2010年12月30日组织人事报 整顿转化补“短板”创先争优强党建

第一篇：2010年12月30日组织人事报 整顿转化补“短板”创先争优强党建

整顿转化补“短板”创先争优强党建

农村基层党组织是党在农村工作和战斗力的基础，是推进社会主义新农村建设的根本保证。近年来，汤阴县以整顿农村后进党支部为抓手，特别是创先争优活动开展以来，积极构建“五个一”长效机制，强组织、找方法、抓队伍、强机制，使农村后进党支部得到有效整顿和转化提高，进一步增强了基层党组织的凝聚力和战斗力。

组建一套强有力的领导机构。建立了县级领导联系乡镇、县直局委包后进村、党员干部驻村帮扶的三级整顿体系，并抽调10名政治素质高、工作能力强、农村工作经验丰富的科级干部组成办公室，专门负责后进村党支部整顿工作，建立了后进支部整治整顿工作的长效机制。

聚集一批出谋划策的人。采取个人自愿、基层推荐、县乡审定的办法，从退居二线的老干部、年龄偏大的在职干部中精选一批善于出谋划策、分析问题、解决问题的老同志组成“下访团”，着力把矛盾化解在基层。全县已建立了10个老干部“下访团”，“团员”达96人。

探索一套及时管用的排查整顿方案。由县委组织部牵头，每季度组织纪检、信访、农经等部门共同研究后进村问题，并将研究结果反馈给乡镇，各乡镇党委通过每月召开一次党建工作例会，对存在不稳定因素的村重点调研，掌握第 一手资料，对排查出的滑坡支部和后进支部下达整顿通知书，通过思想教育、组织调整、帮穷扶志等方法进行整顿，限期解决。

培育一支精良的村级后备干部队伍。针对后进村后继确认的现象，实施了“1+1”递进培养工程，把致富能手培养成党员，把党员培养成村干部，把村干部培养成村支书或村委会主任。同时，积极把非公有制企业、返乡党员、大学生村干部中的优秀人才列入村级后备干部队伍。对急需调整的后进村，大胆启用后备干部并将其充实到村级班子。

完善一套行之有效的工作机制。后进党支部排查整顿工作实行“黄牌警告制”，明确乡镇党委书记是基层组织建设的第一负责人，以县委对乡镇派“督察员”，乡镇对村派“联络员”的方式，对发现的后进村及时警示，形成了上下信息联动、齐抓共管的三级预警网络。

目前，全县42个后进村党支部全部实现了转化提升，全县86%的农村支部书记达到“双强”标准，70%的农村党员达到“双强”标准。

第二篇：浅议组织优化补强房地产企业短板

弱化“木桶效应”

——浅议组织优化补强房地产企业短板

新街公司是国内知名的商业地产公司，凭借清晰的发展战略，丰富的人脉资源和雄厚的资金基础，逐步成长为国内商业地产的新贵，公司董事长李明也提出2013年上市的战略目标。随着企业规模的扩大，在建和运营项目不断增多，公司现有管控模式和组织架构以及人员构成逐渐难以适应未来公司发展的需要，企业亟待变革。

经过十多年的发展，新街公司逐步确立了清晰的发展战略——专注于地下商业开发和运营，并且形成“只做地下、不做一寸地上”的商业运营理念。同时在多年发展过程中，新街公司形成了强大的土地拓展能力和营销能力，产品标准不断升级，在当前房地产市场调控政策不明晰的背景下，土地储备量保持增长，项目数量不断增加，随之而来的是企业规模的迅速扩大。

然而，随着项目越来越多，公司管控半径不断加大，现有组织架构、管控模式和人员素质日渐成为制约公司发展的重要瓶颈，主要体现在以下几方面：

职能能力建设

职能能力建设方面主要存在总部和项目公司职能建设“上强下弱”，部分核心职能缺失或较弱以及总部组织职能切分较细，加大组织协调难度三个问题。

总部和项目公司职能建设呈现“上强下弱”状态，董事长李明在招聘公司各中心负责人时，提供很有吸引力的待遇和职位招聘到大量设计、工程、商业运营方面的高级管理人才，这些人都在40岁以上，年富力强，具备扎实的专业能力和丰富的管理经验。职业经理人的引入极大提升了总部各部门的专业能力，建立了从拓展、设计到销售和商业运营全价值链的专业部门和财务、审计等职能支持部门；然而，与公司总部人员配置不断强化，部门逐渐健全形成鲜明对比的是，在建项目的项目公司普遍存在部门设置残缺，职能发育不足的问题，大部分项目公司并未建立起与项目开发建设相匹配组织架构和人员配置，不少项目公司缺少专门设计管理人员，一般是由总部设计中心直接派驻，这样不仅增加了成本，而且这些派驻人员只在项目上支持一个特定时期，一旦设计人员离开，工程施工过程当中存在的大量设计变更的问题就无法有效解决，导致工程进度和工程质量受到影响。另外一个例子是许多项目公司没有专职的采购员，项目公司的采购权限完全收归总部采购中心，在增加总部工作量的同时，极大影响项目公司运作的效率，采购中心负责人曾经讲过一个笑谈“项目公司买包烟都要找我采购中心”。

出现“上强下弱”状态的原因主要体现包括三个方面，一是一般项目以二、三线城市为主，这样的城市房地产从业人员水平有限，专业从事商业地产的人员更少，而且作业商业地产分支的地下商业在设计、工程管理和招商、营销等方面存在与普通商业地产在思路、理念上有很大不同的导致更加难以招聘到理想人才；二是出于节省成本的考虑，项目公司提供的薪资待遇低于所在地市场水平，难以在当地吸引优秀的人才；三是新街公司目前正处于快速发展变革期，组织架构和管控模式都未形成相对稳定的模式，客观上造成一些远端项目公司难以得到总部足够的重视。这样一种“上强下弱”的管理模式并非一般房地产企业常用的“强总部、弱公司”的管控模式，前者是新街公司的无奈之举，企业处于变革期导致从人员到专业能力都未形成有效沉淀；而后者则更多的是出于一种主动选择，通过做强总部逐步孵化出制度规范化、管理科学化的工作小组和专业能力强的项目管理人员，为日后将利润中心下移

至项目公司奠定基础。

职能缺失主要体现在缺乏计划管理体系，首先是由于缺少专门的计划管理部门，公司总部无法对项目开发全过程进行时间节点的把控，缺少全公司层面的统筹和资源配置。项目进度和质量只由项目公司总经理控制，董事长李明对项目进展的了解通过项目公司总经理定期的电话汇报形式完成。项目施工过程中，由于项目公司总经理直接向董事长汇报导致总部工程中心难以对项目质量和进度实施有效监控，不少项目出现拖延甚至停工的现象，严重影响后期销售和开业。由于缺乏制度和机制保障项目推进，加上项目公司总经理和董事长的精力有限，项目开发过程中难免出现各种问题，其中一个典型的案例是某项目公司购买的一台大型设备由于质量原因退货董事长一个月后才知道。而且，由于缺少项目开发计划，无法有效编制项目建造成本和相应的营销、管理费用等实际资金使用的预算和计划，导致在项目开发过程中经常出现无法控制成本的局面，而与此同时却通过规定员工出差到项目所在地只能坐火车而不能坐飞机来控制成本，这样本末倒置，“捡芝麻、丢西瓜”的情况不仅不会有效控制成本，而且很容易影响员工工作积极性。

职能缺失的另一个主要表现是没有建立成本管理体系，目前新街公司控制成本主要通过结算管理实现部分成本控制职能，而预算和目标成本、动态成本管理等职能并未形成。在施工过程中需要支付工程进度款或材料款时，由于缺少项目开发预算，以及缺少相应的合约规划，预决算部门为保证进度款或材料款支付的准确性只能对前期签订合同与实际工程量等进行核对和审查，增加了合同款支付审批时间，拖延了工程进度，不仅影响整个项目的开发节奏，而且由此造成与各项目公司的关系紧张。

总部组织职能切分较细，加大组织协调界面和难度，同时也不利于职能的成长发育。新街公司将一般公司合并的招标采购部门拆分成招投标中心和采购中心，招投标中心主要负责工程、材料设备类招标工作组织，采购中心则定位为监控中心，产生费用的地方采购中心全部都要过问实施监控，不仅公司日常运营费用都要管理，甚至工程、材料设备这些一般公司需要由招投标部门和成本部门负责的的工作都要插手进行核价，但由于自身能力限制，许多专业性较强的材料设备采购中心无法实施核价，却需要在审批流程提出审核意见，从而导致增加流程时间，影响项目开发进度，同时还会出现没有提供实际意义的意见却要承担责任的风险。而且由于所有采购相关内容几乎都要经过采购中心，采购部门工作量非常大，在人手有限的情况下并未建立起有效的登记建档管理制度，导致出现一些归口管理部门都不清楚采购了多少物资，什么时候采购的问题，难以达到董事长李明实施监控、控制成本的目的。

围绕项目开发的横向协调机制较弱，分管领导管理范围过大，变动频繁在一定程度上影响横向协调效果以及职能之间磨合发育。项目组进驻新街公司的不到两个月时间内，先后有一位常务副总裁到任，两位副总裁辞职，如此频繁的高层变动固然与企业处于变革转型期有关，但带来的却是对项目运作的方向性影响，毕竟不同的人对项目定位、管理的理解不同，对所负责部门在项目开发进程中扮演角色和定位也不同，短时间内的人员变动特别是高层人员变动会极大影响项目运作的连续性。而且高层管理人员招聘难度较高，难以短时间内补充合适的人员，领导离职的部门尽管可以代管，但限于专业能力差异和精力所限仍然会对部门工作的开展产生较大影响，同时对于这些代管领导而言，管理幅度和范围降低了管理效率和质量，进而影响整个公司的运作效率。

管理机制优化

从少项目到多项目运作，总部各中心的横向协调机制尚未建立起来，中心间围绕项目开发的行动步调不一，对效率影响较大。商管中心在项目定位与规划上并未与设计中心建立有效沟通机制，无法在各个设计阶段提供有效的商业设计建议。这源于商管中心负责人耿强和

设计部门之间在工作模式上的差异，耿强来自香港某知名房地产公司，具有丰富的商业地产操盘经验，同时定居国外多年的经历也让他了解世界前沿的商业地产思想和运营模式。但香港和国外房地产公司商管部门与设计中心的合作模式以设计部门先提出初步成果，然后商管中心在此成果之上提出建议为主；而国内商业地产公司的合作模式则是商管中心提出商业条件和业态规划报告，设计部门进行设计为主。观念和模式上的差异不仅导致耿强工作开展受阴，而且商管中心逐步被边缘化，部门人数减少，并最终以耿强辞职、商业定位职能剥离至设计中心收场。由于董事长李明重视价值链后端的销售，营销中心成为公司各部门中最有话语权的部门，而且营销中心由李明直接管理，许多情况下营销中心工作会绕开其他中心而独立开展，最终影响项目整体运作效率和公司品牌形象。实际操作过程中由于过于侧重销售，不少项目都是根据营销中心并非设计中心制作的销售图即展开商铺的销售，到项目交房时出现大量商铺实际面积、位置与合同不符的情况出现，形成大量租户退房的现象，严重影响公司品牌形象。

员工管理

业务规模的成长和大量职业经理人的引入，造成新街公司处于新旧文化的磨合更替期，在系统的管理制度尚未建立和有效实施的情况下，容易出现职责、权限不清的问题，影响员工效能发挥。新街公司在近一年时间引入大量职业经理人，特别是各中心的负责人，这些人有些来自香港房地产公司，有些来自具有国企性质的知名设计院，有些来自国内某著名房地产公司，有些来自外资企业，并且这些人在原公司都担任重要职务，早已形成自己的工作习惯、管理方法和项目开发操作模式。与此同时，新街公司一些部门负责人、核心员工和项目公司大量充斥着追随董事长李明多年的“披荆斩棘”的老员工，这些人在管理水平和商业地产项目开发经验上都与职业经理人存在较大差距，但却有着让老板更加信任的背景和资历。可以想见这样两种势力带来的新旧文化的冲突。事实上，正如许多“开国皇帝”一样，李明出于信任，将这些老员工放到了各项目公司总经理的位置，但由于这些人缺乏项目运作经验，本应是项目公司解决的问题特别是设计、工程等技术问题常常需要总部各中心提供帮助，增加总部各中心工作量的同时，降低项目开发效率。然而，项目进展等情况这些项目公司总经理却常常绕开总部各中心而直接与李明汇报，极大影响职业经理人工作热情；并且当经理人与老员工意见相佐时，李明更倾向于听取老员工的意见，甚至有些项目公司总经理做出利用职务之便公报私囊，严重影响公司整体利益的事情，董事长李明也出于既往交情采取“睁一只眼，闭一只眼”的态度，极大挫伤职业经理人工作的积极性。

优化

针对新街公司快速发展期存在的这些问题，董事长李明并非不清楚，不仅请咨询公司全面介入组织管控优化和制度流程梳理，从外部第三方角度提出改革建议；而且针对自身房地产开发经验不足的短板，专门请来商业地产领域摸爬滚打多年的昊宇加盟做总裁，期望从高层入手，结合行业先进经验解决企业运作的实际问题：

首先，昊宇加盟新街公司后，被任命为常务副总裁，而李明给予昊宇充分信任和授权，统管从拿地、招商到销售的项目开发全过程，并准备在昊宇逐渐熟悉公司情况后提升为总裁，介时将全面负责整个公司的运营，而李明进行全面放权主抓审计和财务部门。

其次，针对新街公司在组织管控方面存在的主要问题，项目组从职能能力建设、管理机制和员工管理三个方向提出优化方案：

第一、职能能力建设方面主要采取成立专门的营运中心，全面负责项目计划管理体系的搭建和维护，并通过在营运中心中成立若干项目小组对各个项目进行管理，每个小组由一名项目运营总监负责，项目运营总监负责编制项目开发总体计划，督促项目按计划节点推进，并协助项目公司总经理处理与总部各中心沟通的任务。通过成立项目小组和运营总监为未来项目公司总经理进行人才储备和培养。随着运作项目数量逐渐增多，这些小组的成员可以成长为新项目公司的核心管理人员，不仅增加提升项目公司管理能力，为职能健全奠定基础，而且从根本上解决总部和项目公司职能建设“上强下弱”的问题。另外，将预结算中心和招投标中心合并为成本控制中心，通过组织手册和权限表将采购与招投标职能界定清楚，由同一领导管理降低部门间协调难度，而且将采购中心职能定位梳理清晰，减少工作内容，将主要精力放在未来项目的甲供材采购管理上，改变原先所有采购事项都要过问这种表面看来监督采购全过程，实则形式大于内容的情况。

第二、管理机制的完善主要通过权限表的形式将项目开发过程中所有关键权限进行规划，按照重要性和风险控制对项目开发全过程中的重要事项进行了梳理，确定哪些关键事项需要上升到董事长，哪些由总裁或相关负责人可以直接决定；哪些事项由总部完成，哪些事项由项目公司负责完成，通过权限表改变现在李明事事过问，精力难以保证导致的运营效率低下的问题，通过放权激励员工工作积极性。

第三、针对目前职业经理人与老员工在新旧文化之间磨合的问题，首先董事长李明面对项目开发过程中出现的“腐败”现象，意识到公司规模要做大并且未来上市，职业经理人的专业素质和管理能力是基础，确立未来职业经理人为管理核心的理念，希望借助咨询公司和昊宇解决部分新旧文化的矛盾问题。其次项目组在职能建设方面引入计划管理和绩效管理两个职能，强化计划管理的理念，通过项目开发计划和经营计划将项目公司和总部各中心串联起来，以按时间节点完成计划为目标，并且设置与开发节点相关联的绩效指标将项目完成情况纳入员工绩效考核当中与薪酬挂钩，建立围绕项目开发计划为主线的工作机制，激励员工工作积极性。通过建立相应的项目运营会议制度，将重要决策和项目运营信息都以会议形式而非电话汇报的形式达成，通过制度设计降低决策的主观性，提高项目运营效率。

国内类似新街公司这样资源丰富但管理水平有限的房地产公司不在少数，这类公司在发展初期以其资源性往往极具潜力，但由于管理水平有限经过市场筛选后逐渐淘汰或规模难以持续扩大，在资源为王的“地产黄金十年”当中尚且如此，未来房地产行业步入精细化管理的时代，更需要通过组织优化和变革提升企业管理能力，在不断变化的市场环境中立于不败之地，新街公司，任重而道远！