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。

第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块

第一方面:明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击,这是组织保障。

第二方面:结合贵公司人力资源工作实践和以往咨询成果，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设,把人力资源战略导向落实到人力资源管理机制中去，实现人力资源战略到管理制度的系统化落地

第三方面:配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门无缝链接。是将优化后的流程固化到信息系统中去，方便实施；

这部分，项目小组认为是整个项目的难点和重点。项目成果多，而且是把战略落实部分，电子化要求细节，工作量也比较大。考虑应尽可能在公司现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。

第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件

建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象---光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。

按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会---委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要,而派出后怎么进行管理,怎么知道他尽职与否,怎么维护母公司利益,怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题,这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张.借鉴西门子、海尔等知名企业的管理实践，结合公司未来发展需要，组建内部管理学院。管理学院的建设的难点是课程研发能力的归属。这个能力不是短期内能够培养起来的，更多的还是要看其选择的培养模式，如果采取海尔的模式可能会好些。

第四步：以上市为契机，确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系

这部分内容是三部分,一个是三层级经营团队绩效管理---以经营绩效和能力提升为重点，关注公司三层级核心经营团队个人绩效与组织绩效的衔接互动，就核心经营团队的绩效管理体系提供改进建议，强化绩效沟通和述职管理；

一个是三层级经营关对激励计划--以市值管理为导向，导入公司三层级核心经营团队激励计划，就薪酬管理体系提供改进建议；

另外一个是素质模型与职业生涯规划---根据不同职类职种，设计公司三层级核心经营团队的素质模型，并就集团公司核心高管层的职业生涯发展提供建议。

第五步：实现知识转移，推动变革执行

回顾咨询阶段形成的成果，对所有方案汇总，完善，定稿。进一步梳理和优化人力资源管理流程，补充和建立了相关管理制度，使其体系化、合理化、简洁化；

华彩组织封闭式培训、考试、辅导，部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施；

确定公司人力资源管控体系导入与过渡方案的整体思路，组建任命公司内部推模小组，实施变革。

项目小组认为过渡方案设计应要在前期相关制度设计时一并考虑，而不是等最后再考虑。

以上是我对贵公司在人力资源管控体系建设过程中提供的一些建议和方法,希望对你的工作有帮助.复星集团的人力资源管控

邓先生觉得小林的答案给了他很大帮助，他说：

小林，虽然讲了这么多理论，但是我还是对人力资源管控的体系觉得有些模糊，最好能用一个比较完整案例分析一下，你给我讲讲吗？

小林的回信：

作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比(同一岗位的历史比)、不与横向比(集团同一级别、规模的其他人比)，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”

对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。

在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。

在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据,并保证数据的真实性。

在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。

复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

二是把引进人才作为一种投资行为。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。

复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。

近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。

为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法，即复星的“360度评价法”：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3~4题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。为保证评价的正确性，取样时，若同僚有六人，一定只能访问五人，且不署名；但是评价是不跟工资挂钩的，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。

另外，让被评价人自己也做三份问卷：预测他的上级、平级和下级分别是怎样评价他的。这样，作为被评价人的上级就拿到了两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人对他的评价。“360度评价法”得出的结果是自估总是比外界评价要好。拿到这两卷，每季度或每月，上级经理就可向他指出问题所在，比如，被评价人认为自己领导艺术水平高，人际关系不错，但同僚和下属却反映其不行，问题在哪？只能说明被评价人这方面能力有缺陷，怎么改？其上级领导会和被评价人推心置腹的谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。通过这种方式可引导被评价人正确认识并接受自己是有缺点的，也能引导其逐步改进，必要时也可以向其透露某领导艺术水平高等，以引导其认识到别人的优点，并多向别人的长处学习

第四篇：(博客)电信集团十二五规划

2011年中国电信集团公司十二五规划

中国电信集团公司总经理王晓初在会上作2010工作报告，总结了 2010年和“十一五”工作，全面分析了当前面临的新形势，并部署了“十二五”和2011年工作任务，动员全集团员工坚持科学发展，深化战略转型，推进创 先争优，努力实现规模发展、创新突破、合作同赢和价值提升，开创信息服务的新局面。中国电信3G数据网络优于其他运营商

王晓初总经理在报告中指出，2010年，面对频发的自然灾害、艰巨的保障任务和激烈的市场竞争，全集团以科学发展观为指导，团结拼搏，奋发进取，圆满完成各项工作任务，企业发展取得新的成绩。

中国电信C2G国际漫游国家达到258个，国际漫游资费平均下降50％，达到行业领先水平。网络质量不断提升。2G语音、3G数据网络质量优于可比 公司，业务平台指标明显改善。IT支撑明显改善。全程全网的运营保障能力进一步提升。终端瓶颈有效缓解。终端厂商显著增加，国内CDMA手机销量创新高。移动互联网应用快速发展。爱音乐、ECP、天翼视讯、天翼空间、手机报、189邮箱、天翼Live、号百业务、ICT业务等业务的收入、用户量取得突破进 展。精确管理进一步深化。投资管控进一步强化，基础设施共建共享、财务转型等进一步推进，资金集中管理进一步加强。盘活了闲置土地等资源，完善了内控体 系。加强信息安全管理，配合政府部门开展打击互联网、手机媒体淫秽色情及低俗信息专项行动，依法清理关闭32万个网站，封堵7000个违法网站，删除54 万条不良信息。

中国电信“十一五”在“V”反转下圆满收官

回顾“十一五”时期，中国电信在全球固网普遍负增长的情况下，保持了收入持续增长，有效改善了业务结构，转变了经营理念和发展方式，引领了行业变 革，走出了一条以转型促发展的新路；同时，成功实现辅业改制上市，赢得全业务经营良好开局，顺利完成重组收购任务，以超常规速度建成了全球规模最大的 CDMA网络和国内商用最早的3G网络，建立了全业务运营体系，成功进入移动市场。

五年来，中国电信企业面貌发生了深刻变化，用户总数由2005年的2．36亿增加到目前的3．4亿户。其中，有线宽带用户比2005年增长2倍多； 移动用户比2008年收购时增长2倍多；在全球固话业务进入饱和衰退期的情况下，通过融合捆绑等手段，强化保存，延缓了下滑势头。

非语音收入占比由2005年的26％提高到目前的56．8％。移动、有线宽带、增值及综合信息服务保持两位数以上增长，在通信主业收入中的比重持续攀升；固网语音业务收入占比由2005年的70％降至29％。中通服保持快速发展，来自集团外收入占比不断提升。企业抗风险能力进一步增强。

在2005－2008年固网经营阶段，主营业务收入复合增长率达到5．6％，利润复合增长率达到8．6％，成为国际上唯一的收入、利润双增长的固网公司。2009

年全业务运营以来，企业克服金融危机和行业重组因素影响，保持收入持续增长，突破了利润增长拐点。

中国电信充分发挥信息化主力军作用，与28个省级政府、40余个大型企业集团和多所高校科研院所开展战略合作，推动国民经济和社会信息化建设。与上 下游企业广泛合作，带动产业链发展壮大，拉动社会就业，促进国内企业技术创新。认真履行电信普遍服务义务，为2．22万个行政村和3．52万个自然村开通 电话，提前超额完成“村通工程”任务；建成5810个信息化示范乡镇、宽带村和1．47万个天翼村，缩小城乡数字鸿沟。圆满完成抗击汶川地震、南方冰雪和 保障奥运、国庆60周年阅兵、嫦娥绕月工程等重大任务。协助地方政府做好藏区、新疆维稳工作。热心参与社会公益，持续开展扶贫援藏，广泛推进节能减排。加 强信息安全管理，有效净化网络环境。

五年来，转型成为全集团的共识，得到了各级党委政府、行业内外、资本市场的广泛认同。企业连年入选世界500强，2009年排名比2005年前进 58名；被《财富》、《亚洲财经》、《欧洲货币》、《资本杂志》等评为“全球最受赞赏公司”、“亚洲最佳固网电信公司”、“中国杰出电讯企业”、“最具潜 力中国企业”，获中国区最佳管理、最佳企业治理、最佳股息承诺、最佳投资者关系、最令人信服企业策略等奖项；被CDMA联盟授予全球CDMA运营商领袖 奖；被国内权威机构授予“具价值企业之社会责任榜样奖”和“中国企业社会责任特别大奖”。

中国电信“十二五”战略机遇期来临

王晓初强调，未来2－3年仍是中国电信重要的战略机遇期，要开创“十二五”服务信息化新局面的关键是，继续深入实施聚焦客户的信息化创新战略，通过 规模发展、创新突破、合作共赢和价值提升，推动企业向基于网络和平台的综合信息服务提供商转变，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参 与者。“十二五”期间，收入市场份额稳中有升，利润增长高于收入增长，EVA改善超过利润增长，人工成本与经营收入同比增长，资产结构明显优化。

完成以上目标任务，需要着力推进四方面工作：一是深化业务与服务转型；二是深化网络与平台转型；三是深化财务与人力资源转型；四是推动中通服向卓越绩效企业迈进。

2011年，是中国电信“十二五”发展的开局之年，王晓初对中国电信全年工作的提出总体要求：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻 党的十七届五中全会、中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，全面落实科学发展观，以深化转型为统领，加快发展，推进创新，扩大合作，夯实基础，提升 价值，努力开创全业务发展和服务信息化的新局面。全年要着重抓好以下工作：

（一）加快发展，做大重点业务规模。坚持融合基础上的差异化发展策略，细分目标市场，加大针对性营销，做大移动、宽带、行业应用等重点业务规模，加 快海外、农村、北方等市场拓展。规模拓展行业信息化应用；规模拓展以宽带为核心的融合业务；规模拓展以3G为重点的移动业务；强化存量保有；以亚太地区为 核心，规模拓展海外市场；打牢根基，加快发展农村市场；突出重点，加快

发展北方市场；外拓市场内抓管理，做优做强做大实业。

（二）推进创新，增强市场竞争能力。适应新兴业务发展规律，理顺发展模式，加大业务创新、运营创新和体制、机制创新力度，促进业务快速部署和规模发 展，增强市场竞争能力。理顺ICT、合作类、自营类等新业务发展模式；推进业务创新，加快物联网、云计算应用和移动支付、位置业务发展；推进运营创新，增 强移动互联网业务和全网性产品集约运营能力；推进号百公司和产品基地的体制创新；推进人力资源和财务管理机制创新。

（三）扩大合作，提升企业巧实力。进一步解放思想，转变观念，在平台、应用、终端等环节扩大对外合作，构建更加开放、更具价值创造活力的产业链。开放平台资源；扩大行业应用合作；扩大移动互联网应用合作；扩大终端产业链合作；促进电信运营企业间竞合。

（四）夯实基础，完善全业务运营体系。进一步夯实客户服务、渠道、网络、运维、IT支撑等基础工作，完善全业务运营体系，夯实发展基础。完善客户服务体系；完善渠道体系；增强网络能力；增强网络运维能力；增强IT支撑能力。

（五）优化资源配置，全面提升企业价值。以价值为导向，深化精确管理，优化资源配置，不断提高发展的质量和效益，在走出收入、利润增长“V”型谷底的基础上，努力实现向上突破。加强投资管理；加强成本管理；加强资金资产管理；加强风险管理。

（六）创先争优，促进企业和谐发展。巩固和扩大学习实践活动成果，深入推进创先争优活动，抓班子，带队伍，调动广大员工的积极性和创造性，营造企业 科学发展、和谐发展的良好氛围。深入推进创先争优活动；加强领导班子和人才队伍建设；推进党风廉政建设；做好各项保障工作，营造良好发展环境。

第五篇：审计稽核办法

住房公积金审计稽核办法

第一章 总 则

第一条 为加强审计稽核工作，建立健全审计稽核制度，充分发挥审计稽核监督作用，确保住房公积金资金安全运作，根据《审计署关于内部审计工作的规定》（中华人民共和国审计署令第4号）及相关法律法规规定，结合我市实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称审计稽核，是指市住房公积金管理中心（以下简称中心）的审计稽核人员依据国务院《住房公积金管理条例》、《省住房公积金管理条例》等有关法律、法规和政策以及本单位的有关规章制度，对中心各科室及相关的金融、房地产开发公司等业务关联单位住房公积金业务经济活动情况的真实性、合法性、效益性进行审计稽核。其目的是为了加强住房公积金管理，防范和降低住房公积金管理运作风险，实现经济管理目标。

第三条 审计稽核部门为中心审计主体，在中心的领导下依 1

法实施审计稽核工作，同时接受审计机关的业务指导。

第四条 审计稽核人员在审计稽核工作中应当严格遵守职业道德规范，坚持实事求是、客观公正、廉洁奉公、保守秘密的原则。

第五条 被审计稽核部门应及时准确报送有关数据资料，积极主动配合审计稽核人员做好审计稽核工作。

第二章 审计稽核工作职责及权利

第六条 审计稽核工作职责：

（一）对住房公积金政策法规、内部控制制度执行情况进行审计稽核。

（二）对住房公积金的归集、使用情况进行审计稽核。

（三）对住房公积金贷款发放、资金回收情况进行审计稽核。

（四）对住房公积金会计核算、增值收益情况进行审计稽核。

（五）对住房公积金国债及定期存款进行审计稽核。

（六）对住房公积金经费使用情况进行审计稽核。

（七）对计算机网络管理系统进行审计稽核。

（八）对受托银行承办的公积金金融业务进行审计稽核。

（九）法律、法规规定和中心认为需要而要求办理的其它审计稽核事项。

第七条 审计稽核人员享有以下权利：

（一）审计稽核人员有权要求被审计稽核部门按照规定时间和内容报送各种业务资料，被审计稽核部门不得拒绝、拖延、谎报。

（二）进行审计稽核时有权随时检查被审计稽核部门有关住房公积金的业务资料，被审计稽核部门不得拒绝。

（三）审计稽核过程中，审计稽核人员有权对与审计事项有关的问题向有关部门和个人进行调查并有权索取有关文件、资料和证明材料。

（四）检查各项与审计事项相关的文件、资料、计算机网络系统、电子数据及现场查实。

（五）审计稽核人员认为被审计稽核部门的住房公积金业务管理情况不符合法律法规及有关规定的，应当建议纠正，不予纠正的，提请中心建议有关部门按有关法规进行处理。

第三章 审计稽核范围、类别及时间

第八条 审计稽核工作的范围包括对中心经费、资产管理以及住房公积金归集、提取、贷款、核算等所有业务，经中心负责人同意，必要时可延伸到缴存单位、受托银行、房地产开发企业等涉及住房公积金业务的所有单位。

第九条

审计稽核分为日常业务审计稽核、专项审计稽核、专案审计稽核。

（一）日常业务审计稽核是指依托住房公积金管理数据库，通过分析被审计稽核对象报送的文件和数据资料而发现住房公积金管理中存在的问题的经常性审计稽核。

（二）专项审计稽核是指根据住房公积金管理运作特点，按照中心部署对特定事项进行的审计稽核。

（三）专案审计稽核是指对住房公积金管理运作中工作人员发生差错或舞弊等违法违规行为，按照中心部署进行的审计稽核。

第十条 审计稽核应采取计算机审计、报送审计和现场审计中的一种或多种方式进行。

第十一条

审计稽核应对住房公积金归集、提取、贷款等业务进行抽查。

第十二条 审计稽核部门根据中心业务需要，以定期为主，不定期为辅开展审计稽核工作，并对审计稽核情况作出审计报告。

第四章 审计稽核内容与重点

第十三条 住房公积金政策法规、内部控制制度执行情况审计稽核的内容：《住房公积金管理条例》、《住房公积金财务管理办法》、《住房公积金会计核算办法》、《住房公积金管理条例》、《住房公积金归集管理办法》、《住房公积金贷款管理办法》及《住 4

房公积金提取管理办法》、《住房公积金缴存贷款补充规定》等有关法规政策及本单位内部控制制度的执行情况审计稽核。

第十四条 住房公积金计划、预算执行情况审计稽核的内容：

（一）住房公积金计划归集、提取资金和实际归集、提取完成情况审计稽核。

（二）住房公积金计划贷款发放、回收和实际贷款发放、回收完成情况审计稽核。

（三）住房公积金计划存贷比例与实际存贷比例，预算增值收益和实际增值收益情况审计稽核。

（四）中心经费预算和实际经费支出情况的审计稽核。

（五）其它需要审计稽核的内容。

第十五条 住房公积金归集业务审计稽核的内容：

（一）住房公积金的开户、变更、注销登记手续是否齐全、合规。

（二）缴存基数、缴存比例、月缴存额的调整是否合规。

（三）各类补缴手续是否齐全合规。

（四）各项业务是否按规定及时入账，是否定期与缴存单位、个人对账。

（五）单位缴存住房公积金是否及时汇缴分配，是否有长期挂账不分，损害住房公积金缴存者的利益。

（六）单位录用职工、退休职工、辞退职工等是否及时办理设立、转移、封存、启封等手续。

（七）其它需要审计稽核的内容。

第十六条 住房公积金提取和使用日常业务审计稽核的内容：

（一）住房公积金的提取是否严格按照审批复核制度进行审批与复核，提取手续是否齐全。

（二）依照《住房公积金管理条例》《住房公积金提取管理办法》，提取职工住房公积金账户的存储余额手续是否齐全，提取额度、方式是否合规。

（三）职工提取住房公积金账户内的存储余额，是否予以核实，并出具相关提取证明。

（四）有无违规提取住房公积金和违规核销住房公积金账户情况。

（五）各项业务资料是否按规定妥善保管。

（六）其它需要审计稽核的内容。

第十七条 住房公积金贷款日常业务审计稽核的内容：

（一）贷款发放是否严格按规定程序审批，申请审批手续是否齐全真实，档案是否完整。

（二）贷前对借款人信用情况、购房合同、首付款等相关情 6

况的真实性调查是否有详实的记录。

（三）与借款人、产权共有人、开发公司、委托银行等签订的各类合同协议是否完整、真实、合规。

（四）抵押物、质押物是否真实，是否按照《住房公积金贷款管理办法》《住房公积金缴存贷款补充规定》等相关规定办理有关手续。

（五）按揭贷款楼盘审核是否合规，保证金的收取、管理、退还是否合规。

（六）是否监督借款人按借款合同约定，按期足额偿还贷款本息。

（七）对逾期借款人是否建立台账，编制催收计划。

（八）各项业务资料是否按规定妥善保管。

（九）其它需要审计稽核的内容。

第十八条 住房公积金会计核算、增值收益审计稽核内容：

（一）财务管理制度是否健全，岗位责任是否明确。

（二）印章、支票、收据及有关有价证券的管理的安全性、完整性。

（三）银行开户是否按国家规定执行，月末是否及时和各银行对账，做好银行余额调节表，未达账项是否及时处理。

（四）住房公积金的会计核算是否真实、准确、完整。资金 7

调拨、资金结算是否符合有关政策规定，住房公积金账表、账账、账证是否相符，住房公积金贷款本金和利息是否足额回收并入账，逾期贷款、抵贷资产是否如实反映，增值收益是否真实，增值收益分配是否符合规定等。

（五）是否按规定及时、准确地为缴存职工结息并记账；各项手续费的计提标准、审批和支付程序是否合规。

（六）增值收益分配程序是否合规，是否专户存储，贷款风险准备金、管理费用、城市廉租住房建设补充资金的提取使用是否按规定程序办理。

（八）其它需要审计稽核的内容

第十九条 住房公积金国债业务、定期存款审计稽核的内容：

（一）是否将住房公积金沉淀资金经管委会批准购买国债或转存定期存款，优化资金结构，使资金保值增值。

（二）相关会计资料是否严格按照《会计档案管理办法》执行。

（三）其它需要审计稽核的内容。第二十条 中心经费使用审计稽核的内容：

（一）内控制度的健全性、完整性。

（二）预算编制、执行、调整的真实性、合法性。

（三）各项管理费用支出、业务招待费、大宗物资的采购是 8

否按照国家有关规定执行。

（四）车辆燃油费、维修费是否有相应的内控制度。

（五）中心印章、协议、合同房地产契约书等重要物品资料是否分类、登记造册，妥善保管。

（六）其它需要审计稽核的内容。第二十一条 固定资产审计稽核的内容：

（一）固定资产购置、入账等管理情况。

（二）报废、毁损的固定资产是否按照规定程序核销处理。

（三）固定资产处置收入，包括报废、报损、残损收入是否全额入账。

（四）其它需要审计稽核的内容。

第二十二条 计算机网络系统管理审计稽核的内容：

（一）网络信息管理制度是否健全，各项系统操作是否严格按照计算机管理办法和分级授权制度进行操作。

（二）住房公积金电子数据库是否建立各项数据备份、异地存放，并具备严密的数据存放措施。

（三）住房公积金财务信息系统除日常维护外，是否定期对计算机系统进行专项维护，并有书面记录。

（四）微机网络数据互通，信息共享，对外信息交流是否畅通，咨询回复率达到100%。

（五）网络系统管理维护、维修及相关资料的完整保管情况。

（六）是否存在计算机使用安全隐患，是否按制度规定操作。

（七）其它需要审计稽核的内容。

第五章 审计稽核工作程序

第二十四条 审计稽核按照工作安排进行；编制审计稽核工作计划，报中心主任办公会议讨论批准后组织实施。

第二十五条 专项、专案审计稽核的内容，依照特定项目或重要事件具体要求确定。由审计稽核部门根据中心部署及具体情况拟订审计稽核方案，报中心主任审批。

第二十六条 实施审计稽核前，应由审计稽核部门编制审计方案，确定审计稽核范围、内容、方式和时间，报中心批准后实施。

第二十七条 实施审计稽核前3天，应向被审计稽核部门送达审计通知书。

第二十八条 审计稽核方案中涉及的有关事项，应当按规定审查取得审计证据，并编制审计稽核工作底稿。审计稽核记录应有相关人员签章认证。

第二十九条 审计稽核人员在结束审计后，应提出审计报告，并向被审计稽核部门提出书面征求意见，被审计稽核部门应当自收到审计报告之日起10个工作日内反馈书面意见送交审计稽核 10

部门，逾期视为无异议。

第三十条 审计稽核负责人应将审计报告和被审计稽核部门的书面意见书一并向中心提交审批。

第三十一条 经批准的审计报告和审计意见书送达被审计稽核部门，被审计稽核部门应在规定的期限内以书面形式报告执行结果。审计稽核部门应对采纳执行审计报告和审计意见书的情况作后续审计，跟踪落实情况。

第三十二条 审计稽核项目结束，审计稽核人员应当建立审计档案，按档案管理办法的有关规定管理。

第六章 责任追究

第三十三条 经审计稽核，发现中心各科室违反《住房公积金管理条例》等相关法律法规以及中心内部各种规章制度的，由审计稽核部门建议中心责令其限期改正，逾期不改正的，建议中心对负有责任的主管人员和直接责任人员追究责任。

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