品质主管如何控制人为误判,提升检验效率？

第一篇：品质主管如何控制人为误判,提升检验效率？

品质主管如何控制人为误判，提升检验效率？

品质主管如何控制人为误判，提升检验效率？

问题：我是一名品质主管，想请教专家：如何有效地控制人为误判？如何在本部门的职责范围内进一步提升检验效率？（提问者：EEC051207062）

解答：要使生产品质过程得到良好的控制，必须有一个完整的控制体系。首先要制订一份控制计划，在控制计划里面定义清楚关键流程指标（KPI）以及合理的抽样频率、样本大小、采取何种控制图和检验方法，并制订出失控行动计划（OCAP）。接着主管就要根据收集到的数据信息进行统计分析并持续地改善。通过以下几个方面有效地控制人为误判：标准化作业、Poka Yoke防错法、测量系统分析。

我们都知道，产品质量是制造出来的而非检查出来的，所以我们的目标应该是零个检验人员。也就是说，当制造流程得以改善并足够好时，我们就可考虑精简检验人员，并促使检验效率得到进一步提升。

怎么减少人为失误？

问题：员工不能按照规定好的程序去做，比如定期检修忘了做，切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭，其他有规定、有制度而不能做到的小事情就更多了！一些管理人员也常常不能按时完成任务，或者明显是敷衍了事。我一直在想，是素质问题呢，还是各级管理者的工作不到位？请教专家，该怎么管理这种情况？（提问者：Just Living）

解答：SOP程序文件、操作指引、严格的规章制度等等都是纸面上的东西，它只能告诉我们的员工如何做、何时做、怎么做，但它却不能保证我们的员工在执行过程中不会出错。而我们都知道，只要是人为操作就一定会有出错的时候，所以我们此时只能想更多的防错装置来解决。例如上述提到的案例“切换设备管路时有时竟然忘了重要阀门的关闭”，这时我们可否利用一个防错装置来防止忘记关闭阀门？如果不先关闭阀门就一定不能进行设备管路切换。另外我们还必须有一个完整的控制计划。

如何收集不合格品信息？

问题：公司的产品是布料，我们未设专职的IPQC在线按照确定的取样方法抽查产品，主要是通过生产部门一线工人的反馈。有些工序车间管理人员会给出有效的处理意见，而另外一些工序却总是依赖QA给意见。而我们在做不合格品信息纪录和改进措施方面也很难统一。请问怎么收集不合格品信息，比如如何筛选需要纪录的信息？（提问者：Celia Chen）

解答：纪录只是对信息、数据的收集保留，但哪些是重要的，哪些是次要的呢？实际上，这些都应该在控制计划上很清楚地定义出来。作为品质管理者，我们首先得知道我们的KPI是什么，然后才是合理分组取样并收集数据为后续的统计分析提供依据。通过一段时间的持续流程改善后，根据流程的实际质量水平来重新调整样本数以及抽样频率，甚至可以取消一些不必要的检查或抽样。所以，做好控制计划是非常重要的。

品质工程师怎么介入研发？

问题：我是一名品质工程师，参与研发公司某一产品。但研发部门怀疑品质工程师的专业能力，对品质工程师予以排斥。请问有没有更好的方法介入产品的研发过程？（提问者：杨潇（君））

解答：品质工程师介入研发过程是非常必要也是非常重要的，当企业的水平提高到5σ以上时，我们的设计者必须考虑产品的可制造性设计。而此时一个有着丰富工作经验的品质工程师，他可以运用适当的统计手法或品质工具进行实验数据分析，给出许多建设性意见，从设计上能有效避免并防止以往类似产品在批量生产中曾出现的各种问题，并能进一步优化设计。而设计者往往欠缺利用统计工具对数据的有效分析，所以两者能够互补。

要能够让品质工程师有效地介入产品的研发过程，我们必须在研发SOP程序文件上面明确定义清楚在设计每一个阶段品质工程师的职责。

怎么处理客户的投诉？

问题：公司处理客户质量投诉的程序是：由销售人员提出客户投诉，责任部门分析原因和提出整改措施。但责任部门回复的都是一些口号性文字，不能达到真正纠正预防的效果，也不能满足客户的要求。请问我们应该怎样设立客户投诉回应的审核体系？或是在体系运作中就明确应该负责进行审核的环节？（提问者：juanj）

解答：你提到的这个问题是许多企业会遇到的。这种问题的根源是在系统程序上。首先，客户投诉要与各部门相关责任人员的业绩挂钩，并制定出客户满意度的指标，这样就有利于提高纠正措施的有效性和工作效率。然后重新评估客户投诉处理程序。在客户投诉处理的程序文件上要明确规定谁接收和收集投诉信息，谁分析并执行纠正及预防行动，谁反馈给客户，谁追踪和验证其纠正措施的有效性，8D报告多长时间回复客户等。最好的方式是让质量部门与客户直接建立一个良好的沟通窗口，尽可能地减少中间环节。（所谓8D，即包括D1至D8等八个步骤的团队导向问题解决流程—编者注）

特殊产品怎么抽样检查？

问题：我公司生产用的原料都为特殊产品，是一卷一卷的，只能通过首样和末样进行检验。在抽样/全检时也只能是做到表层检验，无法真实检验其中的情况。这样在抽样过程中不能发现问题，到生产过程中却出现很多问题。请问该如何设立抽样体系才比较合理？（提问者：juanj）

解答：针对此类产品，我们更多地需要依靠受控的过程来控制产品的质量而不是对产品的监控。我们知道控制种类通常有两大类，一类是对产品的监控，另一类是对过程的监控。所以我们要加强对过程的控制来取代对产品的监控，例如对关键的机器设备参数，分析其输入因子（参数等）跟输出（产品特性）之间的关系。那么对于这些昂贵的产品检验，我们尽可能减少抽样，控制手法可采取I-MR Chart单点移动极差图。

如何规范和管理产品编码？

问题：我朋友所在公司是国内照明行业很具规模的大型生产企业，拥有几十大类上千种规格的产品，由于产品种类繁多，又涉及到内销及出口，一直以来产品的编码都很混乱。请教专家，产品的编码该怎么规范和管理？（提问者：尊龙）

解答：通常我们的产品客户会提供一个品名（例如叫Cat），而每一个品名通常包含一个系列产品（有1W，2W……不同规格），所以我们可以在品名的后面加代码，例如Cat 1W，Cat 2W……如果客户没有提供新产品品名，那我们企业自己可以通过头脑风暴法来取名（取名可以根据动物、植物名称等），然后跟前面提及的编号方法一样。这样，我们可以形成SOP标准操作程序文件来加以规范和控制，就可以有效地避免重复、混乱了。

第二篇：效率提升和品质改善方案

效率提升和品质改善计划

效率提升和品质改善计划

签于公司现有的生产及品质状况，结合与生产相关部门的工作，从人、机、料、法、环五个方面提出以下效率提升及品质改善方案：

一、人员

1、人员培训

现有生产课人员流动率较大，作业熟手相对较少，应加强对新进员工及老员工各方面的培训。要实行生产制程中的自主性管理，人员素质起到了一个至关重要的作用。1）产品知识培训，公司新、老员工，包括管理层对公司产品都没有一个全面的认识。对公司产品的性能及产品结构均没有足够的了解。

1）公司产品知识教材的编写，把公司的产品分类，根据每个类别的产品特点编写教材（需要开发部门的支持），教材的编写依据是公司的技术文件，教材中要提到各种产品依据的行业标准以及相关的一些要求。（责任部门：研发课、生技课）2）培训方式采用部门内部教材培训（集中授课）、邀请研发课（或生技课）工程师对员工做培训（集中授课）、针对每一类型的产品以图片或实物的形式进行。产品的知识培训要长期进行，最终达到部门员工对公司所有产品性能、作用熟悉，并且由此知道可能影响产品质量的材料因素和操作因素，从而达到质量控制的目的。（责任部门：研发部、生技部）

2）公司与生产相关的作业流程的培训

在生产过程中，操作员和基层管理对生产各个环节或与相关部门的工作不知怎样去进行开展和配合。完善与生产相关的作业流程，作业规范化、标准化，有利于各班组、各部门间的工作衔接。（责任部门：生产课）

3）作业技能

相对生产过程的各个工站（如制线班：剪线、剥线、焊插针、沾锡、成型、检验；装配线：壳料装配、按键装配、打螺丝、焊线、焊分立元件、焊贴片件、修补焊、外观检验、电气检验等等工站）均进行作业技能、作业标准、常见不良及分析解决的培训，并建立文本及电子培训资料，以利于后期的员工培训及培训资料的补充完善。

（责任部门：生技课）

4）品质培训

效率提升和品质改善计划

提升生产及品质部员工的品质意识及品质分析能力，增强生产现场操作员、检验员及基层管理人员的现场分析解决问题的能力。提升员工的品质意识，ISO9001质量管理体系中有“八项质量管理原则”，其中第三项原则就是“全员参与”。只有所有的员工都投入到质量管理中去，公司的质量才能上一个层次，如果违背了这个原则，质量管理变成了品质部门的事情，那么所提倡的“产品品质”就会变成一句空话，质量控制也最终会走向失败。因此对全体员工的质量意识培训非常重要。A、培训教材的编写（责任部门：品质课）

质量管理教材由质量预防（品质控制计划）、现场质量管理控制、影响质量的数据收集、统计分析、问题的处理方法、质量控制的手法等组成。B、公司质量管理思想主题培训（责任部门：品质课）

给公司的员工灌输质量管理思想，根据产品的实际情况阐明公司对质量的要求，让所有的员工了解公司产品在国际上的定位，以及公司在品质方面所追求的目标。

C、部门作业流程培训（三级文件）（责任部门：生产课、品质课）

以质量体系三级文件作为教材对员工做培训，让所有的员工了解工作的流程，严格按照公司的流程作业，这样可以减少因为人的因素造成的生产异常。D、质量计划培训（责任部门：品质课）

E、产品QC工程图的培训（责任部门：生技课、品质课）

F、现场环境管理培训（8S）（责任部门：生产课 完成时间：3月份）G、现场质量控制培训（责任部门：生产课、品质课）H、不合格品的控制（责任部门：生产课、品质课）

编制《不合格品的控制》教材并培训，让所有的员工了解异常产生的途径，不良原因的基本分析手法及不合格品的隔离、标识、处理。

I、QC七大手法培训（查检表、鱼骨图、直方图、管制图在生产异常中的实际应用）（责任部门：生产课、品质课）5）现场改善能力培训

在生产中，应尽力完善生产基层及操作员工的自主作业能力，采取激励机制，促使员工自动自发地对本工位工序进行优化，提升产能和品质效益。如：动作研究、工作简化法等等。（责任部门：生技课、生产课）

2、激励和监督机制 1）技能卡

效率提升和品质改善计划

对每位员工建立技能卡，生产课、品质课、生技课协同建立各个岗位技能的培训教材及考核标准（作业技能、生产效率<量化的数据>、品质效益<量化的数据>、本岗位常见不良及分析解决）。经员工申请考核合格者，由责任部门在“技能卡”上加盖印章，给予相对应的技能工资（或补贴）。所掌握的作业技能越多，所能获得的技能工资（或补贴）就越高，激发员工的上进心及自主自发意识。

（责任部门：生技课、品质课、生产课）2)提案改善制度

每一位员工，对自己所从事的工作岗位熟悉程度远远高于其他人员（包括班组长和PIE）。在加强员工现场改善能力培训的同时，提倡员工对现场改善、工序优化提出合理化的建议。生产、生技、品质根据员工的改善提案作出验证、评估，依据其对公司所创造效益的多少，给予一定金额的奖励。（责任部门：生产课 完成时间：3月份）3）单工位产能统计卡

对每个工位建立《单工位产能统计卡》。各班组全能工作为各线配料员，将每个工位生产所需物料配送上线，并在《产能统计卡》上填具上线物料数量，上线时间、标产量、所需工时，跟进各工位生产进度。下班后，由全能工统计相关数量，交于生产文员录入电脑，作为员工绩效、技能考核及产能统计的数据依据。（责任部门：生产课 完成时间：3月份）4）单工位不良率统计

要求检验员在《检验报表》背面书写各工位员工姓名，下班后，依据《拉修日报表》统计各工位员工的不良率，交予生产文员录入电脑，作为员工绩效、技能考核及制程巡检的监控依据。

（责任部门：生产课 完成时间：3月份）

二、仪器、设备、工装、治夹具的使用和管理 1）仪器检测、内外校及点检、保养

对于质量检测，测试仪器是打仗的武器，产品合格性的验证是建立在仪器本身的合格以及操作人员对仪器正确使用的基础上的。因此公司建立一个适用的仪器检测程序，对仪器统一管理，这样对质量检测的监控、仪器的保养非常重要。

A、建立一个仪器实验室，制定实验室的管理制度，制定长期的仪器保养维护计划，配备仪器检测必要的一些设备。

B、根据仪器校验的需要，参加仪器校验资格培训，实现仪器内部校验，效率提升和品质改善计划

节省成本。

C、培训教材的编写、归档。

D、基层检验员仪器操作使用的培训，仪器维护、点检的培训。E、仪器校验。

公司现有所有生产所用仪器设备均没有进行过内、外校。有些检测仪器在某些型号的产品不能进行有效的检测。建议品质课建立仪器设备内外校程序，定期对生产及品质检测所用仪器设备进行校准工作。（责任部门：品质课）

2）量化检测标准

在产品检测过程中，产品音小、音大、声音沙哑、变音等不良现象没有一个量化的标准。所有检验标准均凭检验员带主观性的工作经验进行判断。建议使用音频发生器及示波器，输入标准的正弦波音频信号进行检测。可量化的检测标准可提高检验判定的准确性及标准的一致性。（责任部门：生技课、品质课）

3）提高工装、治夹具的利用率

在生产过程中，进行规范化及标准化作业的基本依据，是加强工装、治夹具的利用率。既可以提高员工作业速度，又可以规范作业标准。

如：在生产JH-302 三星产品时，对一些辅料的加工用治具进行，可避免一部份不良品的产生。（责任部门：生技课）

三、物料管理 1）供应商的管理

在生产中，特采、现场拣用及现场加工物料过多，严重影响生产进度及产品品质。进料检验是质量控制的第一道关口，只有把进料的质量控制好，才能保证后续正常生产，越早发现问题，损失最小。因此加强供应商的管理，和供应商建立一种良好的合作关系特别重要。

A、供应商考核制度的优化和完善

由于公司现有的供应商管理制度不完善，供应商的考核几乎是没有什么依据，唯一能拿出台的就是以价格来评价一个供应商，而来料的质量问题在后续加工中造成的诸多问题，这里面给公司带来的损失。公司没有一个完善的制度去衡量这个供应商给公司带来的“价值”，“价格”是低还是高，没有依据。因此公司需要一个可以客观评价供应商的考核制度，这个制度必须贯穿从来料到出货一系列的运作过程中，效率提升和品质改善计划

这个供应商的质量状况，以及对公司运作的影响程度。B、对供应商的第二方评审及供应商辅导

建议生技课和品质课介入供应商管理。对主要供应商进行考察，了解物料的加工情况，了解供应商的质量保证能力，签订相关的质量协议。签定协议的目的是提升供应商对质量的重视程度、平时处理质量问题的响应速度、以及为质量问题对公司造成损失时提供索赔的依据。评估供应商的品质保证能力及制程控制能力。作为本公司供应链管理中的上流环节，可对供应商的品质及制程控制作出适当的辅导，提出可行性建议。并对可行性建议的实施进行实时跟进。C、月度考核、品质例会。

对供应商来料情况，生产质量状况进行考核，保证建立所有供应商的质量档案。每个月根据考核的结果召开品质会议，对不符合要求的供应商进行重新评估，发出8D报告，要求供应商整改，并对整改的效果进行跟踪。

（责任部门：采购课、生技课、品质课）

2）物料的来料及时性

在生产排程中，经常出现当日生产计划中，仍有物料未到位的情况发生。一旦物料到位，则紧急安排上线。生产线无法在投产前制作首件，导致上线后出现物料不良，需加工或拣用，甚至停线转拉。（责任部门：采购课）

3）首件的制作

生产课要根据生产排程对第二天应上线的产品制作首件，并及时送检。在产品上线前，发现在生产过程中可能出现的品质问题，进行生产预防性管理。（责任部门：生产课 完成时间：3月份）

四、制程控制和品质保证的方法

1）作业指导书的完整性、可行性、适用性

作业指导书是指导生产现场作业的最基本文件，其完整性、可行性和适用性将会大大降低生产中的隐患。作业指导书应在产品量产后，有个逐渐改善更新的过程。（责任部门：生技课）

2）产品研发的部门参与

新产品研发过程中，应考虑到物料的通用性、生产的可行性。建议生技、品质、生产、采购等部门介入产品的前期开发。现研发课余课长每周五举行各部门

效率提升和品质改善计划

课长参加的研发课例会。在例会上各部门应就本部在此项产品投产后可能出现的问题提出合理化的建议，争取在产品研发阶段减少后期生产所存在的隐患。

现已定型之新产品，在未进行试产前，各部门应组织进行试装。在试装过程中，生产课指出在生产中可能存在的问题；品质课指出在检验过程中可能存在的问题，及与研发课共同确认产品检验标准；采购部确认材料的通用性，及特殊材料的采购周期等。争取在试产前，解决一些潜在的问题。

(责任部门：研发课)3）工序优化

产品定型量产稳定后，在员工进行自主性管理的基础上，PIE协同拉线管理运用IE手法进行工序优化。根据员工的作业熟悉程度，精简人员，提升效率。

（责任部门：生技课、生产课）4）物品摆放与产品防护

公司现有产品线材使用较多。生产排拉出现拉线不平衡出现堆机，未进行规范摆放。线材间的相互拉扯会影响到生产效率和产品品质。

生产课将强制各生产单位跟点下线，防止生产过程中的人为堆机。在出现堆机情况时，用周转盒进行规范化摆放，减少因线材拉扯造成的品质不良。

（责任部门：生产课 完成时间：3月份）5）不良品的标识、隔离和处理

员工在作业过程中，自检力度不够。一方面因对产品的品质要求不明确（加强员工品质标准培训）；另一方面员工的品质意识不够。

生产线对于不合格品的控制存在极大的不足。生产课在加强员工品质培训的同时，每个工位配备一个红色“不良品胶盒”，摆放于拉线上方的台面。各工位自检出的不良品放于“不良品胶盒”内，复检出的不良品打回上道工序。完善不合格品的标识、隔离。各生产单位全能工随时对各工位的不合格品进行处理。

（责任部门：生产课 完成时间：3月份）

6）产品品质保证流程制度

根据每类产品的特点，编写品质保证作业指导、产品检验标准，制定产品生产的QC工程图。工程图上明确产品在生产过程中的品质控制点，要求生产部门对品质控制点进行监控，IPQC在巡检是按照QC工程图的要求对各个工位进行品质稽查，预防不合格品的产生。

（责任部门：品质课）

效率提升和品质改善计划

7）产品可靠性实验

公司的产品种类繁多。但是，有相当一部份产品从开发到现在的生产数量都不多，产品性能没有经过一个很好的优化，很多产品生产时总是会出现或多或少的问题。对于这样的产品，按照严格的要求来说是处于一种试产的阶段，这个阶段的产品的性能和可靠性存在一定的问题。在实际生产中，要求质量管理人员必须对产品做最基本的可靠性实验和极限性实验：例如开关实验、高低温实验、跌落测试等。根据实际的场地环境情况，逐步完善产品可靠性实验的作业，尽量发现产品存在的问题，以协助工程师对产品设计进行优化，同时对产品的实验情况建立挡案，建立成熟产品的清单。

（责任部门：品质课）

8）品质考核制度

品质考核制度是对员工在品质方面所做工作的评价，可以促进员工对品质改善的积极性。当经过自己手做出的产品，它的品质好坏与自己的收入联系上时，不自觉的就会对自己的工作负责，对自己的质量负责。A、品质考核制度的制定。

制度的对象主要是基层员工，通过对工作质量、产品质量的考核，以激发基层员工的工作热情，提高自身技能，促进公司产品质量得以稳步提高，同时为基层员工工资的计算提供部分依据。制度引导员工关心产品的质量，达成质量目标，满足客户的需求。鼓励员工在工作中主动发现问题，并实施质量压力传递，增强员工质量意识。制度制定的原则是公平、公正、合理 B、试运行阶段。

制定品质考核制度后，应进行一段时间的试运行阶段，以利于制度的补充及完善。

C、品质考核制度优化完善。

完善后的制度正式作为基层员工的品质考核制度执行。（责任部门：品质课、生产课）

9）生产课的例行工作

A、生产日例会

由确保交期、提升品质、降低成本、维护安全和环境等工作构成。因公司各部门现有文件、资料、流程不完善。为了更好的做好生产的前期准备工作，生

效率提升和品质改善计划

产课在每天下午16：00左右召开生产日例会，就当日生产计划完成情况，未达成原因分析、责任划分、次日生产计划的确认、人员调配、物料状况、生产中可能存在的潜在问题进行分析，提出预防措施，减少制程异常的发生。

（责任部门：生产课 完成时间：3月份）B、生产周例会

生产课在每周末16：00分左右召开生产周例会。通报各生产单位的计划达成、生产效率、成品返工、品质状况、“8S”状况、人员出勤率等数据。总结本周工作中的不足，并作出分析，提出改善对策，并进行跟进。

（责任部门：生产课 完成时间：3月份）

五、作业环境和企业文化 1）“8S”管理

明朗、整洁的工作环境，不仅有利于生产中制程和品质的控制，对员工的工作情绪和工作心态亦有较大的影响。良好的8S管理，可以改善和提升企业形象，营造团队精神，减少浪费，保障品质，改善情绪，提高效率，节约成本。

生产课在对员工进行《现场管理规范》、《物品摆放和产品防护》、“8S”管理等方面进行系统培训，以多媒体图片的形式进行讲解、示范、点评和考核。

启用《“8S”现场稽核制度》，对现场“8S”的执行情况进行监督、维持和改善。

（责任部门：生产课 完成时间：3月份）2）企业文化

良好的工作氛围、人性化的管理模式、完善的激励机制、规范的提案改善制度，均可激发员工自动、自发、自主的工作热情，实现生产过程中的员工自主性管理。

(责任部门：管理部)

作成：

2008年3月10日

第三篇：SMT品质效率提升方法

SMT标准工时计算方法：

标准产量:3600/一块板的时间(以S为单位，包括基板传送时间)*基板拼数*0.90

SMT生产线的优化

生产线平衡和生产线的效率

SMT生产线优化有两种

1.品种单一批量大的生产环境中,重点是要使印刷板的产量达到最大

2.多品种少批量，重点是减少不同品种印刷板之间的更换时间。

程序优化的原则

X/Y结构的设备

1.尽量使多个贴装头同时吸取元件。

2.拾取频率高的喂料架应挨放在挨近印刷板的位置。

3.在每个拾放循环中,都要使所有的贴装头满负荷。

4.在一个拾放循环过程中，先从前面或后面拾取元件。而不是两边都取，这样可以减少拾取时的移动路程。

5.为了减少拾取时的移动路径，在一个拾放循环过程中只沿着X坐标增加或减少的方向拾取元件。

6.一个循环中，按照X和Y坐标增加或减少的顺序贴装，减少贴装头的移动过程。

7.贴装速度相同的物料排在同一拾放循环中吸取。

8.更换新料还散料时最好用接料带接料，使用SMT不停机续料新型超薄接料带、比使用传统接料带通过率可达到100%不卡带不断带。无需要辅助工

具既不用更换料架，从而减少机器频繁停、开，避免飞达频繁扳动及其它动作，对机器飞达等机械的磨损，可延长其使用寿命。

9．管理严格而且要求速度产量的SMT加工厂，使用SMT不停机续料接料胶带，是一个最佳的选择！可实现不停机换料,提高生产效率15%左右,且质优价廉,综合投资回报大于500%.（1）提前将要补充的元件装在备用送料器上，缩短换料时间；

（2）生产线装配前面批号产品的同时，提前做好生产线下一批号产品的准备工作等等。

（3）加强对操作员工的培训。SMT生产线属大生产流水线，产值是以秒来进行计算的。而生产的流畅性和产品的质量除设备与环境因素外，人的因素占有极为重要的成分。例如若操作员对设备很熟悉，那么在生产过程中排除问题所花费时间较少，也可节约生产时间，提高生产效率。所以我们格外重视对员工的培训，除了定期进行专业技能培训外，我们还以一些专业SMT书刊为教材组织员工学习，培养对SMT的热爱，提高每个人的综合业务水平。

（4）实施不停机换料。针对一些大批量产品，HSP4796L两个料台同时启用，减少换料停机时间。GSM1或者AC系列机器使用量较多的元件使用多个供料器，在一个供料器上元件用完时会自动转到另一供料器上取料，这时可取出空供料器进行元件补充。

提高smt贴片机贴装效率的方法发布时间：10-06-21 来源：

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提高smt贴片机贴装效率的方法

如何提高smt贴片机的贴装速度，相信很多smt行业朋友都遇到过这样的问题。

贴片机是在不对器件和基础板造成任何损坏的情况下，稳定、快速、完整、正确地吸取器件，并快速准确地将器件贴装在指定位置上，目前已广泛应用于军工、家电、通讯、计算机等行业。

SMT设备在选购时主要考虑其贴装精度与贴装速度，在实际使用过程中，为了有效提高产品质量、降低有利于产成本、提高生产效率，则如何提高和保持SMT设备贴装率是摆在使用者面前的首要课题。

一：贴装率的含义

贴装率是指在一定时间内器件实际贴装数与吸数之比，即： 贴装率= ×100% 吸着数

其中总弃件数是指吸着错误数、识别错误数、立片数、丢失数等，而识别错误又分器件规格尺寸错误与器件光学识别不良两种。

贴片机无论是小型机、中型机、大型机，也无论是中速机，高速机，它们主要都是由器件贮运装置、XY工作台、贴装头以及控制系统组成。贴装头是贴片机的核心和关键部件，贴装头一般有固定头和旋转头之分，固定一般多头排列，少则1个，多则8个，可同时或单独取件，旋转头又分在水平面内旋转与在垂直面内旋转。A：器件吸起 吸嘴吸起高度切换 B：θI旋转（±90’）C：器件光学识别 D：器件姿态检测 θ2旋转（±90’）E：贴装器件/吸嘴高度切换 F：θ3旋转（±180’-θ）吸嘴原点检测 不良品排除 G：吸嘴转换

H：吸嘴号码检测

根据贴片机从取件贴装整个流程，就单纯从设备方面来看，在正确设置吸嘴取件高度、取件位吸嘴中心与供料器相对位置情况下，影响设备贴装率的主要因素是在取件位置，根据设备统计的生产信息情报，其影响占整个影响因素的80%以上。而造成的原因有：一方面是器件贮运装置上的供料器，另一方面是吸嘴，两者中供料器的影片中60％左右，40%左右是由于吸嘴污染所造成。

二、smt贴片机供料器的影响 供料器的影响主人集中在供料异常。

供料器的驱动方式有马达驱动、机械式驱动以及气缸驱动等几种，这里以机械式驱动为例，说明供料器对贴装率的影响：

1：驱动部分磨损

机械式驱动地靠凸轮主轴驱动供料机构，迅速敲找供料器的击找臂，通过连杆使与之连接的棘轮带动元器件编带前进一个进距，同时带动塑料卷带盘将编带上的塑料带帽离，吸嘴下降完成取件动作。但由于供料机构高速访问供料器，经长时间的使用之后，供料器的棘爪磨损严重，造成棘爪不能驱动卷带盘塑料带正常剥离，使吸嘴不能完成取件工作。因此在安装编带前应仔细检查供料器，对棘爪轮已磨损的供料器应立即修复，不能修复的应及时更换。

2：供料器结构件变形

由于长期使用或操作工操作不当，其压带盖板、顶针、弹簧及其它运动机构产生变形、锈蚀等，从而导致器件吸偏、立片或者吸不到器件，因此应定期检查，发现问题及时处理，以免造成器件的大量浪费，同时在安装共料器应正确、牢固地安装在供料部平台上，特别是无供料器高度检测的设备，否则可能会造成供料器或设备损坏。

3：供料器润滑不良

一般对供料器的维护与保养，很容易被忽略，但定期的清洁、清洗、加油润滑是必不可少的工作。

三、smt贴片机吸嘴的影响

吸嘴也是影响贴装率的又一重要因素，造成的原因有内部原因，也有外部原因。

1：内部原因

一方面是真空负压不足，吸嘴取件前自动转换贴装头上的机械阀，由吹气转换为真它吸附，产生一定的负压，当吸取部品后，负压传感器检测值在一定范围内时，机器正常，反之吸着不良。一般在取件位到贴装位吸嘴处的负压应至少在400mmＨg以上，当贴装大器件负压应在70mmHg以上，因此应定期清洗真空泵内的过滤器，以保证足够的负压；同时应定期的检查负压检测传感器的工作状态。另一方面是贴装头上的过滤器及吸嘴上的过滤器因周围环境或气源不纯净被污染堵塞而发黑。因此该过滤器应定期更换，一般吸嘴上的过滤器至少应半个月更换一次，贴装头上的过滤器应至少半年更换一次，以保证气流的通畅。

2：外部原因

一方面是气源回路泄压，如橡胶气管老化、破裂，密封件老化、磨损以及吸嘴长时间使用后磨损等，另一方面是因胶粘剂或外部环境中的粉尘，特别是纸编带包装的元器件在切断之后产生的大量废屑，造成吸嘴堵，因此因每日检查吸嘴的洁净程度，随时监控制吸嘴的取件情况，对堵塞或取件不良的吸嘴应及时清洗或更换，以保证良好的状态，同时在安装吸嘴时，必须保证正确、牢固的安装，否则会造成吸嘴或设备的损坏。

四：smt贴片机器件检测系统

器件检测系统是贴装精度与贴装正确性的必要保证。分为器件光识别系统与器件姿态检测。

1：光学识别系统是固定安装的一个光学摄像系统，它是在贴装头的旋转过程中经摄像头识别元器件外形轮廓从而光学成像，同时把相对于摄像机的器件中心位置和旋转角度测量并记录下来，传递给传动控制系统，从而进行XY坐标位置偏差与θ角度偏差的补偿，其优点在于精确性与可适用于各种规格形状器件的灵活性。它有反射识别方式以器件电极为识别依据，识别精度不受吸嘴大小的影响，一般SOP、QFP、BGA、PLCC等器件采用反射识别方式。而透射识别方式是以元件外形为识别依据，识别精度受吸嘴尺寸的影响当吸嘴形大于器件轮廓时，识别图像中有吸嘴的轮廓。由于光学摄像系统的光源经过一段时间使用之后，光照强度会逐渐下降，因光照强度与固态摄像转换的灰度值成正比，灰度值越大，则数字图像越清晰。所以随着光源光照强度的减小，灰度值也随之减小，但机器内存储的灰度值不会自动随着光源光照强度的减小而减小，则当灰度值低于一定值时，图像就无法识别，因此必须定期进行校正检测①重新示校②调整光圈焦距。灰度值才会与光源光照强度成正比。当光源光强度弱到无法识别器件时，就必须更换光源，同时应定期清洗镜头、玻璃片以及反光板上的灰尘与器件，以防因灰尘或器件影响光源强度，导致识别不良发生；另一方面还必须正确设置摄像机的有关初始数据。

2：整件姿态检测是通过安装在机架上的线性传感器，从器件的横向作高速扫描以检测器件的吸着状态，并准确检测器件的厚度，当部品库内设定的厚度值与实测值超出允许的误差范围时，会出现厚度检测不良，导致部品损耗。因此正确设置部品库内器件的数据以及厚度检测控制顺的基准数据是至关重要的，必须经常复测器件的厚度。同时应经常对线性传感器进行清洁，以防止粘附其上的粉尘、杂物、油污等器件的厚度及吸着状态的检测。

五、smt贴片机器件编带不良

设备贴装正确率是一个多因素共同作用的结果，除设备自身的原因以外，器件编带不良对其也产生极大的影响，主要表现在：

A：齿孔间距误差较大。B：器件形状欠佳。

C：编带方孔形状不规则或太大，从而导致器件被挂住或横向翻转。

D：纸带与塑料热压带粘力过大，不能正常剥离，或器件被粘在底带上。E：器件底部有油污。

六：基础管理

如何利用好性能优良的设备，使之创造最大限度的利润，是企业追求的目标，如何才能实现目标，主要靠科学的管理方法：

A：建立定期的员工培训制度，提高员工素质。

人是企业的灵魂，是企业创业与发展的根本所在。因此必须注重员工队伍的技能培训与思想观念的培训，应能熟练、正确地操作设备，正确安装、使用供料器，定时维护、保养设备、才能有效地保证产品质量，降低物耗，提高生产效率。

B ：建立定期的设备维护保养计划。

推进TPM管理，实行预防性能维护与检修，从而减少设备因临时故障面停机的时间，追求最大限度的设备利用效率。C：健全设备维修档案。

①：维修记录。记录故障发生的现象，分析过程，处理情况，备件更换等。

②：维备件更换记录。分析备件更换的原因，备件更换周期，减少备件积压资金，降低生产成本。D：健全设备运行档案。①：设备运行状态及时登录表。②：设备运行状态一览表。

③：运行状态监控图。

④：维修工当班设备运行状态监控图。⑤：设备月运行状一览表。⑥：设备月运行状态总结表。

七：smt贴片机常见故障

1：当出现故障时，建议按如下思路来解决问题：

A：详细分析设备的工作顺序及它们之间的逻辑关系。

B：了解故障发生的部位、环节及其程度，以及有无异常声音。C：了解故障发生前的操作过程。D：是否发生在特定的贴装头、吸嘴上。E：是否发生在特定的器件上。F：是否发生在特定的批量上。G：是否发生在特定的时刻。

2：常见故障的分析。A：元器件贴装偏移

主要指元器件贴装在PCB上之后，在X-Y出现位置偏移，其产生的原因如下：（1）：PCB板的原因 a：PCB板曲翘度超出设备允许范围。上翘最大1.2MM，下曲最大0.5MM。

b：支撑销高度不一致，致使印制板支撑不平整。c：工作台支撑平台平面度不良

d：电路板布线精度低、一致性差，特别是批量与批量之间差异大。（2）：贴装吸嘴吸着气压过低，在取件及贴装应在400mmHG以上。（3）：贴装时吹气压力异常。

（4）：胶粘剂、焊锡膏涂布量异常或偏离。导致元件贴装时或焊接时位置发生漂移，过少导致元件贴装后在工作台高速运动时出现偏离原位，涂敷位置不准确，因其张力作用而出现相应偏移。（5）：程序数据设备不正确。（6）：基板定位不良。

（7）：贴装吸嘴上升时运动不平滑，较为迟缓。（8）：X-Y工作台动力件与传动件间连轴器松动。（9）：贴装头吸嘴安装不良。（10）：吹气时序与贴装头下降时序不匹配。

（11）：吸嘴中心数据、光学识别系统的摄像机的初始数据设值不良。

B：器件贴装角度偏移

主要是指器件贴装时，出现角度方向旋转偏移，其产生的主要原因有以下几方面：（1）：PCB板的原因 a：PCB板曲翘度超出设备允许范围

b：支撑销高度不一致，使印制板支撑不平整。C：工作台支撑平台平面度不良。

d：电路板布线精度低，一致性差，特别是批量与批量之间差异大。（2）：贴装吸嘴吸着气压过低，在取件及贴装应在400mmHG以上。（3）：贴装时吹气压异常。（4）：胶粘剂、焊锡膏涂布量异常或偏离。（5）：程序数据设备不正确。（6）：吸嘴端部磨损、堵塞或粘有异物。

（7）：贴装吸嘴上升或旋转运动不平滑，较为迟缓。

（8）：吸嘴单元与X-Y工作台之间的平行度不良或吸嘴原点检测不良。（9）：光学摄像机安装楹动或数据设备不当。（10）：吹气时序与贴装头下降时序不匹配。

C：元件丢失：

主要是指元件在吸片位置与贴片位置间丢失。其产生的主要原因有以下几方面：（1）：程序数据设备错误（2）：贴装吸嘴吸着气压过低。在取下及贴装应400MMHG以上。（3）：吹气时序与贴装应下降时序不匹配（4）：姿态检测供感器不良，基准设备错误。（5）：反光板、光学识别摄像机的清洁与维护。

D：取件不正常：（1）：编带规格与供料器规格不匹配。（2）：真空泵没工作或吸嘴吸气压过低太低。（3）：在取件位置编带的塑料热压带没剥离，塑料热压带未正常拉起。（4）：吸嘴竖直运动系统进行迟缓。（5）：贴装头的贴装速度选择错误。

（6）：供料器安装不牢固，供料器顶针运动不畅、快速开闭器及压带不良。（7）：切纸刀不能正常切编带。（8）：编带不能随齿轮正常转动或供料器运转不连续。（9）：吸片位置时吸嘴不在低点，下降高度不到位或无动作。（10）：在取件位吸嘴中心轴线与供料器中心轴引线不重合，出现偏离。（11）：吸嘴下降时间与吸片时间不同步。（12）：供料部有振动（13）：元件厚度数据设备不正确。（14）：吸片高度的初始值设备有误。

E：随机性不贴片

主要是指吸嘴在贴片位置低点是不贴装出现漏贴。其产生的主要原因有以下几方面：（1）：PCB板翘曲度超出设备许范围，上翘最大1.2MM，下曲最大0.4MM。（2）：支撑销高度不一致或工作台支撑平台平面度不良。（3）：吸嘴部粘有交液或吸嘴被严重磁化。（4）：L吸嘴竖直运动系统运行迟缓。

（5）：吹气时序与贴装头下降时序不匹配。（6）：印制板上的胶量不足、漏点或机插引脚太长。（7）：吸嘴贴装高度设备不良。

（8）：电磁阀切换不良，吹气压力太小。

（9）：某吸嘴出现NG时，器件贴装STOPPER气缸动作不畅，未及时复位。

F：取件姿态不良：

主要指出现立片，斜片等情况。其产生的主要原因有以下几方面：（1）：真空吸着气压调节不良。

（2）：吸嘴竖直运动系统运行迟缓。（3）：吸嘴下降时间与吸片时间不同步。（4）：吸片高度或元件厚度的初始值设置有误，吸嘴在低点时与供料部平台的距离不正确。（5）：编带包装规格不良，元件在安装带内晃动。（6）：供料器顶针动作不畅、快速载闭器及压带不良。（7）：供料器中心轴线与吸嘴垂直中心轴线不重合，偏移太大

提高smt贴片机贴装效率的方法介绍完毕。

根据元件的形状大小，上飞达的位置（站位）有无影响。

第四篇：精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本

精益生产实战管理

--全面提升效率、保证品质、降低成本

学员对象：生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。课程背景

经过30多年改革，中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。但，随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：把企业做专、做精、做强，高效优质，快速替代是生存的唯一选择！

很多企业做了很多的努力，引进各种咨询项目和先进管理理念，但最终都以不了了之或效果不佳而告终。究其根本原因就是：跟风、盲目抄袭、病急乱投医，花了不少钱，浪费了不少时间，错过了不少机会。“他人的良药，有可能就是你的毒药”，只有把脉问诊，结合企业实况，才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。

课程收益

课程是王国超讲师在日本学习后，回到国内结合中国文化背景，经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导，全面而系统地将理论与实战结合起来，针对中国企业的实际管理水平，把教学、科研、实践、实战的经验融为一体，让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。让越来越多的企找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

业从LP精益生产管理中获益，同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。具体掌握的知识点：

A 完整、科学、适用的系统管理理念，让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式

B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式

C 课程设计具有专业性和针对性。重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理

D 课堂设组互动学习，提问，辩论等多种交流沟通方式，让学员在刺激中掌握难记的知识点，在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程

核心价值

让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式，全面提升中国企业综合管理水平，帮助企业在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减法的同步管理系统。课程大纲

第一章 精益生产现场人力资源职业生涯战略规划---“人才=人财” 1.人员职业规划系统管理9级27阶71步 2.设定人员3级们教育管理 3.HR部门的1级教育 4.使用部门的2级教育 5.工作岗位的3级教育 6.确保品质的定期教育 7.熟练度提升的定期教育 8.专业技能提升的定期教育

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9.岗位人员多能工育成储备模式管理 10.异常联络途径与联络组织的教育 11.人员教育系统成果的运用管理 12.提高团队生产力系统的管理

13.案例：某国际知名教育机构的教育方式分享 第二章 现场生产计划与控制管理 1.现场生产不顺的问题解析

2.PMC部门中长期计划的设计与控制管理 3.PMC部门计划的设计与控制管理 4.生产计划确定会议 5.产能负荷分析管理 1）稼动率的计划与控制管理 2）工程良品率的计划与控制管理 3）综合良品率的计划与控制管理 4）人均综合产出计划与控制管理 5）生产L/T计划与控制管理 6）生产计划达成率的计划与控制管理 7）纳期遵守率的计划与控制管理 8）棚卸回转率的计划与控制管理 6.PMC部门N+2月度计划与控制管理 7.PMC部门N+2周度计划与控制管理 8.PMC部门日别计划与控制管理

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9.PMC部门品名别计划与控制管理 10.制造部门产线别计划与控制管理 11.制造部门多品种小批量的排程管理 12.生产现场如何优先排序管理 13.生产现场如何对应插单增产管理

14.生产计划日别达成状况目视化KANBAN管理 15.日别出货计划与实绩的推移管理

16.案例：CANON（佳能）相机现代化工厂精益生产管理案例分享 第三章 现场精益生产成本如何设计与控制管理 1.构筑制造成本计划与控制管理的战略规划 2.为何设置工程管理（MUC微管中心）3.工程管理的期待、对象、技能、目的 4.工程计划及能力附加计算 5.设计企业管理哲学 6.职业经理人如何控制成本 7.如何用放大镜观察企业实力 8.工厂收益计划与实绩控制管理 9.工厂制造成本构成管理

10.工厂制造成本计划与实绩控制管理 11.库存计划与实绩的控制管理 12.怎样找出企业的盈亏平衡点 13.如何计算企业盈亏平衡点

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14.如何增加企业利益的方法 15.案例：某集团管理案例分享

第四章 全面推行10S现场管理，杜绝浪费，提高效率，保证品质，降低成本 1.排除浪费从小事做起，身边做起，从自我做起，从机制做起 2.整理---区分要和不要的

3.清扫---扫除垃圾/去除灰尘，更容易识别异常 4.整顿---三定+纵横标准化管理,提高效率 5.清洁---保持和监控过程管理

6.素养---系统培训，遵守规定照做，养成团队协同作战的意识习惯 7.安全---安全才是企业长久生存之道 8.节约---建立在现有的基础上逐步减少的意识

9.服务---服务至上，推行下一道工序就是客户的管理理念 10.坚持---持有“三心”才可维持长久管理 11.效率---精简业务，提高效率，降低成本 12.提高会议效率，排除浪费，降低成本

13.产品IN/OUT标准化管理，提高效率，降低成本 14.案例：某世界标杆电子厂案例分享

第五章 TQM全面品质管理，保证品质，减少浪费，降低成本 1.培养生活品质成本和行动意识教育节约成本 2.以Cell形式生产，杜绝“4不”不良流出的管理 3.如何建立CFT跨部门快速响应机制管理 4.如何运用9D工具改善品质问题

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5.定期实施CORSS工程监查防止不良反复发生。6.6M1E分析检查结果，运用9D持续改善管理 7.五原则SHEET分析法解决流出源和发生源问题 8.品质改善课题常态化管理 9.案例：某标杆电子厂案例分析

第六章 TPM全员设备管理，提高效率，减少浪费，降低成本

1、日常保全

2、维护保全

案例1：上下“U”字型和平铺“U”字型的改善，一机多头的改善（日资厂）案例2：TPM + MSS + SAP + IT技术的看板管理（韩国工厂）第七章 IE工业工程---从工程内部和作业方法上排除浪费，降低成本 1.从工程内部改善为着眼点改善加工、检查、搬运、停滞的浪费 案例：某食品机械厂L/T 改善案例

2.从作业方法改善为着眼点，提高作业者的效率意识

案例:某微电子厂案例解析 / 丰田汽车道场案例 / 波音公司道场案例 3.如何剔除现场不产生价值的65个代表性动作

第八章 全面提高生产效率低成本的改善秘诀---精益价值流分析改善

（一）从事务流优化着手，快速提高生产力

（二）从化产品流优化着手，快速提高生产力 1.从现场结构识别浪费，优化布局

1.1 未来企业产品价值流和效率改善方向在哪里 1.2 LP产线如何配置

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1.3 什么是负荷产能？如何计算？ 1.4 TAKT节拍时间如何计算

1.5 如何快速对多品种小批量进行排程设计 1.6 怎样分析工序浪费时间

1.7 如何优化制造流程，快速提高生产力 1.8 如何分析产品流的时间节点 1.9 工程内部流程时间如何改善 1.10案例：LP生产线布局产改善案例

1)某电子厂“平铺 U”+“上下U” 型配置改善案例 2)某电子厂的离岛式布局如何改成流水线布局案例分享

第九章 工业4.0管理智慧生产到智慧工厂，短流程好品质高效率的管理模式 1．GT（Group Technology—GT）群组技术运用管理 2．建立环境与虚拟制造

3．CPS综合运用（智慧生产到智慧工厂）4．联想集团供应链系统信息系统化管理案例分析

5．TOYOTA(丰田)制造PMC多品种小批量生产计划与物料的控制管理案例分析 6．美英合资企业的物料入出库IMS IT智能管理系统 & SMT防错防呆IT系统案例分析 7．磨具工厂4.0的运用管理案例分析 第十章 精益生产指令是如何落地落地生根的 1．态度不等于结果 2．职责不等于结果 3．任务不等于结果

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4．好的执行力是靠制度管人，靠完善的监督系统管理出来的 5．好的执行力是靠“0”成本的赞美落地生根的 6．军队的执行力是怎样形成的案例分析

讲师简介：王国超

王国超--高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师 精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理

教育经历：

王国超老师，71年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。

工作经历：

王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任工厂长8年（相找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。

工作成果：

王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳诱电本社研修品质改善成果研讨会)。

老师优势：

19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师岡田、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。

将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。

王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而“增砖添瓦”，他的管理理念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。

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