项目部及施工队人员管理措施

第一篇：项目部及施工队人员管理措施

项目部对施工队人员管理措施

1、一

施工队负责人及各工种班组长都应服从项目部的管理，做到和谐，文明办公，有问题及时解决处理，保障施工生产正常。对不服从管理的人员根据情况给予经济处罚，严重不服从的管理人员责令更换或退场。现场施工人员要规范作业，必须佩带安全帽（每发现不戴安全帽罚款50元），不许饮酒上岗，不许打架滋事，加强现场人员的安全意识。一经发现视情节严重，（将处以200元—1000元罚款）。

二

施工队负责人及各工种班组长在保证施工生产正常的情况下方可外出，不允许施工队人员携带家属和小孩在工地留宿（女工除外）。

三

各班组长有权利和义务监督施工材料使用节约情况。项目部及施工队负责人对浪费材料，不听指挥的施工人员有权进行经济处罚，（每处罚款50-100元）对情节严重影响坏的工人可驱逐出场，如给项目部造成经济损失的由该班组负责人承担损失。

四

塔吊工班组在未完工前，无论是结构或装修的材料都需要指挥吊装，否则每发现一次（罚款50-100元）。五

不允许私自用竹胶板，木材等制作生活用具（柜子，桌椅，板凳等）和搭建床铺，违者根据情节严重情况给予经济处罚每发现一次（罚款50-100元）。

六

在施工期间施工队每天至少安排一名管理人员夜间值班。

七

各工种负责人及施工队负责人对施工中的技术要仔细审核，因马虎大意造成返工及质量问题的根据后果轻重给予经济处罚每次（罚款50-100元），材料上应精打细算合理充分利用，不要造成材料的闲置浪费和用量浪费。

八

备料按规定时间提交，并说明用量原因，经施工部负责人和技术负责人审核后安排上料，以免造成浪费。

九 施工队所有新来人员必须及时以书面形式上报项目部，提供身份证复印件、职务（工种）、联系方式等，由项目部上报给当地派出所备案。

十 施工队的生活区，必须保持整洁干净，项目部将不定期检查，如有发现不合格，将处以50元-200元罚款，并勒令整改。每天厕所必须派专人清理。若不清理项目部安排人员清理，费用以罚款形式从工程款扣除。

项目部负责人：

施工队负责人：

城建集团三河湖项目部

****年**月**日

第二篇：移动项目部施工队协议

移动项目部施工队协议

为严明施工纪律，确保工程施工安全、规范、质量，树立公司形象，经项目部管理组与施工队双方协商一致，订立本协议：

1、施工人员在施工现场不戴安全帽、不穿安全反光衣、穿拖鞋，发现每次，该施工队罚款200元；

2、施工现场无做警示牌等施工现场安全保护措施，发现每次，该施工队罚款200元；

3、施工人员在未告知项目管理人员或不是客观原因的情况下，施工不符合质量规范，验收规范的，如光缆裸放、新建管道未达到标准埋深等规范，发现每次，该施工队罚款200元；

4、施工人员在施工过程中，如有跟监理、移动公司人员、业主或政府机构人员等其他人员发生争吵、打架斗殴等影响生产、公司形象的行为，一经发现，立即停工该施工队所有项目，不再取用。

5、施工人员不听从工作分配，调动指挥，玩忽职守，不讲信用，不执行规定，虚报工程进度，经项目管理组确认，每次罚款200元；

我项目部管理人员将对以上所有条款进行拍照取证，现场电话通知，各施工队长确认后需3天内到项目部曾丽萍处登记交款，否则，我项目部将停发施工图纸，另所有罚款将作为项目部活动经费。施工队代表：移动项目部

第三篇：项目部物资管理措施

项目部物资管理措施

采购管理模式

机电设备及材料的选用直接关系到建筑功能的实现、工程质量和资金的使用效率。我们将严格按照招标文件及合约的各项规定及技术要求进行设备材料的初选，提供具有5年以上制作经验符合要求厂家和供应商的各项资料及资质证书做为预审资料，并严格遵照业主和顾问公司所审定的厂家、采购方式进行采购或配合业主进行采购；且对于一部分的内容，我们建议采取以下几种方式进行：

1.1对于中心或大型设备，由机电总承包商协助或配合业主及顾问公司进行公开招标，以便优中选优，并获得最有利的价格和服务。

1.2对于一般设备、部件和主要材料，由机电总承包商根据招标文件及合约要求，以往的施工经验进行初选，再报业主最终确定。

1.3对于其它设备、零部件及材料，由业主指定品牌或机电总承包商统一选择报顾问公司审定后采购。

此外，还可以有其它的采购方式： a．统一由业主购买。

b．业主指定品牌或供应商，由机电总承包商购买。

总之，无论采用何种采购方式，均应保证产品有优良的品质，合理的价格，及时的供应和完善的售后服务。作为机电总承包商应及时与业主、各分包商划分出明确的供应范围，并协同顾问公司、工料测量师对所有的进场材料、设备进行检验和报验。

设备、材料采购审定及测试检验程序

未获批准批准使用

设备、材料采购审定流程图

合格

合格

不合格

设备、材料定型及进货测试检验程序

注：工地测试试运行和试运行、安装验收测试，内容详见“第七章 主要施工工艺及技术措施”及（第九章）9.4.2过程检验和试验、9.4.3最终检验和试验之相关内容。

与业主指定分供方的配合与服务

凡业主参与订货的物资规格、技术标准、价格与支付条件以及供货时间、运输方式、售后服务等，我司将主动请示业主的意见，以按期确定具体的供应商，并严格遵守我公司《顾客提供产品的控制程序》纳入机电工程管理。

顾客提供产品的控制程序流程

设备、材料的运输及保管

我公司如有幸中标，将根据合约条款和工程总体进度要求，以及土建总包的施工进度计划和（我司制定，并经顾问公司审批）的机电工程进度计划，制定详细的机电工程设备、材料供货计划及运输计划，并提交业主、顾问公司审批，作为（采购定货的）供货时间依据，确保设备及材料在适当的时间，准确按期并安全地运至现场。

我们计划于施工现场设置一临设料场区，主要存放大宗管材、钢材等，由汽车直接运输，汽车吊直接卸车，经检验清点后，遮以苫布（防雨帆布），保管存放；另外，准备在裙楼地下室或首层选择一个料库房，存放五金及阀部件等。

我们将另在天津东丽区京津塘高速路附近（靠近市区为最好）租用一块1000平米的场地，搭设做为进口设备、进口大宗材料的“周转库房”。

进口设备及材料（主要设备经工厂检验合格后），（于采购合同中）要求供应商装载保护于集装箱内船运至天津新港，卸货并负责通关事宜；我司负责用大型货车经京津塘高速公路运至“周转库房”，能立即就位的设备或在近短期内安装使用的材料则可运至工程现场；进行联合（同厂家及业主或顾问公司）开箱点件、检验验收，且我公司全权负责保管及安装。

国产设备及材料，（于采购合同中要求）供应商或厂商负责安全运至工程现场（或“周转库房”），我司负责接货验收、保管及安装。

有关设备及材料定货、运输、验收及保管、安装等，我公司将严格按本工程有关程序要求进行，并及时申报有关资料。

对于业主供货的设备及材料，我公司将同等对待，同样可负责接货、运输、保管及安装等。

第四篇：关于项目部人员管理的探讨

关于项目部人员管理的探讨

项目部组建到最终项目完成，在整个流程中如何去把握员工、管理员工，提出了一些个人认识和见解。并包括如果项目处于停、待工期间的人员管理。通过个人认识，期望能给项目管理者带来一些思考。文中的项目经理，更多的是指以项目经理为核心的项目管理班子。公司获得一个新工程后，会首先确定项目经理人选，再由项目经理来具体负责项目团队的组建工作。从项目管理或项目实施经验来看，项目团队人员的确定一般有两种模式：某完工项目人员整体，成建制的到一个新项目，但这种情况是一种理想化。部份老员工，部份新员工搭配。这种模式应该说将长期存在，并具有很大的代表性。我们下面就围绕员工管理进行阐述。

一、项目组建之初：

（一）、项目经理应先做的工作：

1、规划好项目的人力资源项目到底需要哪些人？需要多少人？现有人员与新进人员如何协作？项目经理接手一个项目时，在组建或接手项目部的时候，必须对项目人员搭配和既有人员的整合做好规划，根据项目最终完工为起点，反过来梳理人员组建和配置情况。这是其一，其二，还要做好分析人员个体差异的工作，这样在真正工作的时候，能有效组织项目部员工工作。通常来讲，工程项目中标后，公司主要对项目经理进行任命，而实际上项目管理工作的具体班底的组成需要项目经理来进行组建，而根据项目的规模配置合理而又精干的项目班底是项目经理必须考虑的问题。而这个班底如何做到即能做到跟公司、跟业主、跟监理良好的沟通和配合，又能把项目的实际工作有绩效的完成，又将考验项目经理的实际工作和沟通能力。

2、项目经理的人格魅力建立一个项目，员工对项目有没有信心，首先是对项目经理有没有信心，而对项目经理，不管是新员工还是老员工，首先是从人格魅力来进行一个初步判断。项目经理要克服自己身上的不足之处，尽量在员工面前展现自己积极的一面。在听一些项目部员工或另外一些管理人员在议论的时候，他们往往会说：某某项目经理厉害，工作上有一套；某某项目经理严于律已，原则性强；某某项目经理的身后，总是聚集一群非常优秀的员工；某某项目经理爱打麻将，爱喝酒，整个项目的氛围不好。所以，作为项目经理来讲，你要服众，你要让别人愿意追随你，你首先得在很多事情上，特别是大事大非上，要以身作则，如果你自己都不能做到，你又以什么去要求你的下属做到呢？你没有自己的人格魅力，员工凭什么相信你呢？自信负责的工作态度，高尚的道德操守，牺牲奉献的工作精神才是一个项目经理的人格魅力，员工才会积极采取项目经理所建议的行动步骤，才更有可能最大限度做好手上的工作。简单来说，做为项目经理，你需要了解下属，同时也需要让下属能够了解和理解你！对下属必要的关心将会使项目经理的人格魅力上升到一定的高度。

3、行为准则和工作模式项目部的各级工作该谁去负责？怎么负责？负责不了怎么办？做好了怎么办？在项目部的工作程序和方式是什么？人员的职责，人员的分工与协作，项目部的规章与制度等，这些规划和方式或模式，必须在组建项目部之初就要确定下来，严格执行，作为项目经理，不能在这些规划和方式未明确的情况就开展工作，那样的话，只会导致工作无章法可循，慢慢的给项目管理带来被动的局面，对项目前期预测的效益的实现将大打折扣。如果一个项目在工作上，各行其事，各按各的工作习惯去工作，各按各的思维方式去处理工作，这样项目的后果，不言而喻，一盘散沙。有的项目经理在组建项目之初，没有这方面的意识或有意识到此问题的严重性，在后来的项目管理中将处于被动的位置，花更多的精力来整顿。

（二）、对新老员工的管理

1、对老员工的管理；毕竟项目经理精力有限，那么老员工在项目组建之初，就要发挥老员工的作用，主要的是如何将企业文化沿袭、发挥模范带头作用，给新员工起到影响作用。如何发挥老员工的作用，可以从以下几个方面来进行。集训：老员工也有来自不同的项目或部门，虽都在一个公司，但不同的项目部在一些行为准则和工作方式方法上也存在不同，通过集训，让老员工快速适应新项目的特点和模式，并且通过集训，对公司相应的企业文化、规章制度等又会有一个新的认识。通过集训，明确老员工如何发挥带头作用。在实际工作中带动新员工，树立带头作用：项目组建初期，千头万绪，都需要人去做，新员工刚到一个陌生的地方，因不熟悉情况，可能插不上手。这个时候老员工就要带动新员工，不管是从工作风格还是工作模式上。让老员工融入新员工中，发现问题，及时反馈：老员工应迅速的与新员工打成一片，帮助公司、帮助项目经理了解、稳定新员工，尽快让他们不再陌生与拘谨，发挥工作热情。新员工刚到一个地方，是极其敏感的，有时的自我理解会造成较深的误会，也是最不稳定的，这个时候，老员工要多引导，并把相关情况及时反馈给项目经理，便于项目经理及时做相应的工作。

2、对新员工的管理；首先熟悉公司、熟悉项目：新员工刚到公司，可能他们最迫切希望的是了解公司、了解所在项目，他们很想知道他服务的公司有没有发展前景啊，管理怎么样等，同时，也想知道所在项目是什么特点，有些什么人组成，我怎么去做事，我要做哪些事。这个时候，入职培训尤为重要，入职培训可实行两级培训：公司或片区负责企业简介、文化等宣讲，项目负责项目模式、特点、各自工作内容等宣讲。关注、关心、包容：项目经理要关注新员工的情况，关心他们刚来的工作、生活，也要包容他们刚到一个陌生环境的一些举动。明确职责：尽快明确新员工的职责，这个职责不是简单的工作内容的安排，应细到涉及这个岗位的工作流程、所负责资料、关联部门等。让员工首先对工作产生一种认同，一个切入点，再从工作转移到更大范围的认同。活动：项目部还可适当的安排活动，消除新员工刚来的陌生和拘束感，吃一次饭，聊一次天，唱一次歌等，在这些活动中，尽量先安排新员工来表现自己，这在一定程度上就能很快拉近与同事及项目的关系。把握好宽、严“度”：对新员工，我们可能为了让其更快适应新环境，会出现宽容的举动，但，这一切都必须是在公司、项目工作行为准则允许范围之内的，也不能出现一味牵就的情况，过犹不及。

（三）、员工分类培养一个项目部的员工，有的员工愿意获得更大的发展空间与平台，也愿意拓展自己的领域，有的员工没有想到向上发展的问题，更多考虑在自己所熟悉的岗位上做好工作。项目经理要在项目前期了解和熟悉员工的想法，分别进行不同的辅导与帮助。

1、想获得更大发展平台的员工：有的员工，希望通过一个项目能获得较大提高，这种提高有两种：一是在管理上能更上一个台阶。比如现在是工程部长，希望通过一个项目，下个项目能走到项目管理班子去。有的是刚进入公司的新员工，以前是做项目管理班子的，也希望通过这个项目证明自已，融入公司的管理模式中。二是在技术上能更上一个台阶。愿意提高的员工，一般在与员工交流中，我们能得到这么一个信号。项目经理就可以有意识的在他们做好本职工作的同时，培养他们。这种培养也要根据员工潜力，不支持那些不切实际想法的员工。

2、在自己熟悉的岗位上做好工作的员工：还有一些员工，他没有更多的想法，只希望在自己熟悉的岗位上，做得更好。比如有的领工员，他就喜欢那种工作模式和氛围；比如其他一些技术岗位，如测量、试验等。那么项目经理就把他们往“精、专”上培养。

二、项目开工之初：

这个时候才是真正开展工作的时候，团队的运作将逐步走上正轨，这个时候，项目经

理一定要在开始就定好调子，密切注意团队动向。

1、拿来主义、学习、参观类似项目新项目，我们要学会拿来主义，一是拿我们自己做过类似工程的经验和资料，二是拿其它单位类似工程的经验和资料。拿来后，再融合，再消化。也可以组织项目员工到兄弟项目去参观、去学习。项目经理，你不能说我以前做过，我就不用这样，但在这种借鉴学习的过程中，有以下几个优点：一是能发现自己以前管理中或别人项目中的不足，避免再出现类似情况。二是让项目员工，特别是新员工，切身感受到兄弟项目的管理，这种感受还会激发项目员工的工作激情。

2、严字支撑，宽字滋润

项目就要开工，意味着真正的战斗就要打响了，在组建之初的宽松氛围就要转移到工作上来，万事开头难，一开头就要让大家按照一种既定程序前进，严格、严密、严谨，是这个时候的必须强调的，当然，在这其中，些许的宽松氛围也是不能完全丢掉的。

3、人员规划、调度项目一开工，动起来，这才是各员工真正的配合，以前，工作没有开展起来，大家的优势、劣势不明显，而真正动起来，就一下显现出来了。作为项目经理，这时，要密切注意相关的情况，搜集相关信息，在没有出现不和谐之前进行调整。保证整个团队良性的发展和运作，对于不适应团队的人员，该即时清理的就要清理，该调整岗位的就要即时调整岗位，如果不及时，随着工作开展的深入，产生的影响会越来越大。

三、项目持续进行中随着项目持续进行，项目走上了程序化的运作轨道，在这个时候，项目经理一是要抓好项目深度管理，学会激励和调动员工。同时，一个管理再好的团队，总会出现不同的声音和不和谐的动作，这是很正常的。

1、防止疲劳心理项目在持续过程中，部份员工由于每天从事大量的工作，会出现一种“疲劳”的心理，这种心理让员工提不起激情，感到没劲或迷茫。出现这种心理，项目经理要预先知道这方面的常识，不要看到某个员工最近工作出现疲劳心理的时候，就以为员工没有努力工作。在这个时候，项目经理要从工作上、生活上给予指导帮助，让员工学会自己从疲劳心理中尽快走出来。

2、注意不稳定因素与不和谐的声音随着项目的进行，一些不稳定的因素与不和谐的声音开始出现，在员工之间出现这种因素或声音是正常的，引起这些因素和声音的产生，有的是因工作原因，有的是因个人原因，员工出现不同的看法或意见，找一个发泄。项目经理在这些不稳定因素与不和谐的声音中，要分情况介入，如果只是个体间的个案，就不用小题大作。如果是这种因素或声音会影响到项目团队其他成员，那就必须及时介入，疏导这些不稳定的因素与不和谐的声音，记住一点：问题的处理最好采取疏导的方式，就像洪水一样，宜疏不宜强行堵。

3、建立项目有效的交流沟通渠道项目经理要经常询问员工工作的执行情况，进度情况。一方面，根据执行具体问题及时调整原任务中不合理的要求；另一方面，对于员工已经完成的部分要给予肯定，并鼓励他们继续努力完成后续工作。对于员工在工作遇到的问题和困难给予有力的帮助。要让员工时刻感受到自己正在紧张为之付出努力的工作在上一级管理者心目中很重要。从而进一步激发员工的工作热情。同时，对员工的生活也要给予关注与关心，及时了解掌握员工的思想情况，以便及时帮助员工。同时，在项目内部，要求部门主管也要主动和员工进行交流，了解员工工作生活情况。在项目内部形成一个通畅的交流渠道。平时，还可以举办一些活动，比如一起给员工庆祝生日等，增进员工之间，员工与项目领导之间的交流和沟通。项目经理要关注项目员工取得的成绩，多与他们进行交流。更应该经常注意员工是否有不良表现。这不仅仅影响到目标和任务能否达成，而且不良的思想、行为、情绪具有的传染力，很容易形成团队的不良风气，沉淀为团队的不良价值取向，积重难返。看到有不良表现的员工，应主动与其交流，注

重事实。而不是听取他人的评论，轻易断言，妄下结论。对于遇到需要帮助的员工，应帮助员工解决困难；对于思想偏激的员工，应帮助员工了解事实真相，使其尽早恢复工作的热情。

4、学会激励：及时肯定、赞扬或批评、制止项目部员工相应的工作有的项目经理对员工的成绩或过失未及时给予宣明的态度，这样下去，员工对项目部的价值导向不明，就会逐渐与项目经理疏远。长此以往，员工还可能对项目经理下发的任务产生抵触情绪，严重的可能会直接影响到项目的实施。其实肯定和赞扬作为一种低成本、有效的激励形式早已被多数的管理者广泛使用。经常的与员工沟通，对他们做出的成绩、取得的成果提出肯定和表扬，将大大激发员工的工作热情。同时，对于员工的错误行为给予及时的批评或制止，让全体项目员工看到项目团队所倡导的价值取向和工作取向，对今后有类似情况时，项目员工能自觉知道怎么去做。项目经理不仅是项目的管理者，同时也应是项目组织成员的“啦啦队”，为他们鼓气加油。

5、培养人才、锤炼人才，要有主动培养下属和营造学习氛围的意识作为项目经理来讲，不但要管理好员工，更要有主动培养员工的意识，让员工在工作过程中得到培养，得到进步。争取做到干一个项目，培养一帮子人的结果，让想进步的员工得到及时的指导，将来承担企业更大和更多的工作。让落后的员工得到改进，不断前进，不断提高个人的工作能力和团队协作能力。学习氛围的创造则是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，可以极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。

四、项目完工前、后

1、防止茫然心理，思想工作不松懈项目快完工的时候，在这个时间，项目部的员工可能会产生茫然的心理。为什么茫然，因为不知道自己何去何从，将要去的地方或将要去的项目，是马上就有着落呢，还是要等一段时间，对这些信息无从获知，所以会产生茫然的心理，从而对工作产生影响，并在项目内部产生不好的氛围。这个时候，项目经理要会同公司人力部门或其他业务部门，一起来研究，提早告诉大家，稳住军心，给大家吃一个定心丸，让员工浮躁的心归于理性。

2、留住该留下的人才，并把有发展潜力的人员向公司推荐。我们干一个项目，除了获得相应的经济成果以外，还应该培养一部份人才，这样才能保证公司持续的人才发展。而经过我们培养的人才还要能够留的下，不能培养完了后就走了，那对公司来讲也是一种隐性的损失。在项目结束之前的一个时间里，项目经理就要关注那些有发展潜力的员工，那些特意培养的员工，将他们向公司人力资源部或公司领导进行推荐，将他们推荐到适合他们，能发挥他们作用的岗位上。

3、经验总结不能忽视一个项目结束之后，我们除了要总结其他成果以外，还要总结团队打造的成果，一个再成功的项目，也有自己的不完善的地方，把自己的优势、劣势都总结出来，为公司今后的项目作指导。我们往往忽视了对团队打造、人员管理的总结，没有形成书面的资料，仅凭别人的感觉和理解，这是一个很大的损失。书里说：百年企业，最终沉淀下来的是文化，这文化中的主要部分还是要归结到团队打造方面。

五、其他特殊情况

1、停、待工期间的管理停、待工期间，项目部要充分了解这个停、待工的时间，根据停工时间及时做出相应的反映。如果时间长：可以把本项目部人员抽调到附近项目，主动去支援附近兄弟项目的建设。不能因时间长了，而消磨了员工的斗志。同时，也是向兄弟项目学习的机会，锻炼了员工。如果时间短：我们就要利用这个短时间来苦练内功，练哪些内功呢？

第一，公司文件的再深入学习、消化。

第二，对前期工作的回顾、梳理，把成功的总结出来，把不足的提炼出来，对今后工作有一个指导作用。

第三，培训。包括技术上的、管理上的内训工作。总之，可以利用这个时间把工作上升到另一个高度。

2、临时换将项目的管理由于种种原因，项目部的领导班子发生了改变，一般存在两种情况自然换将：这种情况主要是原项目经理调任其他项目，或担任其他岗位，也即是说不是因为原任项目经理能力或其它问题换将。这种换将，新到的项目经理一般能顺利交班，对项目部人心不会产生大的影响。新项目经理来后，如果要改动或改变原有的管理方式，最好在了解情况、平稳的情况下进行，这样能最大限度的保证人心的稳定。非自然换将：这种情况主要原因是前任项目经理非正常原因撤换，比如能力不足、团队打造失败、对外关系恶化等。那么新到的项目经理，应该快速稳定人心，原有项目人员该调整的要及时调整，同时要及时掌握了解员工动向，快、迅速的让项目步入正轨最重要。

六、留人的其他重要工作项目部的人员，能否很好的工作，能否留得住，与项目经理的管理有直接关系，把人留住，这是第一根本，以下两个方面的因素不可忽视：环境留人：本来在工程项目上工作就辛苦，再加之项目有时处在条件较恶劣的地方，如果我们与项目部人员息息相关的工作、生活环境没有好好的管理，也会让员工无意留下来长期作战。所以，我们的项目经理要在环境方面投入一定的关注度，比如：为员工保持一个整洁的工作环境；我们的驻地建议不能说漂亮，至少看上去干净舒服；为员工准备好必须的日常生活用品；吃不说吃的好，至少要干净有味道，如果说吃饭的时候，看到饭里面有苍蝇，员工还有心情吃吗；厕所、洗澡的热水供应等等。这些虽然表面上看来微不足道，但影响着员工的心情，也影响着员工的工作。其实花的钱也并不多，但换来的无穷影响是深远的。情感、氛围留人：员工工作，情绪不可忽视，项目经理要在情感上投入，有时，一句关心的话可以让员工产生很大的工作动力。项目经理不能高高在上，不能只盯着一定层面，而要把相应的精力与目光关注到你所带领的团队，你对你的团队成员用心了，这是相互作用的，他们也会对工作和所在团队用心。同时，项目经理要营造好的氛围，这种氛围不只是工作氛围，还有生活氛围，要密切关注项目中不和谐的声音，及时消除。我们可以采取诸如：不定期的与员工交流，关心他们的工作生活；项目员工过生日，可以搞一搞聚会，如果搞聚会不现实，可以买一份小礼物送给他；员工家里有什么事，多关心一下，了解情况，需要帮助的，在力所范围内给予帮助等等。情感投入了，氛围也就有了，团队也就有了凝聚力。

七、结束语综上所述，一个项目的成功或失败，其首要关键因素是人。项目成员是否能够步调一致，是否能够积极主动的朝着同一目标前进便成为项目顺利开展直至最终完成的基本前提。“人定胜天！”有些新上任的项目经理忽视自己新的角色和定位，往往按原来的经验和角色行事，如显示权威，对团队成员发号施令，这会不利于团队的协作和成员积极性的发挥。有的项目经理上任后只顾着和一堆资料、文件打交道，或是紧盯着眼前的一些工作，没有明显的工作作风和风格，难以控制大局。项目经理是团队的领导者和管理者，项目经理的工作重心是计划、组织、协调和控制。对这些工作，项目经理需要通盘考虑，抓住人心；塑造管理风格，培养团队个性。总之，项目经理需要聪明地工作，而不仅仅是努力地工作。项目经理通过自身的学习以及相关人员管理方法的运用，其最终的目的是什么呢？那就是调动所有项目参与人的积极性，在项目的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

第五篇：项目部测量管理制度(针对施工队)

中国水利水电第十三工程局有限公司安庆市高新技术产业园区基础设施项目测量管理制度

测量工作是工程建设的重要环节，是保证工程进度和工程质量的重要手段，进一步加强本项目测量工作，规范测量管理，杜绝测量事故的发生，特制定本办法，望各工区施工队认真遵照执行。

一、项目部测量队职责范围：项目部测量队负责全体工程控制测量，道路、桥涵结构物的施工放样和尺寸、标高的复核。

二、全线导线点是高级控制点，是整个施工控制测量的重要枢纽和组成部分，各工区施工队要高度重视，在施工过程中加强保护，严禁随意破坏，每破坏一个点，不管任何理由，罚款1000元，必须以现金形式交至项目财务部门。

三、施工控制加密点由施工队派人协助测量队按指定位置埋设，要求点位牢固、清晰，不易破坏，并做好桩位保护措施。

四、由于工程项目较多，工程量较大，项目测量任务较为繁重，为避免冲突，保证工作效率，各工区施工队有施工放样需求，要提前提出申请并准备好放样所需的木桩、钢筋、钉子和油漆等器具，测量队根据具体情况作出安排。

五、各施工队要尊重测量队劳动成果，点位定好后，要做好标示，加强保护，不得随意破坏。

六、项目部测量队在进行各种测量过程中，现场施工员要积极配合和协助了解现场测量情况。测量结果由测量队以书面形式交底给现场施工员，现场施工员要严格按照交底内容，指导施工生产。对于自行改变交底数据、尺寸，或用错点位，造成构造物平面位置、高程不能满足设计要求而造成返工的，一切损失由现场负责。

七、在施工过程中，施工队技术员要根据交底在现场进行复核，发现所给点位、标高有疑问时，要及时通知测量队复测，如有隐瞒不报的现象，由此造成的损失由施工队负责。

八、桩基在施工中要通知测量队进行桩位复测，以防孔位偏移。

九、路基施工填方要及时报验，在路基平台施工到位前，必须通知测量队进行控制，施工队应配备足够的技术员负责现场指导，保障边坡坡率和路基线型满足设计要求。

十、施工队必须配备经过质检部门检定并在有效期内的全站仪和水准仪，各自不得少于一台。项目部外借至施工队的测量仪器，施工队必须妥善保管，由于保管不当造成仪器损坏或丢失的，施工队必须等价赔偿并处于20%的罚款。

十一、施工队测量员要具备一定的专业技能，熟悉使用仪器和掌握测量操作规程。对于不能胜任测量工作，满足不了现场施工需求者，项目部测量队有权要求施工队更换人员。

十二、各控制点位坐标、高程由测量队提供，施工队测量员要详细了解各桩位平面位置、编号，同时具备各种计算、复核的能力，确保点位使用的正确性和放样数据的准确性。

十三、施工队测量员要根据所用仪器和实际情况，使用简单、快捷的方法，加大对断面的检测力度，对于欠挖部位作好记录，及时处理，自检合格后，报测量队复测，一般30-50米报检一次。严格控制超欠挖。

十四、测量队应积极配合合同计量部对现场施工的土石方收方和成本监控工作

本办法自公布之日实行。

中国水利水电第十三工程局有限公司

安庆市高新技术产业园区

基础设施项目测量队 2015年6月3日