锁定安全零目标 再夯永煤管理基

第一篇：锁定安全零目标 再夯永煤管理基

锁定安全零目标 再夯永煤管理基 ——在11月份永煤控股安全调度视频会上的讲话

曹志安

二〇一一年十一月十五日

同志们：

今天我们在这里召开永煤控股安全生产调度视频会，主要是传达贯彻11月9日卢展工书记视察永煤时的重要讲话精神，以及11月14日陈祥恩董事长在集团公司贯彻落实全国煤矿瓦斯防治现场会精神专题会上的重要讲话精神，昨天煤炭板块的同志参加了，其他的板块没有参加，但是管理是相通的，结合陈祥恩董事长的讲话精神，下一步永煤的方向将更加明确，方向更加坚定，希望其他板块也要和永煤的方向保持一致。昨天在会上重点强调了瓦斯治理理念、思路和做法要发生颠覆性的转变。因为明年对突出矿井的考核只考核矿井的开拓进尺、瓦斯抽放量和解放煤量，不再考核突出矿井的煤炭产量，这是一个颠覆性的变化。陈董事长也强调不能因为高突矿井考核方向的转移，其他各项指标都跳水，高突矿井因为治理瓦斯造成的指标降低，就需要低瓦斯矿井以及其他板块努力奉献补回来，其他板块应该更有责任去承担义务，化工、有色、装备明年的指标肯定要加大，学习讲话精神一定要感受到这么一个先机。现在我们在这里谋划部署下一步的工作，进一步动员全体干部员工统一思想，转变作风，实干实效，确保安全长周期运行，为永煤公司顺利实现全年目标奠定坚实基础。

刚才，尚总和强总分别对卢书记和陈董事长的讲话精神进行了简要传达，安监局对永煤近期安全督导情况进行了通报，侯总

对瓦斯治理工作进行了详细的安排，我完全同意。希望在座的各位不仅自己要吃透精神，还要以多种形式迅速把精神准确无误、原汁原味地传递到基层一线的每一位员工，切实增强广大干部员工做好安全工作的责任感和紧迫感，决不允许出现信号衰减。

同时，结合当前形势及永煤公司实际，我讲三个方面的意见：

一、认清形势，痛下决心，以瓦斯治理为切入点，坚决锁定全年安全零目标

我们每次开会都要分析形势，目的是为了让广大干部员工切实认清形势、明确思路、统一思想、凝聚合力，切实增强加快发展的责任感、紧迫感和使命感，始终保持清醒头脑，增强忧患意识，把困难考虑得更多一些，把应对措施准备得更周密一些，推动企业持续向好发展。

从经济形势来看：当前一段时期，国际经济形势仍不容乐观，欧元区经济和美元经济持续动荡；因为债务危机的倒逼，全球主要央行放松货币，全球新一轮货币宽松潮初现雏形。不稳定性因素的增多很有可能带来新一轮的经济危机。在国内，通胀压力增大，国内企业成本不断攀升。河南省连续出现煤矿事故以后，省委、省政府痛下决心，把全省的突出矿井全部责令停产整顿，这些突出矿井停下来后，不但不出煤而且每天还有固定成本的消耗，还有人工成本的消耗和各项费用的支出，这些都给企业的经营带来很大压力。随着中原经济区建设的不断深入，特别是“米”字形架构，会大大的缩短企业与企业的空间距离，企业的地域优势逐步弱化，企业之间的竞争日益激烈。从安全形势来看：近期，国内煤炭安全生产形势急转直下。从湖南衡阳“10〃29”矿难到云南私庄煤矿“11〃10”矿难，重特大煤矿安全事故接连不断，给国家和人民生命财产造成了重大的损失。特别是河南省内近期发生的几起事故让省委、省政府感觉非常焦虑。国家和河南省连续多次召开高规格的瓦斯治理会议，区域瓦斯治理已成为当前安全生产工作的重中之重。

近期，卢展工书记和雪枫副省长两位领导更是在四天之内密集到永城地区调研，并对永煤的安全生产工作提出了要求，足以看出省委、省政府对永煤的关心和厚爱。同时，这也使我们更加感觉到身上担子之沉重，责任之重大。各级干部员工要牢固树立“永煤出不起事”的思想观念，本部单位要在如何好上加好、持之以恒、延长安全生产周期上下功夫，外部子公司要在如何弥补短板、提升能力、实现自主管理上下功夫，这也是摆在公司当前急需解决的重要课题和难题。2011年还有46天就要过去了，到目前为止，永煤公司持续了安全良好态势，一年的安全零目标虽然近在咫尺，但并非唾手可得，在这个关键时期，希望各级干部员工一定要认清形势，痛下决心，紧绷思想，再接再厉。在这里我强调一下：对突出矿井，要加大区域瓦斯治理，可以不考虑产量利润，但其他煤业及非煤板块绝不允许出现“指标跳水”现象，必须认真组织，科学管理，以弥补突出矿井因区域瓦斯治理而减少的指标。昨天在会上，集团公司领导通报近期瓦斯治理方案即将出台，但是总的原则，以不采突出面，不掘突出头，把突出煤层治理到低瓦斯的程度再进行开采，态度十分坚决，目标十分明确，我们在防突管理上必须认真加以落实。同时，会上也强调矿井的总工程师和瓦斯治理专业人员一是要配齐人员，二是要加强考核，提升能力，三是组织上要给予相应的政治和经济待遇，足以见得集团公司坚强的信心和决心，永煤公司坚决拥护并支持。

今年年终表先可以就总工程师序列进行专门的表彰，把在专业技术方面默默奉献，工作持之以恒，用专业上的一技之长确保安全生产良好局面的工程技术人员给予荣誉上的支持、政治上的鼓励、经济上的保障。安全生产口的同志要进一步细化措施，完善制度，调整优化考核机制，确保以瓦斯治理为切入点加强煤矿的安全管理。当然防治水、运输、顶板管理以及化工板块的高温高压，有毒有害装臵的管理工作也要齐头并进，确保设备安全运行，确保安全长周期。

二、冷静思考，站位全局，以自我剖析为总抓手，客观排定当前真现状

企业发展不是捂着、盖着、掖着，而是做到资源共享、信息共享，希望各子公司、各板块认真剖析内部管理缺陷，努力找到管理短板，研究和制定科学措施，提升管理水平。结合这一点，我想强调三个方面的事情。

第一，软管理方面的八种意识，机遇意识、大局意识、发展意识、忧患意识、责任意识、创新意识、时效意识、服务意识。第二，硬管理的外部环境方面。一是政策环境造成销售价格不合理。如热电厂、部分化工企业，受国家上网电价管控、原材料涨价等影响，销售价格与产品成本失衡，这是政策大环境需要，我们要清醒认识，同时现在高突矿井治理瓦斯的需要，多施工岩巷，增加了施工队伍，提高了开采成本。二是设备老化导致生产效率低下。如永骏化工、濮阳龙宇、LYC轴承等，生产同等数量的产品，原材料投入远远超出同行业平均水平。三是技术研发不成熟导致技改频繁。如龙宇煤化工，投产三年才基本上进入长周期，通过不断的改造才消除了瓶颈，旧的瓶颈消除了，新的瓶颈

又产生了，企业成了试验田，摸着石头过河，势必会增加了成本，下一步开封龙宇和中新化工可能都要经历这么一个阵痛期，希望各级领导干部早谋划、早准备、早行动。四是由于队伍不熟练，处在磨合期，制度不规范、不完善，造成考核不到位，效率不高，包括一些新投产、新开工的项目都存在这种情况。五是国内项目把关审批不严导致同行业竞争激烈。比如部分煤化工项目，项目投产以后就面临市场饱和的问题，销售压力增大，企业经营困难，造成投资预期出现偏差，我们的装备制造也面临着这方面的挑战。六是与上市公司相比，永煤公司项目投资资金来源单一，主要为银行贷款，项目投产以后还本付息压力较大。七是部分子公司股权结构复杂，资金投入不到位，新整合的一些子公司因为股权结构问题，造成新技术、新工艺、新设备以及提高员工工资、奖金、福利待遇上迟迟达不成共识，造成员工效率不高，流动性大，给现场安全管理都带来很大的挑战。

第三，硬管理的内部管理方面。基于我们国有企业体制，主要存在以下几个问题：一是企业文化推行不到位，部分单位员工观念陈旧，等靠要思想占上风，只管要钱，没有考虑钱投进去后的收益率，值得我们深刻反思。二是“项目法人”不是真正的股东法人，不排除个别人员责任心缺失，从项目考察、论证、设计、设备选型、队伍选择、施工组织、干部提拔等方面把关不严，造成固定资产投资成本居高不下，和同行业相比竞争力丧失。三是专业技术人员缺乏，对项目设计方案审核不专业、不认真，对设计院依赖严重。设计院按照设计规模收取费用，缺乏专业人员审核，造成设计方案超出实际需要，设计费用居高不下。四是投产后在内部机构、岗位设臵上不科学，单纯追求职工人数规模，不

注重岗位优化、职工素质提升，造成人工成本居高不下。五是在“进销存”管理方面，市场调研不详细、不具体，定价决策依据不严密，造成产品定价不科学，产品库存居高不下，占用大量流动资金。六是内部管控机制薄弱。在生产组织、质量控制、安全管理等方面弱化，导致产品质量事故频发、安全生产事故频发，无形中加大了成本，市场竞争力低下，无法形成有效的品牌影响力，市场开拓难度增大。七是内部利益分配造成互相不配合，重复的机构，重复的工作量，以及资源的闲臵造成成本增加。

希望各级领导干部一定要认清当前的现状，针对现状，认真反思，举一反三，消除不合理因素。

三、积极进取，务实运作，以管理提升为大方向，坚决持续永煤好传统

思路太多是不成熟的表现。“两调整、两提高、两创新、两带动”、“三化管理”、“012345”安全管理模式等思路都经过了实践检验，被证明是正确的，正确的思路就要持续。基于原有的理念和思路，近期永煤公司经过梳理、研究，提出八项重点工作，后来又加了一项，共九项，究其本质，都是为了夯基固本、苦练内功、提升管理，保证公司安全生产长周期运行，保证公司各项指标尤其是安全指标顺利实现。这九项重点工作已经经过班子研究，可以作为近期乃至明年的重点工作。工作方向已经确定，各级管理人员务必要积极思维，开动脑筋，多在如何做深做实这九项重点工作上多研究、多做文章，不能说起来很甜，一做起来就犯难。下面再重申一下近期的九项重点工作。

第一，抓责任追究转作风。责任追究不仅是整顿作风、强化责任的有效抓手，也是强化执行、狠抓落实的有力保障。就近期

几起作风整顿事件的责任追究情况来看，起到了一定的效果。今后，我们永煤层面高管仍然是这样一个姿态，不管是本部还是外部，不管是处级干部还是一般人员，只要发现有责任不落实，或是不作为、少作为、乱作为、胡作为的现象，一定铁手腕处理，绝不心慈手软，绝不姑息迁就，坚决要把永煤的优良作风持续下去。一要在服务大局上下功夫。纪检监察部门要积极行动，紧密围绕公司安全生产和一系列中心工作的落实，抓督查、抓惩治、抓追究。只有围绕中心、服务大局，责任追究才能有高度、有力度，才能有效发挥服务保障作用。二要在防微杜渐上下功夫。千里之堤，溃于蚁穴。这其中体现了一个哲学问题，即：量变到质变的过程。小问题不关注，就会酿成大事故。一个单位亏损不加以关注，就会导致整个公司战略的失控。如果小问题不关注，酿成大祸之后，引来社会媒体的聚焦，到那时就晚了。我们近期把小事当大事来处理就是要以小见大、一叶知秋。三要在吃堑长智上下功夫。智者吸取别人的教训武装自己，愚者牺牲自己为别人提供教训。在进行责任追究后，也要坚持“责任者和群众没有受到教育不放过”的原则，搞好警示教育，使各级干部员工不懈怠、不失责，真正发挥责任追究的时效性。近期或长期我们将持续抓好干部作风整顿，公司领导将轻车简从，明察暗访，有举报比差查，直至追究基层子公司主要领导的责任。

第二，抓结构调整重提升。结构调整事关成本。越是科学的就越是精简的，越是精简的就越是高效的。人力资源结构不合理势必降低执行力，增加人与人之间的内耗，极大地增加管理成本。结构调整事关发展。作为一个负责任的企业家，在安臵人员时，首当其冲地应该考虑保证企业的良性、正向发展，而不能因人设

岗，没有做到精简高效，导致企业偏离良性发展的轨道。结构调整事关民生。结构调整是为了保证永煤现有干部员工收入提升，保证现有永煤员工的切身利益，而不是靠多招人，提升他们的收入。所以，基于以上三点认识，我们要继续下大力气进行人力资源结构调整，能合则合、能优则优、能省则省、能并则并，新上的项目，新成立的单位，必须优化部门设臵，优化人员配备，绝不能按老路子走。主要领导不是靠封官许愿来提升管理的，也不是靠乱发奖金获取民意的，更不是靠画地为牢增强合力的。在其位，负其责，就是好干部，说的再好，汇报的再好，效果不好也不是好干部。每一个领导干部都要在自己的岗位思考如何为永煤创造一个良好的管理效果，这是作为党员干部的神圣职责，要无愧于天，无愧于组织，无愧于良心。

第三，抓学习培训提素质。学习不到位是管理最大的盲区。一个单位长期不学习，长期不开会，长期不教育员工，长期不考核，弱于管理，员工不知道单位的发展方向，不知道领导的发展思路，所以员工和领导总是想不到一起去。员工的素质不高不是我们的责任，但是员工的素质得不到提高一定是管理者的责任，所以加强学习培训势在必行，是各级管理人员应尽的责任。杨书记在陈四楼煤矿看到培训基地的建设后给予了很高的评价，说这样的培训一手抓软管理，一手抓硬管理，才算把培训工作做扎实。我们走一走，看一看，一些新整合的单位，一些困损企业员工培训是怎么组织的，怎么抓的，领导干部整天在天上飘，不走基层，不到班组。在抓培训提素质上还大有文章可做，一定要做深做细做优。职工培训学校要善于发现整合资源方面的人才，努力把本部几个矿的培训基地整合起来，一是资源的共享，二是人事的统

管，三是培训考核教考的分离，四是培训学校对矿厂服务市场机制的建立。要做深大有文章，要做宽大有前景。

第四，抓挂职交流传经验。

第五，抓车间班组夯根基。本部矿井在班组建设方面做了大量的工作，现在已经做的很精细，班组六精管理法中各项制度、各个工种的工序，各种设备，每道工艺，甚至车间区队所使用的工具以及临时的工程都进行了精细化管理，形成了书，形成了报表，其他板块完全可以借鉴推广。

第六，抓安全检查“三合一”。

第七，抓对标排序盯短板。能排则排，能对则对。要多思考我们要排些什么指标。需要什么就排序什么，排序什么就能了解什么，过去的对标排序老是排产值、产量、利润等指标。我们需要人力资源方面的排序，就排排各单位副科级以上干部占总人数的百分比，百分比高说明管理成本高，百分比低说明干部结构相对合理，管理相对高效.下一步还要排各个单位的人均利润，化小核算单元。

第八，抓项目梳理排缓急。现在永煤在建项目多，建一个项目，出发点是好的，延长产业链，但是作为基层单位项目负责人要认真进行市场调研，研究区域优势、政策环境、科技含量、投入收益，包括设备的选型、设计都要进行严格的论证，保证上一个项目是一个优化的项目，上一个项目是一个超前的项目，上一个项目是一个盈利的项目。做企业的目的是为了盈利，方向不能错，要对在建项目进行排序，哪些是重要的，先保证资金，对于新上项目，一定要认真的论证，项目组负责成员要跟永煤公司签订投资收益责任书，交项目押金，当然也有政治工程，可以尝试

实行竞聘制，让敢于担当的人当主要领导。

第九，抓考核导向转观念。机制和考核导向直接影响人的观念，观念决定人的行为。我们进行机制创新，核心作用就是通过提倡一种导向，把员工的行为引导到有利于企业良性发展的道路上来。近期，公司提出了“三强化三弱化”的方向，即：强化积分，弱化工时，强化切片，弱化打包，强化人均，弱化定员。现在本部几对矿井的机电制修厂已经实行了积分制，抛弃了工时制，这是一个颠覆性的革命。到明年，亏损的单位，员工的工资上旬开，一分不少，中层人员的工资中旬开，只开80%，公司高管的工资下旬开，只开50-60%，关键是一种导向。管理者不仅要会“管”而且要会“理”，依靠机制、依靠制度，理清方向。

同志们，责任重于泰山，使命任重道远。全体干部员工都要进一步明确责任，忠于职守，尽心竭力，为了永煤的安全长周期运行，为了永煤的安全高效发展，不负重托，不辱使命，勤奋工作，力争向省委省政府和集团公司交上一份满意的答卷。

谢谢大家！

第二篇：坚持零事故理念 促煤矿安全发展—河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

坚持零事故理念

促煤矿安全发展

——河南煤化集团强化安全管理的做法和经验

河南煤化集团是由永煤公司、焦煤公司、鹤煤公司、中原大化公司、省煤气化公司五家省管企业于2008年底重组而成，主要从事煤炭生产经营、化工、装备制造和有色金属。河南煤化集团现有煤矿138个（含新整合的56个小煤矿），主要分布在河南省除平顶山市以外的主要产煤市和贵州、新疆、内蒙古、安徽等省区，开采条件复杂，自然灾害严重。在82个生产和基建矿井中，高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井44个、水害严重矿井28个；其中，永煤公司本部5个矿井均属水害严重矿井，所属永贵公司22个矿井均为高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井，焦煤公司是全国瓦斯和水害最严重的矿区之一，鹤煤公司是高瓦斯、煤与瓦斯突出和煤层易自燃并存的矿区，新整合的小煤矿生产系统隐患多、技术装备落后、人员素质低，安全管理难度大。

面对艰难和复杂的安全生产条件，河南煤化集团把安全生产作为“天字号”工程来抓,不断创新安全理念，加强安全管理机制和执行力建设，全力以赴保安全、促发展，实现了煤炭产量大幅上升、事故大幅下降。2010年与重组前的2008年相 比，煤炭产量由4465万吨/年提高至7000万吨/年；死亡人数由33人降至2人，煤矿百万吨死亡率从1.1降至0.029。尤其是永煤公司及所属的永贵公司，连续7年没有发生死亡事故。

河南煤化集团的主要做法可以概括为“012345”，即“安全零理念，一号工程、双基建设、三项机制、四大体系、五自管理”。

一、坚持安全“零”理念，是河南煤化集团安全发展的灵魂

安全生产在河南煤化集团成为压倒一切的任务。各级干部严于律己，善待矿工，视矿工如兄弟，把矿工当亲人，带着感情抓安全，并坚信：只有干部多流汗，矿工才能不流泪；只有干部多付出心血，矿工才能不流鲜血。曾有一位矿长向集团公司要死亡指标，被集团公司董事长质问：“你要死亡指标究竟想给谁？是给你还是给你兄弟？”这件事在广大干部职工中引起了强烈震动。经过广泛深入讨论，“干煤矿可以不死人，管得好就能不死人；真把职工当兄弟，就不该想着给他留着死亡指标；事故是可防可控的，措施落实到位就能保证安全”等理念在大家的思想上形成了共识。从此，没有一个矿长再要死亡指标，公司对所有煤矿一律不再下达死亡指标，并提出了 “从零开始，向零奋斗”的安全理念。2004年当年就实现了零死亡，工伤事故起数降低了87.2%。

安全的源头在于理念，而理念的生命力在于落实。按照“零起点、零过程、零目标”的思路，公司逐步形成了“安全工作 零起点、执行制度零距离、系统运行零隐患、设备状态零缺陷、生产组织零违章、操作过程零失误、隐患排查零盲区、隐患治理零搁置、安全生产零事故、发生事故零效益”等10个“零”理念基本体系，并进一步将“零”理念融入安全管理，形成了各专业、各系统等30个“零”的子体系，在河南煤化集团得到广泛认同并全面推行。如瓦斯管理方面：“瓦斯治理零突出、以风定产零超限、监测检查零漏检”；机电管理方面：“电气零失爆、供电零中断、运输零失控”等。

目前，安全“零”理念已在河南煤化集团广泛传播并深入人心，已成为安全管理目标、安全工作标准和员工行为准则。广大干部职工坚定“隐患可控、事故可防”的信念，高标准、严防范、真落实，用心把安全生产工作落到实处，为安全管理注入了强劲的内在动力。如焦煤公司将过去“瓦斯突出不死人”的传统观念转变为“零突出”的瓦斯防治理念后，按照高标准、严要求，实施大管路抽放和区域治理措施，做到了有效消突，矿井以前每年都有瓦斯突出现象，重组后实现了瓦斯零突出。

二、实施安全“一号工程”，是河南煤化集团安全发展的关键

河南煤化集团始终把安全生产工作放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，作为“一号工程”严格落实。首先是政治上的“一号工程”。他们从讲政治的高度狠抓安全生产工作，把安全管理是否重视、管理标准是否严格、制度执行是否到位、安全业绩是否良好，作为衡量一个矿长、一个矿井班子政治上 是否可信、可靠、可用的标准。对那些安全管理标准不高、执行不严、效果不佳的干部，坚决不用，一旦发现，立即调整。如，有一个子公司的领导，在河南省煤矿安全生产形势非常严峻的关键时期，未经许可，私自外出，在群众反映并查实后，立即进行严肃处理，一免到底，在公司反响强烈、震动很大。其次是责任上的“一号工程”。他们始终把安全生产工作作为一把手的第一责任。实行矿长负责制，并实行党政同责、一岗双责。凡发生一次死亡1 人事故，分管矿领导一律免职，主要领导降级；一次死亡2 人及以上事故，矿主要领导一律就地免职。坚决让不履行安全职责的干部丢面子、丢票子、丢帽子。2010年4月18日，刚纳入焦煤公司管理的整合矿井方庄二矿，发生一起死亡2人事故，矿长被免职、总工程师被撤职，其他15名负有责任的科级以上干部分别受到严肃处理。其三是工作上的“一号工程”。他们把安全生产工作作为企业发展的第一要务，安全工作第一时间部署，安全问题第一时间解决。在确定目标规划、管理机构、资金计划、工程建设、科技攻关、技能培训、表彰奖励等方面，优先保障安全工作需要。在矿长职责方面，公司明确规定矿长不管工农关系、不管供应销售、不管后勤服务，从而使矿长有足够的时间和精力，抓基层班子建设、抓员工素质提升，经常深入基层和现场抓好安全生产。在技术管理方面，矿井每个采掘工作面、每项安全工程，都建立了比较完善的安全技术档案，数据记录详实，过程有案可查，并定期进行系统安全分析。在整合矿井管理方面，由安监部门下发文件，技术部门制定技术规范，派驻550多名“五职矿长”和专业技术人员，足额支付26亿元专项资金和50亿元兼并重组及后续技改资金，做到了小矿与大矿同标准、严管理。

三、加强“双基”建设，是河南煤化集团安全发展的根基

为实现安全生产工作“关口前移、重心下移”，河南煤化集团制定下发了关于基层和基础建设的指导意见、工作标准与考核细则，并强力推进，全面落实。

一是抓好煤矿基层建设。基层建设的核心是组织建设。河南煤化集团对子公司、矿井班子、技术队伍、区队班组、职工队伍、安监队伍、安全培训机构、群众安全队伍等8支队伍建设提出了明确要求。从组织体系上，保障安全生产工作事事有人管、全员抓安全；在安全管理上，形成党政主要负责人、分管领导、业务部门、生产区队、班组、职工的梯次管理网络；在安全检查上，形成分管领导、安监部门、信息站、安检员、群众检查队伍构成的监督检查格局。所属煤业公司都成立了安全小分队，特别是鹤煤公司以12万年薪高薪招聘了15名具有5年以上现场工作经验的工程师担任小分队队员，实行准军事化管理,下矿检查不通知，更衣洗澡吃饭不在矿，配备专车和仪器，确保现场隐患查得准、查得实、处理严、指导到位,提高了安全检查的质量和效果。

二是抓好煤矿基础建设。基础建设的核心是抓好制度建 设。各矿都建立健全了以安全生产责任制为核心、以煤矿安全质量标准化为抓手的18项安全生产基本管理制度，将各项安全措施落实到位，做到管理精细化、现场标准化、环境人性化。同时突出“一通三防”、防治水、顶板、机电、运输等工作重点和薄弱环节，实施有效监控。健全“煤业公司、煤矿、区队、班组、岗位”五级隐患排查治理责任体系和分级监控制度，形成纵向到底、横向到边的隐患排查治理网络和上下联动的运行机制。坚持“五定”原则（定项目、定资金、定措施、定时间、定责任），对重大隐患落实责任、挂牌督办、监控治理、闭环销号。通过加强基础建设，实现管理无漏洞、现场无隐患、行为无“三违”、安全无事故。

四、健全“三项机制”，是河南煤化集团安全发展的动力

一是优化用人机制。优先从安全业绩一流的团队、安全业绩一流的个人和安全生产条件复杂的岗位中选拔主要领导干部和专职安全干部，现任永煤、焦煤、鹤煤公司主要负责人都是从贵州、新疆、内蒙古等条件艰苦、安全管理难度大的岗位选拔而来。严把职工入口关，变招工为招生，把技校毕业生作为最基本的用工条件。坚持安全“一票否决”，提拔干部必须经安监局把关，党群干部必须有安全生产经历，必须熟悉煤矿安全生产业务。安全不好的干部不用、安全不好的人员不评先、安全不好的农民工不留转。

二是严格奖惩机制。实行安全生产结构工资，全公司安全 生产工作业绩能够决定职工收入的50%左右，一线员工占60%～70%。根据安全生产业绩，每季度给予矿井人均600～1200元的奖励，年底给予1～2个月的工资奖励；集团公司每年评出30名优秀矿长、300名优秀区队长、3000名优秀班组长，给予表彰奖励。对发生1人死亡事故的单位，当月的安全生产结构工资一律扣除、安全奖一律停发、事故责任人一律重罚。如焦煤公司因为发生“4〃18”事故，全年工资总额减少1.9亿元。“要想多挣钱，就要抓安全”的观念，已经深深刻在每个职工的心中。

三是完善考核机制。按照“横向到边、纵向到底”的要求，逐步建立了集团公司、子公司、矿井、区队、班组“五级纵向”以及对煤业公司、子公司、矿井业务部门“三级横向”的“5+3”安全考核体系。注重从理念创新、管理创新、技术创新、员工安全技能培训和安全“五小”成果应用等方面加强考核，并实行随机动态考核，使所有单位始终处于被检查状态，始终绷紧安全弦。鹤煤公司十矿采煤队长庞国顺说：“原来我们知道啥时候检查，就专门应付检查，现在不知道啥时候检查，平时都把活干好，啥时检查都不怕。”

五、构建“四大体系”，是河南煤化集团安全发展的保障

一是建立以科技投入为导向的安全保障体系。河南煤化集团坚持“科技兴安”战略,成立了研究院，引进4名院士，启动3亿元科研基金，建立内部激励机制，激发创新积极性。永华 能源公司的工程技术人员对“三软”煤层支护进行科技攻关，总结出“松帮卸压”支护技术和工艺，不仅使工作面走向长度由原来的不足200米提高到1400多米，而且在工作面回采期间不用再返修巷道，使采煤工艺由炮采改为综采，改善了安全生产条件。最近河南煤化集团制定了瓦斯区域治理方案，落实20亿元专项资金，力争在3年时间内实现“高瓦斯和煤与瓦斯突出矿井低瓦斯回采”，进一步提高矿井防灾抗灾能力；坚持“多上设备少上人”，先后投入资金21.56亿元，积极推进装备现代化、生产自动化、管理信息化建设。在河南省内和贵州、新疆等地的资源整合矿井新上综采设备14套、综掘设备19套；投入2亿多元对永煤公司本部4个生产矿井进行全数控自动化生产系统改造，建立了调度信息、监测监控、水灾治理、安全管理、培训管理等9大信息化管理系统。

二是建立以素质提升为导向的职工培训体系。河南煤化集团认为：培训不过关，人人是隐患。坚持“干什么学什么，缺什么补什么”的培训原则，近两年有计划地重点培养了600名高管人才、3000名骨干人才、1万名科技人才、8万多名高技能人才。在培训方式上，邀请知名专家、教授现场讲座；组织区队长到中国矿业大学、河南理工大学等高校轮训；创建2万题以上的考试题库，建立职工在线学习考试系统；把事故案例编入培训教材，自主录制66个工种视频培训光盘；建立48个井下工种实习操作基地。通过培训，有效提高了员工的安全意 识和安全技能。

三是建立以强化管理为导向的安全评价体系。开展瓦斯治理效果评价，严格按照《防治煤与瓦斯突出规定》（国家安全监管总局令第19号），健全以瓦斯区域治理为中心的防治瓦斯效果评价体系，煤与瓦斯突出矿井所有采掘面施工前必须进行消突评价，不能消突的，严禁进行采掘作业。开展水害治理效果评价，按照《煤矿防治水规定》（国家安全监管总局令第28号），开展水害因素分析、预测预报、隐患排查和水害治理等效果预测和评价，达不到要求的不准开工生产。开展安全投入效果评价，按照“注重实用、突出实效”的原则，从项目计划、设计、实施过程和投用效果进行全过程评价，并形成安全投入责任可追溯制度。开展培训效果评价，采取基础知识考试、基本技能考核、工作现场抽查等多种形式，测评职工理论水平、技能熟练程度，评价教师教学方法、教材内容和培训方式。

四是建立以防灾抗灾为导向的应急救援体系。加强应急预案体系建设，按照“内容全面、责任明确、操作性强”的要求，组织编制应急预案，形成了河南煤化集团总部、子公司、矿三级应急预案体系。加强救护队伍建设，将日常预防性检查、救援技能训练、应急演练和事故救援纳入业绩考核，并与收入挂钩，提高了应急救援能力。加强应急预案演练，所属煤业公司多次组织开展应急演练活动，提高了突发事件应急处置能力。

六、实行“五自”管理，是提升安全执行力的重要措施 为激发各成员企业矿井、系统、区队、班组、员工5个层面对安全生产工作的积极性、主动性和创造性，按照因企制宜、因地制宜、因时制宜、因人制宜的原则，河南煤化集团实行以“矿井自主、系统自控、区队自治、班组自理、员工自律”为主要内容的“五自”管理，已成为提高集团公司安全执行力、建立安全生产长效机制的重要途径。

一是矿井自主。即突出以矿井为主体的自主管理，建立示范矿井标准，设置5项一级指标、47项二级指标，每月进行验收，将连续3个月达到95分以上的评为示范矿井，给予奖励，激励矿井建立健全安全文化、制度、考核、责任、投入、培训、应急七大体系，严格安全管理。

二是系统自控。即各专业系统开展“三评价两评定”工作。每月由系统领导牵头对矿井顶板管理、水害防治、瓦斯防治三个专业的安全程度进行评价，对机电和运输两个系统进行评定，据此确定安全可靠、可控、不可控三个级别，可靠的可以生产，可控的采取措施后可以生产，不可控的立即停产、整改隐患，实现系统安全自控。

三是区队自治。即以区队为单元，加强区队每班、每天、每旬、每月对班组和员工安全、质量管理的控制与考核，开展“星级区队”创建。创建指标为无事故、无隐患、无“三违”。通过每月考核评比，将实现“三无”的命名为三星级，给予奖励；“两无”的命名为二星级，不奖不罚；“一无”的命名为一 星级，给予处罚；对连续6个月以上被评为三星级区队、班组、员工的，年终分别命名为标杆区队、先进班组和金牌员工。

四是班组自理。即推行班组“安全诚信单元”建设，每班同一个工作地点、工作性质相近的3至7人自愿结为动态诚信单元，签订联保协议，注入安全诚信基金，班后进行考核。当班单元内无“三违”、无事故、无隐患的，月底兑现诚信价值奖励；否则，单元内所有人员受罚，诚信价值归零，使班组成员自觉杜绝“三违”，做到“四不”伤害（即不伤害别人、不伤害自己、不被别人伤害、保护别人不受伤害）。

五是员工自律。即着重加强员工的安全意识教育，在作业现场推行“五项危险预知”。每一个职工到达工作现场，从事工作前，必须首先查找有可能影响自身安全的5项危险因素，采取针对性的防范措施后才能开始工作。矿井对职工危险预知掌握情况进行随机抽查、考核，实现个人行为无“三违”、操作无失误、岗位无隐患、安全无事故。

河南煤化集团自重组以来，依靠先进的安全“零”理念、坚定的工作信念、创新的工作体系、科学的工作机制和超强的执行能力，创出了良好的安全生产工作业绩。最根本的是他们抓住了安全发展的理念,为企业的发展提供了有力的保障。