SMT生产5M管理人.机.料.法.环——最全面解析

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第一篇:SMT生产5M管理人.机.料.法.环——最全面解析

SMT生产5M管理人.机.料.法.环——最全面解析

人.机.料.法.环——最全面解析

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人:指制造产品的人员;

机:指制造产品所用的设备;

料:指制造产品所使用的原材料;

法:指制造产品所使用的方法;

环:指产品制造过程中所处的环境。

这五大要素论中,人是处于中心位置和驾驶地位的,就像行驶的汽车一样,汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素,驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。

一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好,并且周围环境也适合生产,但这个工厂没有员工的话,那他还是没法进行生产。人的分析

1.技能问题?

2.制度是否影响人的工作? 3.是选人的问题吗? 4.是培训不够吗? 5.是技能不对口吗? 6.是人员对公司心猿意马吗? 7.有责任人吗?

8.人会操作机器?人适应环境吗?人明白方法吗?人认识料吗?

机的分析:

就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中,设备的是否正常运作,工具的好坏都是影响生产进度,产品质量的又一要素。1.选型对吗? 2.保养问题吗?

3.给机器的配套对应吗?

4.作机器的人对吗?机器的操作方法对吗?机器放的环境适应吗?

机器设备的管理分三个方面,即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者,使其能够正确操作使用设备进行生产,这是设备管理最基础的内容。

点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认,及早发现设备异常,防止设备非预期的使用,这是设备管理的关键。保养指根据设备特性,按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等,防止设备劣化,延长设备的使用寿命,是设备管理的重要部分。料的分析: 1.是真货吗? 2.型号对吗? 3.有保质期吗? 4.入厂检验了吗? 5.用的符合规范吗?

6.料适应环境吗,料与机器配合的了吗,料和其它料会不互相影响?

法的分析:

1.是按法做的吗? 2.看的明白吗? 3.写的明白吗? 4.法适合吗? 5.有法吗?

6.方法是给对应的人吗?方法在这个环境下行吗? 环的分析:

1.在时间轴上环境变了吗?

2.光线、温度、湿度、海拔、污染度考虑了吗? 3.环境是安全的吗?

4.环境是人为的吗?小环境与大坏境能并容吗?

工作场所环境。指各种产品、原材料的摆放,工具、设备的布置和个人5S。对危险品控制。一是化学物品的堆放,诸如酒精、天那水之类。二是生产过程中产品对六种化学物质的控制(铅、汞、镉、六价络、多溴联苯、多溴二苯醚)生产环境。指具体生产过程中针对生产条件对温度、湿度、无尘度等要求的控制。

问题的层次:

1.对人机料法环的初步定性 2.初步定性后的二次原因的查找

3.二次原因的查找仍然可以用人机料法环的分析

4.二次原因的查找定性后仍需要三次定性即对二次定性结果的原因查找,依然可以适宜和人机料法环的分析方法 5.其实也就是多题几个为什么 举例:

1.发现地上的机油

2.定性为人机料法环中的“机器”问题

3.机器有问题的原因是不是使用“人”操作不当?“法”操作标准未建立?“环”环境有影响?一一排除后都不是,而是“机”本身假冒产品。4.假“机”的原因是买的“人”有问题。5.为什么“人”有问题呢? 6.是没有监督的“法”?

纠正措施的QC手法

措施制定的系统图法

全面的特性要因(人机料法环)+系统图法

在每个手段不可缺少的就是责任人,方法和何时达到何效果

人机料法环,中国制造业中小企业管理思考

一.企业文化的不足---管理理念上问题

在我国中小企业,很少有企业有自己的文化,即使有那也是在做体系等时候做出来的样子,没有真正的做到实处。那么笔者把我在民营企业和日资独资企业的企业文化对比:

那么让我们先来看看国内小企业对企业文化,包括企业文化延伸的企业行为规划是什么样子呢??

在国内,基本上没有企业企业对于企业文化进行重视。

对于企业行为,企业没有一个明确的注明。

下面就对企业在管理制度上进行分析:

A.最强的理念:

一个企业实例

社长方针:建立有信任的xxx

1.我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的企业为目标。2.我们将持续进行盖上以实现所有品质的提高,我们为了实现所有品质的提高,讲进行持续改善。

3.我们最守法制法规,以为社会做贡献的企业为目标 4.我们拥有挑战的气概,以可持续发展企业为目标

B.完善的规章制度---由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。

1.制度--瓶颈

这部分从你进入公司你就会看出来,公司从总经理要普通员工,都是身着同意的服装,不是说你是领导,你就可以不穿厂服。制度一视同仁。从这就可以看出外资企业都会有一套完整的模式。日本企业一般都有一套管理模式,在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班,每个新人来到日企,公司会有专门地培训,他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好,甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。但公司也会有一整套比较严格的管理模式,这种非常森严的管理制度,等级制度,会让不熟悉日本文化的人很难感到舒服。台资企业也都会有一套严格制度去制约,虽说欧美企业制度比较松散,但是欧美企业,员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险。

而在我国制造型企业随着企业人员和部门的日益增多,企业的老总会越来越忙,这个时候就需要有工作标准、制度和流程,如果一个企业没有一套完整的制度,即使你把经理人招聘来,也会因为企业制度不完善而走掉 2.制度—执行力

为什么这样写呢,因为在我国的一些中小型企业,会有一套制度,在去年,我去常州一家民营公司去稽核,当时很在看资料,发现他制度非常的全,该有的都有了。非常的细。但是一看实际境况就知道制度根本没有执行下去,当时他们的总经理就和我诉苦,说制度执行难,厂里面亲戚太多了,员工素质差。其实对于制度的执行我觉得我们的企业应该学习学习日本企业执行的力度----无条件的执行。

其实制度大家都有,下面我举个例子:

苏州有一家小国有企业因为经营不善快破产,后来和日本一家公司进行合资,日本方面对工厂进行管理,日方对制度进行适当的修改,员工的福利待遇比以前好了,然后就提出要求:无条件执行制度。结果在不到半年,企业的效益就渐渐有了好转,一年企业就扭亏为盈了。其实执行力和人际关系有关,也就是人的从众心里,还记得当初国家发行股票,老百姓都不接受,慢慢的用各种方法才逐步使大众接受了股票,这个其实就是从众心里在发挥作用。所以企业的执行力也是可以培养的,如果全体员工的执行力都很好,其中个别员工就算不满,其执行力也会很好。这就象国家发行股票,国库券一样,是以国家的信用与发展预期为担保的。所以企业要给员工一个好的信用保证,而非朝令夕改,言行不一。再加上良好的企业发展预期。通过培养最后企业的执行力就会很高,哪怕是暂时的困难也很容易克服。

二.生产控制的误区---管理观念上问题 1.生产人.机.料.法.环(直接单位)

对于我国的企业,生产产品当然是按照客户的要求进行生产,但是你可以去看看他们与生产直接,间接生产单位对于标准的控制存在很大的问题:标准没有进行细分,标准没有严格去执行----可以说生产产品的直接单位就是人.机.料.法.环。人----

说到人,就不能不提福利待遇

对于待遇来说:欧美更大方,日本更平均,中国不要提 企业福利主要由工资,培训、休假制度以及其他这四大块构成,在这四方面来说: A.工资

在工资方面一般来说欧美企业给出的工资是比较高,因为他要的是最好的人才,他对人的学历,经验等要求很严格。

日资企业给出的工资算是中等这样,因为在日资企业,他要求员工要稳定,经验丰富。

中国中小企业工资算是最低等,还要看企业老板或者老板的亲戚的脸色。B.培训

在对于员工的培训上,欧美企业的出手显然更为大方。调查显示,欧美企业对于管理层、专业人员以及一般员工培训多是外部企业培训。而日资企业是外部培训和内部培训相结合,总体而言,内部多于外部。而对于我国企业来说这个部分,基本上就是内部为主。C.休假制度

在休假制度的设置上日企的企业文化中更看中员工的资历,为公司服务年限越久,无论是在什么职位上,都能得到足够的休假时间。一般来说欧美企业,日企都会按照国家规定给你休息假日。而对于我国有些企业,现在还上六天班,有的说是算加班,加班费2-4元/时,看来目前许多中国人企业就没有把中国人当人来。在休假制度上欧美等外资做的更有人情味。D.在其他上面住房福利应该算是大头

日资企业和欧美企业相差不大,在某些项目的设置上,日企表现更为突出。一般欧美等外资都会给员工交住房公积金,有的在住房公积金外还加一笔住房补助。对于我国小企业来说这个是一块很大的空白,有的企业连养老保险都不给员工交。所以说,一个企业人对于产品而言是第一责任人,人员稳定行,人员的熟练行对于产品的稳定性起到至关重要的作用。在这里也就必不可少的要提到:人员的流失率。对于人员的流失率来说:日企饭碗更稳定,其次是欧美企业。因为在日企虽然收入上不及欧美企业,但日资企业的好处在于工作稳定,对员工的要求也不高。只要没犯多大错误,日本公司是不会轻易炒员工“鱿鱼”的,而在欧美企业,员工就需要随时提防被“炒鱿鱼”的危险,所以说对于我国中小企业来说,要加强自己的人力资源的管理,减少人员不必要流失。达到产品的稳定。机----生产能力、设备保养、备件等

公司接到订单,会对订单进行评估,用什么样的机器最好,什么样机器最经济实惠。包括机械备件的购置,平常的保养等。

在这方面对于欧美等外企都会有专门的项目人员和专门的企业成本控制人员进行核算,以达到用最少钱办最大的事情。对于机器的采购来说,欧美等外企会投入很大资金。但是他们对于后续的保养来说也是很严格的,一些易损件会严格按照要求去做。而对于我国中小企业来说,有时候也会买一些特别先进的机械,但是对于后续保养,易损件管理来说就远远跟不上那些外企。

料----材料,形成产品的物资部分,应使用合格的或经过处理后能够满足产品要求的原料,避免因原料问题造成产品不合格。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上,高的可达90%,是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购,库存,生产消耗,回收利用,质量控制等,为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本,像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系,并同某些大公司组成了自己的企业集团。材料控制与否对于决定产品的质量起到很大的作用。

在这方面欧美等企业,对于原材料会有专门人员负责。在采购方面有专门的采购,在品质方面有专门的工程师,检验人员控制,这样减少不良率的出现,或者派人驻厂来解决材料在生产过程中的不良率。

对于我国的中小企业在这几年,可以看出,对于材料控制方面,也越来越感觉中小企业在走向成熟,从没有到有专门人员对材料采购进行管理.法----方法,构成产品的技术成分,合理的工艺会降低产品成本,提高合格率,可以说合理的工艺加上正确的生产操作过程构成合格的产品。简单来说可以分为:作业指导方法,检验指导方法,机器作业方法等构成。

作业指导方法:

作业指导书用于具体指导现场生产或管理工作,其结构和形式完全取决于作业的性质和复杂程度,在编写作业指导书的时候要把你的员工看做是个笨蛋,这样在编写的时候,要做到方法分步骤,做到简单话。对于作业指导书来说,就数日本最通俗易懂,工序简单,放置在员工视力可以看到的地方。

举个例子:在日资企业看到,一个压铸的机械(就是在一个轴承里面压铸一个衬套),这种作业,作业员会经常漏放衬套,造成产品不良的发生。针对此种情况,他们是做压铸旁边做个一个设置好的电子天平,作业员生产好产品直接流入电子天平上。这样就避免了不良品的出现,当然这样的成本也是比较高的,但是从长远考虑来说,人比机器更会出现错误。

其实在许多外资厂,目前生产线都是流水线,因为人无意患错误的机率远远大于机器。在我国由于劳动力便宜,许多中小企业,会在考虑到企业短期成本,造成企业产品问题重重。在我国许多企业认为作业指导书是无用的,它既费时又妨碍人的手脚有人认为我从事这项工作已经很多年了,作业步骤已可以倒背如流了,甚至闭着眼睛也能把它做好.其实打错特错,作业指导书可以说是对作业行为进行知道,即使有在好方法,也要通过实践,然后才可以改作业指导书。检验指导方法

由于产品形成过程中具体作业特点、性质的不同,检验指导书的形式、内容也不相同,有进货检验用检验指导书、过程(工序)检验用检验指导书;出货检验指导书等。

对于检验指导书来说最重要的就是检具的制作:在上面提到机器发生错误的几率比人小。忠实地执行动作顺序:可减少多余的动作,做到整齐划一。在日本企业,几乎所有的测量都会有一种很简单,很直观的工具所代替,其实道理很简单:让员工很容易的接受。做到控制产品不良,做到零缺陷。例对于检验指导书来说,就是用最简单的方法控制不良品的发生,达到产品100%的合格率。机器作业方法

对于机器作业方法来说,在外企一般有专门人员对机器进行操作,对于机器来说这样减少了机器损坏的几率。达到机器最大利用率。在我国中小企业来说,目前来说,这点还没有完善,有些企业对于机器根本就没有机器作业方法。环——

1.生产环境,也可以理解为5S

可以说工厂生产环境的可以影响到作业员的生产效率,你想想作业员工作台附近没有规定的区域,作业的工具都是随手乱放,这样会造成什么样后果?当然是生产效率下降,产品生产不良出现。这方面对于日本来说,日本是5S发展的鼻祖,欧美企业目前也对企业5S很重视,5S做的最差的也就是中国中小企业。在他们看来这个与生产无关。

从上述可以看出。企业产品在控制问题上,在观念上还和外企存在很大的差距。2.辅助工具也重要(间接单位)

而对于企业来说,产品生产辅助工具可以分为:辅助设备和辅助材料。辅助材料:

属于原材料还是间接费用,看辅助材料的用途,如果是用于生产,可以归集到某项产品的成本上就可以作为原材料,如果是其他部门领用,损耗等等,不可以归集到某项产品,那么就作为间接费用。打个比喻来说,你去办房产证,要有许多的辅助材料,缺少一个你的房产证就办不下来。其实道理很明白也就是说在产品生产过程中这些一个都不能少。辅助设备:

对于生产上的辅助设备包括配件等。在我国有些企业经常会因为机器缺少配件给停工。

对于我国广大中小型制造企业来说,怎么样走出企业做不大,做不强,做不长的怪圈,可以说我们要像国外的先进企业对学习,学习他们的先进的制造经验,相信有一天会听到XX制造模式是中国XX企业提出。

第二篇:如何运用5M(人机料法环)达成生产六指标(QCDPSM)

如何运用5M(人机料法环)达成生产六指标(Q质量C成本D交期P效率S

安全M士气)

一、现场管理的含义

1、现场的定义

广义的现场是指场所,是实际发生行动的场地。

狭义的现场一般是指作业场地,是制造产品或提供服务的地方,是劳动者运用劳动手段,作用于劳动对象,完成一定生产任务的场所,也就是我们常说的基本作业单位。狭义的作业现场及包括个基本生产车间的作业场所(如车间、工段、班组等),又包括各辅助生产部门的作业场所(如库房、试验室、锅炉房等)。

现场时企业经营活动中最重要的领域,然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。

2、管理的含义

一般理论认为管理是指组织开展计划、组织、领导、协调和控制等活动实现组织目标的过程。

也就是说,所谓管理就是利用组织的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。通俗地说管理就是这样一个过程:

运用资源→通过努力→达成目标

对管理我们也可以这样理解:管理就是管人和理事。

管理的五要素:计划、组织、领导、协调和控制。

“管理的五要素”也就是我们经常说的“管理素质”或“管理职能”。不同管理层次或管理职位对管理者的管理素质或管理职能的要求不同。

3、现场管理的含义

现场是企业创造利润的地方,它是制造企业的生命线。

现场管理是运用企业各种有效资源,结合部属及众人的智慧和努力,达成企业(或部门)的目标。

具体来讲现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段,对现场的各种生产要素,如人(操作者和管理者)、机(机器及设备)、料(原材料和零部件)、法(工艺和监测方法)、环(环境)、资(资金)、能(能源)、信(信息)等,进行合理配置和优化组合的动态过程,通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能,以保证现场按预定的目标,实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。

因此,作为企业的现场管理者,就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚,否则就难以成为出色的现场管理者。

4、现场管理的特点

现场管理有如下特点:

(1)基础性

企业管理一般可分为三个层次,即最高领导层的决策管理,中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。现场管理属于基层管理,是企业管理的基础。

(2)系统性

现场管理从属于企业管理系统中的一个子系统,这个系统输入的是人、机、料、法、环、资、能、信等生产要素,通过生产现场的转换过程,输出各种合格的产品、半成品或劳务,同时反馈转换过程中的各种信息,以促进各方面工作的改善。

(3)参与性

现场管理的核心是人,现场的一切生产活动、各项管理工作都是要由现场的人去掌控、去工作、去完成。但改善现场管理仅依靠少数专业管理人员是不够的,必须依靠现场所有员工的积极性和创造性,要发动广大员工参与管理。

(4)开放性

现场管理是一个开放系统在系统内部以及外部环境之间,经常需要进行物质和信息的交换与信息反馈,以保证生产和秩序的进行。各种信息的收集、传递和分析、利用,要做到及时、准确齐全,尽量让所有人员都看得见、摸得着,人人心中有数。

(5)规范性

现场管理要严格执行操作规程,遵守工艺纪律及各种行为规范。现场的各种制度、各类信息的收集、传递与分析,要利用标准化,做到规范、齐全并提示醒目。

(6)动态性

现场种种生产要素的组合,是在投入与产出的转换过程中实现的,现场管理应根据变化的情况对生产要素进行必要的调整和合理配置,提高现场对市场环境的适应能力,从而增加企业的竞争力。

二、现场管理的基本观念

为更好的进行现场管理,现场管理人员应树立以下观念:

1.改善;

2.过程与结果;

3.遵循PDCA循环与SDCA循环;

4.把品质放在第一位;

5.以数据说话;

6.下一流程就是客户。

(1)改善

所谓“改善”,KAIZEN,是由于持续不断的努力,所产生的诸多小步伐的改进,而逐次积累而成。在实施的过程中,管理者应该调动全员的参与并持续改进,只有这样改善才能给企业带来长期的利益。

(2)过程与结果

要改进“结果”,必须先改进“过程”(生产过程又常称为“制程”)。预期的结果未能达成,表明其“过程”是失败的。管理部门应该确认并改正这种“过程面”的错误。

以过程为导向的思维方式,应该运用在各种不同的改善活动上,诸如:PDCA循环(计划→执行→检讨→调整)、SDCA循环(标准化→执行→检讨→调整)、QCD(品质→成本→交期)、TQM全面品质管理)、TPM(全员生产维护)、JIT(及时生产方式)、IE(工业工程)等。

许多现场管理失败的原因就在于轻视“过程”。在现场管理的过程中,最关键的就是最高管理部门的承诺和参与,必须适时的、持续的表现出来,以确保现场管理过程中获得成功。

(3)遵循PDCA循环/SDCA循环

在现场管理过程中,第一个步骤就是要建立:Plan(计划)→Do(执行)→Check(检讨)→Action(调整)的PDCA循环(如图表1-1),以PDCA循环作为现场管理的工具。以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。PDCA是现场管理中最重要的观念之一。

任何一个新的工作流程,在初期都是呈不稳定的状态。开始进行PDCA改善时,必须先将任何现有的流程稳定下来。此一稳定的过程称之为Standardize(标准化)→Do(执行)→Check(检讨)→Action(调整)的SDCA循环(如图表1-2)。

(4)品质第一

就现场管理的品质、成本和交期的主要目标而言,现场管理人员应经常将品质视为最优先的目标。不管价格和交期的条件对顾客具有多大的吸引力,若是产品或服务缺少了品质,仍无法竞争。要实现“品质第一”的理念,需要管理层的承诺。因为,管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力,面对品质妥协让步,因此便冒着牺牲品质和危及企业生命安全的危险。

(5)用数据说话

管理是一种解决问题的过程,为了能正确的了解及解决问题,首先必须收集及分析相关资料,以确定问题的真相。没有确实的资料,就去尝试解决问题,与凭直觉及预感是没有两样的,这并不是科学或客观的方法。收集现状资料,有助于了解目前专注的地方,以此作为改善的出发点。

(6)下一流程就是客户

所有的产品与工作,都是经过一连串的加工流程完成,而每一道流程都有其供应商及客户。要时常将下一流程视为客户,即在现场管理中坚持工序客户的理念。此一理念中的客户,包含了两种形态的客户:内部的客户(在公司内的)和外部的客户(在外面的市场)

三、现场管理的五大要素

现场管理者可以掌控的要素,即可以利用的资源,通常称为4M1E,或俗称“人机料法环”:

(1)人——人力(Man/Manpower)

员工是企业最大的财富,也是最重要的资源,如何选人、用人、育人和留人,是企业管理的核心课题。

(2)机——机器设备(Machine)

机器设备、工装夹具是生产现场的利刃,充分利用是管理者的职责之一。

(3)料——材料(Material)

材料是企业生产的重要资源,大多数企业中,材料成本是产品成本的主要成分,因此材料应作为管理的重要资源。

(4)法——方法(Method)

企业中的技术手段、工艺水准至关重要。同时企业文化、行事原则、标准规范、制度流程等与技术手段可以统一归入“方法”这一资源中,成为企业的制胜法宝。

(5)环——环境(Environment)

良好的工作环境、整洁的作业场所、融洽的团队气氛,有助于提升员工的工作热情,从而提高达成目标的机会。好的现场管理人员善于营造良好的环境。同时,外部竞争、生存环境也可以作为管理者利用的诱因。

除上述4M1E的要素外,通常如资金(Money)、资讯(Information)、市场(Market)等也是企业重要的资源,不过对于大多数现场管理者而言,更易获取并利用的资源为4M1E。

四、现场管理的目标和原则

1、顾客的需求

几乎所有的企业都面临同样的问题,即如何持续满足顾客的需求,因为没有顾客的期待就没有企业的未来。企业界有一句名言:“顾客就是上帝”,需要补充的是:“顾客就是上帝,而且是不懂得宽恕的上帝。”因此企业要制定自身的管理目标,自然而然的要先了解顾客的需求在哪里,企业的目标能否同顾客的需求相吻合,这样的企业才有美好的未来。

顾客的需求大致可以归纳为四个要点:高品质的产品,合理的价格,准确的交期和满意的价格。

2、现场管理的目标

管理需要目标,为满足顾客的需求,企业的管理部门可设置以下QCDPSM六大目标:

(1)Q——品质(Quality)

品质,不仅是指完成产品或服务的质量,而且也是指完成这些产品和服务所必需的“过程的质量”。品质是企业未来的决战场,在激烈的市场竞争里,没有品质就没有明天。

企业的品质目标,要根据企业产品的特点来设定,一般可以设定以下一种或几种指标:

Ⅰ 量化指标

◆ 制造良品率=良品数/生产数*100%

=(生产数—)不良数/生产数*100%

=1—不良率

◆ 制造不良率=不良数/生产数*100%

=1—不良率

◆ 报废率=报废数/生产数*100%

◆ 抽样不良率=抽样不良数/生产数*100%

◆ 批次合格率=(合格批+1/2特采批)/交验批*100%

=〔1—(拒收批+1/2特采批)/交验批〕*100%

◆ 品质达成率=【1—〔2/3*(拒收批+1/2特采批)/交验批+1/3*(拒收量+1/2特采量〕】*100%

◆ 品质成本=预防成本+鉴定成本+失败成本

◆ 品质成本比例=品质成本/制造成本*100%

◆ 客户抱怨次数

◆ 客户退货次数/金额/数量

Ⅱ 非量化指标

◆ 品质异常状况

◆ 制程稳定状况

◆ 员工品质观念/品质意识

◆ 品质训练

◆ 品质体系建立与维护

◆ 产品权威认证

◆ 供应商辅导

◆ 客户投诉

……

(2)C——成本(Cost)

成本是指设计、生产、销售及服务产品或“服务”的总体成本。合理的成本,既为企业赢得更多的利润,也是产品具有市场竞争力的有力保障。

现场管理成本目标可以设定以下一种或几种指标:

Ⅰ 量化指标

◆ 制造成本=直接材料+直接人工+制造费用

◆ 材料成本

◆ 直接人工

◆ 制造费用

◆ 报废率

◆ 呆滞物料数量/金额/比例

◆ 物料周转率

◆ 品质成本

◆ 成本比较

a.实际成本/标准成本

b.实际成本/预算成本

c.当期成本/预期成本

Ⅱ 非量化指标

◆ 成本观念/成本意识

◆ 成本教育

◆ 预算制度

◆ 成本控制

……

(3)D——交期(Delivery)

交期是指将所需产品的数量及时送达到顾客手中,满足顾客的需求,适时提供所需之产品是保住老顾客的关键,因为顾客就是上帝,而且是不懂得宽恕的上帝。

现场管理交期目标可以设定以下一种或几种指标:

Ⅰ 量化指标

◆ 交期达成率=交期达成批数/交货总批数*100%

◆ 延迟交货天数

◆ 月营业目标达成率=月营业实绩/月营业计划*100%

◆ 空运费用

Ⅱ 非量化指标

◆ 合同评审

◆ 销售计划

◆ 产能负荷平衡

◆ 客户投诉

◆ 进度追踪

……

(4)P——效率(Production)

所谓效率是指在同样的时间内,若产出量多,效率就越高。效率是部门绩效的量尺,也是企业生存和发展的基础,更是工作改善的标杆。

现场管理的效率目标可以设定以下一种或几种指标:

Ⅰ 量化指标

◆ 作业效率(生产效率)=实际产量/标准产量*100%

=标准作业时间/实际作业时间*100%

◆ 稼动率=实际作业时间/实际出勤时间*100%

或=(实际出勤时间—损失时间)/实际出勤时间*100%

◆ 综合效率=作业效率*稼动率

=(实际生产量*标准工时/实际作业时间*100%)*(实际作业时间/实际出勤时间*100%)

◆ 各种异常工时

◆ 月生产计划达成率=月生产实绩/月生产计划*100%

◆ 日生产目标达成率=日产量/日计划*100%

Ⅱ 非量化指标

◆ 办公室工作效率

◆ 异常处理

◆ 标准工时修订

◆ 工作效率

……

(5)S——安全(Safety)

安全的基本含义是生产必须注意安全,安全才能生产。安全生产是不可分割的完整概念,离开了安全就不能正常的生产,离开了生产去讲安全也没有任何意义。

现场管理安全目标可以为以下一种或几种指标:

Ⅰ 量化指标

◆ 安全事故次数

◆ 安全事故损失次数

◆ 安全生产周期

◆ 工伤请假事故

Ⅱ 非量化指标

◆ 安全意识

◆ 安全作业规范

◆ 安全教育

◆ 安全竞赛

◆ 安全演习

安全评比

……

(6)M——士气(Morale)

士气主要是指团体或成员的工作面貌,核心的内容就是群体凝聚力。坚强有力的团队,高昂的士气是企业活力的表现,是取之不尽、用之不绝的宝贵资源。

现场管理士气目标可以设定为以下一种或几种指标:

Ⅰ 量化指标

◆ 员工流动率

◆ 改善提案件数/人均件数

◆ QCC活动有形成果

◆ 人均产值

Ⅱ 非量化指标

◆ 5S成果

◆ QCC无形成果

◆ 团队精神

文体活动

……

3、现场管理的三条基本原则

实行现场管理,企业中每一个人,必须共同致力于下列三项基本原则:

(1)环境维持

环境维持,是良好管理不可缺少的部分。借由环境维持。员工学习和实践到自律,没有自律的员工,是不可能提供良好品质的产品和服务给客户的。

(2)消除浪费

浪费是指任何不加附加价值的活动。在现场的人,不是正在产生附加值,就是没有产生附加值。这对其他诸如机器及材料等资源而言,也是相同的。消除浪费,可以作为改进生产力和降低作业成本最有效方法。现场管理着眼在现场消除浪费,而非以增加投资来增加价值。

(3)标准化

“标准”可以定义为做事的最佳方式。产品或服务是经历一系列流程产生的结果。为确保品质,在每一个流程都要维持一定的标准。维持标准,是在每一个流程中,确保品质和防范错误再发生的一种方法。

五、现场管理的任务

(1)生产计划的完成

不管是预定生产还是接单式生产,作为现场,有责任完成每日的生产计划。完不成生产计划就是完不成营销计划,对企业来说就不能产生利润,这种状态如果一直持续下去企业也就不存在了。所以在进行生产的过程中,即使有一点点不良的情况,也不要说是经营者或其他部门的原因,而必须负责任的去解决问题,从而完成生产计划。

(2)产品品质的维持和提高

现场负有防止不良品的产生,生产出符合规格的产品的责任。作为现场不仅要生产符合规格的产品,还有必要在不提高成本的基础上设法提高品质。否则,企业将在竞争中失去生存的机会。

(3)遵守交货期和缩短交货期

遵守与顾客约定的交货期的责任主要在现场。但是生产现场往往会发生使用的材料来迟了,工程中发生不良,生产设备出故障、劳动灾害的发生、预计不到的多数人缺勤等外的情况。即使发生了这些情况,现场管理人员也要尽一切力量遵守交货期,此外还要想方法缩短工期(生产产品的时间),从而达到缩短交货期的目的。

(4)标准成本的维持和降低

生产现场有控制制造成本的责任。不仅要维持标准成本,还要谋求降低成本,在市场竞争中取得价格优势。

(5)机器设备的正常运转和保养、点检

正确使用生产现场的机器设备,定期的进行规定内容的点检、保养工作。在异常发生时,修复设备也是生产现场的工作,否则完成不了计划预定的生产数量。

(6)开展5S活动

“5S”是指整理、整顿、清扫、清洁和素养,在规范现场管理,提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害的发生等方面,起着重要的作用。所以每天都要下大力气推行5S,否则就要走下坡路,导致妨碍生产的正常运转。

(7)劳动灾害的防止

生产现场有防止劳动灾害发生的责任。有责任排除不安全的因素,并且排除不安全的操作行为。

六、现场管理资源、目标与管理项目的关系

图表1-3

七、成功实现现场管理的条件

现场管理不但要对生产负责,也要对品质及成功负责,下面各点是实现现场管理成功的条件:

1.现场管理必须承担起QCD的责任;

2.应给予现场充分的自由以便改善;

3.管理阶层应对现场提出欲达成的改善目标,但应对其结果加以负责;

4.现场的需求,较易被在现场工作的人员所认同;

5.现场人员应思考各式各样的问题及其解答;

6.抗拒改变的阻力最小化;

7.持续不断的调整变为可能;

8.可以获得具实质性的解答;

9.现场管理应着重在常识及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式;

10.员工开始乐于改善,而且容易受到故障;

11.同时可以增强改善的认知和工作改善的效率;

12.作业人员在工作时,可以思考改善;

13.为了从事改善,不得经常向商机管理阶层取得授权。

八、现场管理者的工作职责

1、工作职责

现场管理者的工作职责与管理目标、资源和任务密切相关,根据管理的定义,可以将现场管理者的工作定义为:

运用企业中的4M1E资源,通过计划、组织、领导、协调、控制,达成QCDPSM的目标。

据此得出现场管理者的工作职责

(1)按生产计划和调度指令安排生产

◆ 分配生产任务;

◆ 填写各种生产报表;

◆ 视具体情况调整工作。

(2)工艺标准贯彻

◆ 工艺标准教育、落实;

◆ 日常督导;

◆ 问题对应。

(3)效率管理

◆ 降低非作业时间;

◆ 提高员工熟练度;

◆ 改善工作方法。

(4)品质管理

◆ 工程不良日报表的了解;

◆ 品质状况的巡视;

◆ 品质异常状况的分析对策;

◆ 员工作业指导。

(5)工作教导

◆ 新设备、工具的使用方法;

◆ 新产品工艺的掌握;

◆ 特殊技能的掌握;

◆ 新进人员或异动人员教导;

◆ 作业标准其他应知应会。

(6)设备、工具使用管理

◆ 设备、工具使用教导与查核;

◆ 设备日常保养; ◆ 安全规范。(7)环境5S管理 ◆ 卫生责任的安排; ◆ 环境整理标准的建立; ◆ 日常5S的点检。(8)部属工作管理 ◆ 部属工作督导; ◆ 部属工作表现记录; ◆ 部属工作表现考核; ◆ 沟通面谈。(9)出勤管理 ◆ 请假审批; ◆ 出勤状况填报; ◆ 人员缺勤的调整; ◆ 加班申请、安排。

(10)公司规章制度贯彻执行 ◆ 宣导; ◆ 坚决执行; ◆ 监督查核。

2、管理者的工作理念

(1)管理者扮演的角色。管理者在企业中的角色是多重的,可以从下列方面来理解: ◆领导者:领导部属,通过他们完成工作目标; ◆监督者:对部属的工作、行为进行适当的监督与考核; ◆传播者:上情下达、下情上达,传达必要的工作资讯; ◆协调者:协调同事之间,部属之间的工作、任务; ◆训练者:给予部属必要的训练和督导; ◆执行者:具有强烈的执行力,将本职工作完成好; ◆调配者:对企业资源予以合理的调配利用; ◆支持者:给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助; ◆好部属:善待上司,履行部属应尽的责任。(2)管理者的自律准则 ◆要主动面对困难的工作; ◆我是经营者的化身,也是推动经营的原动力; ◆部属和组织的失败,都是我的责任; ◆工作迅速,讲求效率; ◆以明确的数据来判断事项; ◆自我启发,不断启发; ◆积极行动; ◆积极培育部属; ◆恒心与毅力。

第三篇:场管理五要素:人、机、料、法、环

现场管理五要素:人、机、料、法、环

现场管理中,有五个方面是需要现场的班组长注意的,也是工业制造企业管理中所讲的五要素:人、机、物、法、环。所谓人,就是指在现场的所有人员,包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人,班组长应当注意什么呢?首先应当了解自己的下属员工。人,是生产管理中最大的难点,也是目前所有管理理论中讨论的重点,围绕这“人”的因素,各种不同的企业有不同的管理方法。人的性格特点不一样,那么生产的进度,对待工作的态度,对产品质量的理解就不一样。有的人温和,做事慢,仔细,对待事情认真;有的人性格急躁,做事只讲效率,缺乏质量,但工作效率高;有的人内向,有了困难不讲给组长听,对新知识,新事物不易接受;有的人性格外向,做事积极主动,但是好动,喜欢在工作场所讲闲话。那么,作为他们的领导者,你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待(公平的前提下),对不同性格的人用不同的方法,使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势,削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。如何提高生产效率,就首先从现有的人员中去发掘,尽可能的发挥他们的特点,激发员工的工作热情,提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效,如何激发员工的热情的一门科学。简单的说,人员管理就是生产管理中最为复杂,最难理解和运用的一种形式。(见《工业心理学》人物性格特征)机,就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中,设备的是否正常运作,工具的好坏都是影响生产进度,产品质量的又一要素。一个企业在发展,除了人的素质有所提高,企业外部形象在提升;公司内部的设备也在更新。为什么呢?好的设备能提高生产效率,提高产品质量。如:企料,改变过去的手锯为现在的机器锯,效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验;现在,人也轻松,效率也提高了。所以说,工业化生产,设备是提升生产效率的另一有力途径。物,指物料,半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产,分工细化,一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时,整个产品都不能组装,造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门,你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然,你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作;因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。所以你在生产管理的工作里面,必须密切注意前工序送来的半成品,仓库的配件,自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者,是一个能纵观全局的人;能够为大家着想的人。法,顾名思义,法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括:工艺指导书,标准工序指引,生产图纸,生产计划表,产品作业标准,检验标准,各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业,是保证产品质量和生产进度的一个条件。(ISO9001:2000 7.5.1a获得表述产品特性的信息;b必要时,获得作业指导书。)环,指环境。对于某些产品(电脑、高科技产品)对环境的要求很高(ISO9001:2000 6.4工作环境:组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境)。环境也会影响产品的质量。比如:音响的调试时,周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定,否则,产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000.

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