乐华(高明)五金龙头厂效率提升攻关（大全）

第一篇：乐华(高明)五金龙头厂效率提升攻关（大全）

乐华（高明）五金龙头厂效率提升攻关

一、企业简介

乐华陶瓷洁具股份有限公司高明基地位于佛山市高明区沧江工业园东园三洲园区，成立于2000年。目前公司占地400亩，共7500人左右。公司先后通过ISO9001:2000质量管理体系认证、国家节水型产品、ISO14024中国环境标志产品认证。

主要生产“FAENZA法恩莎”与“ANNWA安华”陶瓷卫生洁具、压克力浴缸、冲浪缸、淋浴房、蒸汽房、实木浴室柜、PVC浴室柜、全铜质镀铬龙头、不锈钢盆及五金挂件、人造大理石等卫生间全配套产品，被冠以“陶业航母”之美称。

二、企业需求

1．建立横向控制机制，弱化领导式管理。2．导入稽核体系，提升企业执行力。

3．推行陶瓷、洁具工艺改善，提升效率与质量。4．卫浴、五金成本和质量控制。

三、变革思路 第一阶段：

A．在五金龙头分厂和五金挂件厂导入生管组合拳和“滚动排查、前推后拉”计划模式，导入稽核体系，细化计划与物料控制，提升生产效率。

B．陶瓷分厂以注浆车间工艺改善为切入点，通过注浆车间产能提升攻关细化计划模式，导入稽核体系，导入节能降耗攻关，减低能耗，提高生产效率和产量。

第二阶段：

通过品质改善活动的开展，规范员工动作，导入横向控制机制，提高卫浴和龙头五金产品品质。

第三阶段： 有效动作的固化和优化，形成乐华运作体系。

四、变革实施动作 A．PMC模式导入：

1．制定《装配车间产能提升攻关方案》，并通过方案推动生管六大组合拳；制定《龙头分厂生产效率提升方案》。

总之，第一步形成月计划，第二部形成周计划，第三步形成日计划，从而推动生管组合拳的导入。

2．制定月生产计划。

之前整个龙头分厂的月计划基本上由产品部拿到计划直接交到车间去，现在主要是细化时间节点控制，我们从前工序开始，把上线时间和下线时间全部规定好，然后到后面装配。这是节点控制的模式。

3．制定周生产计划，把所有东西分解到每一个车间的周计划里去。

4．制定日生产计划：前工序《三天冷冻三天滚动日计划》，中间工序《周计划》《日清单计划》，装配《一天冷冻两天滚动计划》。

前工序比较简单，因此实行三天冷冻三天滚动的日计划模式，有利于整个计划的平稳推进。

中间工序实行《周计划》《日清单计划》，也就是通过控头控尾中间清模式的来控制。5．召开生产协调会，检查各部门的计划达成情况，并现场奖罚；制定《生产协调会控制卡》及《议程》《目标》。

6．控制物料，实施《物料进度跟进控制卡》；实施日计划备料，制定《生产计划滚动排查控制卡》。也就是将物料在产前就控制好。

B．生产现场管制：

1．组织召开每天员工早会，营造分厂管理变革氛围；制定《早会控制卡》。刚进去的时候只是偶尔开一下会，员工一到时间就直接去现场工作。后来我们跟老板讨论要将这个早会开起来，不然的话，员工不知道自己在做什么。

2．实施现场目视化管理；制定《生产看板控制卡》。3．制定《车间点数控制卡》，规范装配车间物料数量管制，取消之前停线点数的方法。过去是全线停下来进行点数，因为数量管制非常严重，假如损害一个，要赔不少钱，员工赔不起。但是这样做，阻碍了生产效率的提升，因此现在细化出来分成七个，然后就取消点数的动作。

4．实施车间各组之间的相互PK，提高员工工作积极性；制定《装配车间激励方案》，实行蓝旗红旗的发放。

这里有一个比较典型的案例：有个员工违了规，我们罚了他200元，并要他写检讨书。他们员工工资比较高，他不在乎这200元钱，他跟厂长说，你罚我400吧，但是不要我写检讨书。乐华项目大，无规矩不成方圆，因此我们坚决要求他写，以达到以一儆百的效果。

C．稽核：

1．要求稽核专员根据已制定的控制卡及方案，制定每日的稽核检查表，并按检查表进行检查，实施奖罚及公布于宣传栏。

2．要求稽核专员对重要会议及会议决议的执行进行稽核检查。

3．对问题较为严重的部分下稽核整改通知书，责令责任部门限期整改。

也就是，我们拿整改通知单做样版，然后发放到车间，然后进行原因分析，提出整改措施，追究责任人，并要求他们在整改时间内完成。

D．攻关：

1．实施中的攻关：《龙头铸件良品提升方案》。

2．探讨中的攻关：《龙头抛光车间良品率提升方案》《机加车间品质提升攻关方案》。实际上我们的攻关还有不少，这里只是列出了其中的一部分。

五、数据变化

1．龙头分厂装配车间的人均工资，由去年的9.42元/小时提升到4月份上半月的10.94元/小时，提升16.1%；日平均产量；提升12.9%。

2．龙头铸造车间的铸件良品率由3月份的81.92%提升到4月上旬的83.86%。

六、问题阐述 1．物料来料准交及品质已成为制约效率提升的瓶颈。2．变革深度推进及工厂的执行率有待提高。

七、后续动作

1．持续推进现有的方案及控制卡，通过稽核检查，狠抓工厂执行率，持续改善生产现场及效率。

2．通过《采购准交率提升方案》，提升采购部门运作效率。

3．策划5月份品质活动月方案，提高外购及制程品质，推进横向控制。曾伟教授点评：

管理重在抓细节

1．管理要从细节开始

对后面四个项目点评一下。特别像乐华这个项目，总共有一万多人，我们有三个基地同时在做，一个是高明基地，有七千多人，一个是乐从基地，两千多人，还有一个四会基地，他们的成功经验值得我们借鉴。

包括前面讲的力灏和宝和兴，这些项目给我们一个什么共同的感觉？我觉得我们老师不管在大项目还是小项目，并没有笼统地从框架入手，而是从细节入手。

管理重在抓细节。其实像乐华那么大一个项目，一年30几个亿，箭牌卫浴在卫浴行业也是排名老大，我们也要从细节入手。就像乐从的吴永和老师说的那样，我们的变革要从现场员工的动作改善，从现场员工的动作规范，从现场标准的制定和执行开始。

他们原来一次合格率只有百分之几，不超过10%。很多企业都是这样，一次合格率并不高，经常返工。经过大量的现场改善，我们的一次合格率已经达到了70%，大幅度提高了。

管并不是动不动就是一个模式，一个体系。做管理首先离不开细节，离开细节不用谈管理。汪中求先生有一本书叫《细节决定成败》。

2．细节在现场

细节在哪里？细节在一线，细节在现场，细节在工人手里。我认为细节首先在工人手里，在一线员工的手里。离开一线员工，不要谈细节，离开工人谈产品的细节都是空谈，离开工人谈生产的细节也是空谈。

像乐华乐从基地这个项目就有好几个厂，当这样的企业，管理人员的素质相对是比较高的，甚至我们老师论专业知识还比不上企业方。但是企业大了以后，大家就不关心细节、小节了，大家讨论的很多就是大的地方，大的方面，这样小的问题就很多了，小的漏洞就很多了。所以，这个项目，我们策划的时候，坚持的就是小处着手、细节入手的原则。

像那么大的项目，传统顾问告诉我们的做法就是搞一套大的考核体系，搞一套大的模式，结果没什么用。

我觉得我们老师在项目上要做样板，做关注细节的样板。就像宝和兴邹老师所说的那样（宝和兴也不小，也有2000多人），企业 99%+老师1%=120%，企业方是主要力量，但是老师的榜样做样补课忽视。

动作，我们企业方都会做，但是为什么没做到位？因为你们没有去关注细节。你们的决心不够。像宝和兴那个仓库里堆满了东西，怎么弄得清楚哪些是急需的，哪些是不急需的！我们如果下点决心，在将区域细分，叫东西分类摆放，这个问题就解决了。

可是，我们总认为将工作做细是一件很难的事情。比如，一个车缝车间，几百号工人，看去，乌压压一片，我们的管理人员说，这么多人，怎么将工作细化到每个人，每个机台？于是乎，他们寄希望于工资计件方案，以为一个计件方案就能将人管住，就放弃了管理。

宝和兴我们做了很多动作。动作都是现场改善。邹老师可以说是我们欧博做现场改善的一员大将，特别擅长做现场改善。当然这中间也有故事，当初在有些项目上，他也是从模式、计划入手，后来我严格要求，一定要在现场，一定要搞工人动作，结果我们邹老师积累了丰富的现场经验。

邹老师讲了一个小动作，就是把原来工人面对面改成背对背。面对面就要讲话，就要聊天。就从这么一个小动作就把喜欢聊天的习惯改掉了。

我相信这一类现象在我们企业是比比皆是，问题是我们不关注它，我们不去想办法。我们邹老师在讲宝和兴案例的时候，讲了很多东西，其实这些都是车间主任想的办法，可见，不是我们不知道，是我们没去注意它而已。

不管是乐华的乐从基地也好，还是宝和兴的项目也好，都体现了一个关注现场的原则。要把现场管理人员和工人的积极性调动起来，关注细节。

那么，也不要把现场理解成车间。像力灏这个项目听完后，我感觉不强烈，我感觉最强烈的就是抓采购。那么，采购的细节不在车间，因为采购跟工人不相关，跟采购员相关。所以对采购员的控制就是靠《采购管制表》《采购日计划》：采购单下下去出了什么问题，《采购管制表》上一清二楚；每天采购员要干什么，《采购日计划》上一清二楚。

总体来说，采购要做到细节：

第一，整个物料采购的状况，通过《采购管制表》让大家心中有数。

第二．根据采购物料管制表，根据每天的物料排查情况，形成跟进计划。这个跟进计划是以天为单位的，是采购的日计划。这样一来，采购每天在做什么，采购整体状况怎么样就清清楚楚。又到了细节。

3．细节体现在两个方面

管理就是做到细节，什么都要做到细节。细节体现在两个地方：第一是时间单位，以天为单位代表细节，不以天为单位不叫细节。第二是以个人为单位，以个人为单位才叫细节，否则不叫细节。

当然，我们不能把人再细分，人不可能分成两半的。天可以继续细分，可以分成上半天和下半天，两个小时，三个小时的。乐华高明基地，首先是把月计划、周计划、日计划切段。各个工序的上线、下线时间，以前是没有的，以前没有这么细，现在什么时候上，什么时候下都清楚。我们现在很多企业只关心进去、出来的时间，每个工序上线、下线的时间，我们不关心，没有到细节。

上下线时间要清楚，比如，上线时间是4月17日，下线时间也是4月17日。当天要上，当天要下，4月17日上，4月18日下就不行。所以，时间上至少以天为单位才叫细节。当然，以小时为单位，细节就更进一步了；能细分到以分为单位，那基本上跟日本的丰田管理模式接近了；如果达到了以秒为单位，那完完全全就是丰田式生产（丰田就是以秒为单位的）。

所以，我经常说，管理的强弱、高下通过一个指标就反映出来了。什么指标？时间单位。比如，问什么时候可以交货，有的企业说8月可以交，那是以月为单位。有的人说8月中旬可以交，那已经是以旬为单位。有的人说8月15日左右，那基本上是以三天为单位。有些人说8月15日可以交，那基本上是以天为单位。有些人说8月15日上午可以交，那就是以半天为单位。有些人说8月15日上午九点可以交，那就是以小时为单位。有些人说8月15日上午9点32分可以交，那是以分为单位。有些人说8月15日上午9点32分42秒可以交，那是以秒为单位。从月、旬、三天、天、小时、分到秒，指标越来越细化，管理也越来越强，越来越认真。有人觉得做到月15日上午9点32分42秒，那是在讲故事。到了丰田，你们就知道，我不是在讲故事，这是真实的。他们必须以秒为单位，他们不以秒为单位，整个生产系统就瘫痪，因为他们的生产线是机器手操作的，而且他们的车前后都是不同的颜色，不同的款式。

我们不要以为丰田、本田这些企业都是大批量生产，实际上，他们全是小批量生产，甚至一台车后面跟着的就是另外一种车，后面又是另外一种车，车型、款式、颜色都不相同。

而且机器手操作的时候不像人，看着不对，可以调一调。机器手，什么车到了面前，就根据这种车的指令来进行动作，完全是电脑输入程序，差一秒就完蛋。差一秒，该到的没到，它就不知道怎么做了，它就要傻眼。所以它是以秒为单位的。

朋友们，我们跟日资企业、德资企业的差距不要看别的，就看时间单位。有的企业牛哄哄地跟我说，教授，我的准交率都达到99%了，我们怎么怎么样了，我们还有提升空间吗？我说，你到国外的先进企业看一看就知道差距有多大了，人家是以秒为单位，我们现在做到以天为单位就很不错了。

所以，什么叫细节？时间上最少做到以天为单位，空间上最少做到以个人为单位，这才叫细节。空间上细分不到个人、班组、工序，动不动以车间为单位，做起计划来，动不动就说整个工厂的，那是没有用的。做计划，我们一定要做细。不仅如此，我们还要非常多的动作与之相匹配，如看板、报表、交接单、现场跟踪、对单等。

总之，请大家关注细节，不要空谈，做好以天为单位的管理，以人为单位的管理。