成本管理制度[5篇模版]

第一篇：成本管理制度

八

成本管理制度

成本管理是指对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析等一系列管理工作的总称。为了最求利润最大化，成本最低化，必须将成本管理工作作为项目管理的核心内容，为项目决策提供有效的经营数据。

成本管理工作包括以下几个方面的内容：制定成本目标、定期做好成本核算、成本分析、成本控制及成本档案管理。

项目成本经理在项目经理的领导下，具体负责工程的成本管理工作。

（一）制定目标成本

（1）工程开工前期，项目成本经理在项目各部门的参与下组织预算人员采用正确方法，对工程项目的总成本水平进行分析预测，制定出项目的总目标成本和各阶段的成本目标。

1、根据施工图纸、施工定额、施工组织设计及施工方案，并结合市场价格计算出劳务费用、分包费用、材料费用、机械费、临时设施费、现场经费、工程水电费七大项的费用，并汇总形成工程总目标成本。总目标成本制定出来以后就作为考核日后成本控制的标准，最终工程实际成本必须控制在总目标成本范围以内。

2、依据施工进度，按照临时设施、主体结构、装修施工分阶段进行成本考核，评估临设费用、主体结构费用、周转材料、装修费用、机电专业的单方成本。同时对人工费、材料费、机械费、分包费、现场经费、临设费、水电费等主要支出项目加以分解。

3、为了降低工程实际消耗成本，由项目经理定期主持召开由项目承包集团人员参加的成本工作会议，由成本经理通报施工期的成本状况，共同探讨成本控制和节约的应对措施。

（二）项目经济计划

（1）专业分包计划：

1、通过对施工图和施工合同文本的学习、分析，确定本工程需进行工程分包和劳务分包的内容，起草招标文件，编制分包单位选择意向书。

2、根据各分项工程工程量、工程进度计划和施工流水安排，套用劳动定额计算出各分包单位应具备的进场施工总人数及各主要工种人数。根据施工预算及公司规定，结合市场行情计算出相应经济指标。

（2）材料计划包括施工总备料计划和月份材料需用计划。

1、在工程开工后一个月内，项目技术负责人组织各专业工程师依据施工图纸和《施工组织设计》编制本工程的总备料计划，与预算室核对后，报请项目经理审核签认后，预算室、材料室、技术室及项目经理给留存一份。

2、项目材料室根据总备料计划，在充分的市场调研基础上，编制供货单位选择意向书，同时起草招标文件。

3、专业技术人员负责编制月份材料需用计划。

4、材料进场前，必须由专业技术人员提取材料计划，并注明使用部位（分临设、主体结构、装修、水用料、电用料）经预算室审核后，报请项目经理签字后，材料室方能进料。严禁施工队伍直接向材料室申报进场材料。（3）项目技术负责人根据主要施工方案的确定，会同预算室共同编制机械设备、临时设施、周转材料需用计划。

（4）成本计划的制订是成本工作有效开展的基础，为监督控制提供了依据。成本计划由成本经理组织编制。

1、预算人员根据施工图计算出各分项工程的工程量。

2、收集劳务市场和建材市场的基本价格信息。

3、汇总各分项工程实体消耗成本，制定出单位工程的成本计划。（5）降低成本措施及降低成本计划：

1、工程项目降低成本措施在预算成本的基础上，以技术组织措施为依据进行编制。

2、项目经理组织各业务科室人员对施工图预算、分包计划、材料计划、施工组织设计进行认真的分析，在此基础上制定出施工中的降低成本计划和实施措施。在降低成本计划中应明确所应达到的经济效益目标。

3、降低成本措施应包括节约劳动力、节约材料、节约机械台班费用、节约施工管理费、节约临时设施费和节约资金等各项内容。编制降低成本措施应把握以下几点：

A、在施工中合理安排工序，优化施工组织，推广应用先进技术和新型材料。B、在主要材料的采购工作中要认真选择分供方，进行充分的市场调研，在满足质量的前提下，施行招投标，做到“货比五家”，选择价廉物美的材料。

C、施工过程中要严格工艺标准，确保工程质量，杜绝返工浪费。

D、加强施工现场管理和成品保护工作，避免材料和半成品在施工中的损失和浪费。

E、合理安排部分临设材料与周转材料投资方式，是租赁还是购臵或是从其他项目调拨。

（6）资金使用计划：

合理地筹集和运用资金，有利于提高项目的盈利能力。在工程开工初期，项目财务室应制定材料费用、人工费、分包费用以及其它费用的支付原则，根据施工总进度安排编制项目费用支出计划，报项目经理审批。

（三）成本核算制度

（1）项目成本核算是指以工程项目为对象，对施工生产过程中的各项耗费进行审核、汇集和计算。通过如实反映实际生产耗费，控制各项生产性支出。

（2）成本核算应坚持权责发生制的原则，对各种成本支出按照实际受益时间进行待摊和预提。凡是当月已经使用而尚未支付的费用，应作为预提费用计入当月成本；凡是当月已支出，应由本月和以后一段时间内共同负担的费用，应作为待摊费用，分期摊入成本。

（3）加强基础工作，保证成本计算资料的质量是做好成本核算工作的基础。

1、加强内业管理、健全原始成本支出台帐。

项目必须健全的台帐有以下几类：①完成工程量逐月登记台帐；②分包单位结算台帐；③月份材料消耗汇总表台帐；④月份周转料租赁台帐；⑤大型机械月份使用台帐；⑥月份工程实际成本汇总核算台帐。月份材料消耗汇总表台帐根据公司物资部制定的“物资报表分类目录”，从黑色金属、有色金属、化工类、建材类、木材类、金属制品类、其他类等科目进行统计汇总。

2、成本核算工作中人工费、材料费和机械使用费、现场经费的支出情况需要材料室主任、机械管理员、财务主任提供。做好成本核算工作需要各相关岗位人员的密切配合。项目应明确规定，月份成本核算时，各责任人员提供相关台帐的时间和编制台帐的要求，材料室提供月报时间为每月25日前，预算室提供人工费、分包费用、机械费、临设人工费、工程水电费费用实际消耗表时间为每月的30日前，财务室提供现场经费数据为下月3日前，预算室提供核算报表时间为下月5日前，并由成本经理负责向项目经理解释。

（四）成本分析与考核制度

（1）工程项目成本分析是指通过把本期实际成本与计划成本相比较，发现成本超支的重点因素，以便制定措施，予以整改，同时检查各业务科室的成本降低指标的完成情况，为实施奖惩措施提供依据。

（2）为了便于成本分析，要求成本计划与成本核算应采取一致的会计科目。在进行成本比较时，应从施工成本构成的各个环节求出实际成本偏离计划成本的差异。成本分析应坚持关键因素重点控制的原则。对差异比较大，超过规定限制的现象，及时进行调查分析，找出原因拿出整改措施和处理意见。

（3）成本分析执行月度分析、季度分析和年度分析相结合的方式。成本分析工作应由项目经理主持，各业务科室主管协调配合，分担有关分项的分析工作，做到成本分析与业务专题分析相结合。成本分析完成后，应提出书面分析报告。

（4）工程项目成本考核是指通过检查成本目标和成本降低指标的完成情况，检验项目经理部的经济效益，以及各业务科室、各岗位人员的工作绩效。

（5）成本核算应贯彻于整个施工生产过程中，可以考核某一阶段或某一期间的成本，也可以考核某个成本分项的支出状况。在项目完工后，则要考核整个工程项目的总成本、总费用。

（6）工程项目成本考核的内容：

1、考核降低成本目标的完成情况：检查成本的降低额、降低率是否达到预定目标，完成或超额的幅度怎样。同时，还应检查辅助考核指标，如三材节约率、人工费节约率、能源节约率等指标的完成情况。

2、考核核算工作是否符合财务会计制度的规定。

3、与其他专业考核相结合：项目成本考核是个综合性很强的工作，成本考核要和其它专业考核相结合，从而考察项目的技术、经济总成效。主要结合质量考核、生产计划考核、技术方案与节约措施实施情况考核、安全考核、材料与能源节约考核、机械利用率考核等，明确业务核算方面的经济盈亏，为全面进行项目成本分析打好基础。

（7）工程项目成本考核工作由项目经理主持，项目技术负责人和成本经理具体负责。成本考核完成后，成本经理拿出书面考核结论，报项目经理，做为落实奖惩措施的主要依据。

（五）成本控制制度

（1）工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在总目标成本的范围内，以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。

（2）采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各业务科室所承担的降低成本指标，并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。（3）采取技术措施控制项目成本的工作由项目总工会同工程经理主持。

1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，合理安排施工流水，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。（4）采取经济措施控制项目成本，此项工作由成本经理负责。

1、抓好目标成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在目标成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目各科室联签后，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任的分包单位承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

（5）材料费成本支出控制：

1、材料室主任负责将材料费成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解，制定措施，实现各项分解后的具体指标。

2、材料采购时，做好询价工作，坚持“货比五家”的原则。在保证产品质量的前提下，尽量降低采购成本。材料采购价应是公司同类材料采购单价的最低值，否则物资采购合同不予通过。

3、严格执行限额发料制度，施工队不能超量存料，以防材料外流。

4、应合理安排周转材料的进场和退场时间，周转料不用时，应及时组织退场，以减少无用的租金支出。

5、做好库存物资的盘点工作，做好库存材料的登记在册工作，加强材料的月份核算，及时发现问题，堵塞漏洞。尽量做到材料的零库存，多余材料应考虑及时退还厂家或外调其他项目，以冲减成本。

6、部分材料结算能量化的则由预算室办理结算，如混凝土、外墙保温板等；部分材料能分包的则分包，如隔墙板、通风道、防水等工程。

（6）工费成本支出控制：

1、工费采用辅料加中小型工机具的平米包干形式：项目部采取严格的招投标方式，预算室编制出标底后，采用工程量清单的形式由各施工单位进行报价，选取各施工单位分项工程报价的最低值组成最终的平米包干价。项目部只提供主要材料和塔吊、地泵、室外电梯，其它材料和机械均由施工队提供。本工程原则上不产生杂工费用，各施工队伍应义务承担一部分杂工。

2、特殊情况不属于各分包单位的合同范围内的零星用工，由工程经理当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、工程数量、派工人数、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交给预核算室进行审核后，经项目经理签字后方能生效，否则不予认可。

3、每月工费结算时，由施工队填写工费结算联签单，经由质检人员、项目技术负责人、工程经理、材料室主任，对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况进行确认，对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后，方可予以结算。

（7）机械费成本支出控制：

1、对塔吊、室外电梯、地泵（电泵或柴油泵）等大型机械设备进行租赁使用时，项目技术负责人应组织技术人员和机械管理人员对设备进行考察，检查其各项技术指标是否满足施工要求，确保进场设备的使用可靠性。

2、机械员应每日做好机械的运行状况记录，每月30日前提供给预算室，作为结算的依据。

3、机械设备不用时，应及时组织退场，以减少无用的租赁费用支出。

（六）各种费用控制程序

（1）租赁机械：

1、由工程室机械管理员和预算室负责大型机械租赁合同的签订和公司评审工作；

2、由机械管理员负责租赁机械的进场、退场或转场及场内管理，机械运行状况记录；

3、由机械管理员办理结算手续，结算经成本经理审核和项目经理审批后到预算室、财务室备案；

4、由预算室统一办理借款手续。（2）项目自有机械：

1、由机械管理员建立台帐并报预算室和财务室备案；

2、由材料室统一保管，根据工程需要由机械管理员签字后统一由材料室发放使用；

3、使用完毕后由机械管理员检查、维修、清查数量并签字后由材料室统一回收入库。

（3）机械零配件：

1、由栋号长编制零配件使用申请，经工程经理审批后，由机械管理员编制费用计划；

2、费用计划经项目经理审核后，由机械管理员和材料室选定供应商并签订供销合同；

3、合同签订后，由材料室根据工程需要进行采购；

4、机械零配件进场后统一由材料室入库保管，根据工程需要由机械管理员签字后统一由材料室发放使用，材料室作好发放记录；

5、零配件经点验后由机械管理员办理结算手续，结算经成本经理审核和项目经理审批后到预算室、财务室备案；

6、由材料室统一办理借款手续。（4）生产工具：

1、由工程经理编制使用计划，经项目总工审核和项目经理审批后，由材料室负责采购、保管、发放使用和回收；

2、由材料室负责结算，经项目经理审批后报预算室和财务室备案；

3、由材料室统一办理借款手续。（5）机械维修：

机械维修应在各分包队伍中明确，由分包队伍负责机械的日常维修与保养，费用由分包队伍承担。

（6）渣土清运：

1、材料室对渣土中和可利用回收品进行回收；

2、工程室编制清运台班计划，经成本经理审核和项目经理审批后交材料室；

3、材料室负责落实清运车辆和台班结算，台班结算经项目经理审核后报预算室、财务室备案；

4、所有渣土外运须经项目值班人员、保安人员、工程经理共同签字后方能生效；渣土装车时保安人员必须在场进行监督，以防现场材料流失。

5、由材料室统一办理借款手续。（7）材料费用现场控制

1、材料进场时不能入库的（如钢筋、竹胶合板、木胶合板、钢管、碗扣件）必须由收料员、保安人员、项目值班人员、施工队人员共同对材料数量、材料质量确认签字后方为接收，同时该材料也正式交予施工队保管使用，缺一方签字该材料进场小票财务应不予认可。

2、材料进场时能入库的必须由收料员、保安人员、项目值班人员、保管员共同签字后，材料进场小票方为有效，否则财务不予认可，由材料室统一发放使用。

3、现场材料必须要求施工人员码放整齐，现场材料严禁大材小用，长料短用，乱锯乱割现象的发生。

（8）分包费用控制

1、分包工程依据招投标程序确定施工单位和分包单价。

2、分包工程依据施工图纸进行结算。（9）现场经费控制

1、招待费用控制依据公司业务招待费用有关规定：

（1）年产值在5000万元（含）以下的，开支比率为1‰；（2）年产值在5000万元以上，开支比率为0.5‰。

2、通讯费用：严禁用办公电话聊天，严禁拨打声讯电话，各部门的办公电话实行包干使用，下班后除留一部值班电话外，其它办公电话必须摘掉锁闭，出现声讯电话费用或电话费用超支部分则由该责任部门承担。

3、办公用品和办公纸张：办公用品和办公纸张由资料员负责统一管理，办公用品由各部门定期申请，报项目经理审批后统一购买后由资料员发放；办公纸张使用应做到节约，办公纸张分类使用，分为新纸和可再利用纸张，文件粗稿或文件副本可用再利用纸张打印或复印。

4、差旅交通费：差旅交通费报销制度必须做到先请示，同时填写出租车使用申请表，由项目经理签字后，财务方能报销。

5、班车使用：班车使用尽量做到统一使用的原则，有事出车必须填写出车申请表，做到“集中出车，先急先出车”的原则。班车统一由项目书记或工程经理负责管理。

现场经费的控制由财务人员负责向项目经理解释。

（七）材料成本核算制度

（1）材料成本核算是指以实物量为基础，借助价值形式反映和计算工程项目材料消耗过程的经济效果，主要包括工程材料费、生产工具费和劳保费三项核算内容。其中工程材料费为核算的重点，它包括构成工程实体的主要材料、其它材料、构配件和周转料费用。

（2）材料成本核算包括材料价差和材料量差两方面。

（八）成本档案管理制度

（1）成本档案包括各种原始凭证、各种费用支出台帐、统计图表、计算底稿和相关文字资料。做好成本档案管理工作需要各业务科室的配合。

（2）项目成本经理负责成本档案管理工作，项目经理定期对项目成本档案工作进行检查。

（九）合同管理制度

项目合同管理是指对项目管理所涉及或发生的各类经济合同协议等法律文件，从谈判、签约、履约、过程控制到结算等一系列环节进行全过程管理。

工程项目合同管理包括对以下合同的管理：建设工程总承包合同、协议及相应的经济法律文件；工程分包合同；劳务合同；物资购销合同；构配件加工合同；机械与周转设备材料租赁合同等具有法律效力的合同文件。

（十）合同管理

（1）成本经理在项目经理的领导下，全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由成本经理统一保管，具体执行人员可执有副本或复印件。

（2）项目经理组织责任人员对重要的合同文本进行学习，提高员工的合同意识。

（3）各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。

（4）各业务科室主管向成本经理提供分包单位和供应商的合同履行情况及相关证据。成本经理在进行工费、材料费、机械费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据。

（十一）建设工程总承包合同的管理

（1）项目经理组织项目全体员工认真学习建设工程总承包合同，让各业务人员都清楚地认识到甲乙双方的权利和义务，了解甲方的工期和质量要求。

(2)做好合同变更的管理工作。在施工工程中由于各种外界条件的影响，经常会出现设计变更和工程洽商，需要对工程进度及合同的其它条款进行变更。项目成本经理应及时同业主洽商，做好合同变更记录，明确因变更而产生的经济责任，并妥善保存相关资料，作为索赔、变更或终止合同的依据。

做好甲已双方重要的会议纪要，并签字确认。

（十二）工程分包合同及外包劳务合同的管理

（1）工程分包合同和外包劳务合同总称为分包合同。分包合同由项目成本经理和分包单位协商拟定，经项目经理审核同意后，双方正式签订。

（2）项目选择分包单位应遵循公司《程序文件》的相关规定，在选择时需进行招标工作。分包商的选择，合同的签订执行《北京中铁建筑工程公司合同管理办法实施细则合同评审办法》及《项目部合同评审及管理细则》。

（3）分包合同的主要内容应包括以下几个方面：

1、明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其它双方认为应明确的事项。

2、总包单位的主要职责：

A、组织审查分包单位编制的施工组织设计（或施工方案），安排施工计划和综合进度计划，组织分包单位配合总包进行施工。

B、向分包单位提供有关施工图纸和技术资料；审核并签认分包单位编制的施工方案及施工图预算；对分包工程的进度、工程质量进行检查监督。C、为分包单位创造条件：做好分包单位需用的施工现场的场地平整；清除地上地下障碍物、接通分包单位施工用的水源、电源；修通道路；铺设塔吊路基；提供材料设备堆放场地；疏通现场积水；安装夜间施工照明等。

D、负责办理拨款签证和竣工验收手续。

3、分包单位的主要职责：

A、参加总包组织的编制施工组织设计（或施工方案）和综合进度计划的工作，编制分包工程施工组织设计（或施工方案）和施工图预算，送总包单位审核签认。

B、按施工方案和施工进度计划组织施工。

C、严格做好施工记录。工程竣工后，及时将有关技术资料按规定归还给有关方面。

D、配合总包向建设单位办理竣工验收及移交手续。

4、任务范围及施工责任划分。

5、施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分。

6、预结算及工程款拨付办法：

A、施工图预算编完后，送交总包单位审核。审定后的工程预算造价，作为总分包单位签订合同的工程造价。

B、工程款拨付的规定。

C、工程竣工并经总包（或建设单位）验收后，双方及时办理竣工结算。具体要求可在总分包合同中规定。

7、设计变更及经济责任：

A、凡是由于建设单位的责任造成的设计变更，影响分包工程甚至总包工程正常施工或导致工程停工时，应由建设单位负责赔偿其全部损失，影响工期的，工期应相应顺延。

8、工程质量及竣工验收：

A、工程质量检验标准：以施工图及说明书、国家颁发的施工及验收规范和质量检验评定标准为依据，如两者或三者之间的要求有矛盾时，以施工图设计要求为准。

B、隐蔽工程验收：分包单位应于验收前48小时以书面形式通知总包单位（安装工程还需由总包单位通知建设单位）到现场检查，经检查合格后，共同办理隐蔽工程验收手续。

C、设备安装工程中，凡需由总包单位在施工中预留的各种孔、洞、沟、槽或预埋铁件等，如果在土建施工图纸上有注明者，由总包单位负责预留埋设。分包单位如需在已做完的土建工程上打眼凿洞时，一律必须通过总包单位同意，并负责保证土建工程的结构和装修质量。若有损坏，必须承担全部责任。总、分包在施工中应互相注意保护成品，如施工中损坏成品时，所需一切修理费用由责任一方承担。

D、竣工验收：分包单位应在工程竣工前10天向总包单位提出书面的“竣工验收通知”（安装工程还需由总包单位通知建设单位），总包单位应按期组织验收。验收合格后，两方或三方应及时办好“工程竣工验收证明书”。在竣工验收时，如发现工程质量有不符合验收标准者，属于分包责任造成的，分包应在商定的期限内负责修完，待符合验收标准后，再进行办理验收手续。验收完后，交给总包负责保管。

9、总包在施工现场应给分包提供食宿和生产设施的方便。

10、奖励与罚款应明确规定总包分包在工期和质量方面各自承担的责任，并规定针对责任所进行奖惩的具体数额。

11、仲裁：总分包合同在签订和执行过程中发生争议时，双方应协商解决，协商无效时，可报北京仲裁委员会进行仲裁。

（十三）预算室与项目各科室之间的配合

为了将工程按照合同之约定顺利交付甲方，同时项目部又能获得相应的经济效益，项目各科室在项目经理的统一指挥下，之间应协调配合，及时交流沟通，发扬“团队”精神。

预算室为各科室工作的开展提供配合，同时预算室的工作的开展也需要其他各科室的配合，关系如下：

（1）与技术室之间的关系：

a．为技术室的施工方案提供经济数据，同技术室共同做好施工方案的优化工作。

b。对技术室的材料使用计划进行审核，同技术室一道控制材料的使用量。c。同技术室一道做好工程变更洽商的签证工作，根据变更洽商及时做好经济费用的签认工作。

d。负责向技术室、工程室做好劳务合同、分包合同的解释工作。（2）与材料室之间的关系：

a．同技术室、材料室一道做好材料的招投标工作。b。做好各项材料的成本分析工作，把好物资采购合同的签定和评审工作关。c。材料室应及时将进场材料入帐，并及时向预算室提供材料使用的各项费用，将每月的材料消耗表报预算室留存一份。

d。同材料室、财务室一道做好成本核算工作。（3）与财务室之间的关系：

a．及时将劳务结算单、分包结算单留存一份给财务，及时入帐。b。负责向财务解释各项合同，并为财务留存一份。

c。同财务室一道做好每月的成本核对工作，保证预算成本与财务成本的同步。

d。同财务一道做好工程款的回收工作。（4）与工程室之间的关系：

a．同技术室、工程室一道做好劳务、分包队伍的招投标工作。b。同工程室一道做好劳务合同、分包合同的签定工作。c。同工程室一道做好已完工程量的确定工作。

d。工程室应做好现场签证工作，为预算室做好同甲方的索赔提供有利的证据。

第二篇：成本管理制度

莱顿花园酒店成本会计职责

成本会计主要负责酒店各部门成本控制监管职责，以防微杜渐、堵塞漏洞为工作中心，以降低经营成本为工作目标。具体岗位职责如下：

1.负责对酒店内部所有采购、申购的物品及原材料的审核工作。所有需采购物品由使用部门提出，必须经由部门经理签字确认后，库房确认无存货，成本会计复核，（对于新增加物品审查，根据部门情况核实使用方向，需要加入固定资产的必须在第一时间通知财务部计入资产账册，对于损坏物品的处理核实事宜，客赔的须有赔偿单随申购单一起，自赔的须有处罚单随申购单一起）否则，成本会计有权不予批准采购并追究部门经理责任。

2.负责对酒店低值易耗品申领的审核工作。

酒店各部门低值易耗品的控制，做到物尽其用，不浪费，并做好可回收物品的二次利用的检查。需定时对各部门的使用情况进行核实，根据使用量审核其申领量，对于多领、冒领的查明具体原因，情节严重的部门，部门经理或主管处以相应的经济处罚。

3.负责酒店采购物品的价格审核工作。

库管核对数量，使用部门确认质量，成本会计负责采购物品的价格审核。成本会计需不定时的会同采购员对市场进行调查工作，以调查回价格作为依据，审核供货商的送货价格，确保酒店购回物品的价格合理，以此来控制采购成本。4.负责对酒店内部的成本控制的日常检查工作。

对于长明灯、长流水现象，偷吃偷拿等损坏酒店利益的现象进行处理，并追究其上级管理层责任。

5.负责酒店营业部门成本核算工作，制作经营核算表。所有的采购票据、申领票据及其他票据，在成本会计处以部门为单位进行登记，并根据营业额计算出部门的成本率，对于成本的升降需要有具体的分析，总结成本率升降原因，参与行政例会时汇报成本率及变动原因，加强和改善成本控制力度。成本率为成本会计考核的唯一标准。

第三篇：成本管理制度

成本管理制度

成本管理制度1

总则

第一条为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制,有效控制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本办法。

第二条适用范围

本办法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、采购、施工及现场管理的工程项目。

第三条本办法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作,明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。

成本核算的管理,除应遵循本办法外,还应当符合国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。

成本核算管理体系

第四条工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参与的一种事中控制的成本管理活动。

第五条项目成本管理内容

项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,包括成本预测与计划、成本实施、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。

(一)根据成本的预测和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本计划,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本控制、分析和考核的依据;

(二)根据成本计划、相应的消耗定额和有关制度,控制各项成本费用,防止浪费和损失,促使各项目部执行成本计划、节约费用、降低成本消耗;

(三)正确及时地进行成本核算,反映各项目部成本计划的执行情况,为公司项目经营决策提供成本信息,并按规定为管理提供必要的成本数据;

(四)针对各项目工程成本的形成进行监督并纠正发生的偏差,使工程成本限制在计划范围内,以实现降低成本的目标;

(五)分析和考核各项消耗定额、成本计划的执行过程和结果,促使事业部及项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。

第六条工程成本管理需要由计划经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部密切配合,对各项目部的工程进行成本控制与管理,分别承担相应责任,及时处理所负责的工作。

(一)计划经营部职责与权限

1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场;

2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;

3、编制标后预算,及时测定、调整工程项目目标成本;

4、核定项目资金使用计划和范围;

5、审核项目奖金发放标准;

6、掌握项目决算结果;

7、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目责任制的合理方法与水平;

8、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。

(二)除尘工程事业部职责与权限

1、组织对各工程项目进行管理,编制项目档案;

2、建立健全各类成本核算台帐;

3、指导和组织项目部编制施工图预算,进行工作包分解和预算分解;

4、指导项目部制订资金使用计划及资金调整计划;

5、掌握资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;

6、配合财务审计部合理设计成本月报;

7、结合财务审计部提供的项目部资金使用情况、成本信息,分析成本报表,向项目部发出异常成本预警,指导项目部控制成本;

8、组织成本分析,负责事业部成本核算数据库的建设;

9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作;

10、考核项目部的业绩。

(三)财务审计部职责与权限

1、掌握工程合同、标后预算情况,筹备资金;

2、审核资金使用计划及资金调整计划,协助项目部催收工程款;

3、组织资金使用计划专题研究会议;

4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划调拨资金;

5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;

6、结合除尘工程事业部意见,设计资金使用情况月报及成本月报;

7、审核资金使用情况月报及成本月报,审核项目成本核算及成本分析;

8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议,提出成本控制建议;

9、进行项目的会计决算及项目审计,并将结果提供给计划经营部、除尘工程事业部及项目部;

10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。

(四)项目部职责与权限

1、根据目标成本的范围,进行施工图预算,制定项目的计划成本和成本控制措施;

2、制订项目成本计划、资金使用计划及资金调整计划;

3、参加资金使用计划会议,对制订的资金使用计划进行说明;

4、按审批后的资金使用计划及资金调整计划使用资金;

5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械使用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐;

6、做好成本记录,包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等;

7、每月做成本计划、资金使用情况月报及成本月报,报送事业部和财务审计部;

8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超原因进行分析,采取措施控制成本,并提供分析资料;

9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。

第七条公司应建立项目成本核算制,包括设备招标采购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。

第八条事业部应建立成本管理责任体系,主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。

成本计划

第九条公司签订工程项目合同后,计划经营部应进行项目成本策划,确定成本核算对象,进行工程成本编码,通过测算向除尘工程事业部下达目标成本,并与项目部签订项目责任书。

第十条工程项目准备阶段,在目标成本范围内,除尘工程事业部应组织项目部编制详细的施工图预算,并进行预算分解,测算出项目的计划成本,作为成本核算的依据。

第十一条项目成本计划包括项目总的成本计划、月度或节点成本计划。

(一)项目开始前,项目部应对照目标成本和计划成本,结合实际情况,预计各项费用的实际投入,编制成本计划,并制定切实可行的成本控制措施;

(二)项目部应结合项目工期要求,将总计划成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标;

(三)项目部必须按月(节点)编制月度(节点)成本计划;

(四)事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本计划;

(五)事业部负责根据公司经营计划平衡各项目成本计划,编制当月各项成本费用开支计划。

第十二条各项目的计划成本和各项成本计划应报送计划经营部备案。

成本控制

第十三条项目成本控制应按如下基本要求进行:

(一)人工费的控制:主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制;

(二)材料费的控制:实行'量价分离'原则

1、采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;

2、对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;

3、对零星材料的采购应实行货比三家;

4、应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗;

5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。

(三)机械费的控制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。

(四)间接费用的控制:

1、项目应制定有关的制度办法和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核;

2、严格执行各项费用开支计划和开支权限;

3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定;

4、发放奖金必须先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。

(五)其他费用的控制:

1、控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;

2、合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;

3、注重节约能源,控制施工水、电的使用。

第十四条项目成本控制必须认真落实增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理,并建立定期成本管理汇报制度。

第十五条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。

项目成本核算

第十六条公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。

(一)公司负责核算项目责任书以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本;

(二)事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本;

(三)项目部负责原始记录及各项实际成本数据,提交成本核算和成本分析,并对工程成本加以预测和控制。

第十七条项目成本核算制的原则和基本要求

(一)项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、[[计划成本或目标成本代替实际成本;

(二)成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与项目目标成本、计划成本的界定范围相一致;为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本;

(三)各项目部所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写;

(四)事业部及项目部应严格按照企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算;

(五)项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。

第十八条项目成本核算制核算的内容(待确认)

(一)设计费:包括设计人工费、差旅费、图纸资料费、外委设计费等;

(二)人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等;

(三)设备费

(四)材料费

(五)建安费

(六)机械使用费:包括自有机械使用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费;

(七)其他直接费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等。

(八)间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、招待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。

(九)分包工程的结算支出。

第十九条项目成本核算的基本程序

(一)根据当月统计验工报量,按照项目责任书规定计算项目当月的收入和成本,编制有关凭证;

(二)审核当月发生的人工费、设备费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证;

(三)计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证;

(四)将各项成本费用按照各个成本核算对象进行分配和归集,计算各工程成本;

(五)对未完工程进行盘点,以确定本期已完工程的实际成本;

(六)结转已完工程实际成本;结转期间费用;

(七)结转损益,计算工程结算利润;

(八)编制工程成本表。

第二十条项目实际成本核算的基本方法

(一)事业部费用控制人员应按照权责发生制原则,依据项目部提供的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等),按照费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本;

(二)根据项目责任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务审计部直接计入公司工程成本。

第二十一条项目实际成本核算必须严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算项目实施过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。

第二十二条项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,事业部费控人员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,不得随意估算成本。

第二十三条项目应按月登记成本台帐,并按月填报有关项目成本管理报表,提供成本分析资料。

成本分析与考核

第二十四条成本分析应以'量价分离'为原则

成本分析采用计划成本与实际成本对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

第二十五条项目成本分析应按月进行

(一)项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报事业部;

(二)事业部汇总各个工程项目的情况,进行综合成本分析,对比实际成本与计划成本的偏差,分析存在的问题和原因,提出改进意见,提交月度成本分析报告;

(三)事业部及项目部应根据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理活动分析,研究成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定成本控制对策与措施等。

第二十六条成本预警

事业部根据资金使用情况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金使用以及项目成本是否正常。

发现项目资金使用或成本异常时,事业部应向项目部发出成本预警通知,并指导和监控项目部采取措施控制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高,而又无正当理由者,实行挂牌警告,并限期整改;对于严重违反项目成本计划的,取消其所担任的项目经理资格。

在项目实施的全过程,须不断地进行成本预警与控制,直至工程完工。

第二十七条项目成本考核

项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法:

(一)节点考核主要根据项目责任书的有关内容,对责任人的目标成本完成情况按阶段进行考核,并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据;

(二)项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行:

1、项目部整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总,填写项目责任书各项指标完成情况,报有关部门审核;

2、项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与奖励兑现;

3、公司财务审计部组织成立审计小组,对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目实际成本及成本降低额,起草审计报告,提交公司主管副总审定;

4、审核完毕后,计划经营部根据项目责任书,视不同情况予以奖惩。

附则

第二十八条本办法由计划经营部负责解释、修订。

成本管理制度2

第一章总则

第一条为了计算贯彻执行成本管理的有关法令和制度，以便结合产品各步骤生产特点，准确、合理地计算产品总成本和单位成本，分析成本资料，提供降低成本措施，为销售定价提供依据，特制定本办法。

第二章产品分类成本的核算对象

第二条凡经一定生产工艺过程而出售的产品部件均应进行成本核算。

第三章成本项目和生产费用

第三条原料及主要材料项目：各生产过程所耗用的原材料。

第四条燃料动力：燃料（煤）、电。

第五条工资：指直接参加生产的员工工资，包括基本工资、生产资金、超额计件工资、加班工资、夜班费、副食补贴等。

第六条提取的员工福利费。

第七条车间经费：车间发生的各项费用，包括车间管理人员的工资，修理工、勤杂工的工资，按比例提取的福利基金、折旧费、修理费、车间办公费、水电费、取暖费、租凭费、保健费、低值易耗品费用、劳保用品费用、在产品盈亏及其他。

第八条公司外加工费用：因公司外加工项目金额较大，所以和材料应区别计算，以便掌握此项费用的开支数额，另外，这部分外购件保存在半成品库，也应单独立账核算。

第四章生产费用的汇集和分配

第九条材料

1、直接材料：凡直接供给产品制造所需，能直接计入产品成本的原料。

2、间接材料：凡间接用于产品制造，但并非形成产品本质；或虽形成产品本质，但所占成本比例较微；或不便与计入产品成本的物料，按一定标准（数量或重量）进行分配。

第十条人工

1、直接人工：从事直接生产的员工报酬，能直接计入产品成本者。

2、间接人工：从事公司行政、研究等工作及不直接从事生产的员工报酬，以及不能或不便于计入产品成本者，按生产工时进行分配。

第十一条制造费用

制造费用系指生产过程中，除直接原料、直接人工外，所发生的一切其他费用。包括间接材料、间接人工及其他费用等。

第五章产品分步成本的计算方法

第十二条产品成本核算随步骤的结转而结转，其中一部分转入成品（卖出部分），一部分转入下道工序，转入下道工序的成本，分项加入成本项目中。

第十三条半成品成本的核算：上道工序的半成品，分项目加在本车间内成本中，材料按重量分配，其他成本按工时分配。

第十四条半成品和外协件领用的核算：对领用的材料半成品件和外协件进行加工时，其材料成本能直接计入的直接计入；不能直接计入的按量分摊，其他项目按耗用工时分配。

第十五条组装成本额核算：材料能直接计入的直接计入；不能直接计入的按量分摊。

第十六条辅助生产的核算：按提供的劳务时间分配，互相提供劳务则一次分配。

第六章定额制定、分析考核

第十七条按消耗定额、工时定额和费用定额制定单位计划成本，再按计划成本考核各产品部件的成本完成情况和经济效益的高低。对发生的差异要进行分析，找出原因，提出改进措施。

第七章关于费用的核算管理

第十八条各项费用开支着节约的精神，严格按费用定额考核。

第十九条各车间直接购入的费用，除有发票外，必须附有车间领料单，写明数量金额，并要求车间负责人签章，财会与车间同时记账。

第二十条由仓库领用的费用，车间开领料单，仓库规划，一式三份，车间、仓库同时记账，月终28日前仓库和车间核对后报财务部。

第二十一条各部门、车间的办公用品，由公司总务部负责考核指标，并负责在领用单上规划，一式三份，三方记账（公司总务部、车间、财务部），月终25日公司总务部把本月盘点表金额和各部门车间领用的价值报到财务部。

第二十二条财务部要分部门计算费用的使用数额，定期公布超支节余情况。

第八章材料成本管理

第二十三条关于材料的管理

1、材料账要求不出现赤字，发标的要估价入账。

2、领料应尽量由专人负责，凡能确定领料用途的一定要填写用途。

3、材料在领退库方面，分四种情况处理：

（1）车间一经领出易耗材料，存放于车间，月终由车间负责实际盘点，办理假退库手续。

（2）一般材料归库负责管理，每月要清点一次，车间要实事求是地领料，车间领出的料，月未要盘点退库，按实领数作为当月的消耗。

（3）半成品要按本月生产数加本月卖出数领料，车间卖出数开半成品入库单，连同提货单一起交半成品库，由半成品库记账。进料时要准确，要通知仓库点数。

（4）其他价值较大的材料则要求车间用多少领多少，车间月末不办理假退库手续。如果车间月终存量过大，则应办理假退库手续。

第二十四条关于半成品的管理

1、半成品库应将半成品和成品件、外协件分开保管、记账。

2、半成品入库应同时有入库单。外协件入库要随时开放库单，月终结算时要和发票对照无误，要凭提货单和领料单提货。

3、半成品领用和卖出部件时，要凭提货单和领料单提货。

4、半成品库要账、卡、物相符，出入库手续制度健全，建立定期的盘点制度，及时提供盘点表。

5、半成品一定要通过半成品库，以便计算半成品件数。如果车间好班组直接转递时，可同时写一张入库单（入库部门的）和一张领料单（领用部门的）一起交半成品库，由半成品库组记账。

6、车间必须对生产和领用的半成品件进行统计和核算。

7、车间小组长必须在月末对半成品进行盘点，把盘点表交车间核算员。

8、成品库组备发的半成品件月末也须盘点，并把盘点表报财务部。

9、关于半成品的废件，要分别存放，不进行盘点。次件要分别盘点和存放。关于废件要由技术质量部拟出管理程序，按制度办事，不得任意处理。

第二十五条成本室应在每月底，根据“制造费用明细分类账”（略）编制“制造费用分摊表”（略）。按各服务部门制造费用摊入各成本中心，其传票分录为，借：“在制品”；货：“制造费用”。同时分别登录于“在制品明细分类账”（略）及“制造费用明细分类表”（略）。

第二十六条生产部应在次月3日前，呈送下列生产月报表，制一部生产月报表、制两部生产月报表、制三部生产月报表、材料月报表。以上各报表应一式两联，第一联

自存，第二联送成本室。

第二十七条成本室根据上列报表，编制原材料、在制品、制成品的“收发存明细表”（略）。

第二十八条成本室根据“耗用直接材料明细表”（略）、“制造费用”及“直接人工汇总分摊表”（略），计算制成品及在制品的单位成本和总成本，同时编制“成本计算表”（略）。

第二十九条成本室根据会计编制的“销货明细表”（略）再编制“产品规格类别损益表”（略）。

第三十条成品的单位成本采用加权平均法计算。其公式为：（上月底结存总额+本月生产总额）÷（上月低结存量+本月总生产量）

第三十一条成本室根据成本计算表来编制传票。其分录为，借：“制成品”；货：“在制品”。同时登录“在制品明细分类账”及“制成品明细分类账”（略）。

第三十二条成本室根据“收发存明细表”核对发票后，编制传票。其分录为，借：“销货成本”、“推销费用”或“制造费用”；货：“制成品”。

第三十三条成本室每月结算工作完成后，应将其有关的成本报表汇送会计室，供汇订财务报表用。

第九章附则

成本管理制度3

1.目的

开展以财务用语度量质量体系活动的有效性,是为工厂管理者提供识别生产过程中的无效活动和改进依据,从而以适宜的质量满足产品的要求,达到降低成本,提高经济性的目的。

2.范围

适用于工厂对质量成本的管理。

3.定义

3.1质量成本:将产品质量保持在规定的质量水平上所需的费用。它是企业生产总成本的一个组成部分。

3.1.1预防成本:用于预防产生不合格品或发生故障所需的各项费用。

3.1.2鉴定成本:评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用。

3.1.3内部损失成本:产品交货前因不满足规定的质量要求而支付的有关费用。

3.1.4外部损失成本:产品交货后因不满足规定的质量要求,导致索赔、修理、更换或信誉损失等而支付的费用。

3.1.5外部质量保证成本:为提供用户要求的客观证据所支付的费用。它包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。

4.职责

4.1财务部为质量成本管理的归口管理部门。

4.1.1制订质量成本目标;

4.1.2确定质量成本科目;

4.1.3组织收集质量成本数据,并进行统计、核算;

4.1.4组织质量成本经济分析,定期向领导和质保部提供质量成本经济分析报告和有关资料;

4.1.5编制并提供质量成本数据收集、统计、核算及经济分析所需报表。

4.2质保部

4.2.1组织落实、监督、考核质量成本目标;

4.2.2负责质量成本的综合分析工作,定期向领导提供质量成本报告;

4.2.3根据质量成本综合分析结果,制订质量改进计划。

4.3管理者代表

4.3.1负责改进计划的审批和组织落实;

4.3.2对有争议的质量成本责任作出仲裁。

4.4各质量成本发生部门

4.4.1组织落实本部门质量成本计划,实施改进计划;

4.4.2收集、核算并提供本部门质量成本数据,按期上报。

5.工作程序

5.1质量成本的策划

5.1.1由财务部按《战略业务计划控制程序》要求制订产品质量成本计划,确定产品质量成本目标。

5.1.2由财务部确定质量成本科目设置,并将质量成本分成预防成本,鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本等共五大类二十三项(见附件:质量成本构成)并明确收集部门和相应内容。

5.2质量成本数据的收集

5.2.1各质量成本发生部门每月按附件-《质量成本构成》规定的收集内容和职责,收集、核算、统计本部门所负责的质量数据,确保数据准确、真实、可靠。

5.2.2将所统计数据列入质量成本统计报表中,并于次月五日前填报财务部。

5.3质量成本报告的编制和分析、改进。

5.3.1财务部根据各部门填报的质量成本报表进行汇总统计,填写《质量成本统计报表》,并以质量成本总额为比较基准,计算预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本、外部质量保证成本与质量成本总额的比率。具体计算公式如下:

a.预防成本率(%)=预防成本质量成本

成本管理制度4

（一）集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

◆立项资料是否齐全、规范；

◆市场定位是否明确、恰当；

◆投资成本估算是否经济、合理；

◆投资回报是否符团利润目标要求；

◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

成本管理制度5

第一条:为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。

第二条:中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。

1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。

3、监督制约原则。根据X部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务X的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。

第三条:中心成本费用项目按X质分为变动费用和刚X费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚X费用实施X约束管理。

第四条:实施X约束管理的成本费用有X总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。

第五条:实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。

第六条:刚X费用实施X约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。

第七条:计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时X、专题X、实发X、大额X的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。

第八条:对各项变动费用定额包干的具体说明

1、差旅费:核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题X考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照及。

2、办公费:核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费"科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。

3、业务费:核算各业务单位开展X技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。

4、修理费:包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、X设备维修费、通用设备维修费、有关X设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论X，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。

5、燃料动力:核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。

6、器材配件:核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。

7、运输费:核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。

8、电话费:核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。

9、业务招待费:核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店

第九条:，中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预X提示。(有关表格附后)

第十条:各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。

第十一条:为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。

成本管理制度6

第一章 总则

第一条 为加强公司成本费用管理，降低成本费用水平，提高经济效益，促进公司管理水平不断提高，根据《企业会计准则》等有关规定，结合公司的实际情况及管理要求，特制定本制度。

第二条 本制度所称“成本”是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用。

本制度所称“费用”是指公司在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。

公司应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。

第三条 本制度适用于公司各相关单位。

第二章 成本费用控制的目标和原则

第四条 根据成本费用的特点和经济管理对成本费用的要求，成本费用的控制应达到以下目标：

（一） 保证成本费用业务会计核算资料准确可靠；

（二） 保证成本费用业务合规合法；

（三） 保证生产费用计价、产品成本计算准确；

（四） 保证在产品安全、完整。

第五条 成本费用控制应遵循的原则

（一） 全面控制的原则。全面控制原则要求对以下三个方面实施控制。

1、全过程原则，指成本的内部控制贯穿成本形成的全过程，以最大限度地降低成本。

2、全方位原则，指在实施内部成本控制的过程中，一方面要精打细算、节约开支；另一方面要按照成本效益原则实现相对的成本节约。

3、全员原则，指充分调动公司各部门和全体员工控制成本、关心成本的积极性，加强员工的成本意识，建立成本否决制。

（二） 经济效益原则，指因推行成本内部控制而发生的成本不应超过缺少

控制而丧失的收益。

（三） 责权利相结合原则，指实施成本内部控制必须首先落实经济责任，赋予相关人员与其责任大小、控制范围一致的权利，同时在定期考核成本绩效的基础上实行奖惩制度。

（四） 目标管理原则，指按目标管理要求把公司的目标成本层层分解，落实到各成本责任中心，分级归口管理。

（五） 例外管理原则，指在日常实施内部控制的同时，有选择地分配人力、财力、物力，抓住那些重要的、不正确的、不符合常规的关键性成本差异。

第三章 分工与授权

第六条 公司成本费用内部控制中的不相容职务应当分离，具体包括：

（一） 成本费用定额、预算的编制与审批；

（二） 成本费用支出与审批；

（三） 成本费用支出与相关会计记录。

第七条 公司相关业务部门设置如下岗位：

（一） 价格管理人员，负责公司产品标准成本、结算价格的制度和维护；提高产品标准成本制定的及时性、准确性和结算价格的合理性；确保成本核算和成本考核的准确性和科学性。

（二） 成本费用管理人员，负责各责任中心成本费用支出的申请和分析，确保按预算控制成本费用。

（三） 责任中心负责人，负责按授权对责任中心的成本费用支出进行审批，不得超越审批权限；负责组织责任中心成本费用控制工作，有效降低成本费用。

（四） 会计核算人员，负责各责任中心成本费用核算和预算控制。

（五） 财务管理人员，负责组织编制和审核各责任中心成本费用预算；负责办理责任中心成本费用预算调整和追加手续；负责提供责任中心实际成本费用绩效指标和预算控制分析。

第八条 公司应当指定合格人员办理成本费用核算业务。办理成本费用核算业务的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法、客观公正。公司要定期通过培训提高员工的业务素质和职业道德水准。

第四章 实施与执行

第九条 公司各事业部应根据有关成本费用资料、料工费价格变动趋势、人力、物力资源状况，以及产品销售情况等，对事业部的成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。

第十条 公司各事业部对成本费用预测方案进行决策，针对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。

第十一条 公司各事业部应当根据成本费用决策形成的目标建立成本费用预算制度。根据公司预算编制原则和相关管理规定及历史成本费用数据编制成本费用预算、定额和支出标准，将成本费用的指标合理分解落实至各班各组或个人，保证成本费用预算得到有效实施。

第十二条 公司各事业部成本费用预算编制程序、审批权限等按照《预算管理制度》的有关规定执行。公司各事业部应严格执行制造费用支出标准，采用弹性预算等方法加强对制造费用的控制。

第十三条 公司各事业部应结合实际情况制定事业部成本费用业务的授权批准制度，明确审批人对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。

第十四条 公司成本费用的列支必须取得合法、完整的原始凭据，避免发生“白条”入账的现象。财务部在办理成本费用支出业务时，应当根据经批准的成本费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。

对不符合要求的发票或凭据，财务部不得受理。对各种违反国家财经法规和公司财务制度或有不真实迹象的成本费用，要坚决拒绝办理报账业务，发现问题应及时向有关领导汇报。

第十五条 公司会计机构负责人负责组织成本费用核算工作，定期总结成本费用开支情况，及时向公司提供成本费用分析报告。

第十六条 公司财务部组织进行成本费用的目标分解，并记录差异，及时反馈有关信息。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。

第十七条 公司财务部要严格按照国家有关财经法规和公司财务制度的规

定，正确核算公司成本费用，登记有关成本费用的会计账簿，编制有关成本费用的会计报表。

第十八条 公司成本费用核算应遵循权责发生制原则，不应以估计成本、计划成本、定额成本代替实际成本。公司按标准成本进行核算的，应按月调整为实际成本。不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。具体成本费用的归集、分配应当遵循下列要求：

（一） 成本的确认和计量应当符合国家统一的会计准则的规定；

（二） 成本费用核算应当与客观经济事项一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本；

（三） 成本费用核算应当为公司未来决策提供有用信息；

（四） 成本费用应当分期核算；

（五） 成本费用与相应的收入应当配比；

（六） 成本费用的核算方法应当前后一致；

（七） 成本费用的归集、分配、核算应当考虑重要性原则。

第十九条 公司财务部对公司的成本费用开支情况定期进行分析，对出现的差异或异常情况要尽快查明原因、明确责任，及时向有关领导报告，以便采取有效措施制止和纠正。

第二十条 公司应当建立成本费用考核制度，对相应的成本中心进行考核和奖惩。通过成本费用考核促进各成本中心合理控制生产成本及各种耗费。

第五章 监督与检查

第二十一条 由审计部门行使对成本费用内部控制的监督检查权。

第二十二条 成本费用开支监督检测的主要内容包括如下：

（一） 成本费用业务相关岗位及人员的设置情况；

（二） 成本费用授权批准制度的执行情况；

（三） 成本费用管理制度的执行情况；

（四） 成本费用核算制度的执行情况；

（五） 标准成本定额管理制度的执行情况；

（六） 价格管理制度的执行情况；

（七） 预算管理制度的执行情况。

第二十三条 完善检查监督过程中发现的成本费用内部控制的薄弱环节，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施加以纠正。

第六章 附则

第二十四条 本制度未尽事宜或与国家有关法律、法规及《公司章程》的相关规定相抵触的，按国家有关法律、法规及《公司章程》的相关规定执行。

第二十五条 本制度由公司董事会负责解释。

第二十六条 本制度自颁布之日起施行。

成本管理制度7

施工过程成本管理制度之相关制度和职责，利用成本管理制度来管理人，工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健......

利用成本管理制度来管理人，工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健全完善的管理机制。

工程项目成本管理是一门学不完的科学，是项目成败的关键，怎样抓好项目成本管理，增强项目管理人员对成本管理的责任心、降低成本，取得良好的社会效率与经济效益、企业必须健全完善的管理机制。用成本管理制度管事，用成本管理制度管人。

近几年来我公司对成本管理控制，曾提出多种方法，同时也制订过一些措施制度，最终有的与实际不符，也有的没有可操作性和严肃性，半途而废。

目前各级政府、部门都在提倡建设节约型施工企业，树立节约型行业形象，针对我们民营企业来讲应该抓在前面，这是直接影响到我们每个员工的切身利益。遵照胡锦涛“四实”要求，即“抓实事、讲实话、出实招、见实效”，我们现所订制度就是出实招见实效，使之成为“看得见、摸得着、能实施”。

一、施工准备阶段：

1、临时设施、文明工地：

临时设施及文明工地的搭设由项目部根据工程的实际情况（工程的周期、总工程量总人数）综合考虑，画出平面布置图并做合理的经济分析后交总师室、工程部审批签字后再予搭设，不得随意搭建。随意变更审批方案（无变更审批手续）搭设的按平方面积造价，对项目部进行处罚。

2、技术方案

施工技术方案由项目工程师根据图纸设计及施工验收规范要求及项目特点进行编制。编制时对施工方法、施工工序、机械设备的选型及布置认真分析，进行优化，在准备阶段就把好成本的第一道关，力求做到经济合理、操作性强、必须通过总师室、及有关部门审核后方可施工。对特殊专项的工程应有详细专项的施工审批方案。凡不按方案施工或无变更审批手续擅自施工的，对有关主要负责人每人处500～5000元罚款。

二、施工阶段

1、工程进度

工程进度与成本之间有着必然的同步关系，不仅是投资者的效益，也是施工企业的直接经济效益（管理人员、机械设备、周转材料的租赁、损耗等）一律按所签订（甲、乙双方确认）合同工期执行。如因项目管理问题造成工期拖延所产生的费用，项目部主要负责人（项目经理、项目副经理、生产经理）在工期延误期间的工资不予计算。

2、人工核定

为了更科学合理地安排人工，各项目一律按劳动定额用工执行，杜绝不合理的非定额用工，由于气候影响发生的定额外用工必须与书面或电传到预算科认可。为配合房产销售所用人工每月必须由甲方签证，再予考勤。对于因工程衔接不上，项目部为稳定工人超出定额用工（补贴人工）等，必须提前打报告到公司再作决定，否则由项目部自行消化。

三、材料领用

木材、夹板：

1、木材、夹板按预算员审核项目经理签字控制进货入库，凭木工翻样（施工员兼）对各班组逐阶段的用量数据发料（领料单必须由生产经理或预算员签字）。

2、仓库必须把各班组所领用的数量签单，在分项工程结束前汇总后交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，按制度奖罚。

钢筋：

1、按施工翻样，预算员审核，项目经理签字的申购单进货。按项目部划分的幢号、区域，以班组为单位分类堆放（班组协助收货，废钢筋各班组单独堆放）。

2、仓库必须把按批所进场的规格、数量办好领料单，领料单必须由班组长、项目经理签字，交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，结算数量由公司钢筋翻样审核，按制度奖罚。

低值易耗品：

1、除20xx年7月份公司管理制度上所规定外，对项目在施工中实际所发生的如：灯泡、太阳灯管由值班电工、煤锹、泥桶、扫帚凭自己所在班组长领条，生产经理签字，领用时一律以旧换新。

2、对于劳动车内、外胎、漏电器及小型工具等由机修工、值班电工领用，领用单由项目经理签字。一律以旧换新，仓库集中堆放、项目仓库保管员阶段性报基地核实报损，否则公司不予报损。

四、材料耗用

在确保质量的前提下，做到物尽其用，增资节源，对所有主材，根据项目结构类型的不同（木材、钢筋、钢管、扣件、小型卡）按公司与项目部签订的工程承包责任书的损耗率进行指标总量控制。

五、地方材料耗用控制

1、三大主材（木材、夹板、钢筋）按施工翻样控制。对各项目所用的地方材料（黄砂、石子、砖、商品砼）四大类按定额耗用逐阶段控制，如发现超出预算数量的，马上追朔其原因，追究责任（如供应商问题，按合同约定条款执行，是项目收料问题，由收料员负责，是操作原因，由施工班组负责索赔）。

2、水泥、干粉砂浆、界面剂、粘结剂一律采取领用制，由班组申请，生产经理审核，向仓库领用。

3、对于项目所用的一般装饰材料一律按预算耗用量控制结算，在班组合同签订时作为约束条款。如大理石、踏步砖、地砖、墙面砖、马赛克、花岗石一律由供应商现场翻样送货，按实结算。

成本管理制度8

1、定期按每月、每季、全年进行人工成本统计。人工成本是酒店在生产经营和提供劳务活动中所发生的各项直接和间接人工费用的总和。人工成本统计口径明确为如下内容:(1)职工工资总额和生活费;(2)其他从业人员劳动报酬;(3)社会保险费(包括:养老保险、失业保险、医疗保险及其他保险);(4)职工福利费用;(5)职工教育费用;(6)劳动保护费用;(7)工会经费;(8)招工招聘费;(9)其他。

2、在人工成本统计的基础上进行人工成本指标的分析,包括:(1)人工成本总量变动情况分析。人工成本增加绝对值=报告期人工成本总量-基期人工成本总量;人工成本增长率=报告期人工成本总量/基期人工成本总量*100%-100%。人均人工成本分析。人均人工成本=报告期人工成本总量/报告期企业增加值*100%。企业增加值是由经营利润、人工成本、税收净额三部分组成。(4)人事费用率的分析。人事费用率=报告期人工成本总量/报告期营业收入*100%。(5)人工成本的投入产出分析。人工成本的投入产出=报告期经营利润/报告期人工成本总量。

3、通过人工成本指标分析和横向比较,清楚本酒店人工成本在同行业中所处的地位,对人工成本的未来走势作出预测,对人工成本的不良趋势及时纠正,对人工成本的优良趋势加以肯定,从而影响企业的人工成本决定,及时调整人工成本政策,达到人工成本指标优质化的目标。

4、制订积极进取的人工成本战略。酒店的人工成本战略应该是:绝对人工成本(人均人工成本)至少要等于并争取略高于同行业的平均水平,以保证在吸收人才的竞争中处于优势地位,而相对人工成本(劳动分配率或人事费用率)至少要等于并力争尽可能低于同行业的平均水平。以实现人工成本投入后产出的最大化。人事费用率一般控制在25%左右。要运用效益制?原则控制人工成本不适当的增长,实行人工成本'两低于'办法,即:人工成本总额的增长要低于酒店经营利润总额的增长幅度,人均人工成本的增长要低于以正常营业收入计算的劳动生产率。

5、做好人工成本的预算工作,在预算人工费的支出的基础上制订标准人工成本,并着重于过程控制,按月、按季监测实际达到的人工成本与预算人工成本之间的差距,加以揭示和分析,及时采取有效措施,把人工成本的超支或浪费消灭在人工成本形成过程中。

成本管理制度9

项目施工图设计成本管理作业指引

1.目的

为保证项目开发成本目标的实现,本指引规范了施工图设计的成本管理和控制方法。

2.范围

项目施工图设计成本管理。

3.定义

目标成本:通过确定成本目标值,用来指导产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。

4.职责:

4.1项目公司-工程技术部

4.1.1负责审核项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.1.2负责审核项目总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.1.3负责审核项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.1.4负责项目成本目标分解运作过程中的总组织与协调工作。

4.2项目公司-造价部

4.2.1负责编制项目施工图设计阶段建安成本目标限额设计成本控制建议书;

4.2.2负责编制总包工程、主要分包工程承包方式及成本控制目标建议书;

4.2.3负责编制项目主要材料(设备)采购方式及成本控制目标建议书;

4.2.4负责与相关部门就限额设计数值及成本建议进行沟通,达成共识形成《目标成本指导书》。

5.工作程序

5.1制定项目施工图限额设计成本控制建议书

在施工图设计开始前,造价部须对公司审批的项目发展成本控制目标中建安成本进一步分解、细化和完善;

5.2施工图限额设计成本控制建议书编制要求具体如下:

5.2.1造价部根据发展成本目标,结合施工图设计任务书、扩初设计阶段初步方案及市场水平,针对各分项工程的不同特点,分别制定相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议;对分项工程中影响成本较大或容易造成成本流失的关键点作为施工图设计阶段限额设计成本控制重点,成本建议按专业具体提出以下几点:

5.2.1.1土方及挡土工程:该工程成本容易流失,建议土方综合考虑场内平衡、挡土墙多方案经济比选,土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标;

5.2.1.2桩基工程:不同的桩基形式对成本及工期影响较大,且成本容易流失,重点建议桩基选型多方案比选,优化设计,据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标;

5.2.1.3结构工程:该部分约占建安成本比重较大,且对销售没有直接的影响,这部分是成本控制的重点,在满足设计规范的最低要求下,尽可能的降低成本,主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值;

5.2.1.4建筑、装修工程:其质量及效果对售楼影响较大,占建安成本比重较大,影响成本的主要因素为材料选型,对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值;

5.2.1.5安装工程:主要控制安装工程的设备及材料选型,对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品,管线选用合适的中档材料;

5.2.1.6景观工程:景观工程成本波动性、弹性较大,设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点,;

5.2.1.7分包工程:该部分的特点是专业性较强,政府相关规定有一定的可操作性,成本控制的重点是方案的深化及优化;

5.2.2限额设计数值及成本建议按格式填写,对其中重点控制点必须加以明示。

5.2.3造价部就须编制的施工图限额设计成本控制初稿,充分征求设计院及工程技术部的意见并进行完善,必要时须召集工程技术部相关人员开会确认。

5.2.4确认后的限额设计数值及成本建议经造价部经理审核、报分管副总经理审批后作为设计限额要求,提交工程技术部具体落实。

5.3施工图出图后,造价根据施工图计算重点控制点的经济或技术指标值,与审批的限额设计数值比较,及时向工程技术部提出反馈意见。对超出限额设计部分提出预警,并报分管副总经理综合决策。

5.4设计完成后,由工程技术部编制设计成本控制分析总结报告,聘请有丰富设计及造价专业经验的专家对设计进行评审,最后由技术评审委员会对限额设计要求完成情况进行最终评定。

成本管理制度10

成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。

从过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，施工准备工作阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制则是施工企业节流阶段，这三个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。

1做好投标阶段成本预测工作

1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。

2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。

2实施成本管理中的合同管理

1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好地履行合同奠定基础。

2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。

3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。

4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。

3施工过程中具体成本控制

1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。

材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。

2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。

3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。

4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。

4健全竣工决算制度

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业盈利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。

竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

成本管理制度11

成本控制是一门花钱的艺术，而不仅是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，我们一直在不断探索。我们门店这次在公司组织的成本控制检查当中,获得了最好的评价,下面我就门店成本控制方面的一些管理经验、方法、措施进行简单的阐述,与大家一起来共同探讨、共同进步。

一、用目标评估的方法控制经营成本

目标成本一直是我们关注的中心，通过目标成本的计算有利于我们在门店经营中会关注同一个目标：将符合目标功能、目标品质和目标价格的产品投放到特定的市场。因此，在产品进货、推销、运营等过程中，当目标产品、推销方案、产品运营会对产品成本产生巨大的影响时，我们就采用目标成本作为衡量标准。在目标成本计算的问题上，没有任何协商的可能。如果没有达到目标成本的产品是不会也不应该被投入大量的成本去推销、运营的。目标成本最终反映了顾客的需求，以及资金供给者对投资合理收益的期望。因此，客观上存在的目标完成压力，迫使我们去想方设法去寻求和使用有助于达到目标成本的方法。比如，当我们面临着需要增加大幅度的广告投入的时候，我们首先想到的是用目标来衡量这个投入的价值，而后再做出相应的决定。

二、剔除不能带来利润却增加产品成本的环节

我们认为顾客购买产品，最关心的是“性能价格比”，也就是产品功能与顾客认可价格的比值。任何给定的产品都会有多种功能，而每一种功能的增加都会使产品的价格产生一个增量，当然也会给成本方面带来一定的增量。虽然我们可以自由地选择所提供的功能，但是市场和顾客会选择价格能够反映功能的产品。所以，我们在推广产品的时候，遵循的是积极推广群众满意度高的产品，必须剔除不能为市场带来顾客的产品的成本，而同时增加那些能给我们的业绩带来大量客户的产品的成本。

如在我们门店的经营中，有两点一直要坚持的，第一点坚持仓库直接送货，而不通过商场试机，这样就有效剔除了不必要的成本增加。第二点坚持一定品类的自营比例，适当扩大效益。虽然这两点对于消费者及供货商短时间内会造成一定的误会，但只要做好善后工作，认真地为消费者及供货商着想，这些误会还是可以消除，而由此节约成本及增加利润较为可观。

三、增加辅助系统的功能以降低经营管理成本

增加采购人员、工艺人员、生产人员的参与、沟通、学习，这样可以基本上杜绝为了降低某项成本而引发的其他相关成本的增加这种现象的存在。因为在这种内部环境下，不允许个别部门强调某项功能的固定，而是必须从全局出发来考虑成本的控制问题。作为以盈利性为目标的企业，我们所期盼的往往是价格性能比最有竞争力，市场上最畅销的产品。我们的所有员工必须在目标成本的导向下，开发出、营销出价格性能比最优的产品，而并非是叫好不叫座的产品。

在门店我们建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制和分析，一旦某项产品的成本大大的超过预期，我们就将特定的对产品成本进行及时的控制。这一方面有效地避免了损失浪费发生；另一方面也避免了以降低服务质量为前提的减少服务成本。

四、总结成本控制结果，强化成本预算约束

门店在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。

企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，做出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业产品的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动的成本控制也需要一个合理的计划与链接。我们成本的控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。

总结控制成本中的有用作法，从各种成本超支的原因中提出降低成本的因素，这些因素首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的因素，包括因素提出的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。并发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对严重没有控制好成本的项目，要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析及成本比较，从中选出最优解决方案。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的成本控制目标。

经过以上措施的控制和管理，使得我们门店的经营成本控制在一定的范围内，这些经验、方法希望与各位一起共同商讨，以其达到更大的效果。

成本管理制度12

工程成本核算是施工企业成本管理的一个及其重要环节，为了搞好工程成本核算，必须从管理要求出发，贯彻“算管结合，算为管用”的原则。加强成本管理，降低费用开支，及时反馈，指导施工，从而提高企业的经济效益。

1、通过工程成本核算，将各项施工费用按照它的用途和一定程序，直接计入或分配计入各项工程，正确算出各项工程的实际成本，将它与预算成本进行比较，及时反馈到各相关部门，实现全过程控制。

2、及时准确的计结人工费、材料费、机械使用费等，从而反映人力、物力、财力的耗费，检查各项费用耗用情况和执行情况，挖掘降低工程成本的潜力，节约活劳动和物化劳动。

3、各部门协助财务部落实成本控制的实施，为修订预算定额，施工定额提供依据。

4、及时准确记录现场施工内容的数量（厚度、高度、宽度等）情况，及时发现现场实际施工与图纸的差异，依据图纸在施工规范的范围内指导施工队节约成本。

5、及时准确记录工程进度，掌握施工情况，随时指出现场施工内容。

6、 及时登记出、入库票。及时分析材料耗用。及时控制，工程完工后3天内做出分项分析、分包分析、栋号分析。

7、在完成分析、反馈过程后，召开会议把分析结果公开化，从而指导、督促施工队节约成本。

8、工程竣工，相关资料齐全，5天内核算出实际成本。

9、在项目施工过程中，预算部门对单位工程各分部分项工程、材料、人工费做好成本预测预控工作。

成本管理制度13

为了加强医院的成本管理，切实有效地开展成本核算，特制定本制度。

一、建立健全医院成本管理、核算组织体系

医院应加强对医院成本管理、核算的领导，建立健全院、科、班组三级成本核算体系。医院成立成本管理领导小组，成员由院领导、财务科、设备科及有关职能科室负责人组成，主要负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导和落实。医院财务科（或经济核算办公室）应配备专职的成本核算人员，一般由专业会计人员担任，负责具体的成本核算工作。业务科室和后勤班组应配备兼职的成本核算员，负责基础资料的统计编报工作。

二、做好成本核算的基础工作

医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到院内的所有部门和人员。因此必须做好与成本核算相关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。

1.建立健全医院固定资产、消耗药品、材料、低值易耗品、制剂等各项财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。

2.制定必要的消耗定额和人员定额，加强定员定额管理。

3.建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。

4.制定内部结算价格和内部结算制度。

三、医院成本核算的原则

为了正确核算医院的各项成本，必须讲究成本核算的质量，符合成本核算的原则，成本核算应遵守以下原则：

（一）合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。不符合规定的费用不能计入成本。

（二）可靠性原则。即所提供的成本信息应与客观经济事项一致，不能人为提高或降低成本，且这些信息还要有可核实性。

（三）配比的原则。即要求严格遵守权责发生制原则。

（四）按实际成本计价的原则。

（五）一致性原则。即成本核算所采取的方法前后各期必须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。

（六）重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。

四、医院成本的范围和项目分类

医院成本的范围包括以下内容，并按其经济用途可分八类：

（一）人员经费：指工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等。

（二）材料消耗费用：指卫生材料、消耗性药品、其他材料、低值易耗品等。

（三）固定资产折旧费和维修费：包括所有固定资产的折旧和日常维修费等。

（四）水、电、汽、油、煤等消耗费。

（五）公务费：指公务费中应计入成本对象的各项费用。

（六）其他业务费用。

（七）药品费：指医院药品销售成本。

（八）其他费用：指上述内容之外应计入成本的费用。医院要严格遵守国家规定的成本开支范围，正确划分费用支出的界限，医院发生的下列费用，不应计入成本：

（一）医疗事故赔偿支出；

（二）被没收的财物损失及违反法律支付的`各项滞纳金、罚款；

（三）超过规定额度发放的奖金补贴；

（四）医院捐赠、赞助支出；

（五）应在职工福利基金中开支的支出；

（六）国家财务制度规定不得列入成本的其他支出。

五、医院成本核算对象

医院成本核算的对象包括单位总成本、科室成本、项目总成本和单位项目成本四个层次。医院成本核算的最终目标是医疗项目成本核算，在目前条件下，应先进行科室成本核算，逐步向医疗成本核算过渡，有条件的可开展单病种成本核算。

目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为：临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。

六、医院成本核算的程序

成本核算程序就是医院经营活动过程中发生的费用计入成本的过程。医院的成本核算应按以下程序进行：

（一）审核经营活动过程中发生的费用。根据成本开支范围，确定哪些费用计入成本，哪些费用计入其他支出或专项资金支出。

（二）直接成本直接计入。对应计入成本的费用要编制费用分配表（如材料费用分配表、工资费用分配表等），少数业务可根据原始凭证直接登记成本明细帐。

（三）辅助服务费的归集和分配。、对水、电、气、供应室、洗衣房、维修组等部门发生的费用进行归集，并按其服务的对象和提供的劳务数量，编制辅助服务费用分配表，计入相关成本明细帐。

（四）管理费用的归集和分配。对行政管理科室所发生的费用及全院性费用进行归集，月末按一定的方法分摊计入各成本明细帐。

医院成本的核算过程，实际上是一定成本核算对象归集和分配费用的过程。在归集和分配时，应当遵循以下原则：对能按某种成本对象直接归集的费用，应直接计入；对于不能直接确定的费用，则要按受益原则，通过一定的科学方法进行分配计入。即直接费用直接计入，间接费用分配计入。

七、开展医院责任成本核算

责任成本是由特定的责任中心所发生的耗费。为了进一步降低医院成本，医院应把全部成本根据可控制原则，落实到各责任中心，并进行业绩评价和考核、奖惩，以提高医院成本管理的效果。

为了减轻核算的工作量，提高核算的准确性，责任成本的核算应建立在医院科室成本核算的基础。通过对科室成本数据的分析，把属于该中心可控的部分计入责任成本，不可控部分则不计入，最终形成责任成本资料。

为了更好地控制各责任中心的可控成本，应定期对各中心进行成本核算。通过考核，促进各责任中心控制和降低成本各种耗费，并借以控制和降低医院成本。

八、成本分析

成本分析是成本管理工作的一项重要内容，它是利用成本核算资料及其他有关资料，研究成本的形成和变动情况，寻求降低成本途径的一种成本管理活动。

在成本管理工作中，要定期对成本计划的执行进行分析，及时发现医院超成本计划的原因；要掌握成本的变动规律，充分挖掘潜力，努力降低成本，从而提高医院的社会效益和经济效益。

成本分析可以采取一般方法和专门方法进行。一般方法的程序是：分析成本计划完成情况、分析产生差异的原因、制订降低成本的措施、编写成本分析报告。专门方法常用的有比较分析法、标准成本分析法、本量利分析法等。

（一）比较分析法。即计划与实际对比，本期与上期对比，本院与同型医院对比。

（二）标准成本分析法。是以预定的服务标准成本为基础，将实际成本与其相比较，揭示各种成本差异，找出原因，为成本控制和成本考核提供资料。

（三）本量利分析法。就是要在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。

医院通过成本分析，可以提供相关成本资料，作为制订医疗收费标准及评估收费合理性的依据；可以作为医疗资源分配及投资分析等经营决策的依据；可以作为医院管理者评估营运绩效及控制成本的依据。

所以，成本分析是一项十分重要的工作。

九、强化医院内部成本管理意识

医院实行成本核算的最终目的是为了充分利用医院卫生资源，更好地为人民群众的健康服务。

医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。因为成本管理工作涉及到每个人，所以应加强以“人”为中心的管理思想。

十、对医院成本核算实行计算机管理

为提高医院成本核算的工作效率和质量，应积极开发医院成本核算的计算机软件，先决条件是基础核算工作规范、准确。成本核算的软件应与原会计核算软件紧密结合，逐步做到合二为一，最终做到会计核算、科室核算、医疗成本核算的统一。

成本管理制度14

一、营业成本管理制度

第一条、酒店成本的主要内容:

1、餐饮成本。主要指食品、饮品的原材料、辅料的进价加运费、税费等费用的成本。

2、客房成本。主要指客房内为客人提供的一次性消耗用品,包括文具、印刷品、卫生间用品等等。

3、商品成本。主要指商品的进价加有关费用构成的成本。

4、其他成本。除上述项目外的洗衣房、电话业务等构成的营业成本。

第二条、营业成本核算的原则:

1、月结成本计算为每月第一天至当月末最后一天。以此统计核算当月的成本支出。

2、财务部按营业部门设置'营业成本'帐户,核算各经营部门所发生的营业成本。

3、设置'在产品'帐户的部门(主要指餐饮部),为准确核算其成本,必须在当月末通过库存盘点,填报'盘点表',按实调整所耗用金额。

4、严格按'权责发生制'进行核算。凡已发生的应由本期和以后各期共同负担的所耗费用,应分期摊入各期营业成本中。

5、加强成本核算的基础工作,切实分清各经营部门的营业成本与营业费用的界限,以准确核算成本率。

6、制定正确的核算方法。一经确定后,任何部门和个人都无权改变,均须严格照章执行。

第三条、实行预算管理,编制各项营业成本计划。

1、成本计划应在各经营部门积极配合下,由财务部汇总编制。

2、编制的方法和成本核算的方法应一致,以便于成本分析和考核。

3、成本计划编制完成后,要按计划审批程序报批,经总经理室批准后,由财务部据以组织执行。

第四条、建立成本分析制度

1、财务成本控制部根据当期成本核算资料,编制成本有关报表,并定期对各项营业成本进行分析,完成分析报表。月度成本分析应在每月终了的10天内完成。季度的在每季末15天内完成。的可以在第二年的1月份内完成。

2、定期召开成本分析会议。根据酒店实情可按月、季召开,由总经理主持,财务部及各部门经理参加。财务部向会议提供各项成本的分析情况,提出存在的问题及下阶段改进的建议与措施。总经理针对成本分析所提出的问题,责成各经营部门提出措施及进时解决,以确保成本计划圆满执行。

3、成本分析的办法。通常可采用对比分析和因素分析法,也可将几种方法结合起来进行分析。

第五条、餐饮成本核算与控制:

1、财务部成本记帐员每天及时将各餐厅营业成本登记入帐核算。

2、各餐厅营业成本核算必须将食品与酒水分开核算,以准确其成本率。

3、餐饮部各厨房向仓库领用的食品原料、饮料及购入后直拨厨房的鲜活原料,均在所属餐厅设置'在产品'帐户内核算。月末通过'食品原料盘存表'、'饮料盘存表'计算出实际耗用食品饮料的成本。

4、各餐厅、厨房之间的食品、饮料的调拨,一律凭'食品、饮料内部转移单'进行,并通过核算予以调整。

5、切实加强对餐饮成本的核算与控制工作。确定餐饮制品配量消耗定额,制定菜肴标准成本。定期编制'成本日报'、'成本月报'等报表。核算食品饮料的成本率与毛利率,并通过成本分析,发现问题,找出原因,提出改进的建议与措施。

第六条、客房成本的核算与控制:

1、财务记帐员将客房内一次性消耗品记入'客房成本'中进行核算。每月核算出其成本率。通常都很低,因为客房的最大费用是'折旧费'。

2、客房的成本控制主要采用物料消耗定额管理方法。

3、定期对客房成本进行分析,及时发现影响成本的问题,采取措施予以解决。 第七条商品成本的核算与控制:

1、商场采用售价金额核算、实物负责制度。商品的进销调存一律按零售价格记帐,同时设置'进销差价'以核算商品售价与进价之间的差额。

2、设置'商场营业成本'一级帐户,按商品种类或柜组设置二级科目,分别核算各类商品的营业成本。

3、商品的进销差价,在核算期内按商品差价计算。

4、年终,商场应通过实地盘点,对各种库存商品的进销差价进行一次核实并给予调整,以准确计算营业成本。

5、加强对商品成本的控制。切实采取措施降低商品进价成本,销售适销对路的商品,防止商品积压。加强商品的保管,减少不必要的损耗和浪费。

第七条、其他成本的核算与控制:

1、洗衣房营业的成本。财务部设置'洗衣房营业成本'科目。按洗涤熨业务的标准价格制定标准定额成本,分别核算其成本。月末,根据'在产品'的实存量,按实调整营业成本。酒店经营部门的洗涤成本列入自身部门的费用内。酒店外的洗涤业务除核算成本外,还要同洗涤收入一起核算利润盈亏。洗衣部门应切实采取措施,控制洗衣的各项耗用支出。

2、电话业务成本。财务部设置'电话业务成本'科目。并分设'国际直拨'、'国内直拨'、'市内电话'明细科目,分别核算业务成本的支出,月末核算,要分清客人与酒店内部用电话的有关成本,并分别列入不同的科目进行核算。 控制酒店内部使用的长电费,按酒店规定的制度执行。

二、费用管理制度

第一条、酒店的费用可以分为三大类:

1、营业费用。主要指客房、餐饮、商场等经营部门发生直接费用。

2、管理费用。主要指行政管理费、市场营销费、能源及维修费用等

3、非经营费用。主要有折旧费、大修理费、董事会费、土地使用费、房产费、保险费、汇兑损益、利息等。

第二条、 营业费用是各经营部门在业务经营中发生的有关费用,应直接计入各经营部门的营业费用中。管理费用是酒店行政管理所发生的费用,不计入各经营部门的费用中。

非经营费用则是酒店经营者无法直接控制的费用,它是归属投资者(业主)负责控制。

第三条、酒店的三大类费用,一律实行预算管理,每年末由财务部负责制定,经总经理审批同意后报上级主管部门批准后执行,财务部对费用的实际使用负有考核、分析和控制的责任。

第四条、财务部按各类费用核算的要求,设置'营业费用'、'管理费用'、'财务费用'一级帐户,按部门设立二级帐户,按费用项目设置三级帐户。以此进行核算。

第五条、费用归集和核算的原则:

1、按照'权责发生制'原则,酒店当月发生的全部费用均在有关费用中列支,月末结转后各项费用没有余额。

2、凡能直接分清费用受益对象的一般以直接列入方法为主。凡不能直接分清受益对象的,选用正确、合理、简易的分配方法进行分摊。

3、经各种计算和分

配进入管理费用的各项费用,不采用共同分摊的办法再次分配,均直接进入酒店管理费用中。

4、非经营费用不进入酒店经营费用中,直接在税前利润列支,不参加分配。

第六条、费用的归集与分摊方法:

1、各部门为客人服务而发生的费用,根据实际发生数计入各部门的有关费用项目内。领用的低值易耗品按固定摊销率分配进入各部门,报废残值按原比例冲减有关费用项目。

2、工资和福利由人事部负责归口管理,并由财务部月末编制'工资福利分配汇总表'分别计入各部门的费用中。

3、各部门因内部管理需要所领用的各项物料用品、材料等,以及业务需要因公招待费,分别计入各有关部门的费用中。

4、员工餐厅作为成本单独核算各类成本支出,月末由人事部进行统计,财务部制作分类表,凡经许可在费用中列支的,即分别计入各部门费用中。

5、凡以酒店为主体发生的行政费用,如行政管理费、市场营销费、能源及维修费等,作为酒店费用支出,不列入各部门进行摊销售销。

6、非经营费用不列入各部门费用的核算。

7、对于应由本期负担而尚未支付的费用,通过'预提费用'科目分期预计入费用。

8、对于本期支付而应由以后月份分摊的费用,通过'待摊费用'科目分期计入有关费用,其分摊期一般为一年,最长不得超过两年。

第七条、费用的分析与控制。

1、建立和健全定期分析制度。财务部定期根据酒店各项费用的支出进行分析,做出费用分析报告。

2、分析的方法主要采用对比分析法与因素分析法,将两种方法结合起来做,效果将更好。

3、财务部主要负责对各项费用的考核与控制。

(1)通过预算管理制定各项费用的指标。

(2)将费用指标层层分解落实到各有关部门。

(3)各部门切实采取措施进行控制,努力降低费用。

(4)财务部定期对各项费用的耗用进行考核。

(5)通过对费用的核算与分析、找问题、查原因、提建议、积极采取措施进行控制。

三、定额管理制度

第一条 定额管理是酒店管理的一项基础管理工作,是酒店推行计划管理、质量管理、经济核算和劳动人事管理的基础,也是推行酒店内部承包经营责任制的条件。

第二条定额的制定必须坚持'先进合理'的原则,即在目前的经营条件下,经过努力,多数职工或部门可以达到、部分可以超过,少数的可以接近水平。

第三条酒店定额管理的分类及其内容:

1、劳动定额,是指酒店为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准,包括酒店的劳动组合,岗位的人员配备及单位时间内所需完成的工作。其计算公式有:

酒店劳动生产率定额=酒店营业收入总额/酒店总人数

各经营部门劳动生产率定额=该部门营业收入总额/该部门人数

客房服务员清扫房间定额=客房出租总间天数/(服务员人数工作天数)

洗衣房人员劳动定额=按内部结算价计量的洗涤量洗衣房职工人数

2、物资消耗定额。指在酒店现有经营条件下,为宾客提供一定量服务所应消耗的物资的数量标准,包括:

(1)客房物料用品消耗定额,是客房出租每一间天所需要消耗物料用品的数量标准,其计算公式为:

物料消耗定额=客房物件用品配备标准客房出租间天数(1-配备未使用系数)

布件消耗量定额=客房布件配备标准出租间的天数

布件可使用次数(1-配未使用系数)

物料、布件消耗资金定额=物料、布件消耗定额单价

2、食品原料成本定额是餐厅为宾客提供膳食所需消耗的食品原料的数量标准。其主要定额有:

食品原料消耗定额=菜点主副料及调料配料的标准之和

食品原料成本定额(综合食品成本率)=(1-食品综合毛利率)

3、能源消耗定额。它是指酒店在经营活动过程中所需用的煤、燃料油、煤气、水、电等物资的消耗限额,其标准由工程部参照历史上经营情况消耗水平予以制定。

4、流动资金定额。它是酒店在保证经营活动正常进行前提下所需的合理、最低限度的资金占用量,它依据的生产、经营任务物资消耗水平及市场物资供应状况加以制定,其分类定额有:

(1)储备资金定额。它是在保证酒店经营活动前提下用于物资储备方面的最低消耗量、储备量。

(2)结算资金定额。它是依据目前原结算方法,酒店与旅行社及其他客户结算状况,经分析调整而确定的最低限度的资金占用量。

(3)资金利用定额。主要有营收资金率、流动资金周转天数等。

5、费用定额按照国家规定和费用开支的限额,分费用和固定费用两种:

(1)变动费用。它是指与酒店经营有直接联系,费用额随经营状况变动而变动的这部分费用,其费用定额为: 变动费用定额=营业收入变动费用率

(2)固定费用,是指与酒店经营活动无直接联系,费用支出相对固定的这部分费用。

第五条酒店定额管理贯彻集中领导、分级管理、专业人员与群众结合,以专为主的原则,明确酒店、部门、班组各级定额管理的责任和权限。发挥他们的工作主动性和积极性。

第六条定额管理对各专业管理部门实行'谁主管,谁负责'原则,具体分工是:

1、财务部负责各类费用限额和资金利用定额、物料用品和低值消耗定额,等等。

2、劳动人事部负责各类人员的劳动定额及劳动生产率。

3、工程部负责能源消耗定额。

上述各部门应根据实际情况和有关部门共同制定各项定额管理的实施办法。

第七条、各专业管理部门应指定专人对分管的定额进行管理,财务部负责召集有关定额管理人员的活动,协调各项定额之间的关系,平?各类定额的水平。每年的11月为酒店定额修定期,各分管部门的专业人员应依据本的执行情况和酒店的具体要求,运用专门的方法,确定明年定额水平作为明年综合计划编制的依据。

第八条定额执行部门的主要职责是:

(1)负责推行定额的实施办法,建立和健全原始记录、台帐和统计报表,确保定额资料的齐全性、正确性和及时性。

(2)汇集定额管理与执行情况,结合实际提出分析意见。

(3)协助专业管理部门修订下一的各类定额。

第九条定额制定的常用方法主要职责有:

(1)统计分析法。它是利用以往定额完成的记录和统计资料,经过整理分析,并结合目前的条件来确定定额的方法。

(2)工作测定法。它是通过对操作人员的实际工作测定而确定定额的一种方法。

(3)经验估计法。它是由专项定额管理人员、使用部门管理人员同员工结合起来,根据操作规程、业务特点、历史状况及酒店经验管理要求,凭工作经验来确定定额

的方法。

成本管理制度15

1范围

本文件规定质量管理体系财务资源的需求分析,控制和质量管理体系财务测量的范围、方法和结果应用及其实施。

本文件适用于企业内各部门质量成本形成过程中费用和损失的统计分析。

2术语和定义

下列术语和定义适用于本文件。

2.1质量成本:为获得顾客满意的质量并对组织外部做出质量保证而发生的费用以及没有达到顾客满意的质量而造成的损失。

2.2预防成本:为预防产品不能达到顾客满意的质量所支付的费用。

2.3鉴定成本:为评定产品是否达到所规定的质量要求,进行试验、检验和检查所支付的费用。

2.4内部故障成本:产品在交付前因未能达到规定的质量要求所造成的损失。

2.5外部故障成本:产品在交付后因未能达到顾客满意的质量所造成的损失。

2.6外部质量保证成本:根据顾客要求,组织向顾客提供证实质量保证能力所发生的费用,包括特殊的和附加的质量保证措施、程序、数据、证实试验和评定的费用。

2.7质量损失:由于质量不能满足顾客的要求或合理的期望,从而导致资源浪费或丧失潜在利益所造成的经济损失。

2.8质量管理活动费:指为推行质量管理所支付的费用和为制定质量政策、计划、目标、编制质量手册及有关质量体系文件等一系列活动所支付的费用。质量管理咨询费、质量奖励费、质量情报费、印刷费、办公费等管理费用。

2.9质量审核及评审费:是指产品和质量管理体系评审费、会议费及有关费用,包括内审、外审费用及二方、三方的审核费用。

2.10质量培训费:为达到质量要求或产品质量的目的,提高职工的质量意识和技能,以及质量管理的业务水平进行培训支付的费用,授课人员和培训人员的有关书籍费、资料费、文具费及授课补助等费用。

2.11顾客服务费:为顾客培训使用和维护人员,进行售后服务和开展顾客满意程度的调查分析和评价等方面的活动所发生的费用。

2.12其他预防费用:包括质量及可靠性组织机构的行政管理费用,以及零缺陷计划、厂房设备维护等预防性措施费用。

2.13其他鉴定费用:指鉴定产品质量进行试验所需其他费用。

2.14废品损失:报废的不合格品所造成的净损失。

2.15返工/返修损失:对不合格品进行返工、返修所造成的直接损失。

2.16停工损失:由于质量问题而引起停工,导致设备、人员、材料闲置,减少产量和影响交付所造成的直接损失。

2.17其他内部故障费用:其他与内部故障成本相关的费用,如因重新设计、资源闲置、质量事故处理费、产品降级损失等费用。

2.18索赔费:因产品质量未达到标准,在服务承诺范围内,对顾客提出的申诉进行赔偿、处理所支付的费用,包括赔偿金(罚金)、索赔处理费及差旅费。

2.19保修费:根据保修规定,为用户提供修理服务所支付的费用和保修服务人员的工资总额及提取的福利等费用。

2.20其他外部故障费用:其他与外部故障成本相关费用,如客户不满意而发生的折价损失等费用。

3职责

财务部是质量成本控制的归口责任部门。按月汇总质量成本各项指标、按季度分析,定期写出质量成本分析报告。

4管理程序

4.1质量成本统计

4.1.1质量成本统计的基本要求

a)应严格区分质量成本中应计入产品成本和不应计入产品成本的费用;

b)划清各型号产品之间的质量成本、划清直接费用与间接费用的界限;

c)凡能直接计入型号产品的质量成本要直接计入;

d)与几个型号产品有关的费用,必须采用合理的分配标准,在各个型号产品之间正确分配。

4.1.2质量成本的归集

在生产经营活动中发生的属于质量成本费用的各种原始凭证,由各部门的质量检验人员及有关人员进行归集质量成本的各项费用,并上报本部门财务核算人员。

4.1.3质量成本登记台帐

各部门将归集的质量成本费用,按科目进行登记,并建立质量成本登记台帐。

4.1.4填制质量成本报表

各部门每月根据“质量成本登记台帐”汇总,按产品类别、项目填写《月份质量成本表》、《废品损失月报表》及《废品损失原因统计表》(见附表a、b、c)。报表封面分别由各部门领导、财务核算负责人、制表人签字。

4.1.5质量成本报表汇总

财务部每月对各部门上报的质量成本报表进行汇总,并登记“质量成本台帐”。

4.2质量成本分析

4.2.1各部门的质量成本分析报告的上报时间

各部门按季度上报本部门的质量成本分析报告,时间为季度末次月6日前。

4.2.2质量成本主要指标分析

质量成本主要指标分析为:基本指标分析、各基数的比较分析、构成分析。

a)基本指标:营业收入、利润总额、生产成本、质量成本;

b)比较分析主要指标:营业收入质量成本率、生产成本质量成本率;

c)质量成本构成分析的主要经济指标:为各项成本(预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本、外部质量保证成本)占总质量成本的百分比。

4.2.3质量成本结构分析

4.2.3.1各部门负责人应从经济角度,对本期质量成本与上年同期质量成本从变化情况、构成率等进行比较分析。

4.2.3.2财务部根据汇总后的质量成本,写出企业的质量成本分析报告,报送管理者代表审核。

4.2.3.3厂长依据质量成本分析报告,来评价产品质量的水平和质量管理体系运行的有效性,做出质量改进的决策。

4.2.3.4质管部依据厂长做出的质量改进决策,会同相应责任部门制定和实施改进措施,并跟踪验证其有效性。

4.3检查与考核

4.3.1质量成本报表情况

4.3.1.1各部门在次月6日前报送《月份质量成本表》、《废品损失月报表》,每季末次月6日前另加报《废品损失原因统计表》及《季度质量成本分析说明》。

4.3.1.2报表内容及《季度质量成本分析说明》应认真填写。

4.3.2工作情况。财务部每月抽查质量成本工作情况。

a)建立质量成本登记台帐;

b)正确划分质量成本报表中各明细项目;

c)质量成本报表与质量成本登记台帐的数据应相同;

d)质量成本合理计入产品成本,并划清各型号之间质量成本;

e)有废品票的应计入废品损失;

f)已发生的返工/返修损失应计入内部故障损失。

5附录

附录a月份质量成本表

附录b废品损失月报表

第四篇：成本管理制度

致顺公司成本管理及核算制度

第一章 总 则

第一条 为了规范致顺公司产品成本核算体系，提高成本核算数据的真实性、及时性，加强成本的管理及控制，依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等有关规定，结合本企业相关产品的生产经营特点及管理的需要，特制定《致顺公司成本管理制度》。

第二章 成本管理及核算的目的

第二条 加强成本管理及核算的目的

一、加强成本管理及核算，可正确、及时、反映生产部门各种生产耗费及生产费用的实际支出，并对其进行实时监督、控制。

二、加强成本管理及核算，可及时反映在产品、库存商品的增减变动、结存情况，保护财产的安全、完整，减少资金的占用。

三、加强成本管理及核算，可正确及时计算在产品、库存商品的单位成本及总成本，提供各种成本信息，从而满足各项内部管理工作和经济决策的需要。

四、加强成本管理及核算，可正确反映产品成本构成情况，提供降低产品成本的途径及解决之道。

五、加强成本管理及核算，强化项目管理，加强项目成本核算，正确反映项目的收入、成本、费用支出及盈余，提升公司的管理效益。

第三章

成本核算会计科目的核算内容

第三条 成本核算的对象

一、基本成本核算对象：致顺公司成本核算的对象为各生产车间生产完工入库的产品。由于公司现在有五个生产车间（分选车间、破碎车间、造粒车间，制管车间、污水处理车间）除了污水处理车间外，其余四个车间生产的半成品或成品都可以对外销售，因此我们必须核算相应的完工半成品或成品的成本；

二、辅助成本核算对象：致顺公司辅助成本核算对象为公司各个不同的项目。由于公司实行项目管理机制，因此必须对各项目的直接收入、直接成本、直接费用、及应由项目分配的共同成本费用进行核算，反映项目的收支及盈余。

第四条 成本核算科目的设置

1、存货的分类：按照致顺的产品生产工艺流程，我们把存货分为以下几大类：

①、原材料，包括外购坯料（细分为大中空坯料、中中空坯料、小中空日杂瓶坯料、注塑HDPE坯料等）、外购辅助料；

②、半成品，包括已分选坯料（是经分选后，我司不予继续加工，具有一定价值的可对外销售的坯料）、片料（细分为大中空片料、中中空片料、小中空日杂瓶片料、注塑HDPE片料）；

③、产成品，包括粒料（包括9011、9012、9013、9018等系列产品），HDPE管材等。④、下脚料：包括沉水料、金属垃圾等

2、相关科目的设置：

①、按公司对不同项目的管理需要，设置不同的成本核算项目，分别计算不同项目之下的存货、生产成本、制造费用、销售收入、销售成本、期间费用等；

②、在不同的项目之下存货科目的设置：设置原材料-外购坯料、原材料-外购辅助料，半成品-已分选坯料，半成品-下脚料、半成品-片料，产成品-粒料，产成品-管料等二级科目，在各存货二级科目下按存货的不同特性设置相应的三级明细科目进行分类核算；（具体的分类及详见附表一）。对各个项目都可以通用有存货，可以不进行项目核算。③、在各个项目之下成本科目的设置为：设置 “生产成本”、“制造费用”科目，分别归集生产过程中产品的直接生产成本与间接生产成本。在“生产成本”科目下还应设置“生产成本-直接材料”、“生产成本-直接人工及福利”、“生产成本-制造费用分配”、在“制造费用”科目下设置固定资产折旧、水电费、污水处理费、工资及福利、机物料消耗、维修费、低值易耗品摊销、工伤劳保费等明细科目。④、“生产成本-直接材料”“生产成本-直接人工及福利”、“生产成本-制造费用”“制造费用”科目还应按不同的车间进行部门核算；

第五条 成本核算科目核算的内容

1、生产成本-直接材料：指产品生产过程中，形成产品的各种原材料成本主要指直接归集各核算主体即产成品上的各种材料成本；

2、生产成本-直接人工及福利：指以计件工资形式计算的，可直接归集于产品生产的工人工资、绩效工资、各种补贴、津贴及相应职工福利费等，对各产品的计件工资可直接计入相应的产品成本之中，车间直接生产人员的计时工资应计入制造费用-工资及福利之中；

3、生产成本-制造费用：指的是从当月制造费用科目余额中转入的应由各产品承担的成本；

4、制造费用－折旧费：指的是与生产有关的固定资产按规定提取的折旧费用。

5、制造费用-工资及福利：主要核算车间管理人员、其它间接生产工人工资，及直接生产工人的计时工资及相应的福利；

6、制造费用-水电费，主要生产车间所耗用的电力费用，生产用水成本；

7、制造费用-污水处理费，主要核算污水处理车间的相关费用；

8、制造费用-机物料消耗：主要核算车间机械设备所运输的汽油、机油、润滑油等材料成本；

9、制造费用-低值易耗品摊销是指车间所用的工具、用具等物资的成本；

10、制造费用-维修费是指车间设备、工具日常维护，对外维修所发生的人工费用、修理费用等

11、制造费用-工伤保险费是指车间生产员工、管理人员的工伤保险费用；

12、在此基础上，对各科目进行项目辅助核算，以核算各项目下的生产成本、制造费用等。

13、财务部可根据重要性原则及公司管理需要调整或增加相应的生产成本、制造费用明细核算科目；

第四章 定 额 成 本 管 理

第六条 致顺的生产工艺流程，产品的生产工艺流程由研发部、生产部共同制定。

一、致顺的生产工艺流程为：坯料的分选→坯料的破碎洁静→片料的造粒→粒料的改性或制管；

二、致顺产品生产特点：各产品生产周期短，月未各工序没有未完工产品，可不计算各工序的未完工产品成本。

第七条 计件工资单价确定。不同产品、不同生产工序及作业的计件工资单价由人力资源部会同生产部门、财务部门共同制定，经公司总经理审批后实施；

一、生产部-负责拟定计件工资标准；

二、人力资源部、财务部根据当地的平均工资水平，结合各工序、作业的难易程度、技术含量审核生产部的计件工资标准；

三、计件工资标准经财务部汇总后，报公司总经理核准实施；

第八条 设备及生产线的单位时间产品产量，设备的单位时间用电量标准由生产部会同研发部门、财务部门根据设备理论电功率、产能等指标共同拟定，经公司总经理审批后实施；

第九条 业务部专职营销人员，非专职营销人员的销售提成比例及方法，由营销部总监会同财务部总监制定，经公司总经理核准后执行；

第九条 产品配方的确定

一、研发部门拟定造粒车间、制管车间、改性车间产品的原料配方，对原料配方统一编码，并提供产品的生产条件、产品性能指标预测数据；

二、生产部门要对各种原料配方产品的生产条件、产品性能指标进行统计，以便研发部门进行配方的改进及生产条件的优化完善；

三、研发部门根据生产部配方出现的情况，提出改进方案，交生产部试产；

四、研发部提出最终的产品配方，由财务部成本会计汇总其相应的成本数据，经财务总监审核交总经理批准后方可执行；

第五章 仓 库 库 存 管 理 制 度

第十条 仓库存货帐薄设置 仓库应根据原材料的分类设置原辅料数量金额式明细分类帐、半成品数量金额式明细分类帐、产成品数量金额式明细分类帐、下脚料数量金额式明细帐等

第十一条 仓库采购的入库验收

一、仓库原材料入库验收单的格式（详见《成本核算表单》）

二、仓库采购验收入库流程：

①、采购部填写采购订单，经审批及供应商确认后交仓库备案； ②、供应商送货并提供一式二联的送货单或装箱单； ③、仓库主管核对供应商送货单与相应的采购订单是否相符；

④、仓库人员安排保管人员对货物进行过磅（分卸货前过磅，卸货后过磅）⑤、如果供应商送货单或装箱单与采购订单相符，通知品质部对来料进行验收；

⑥、如果供应商送货单与采购订单不相符，仓储部必须首先通知采购部经手人，并与供应商沟通，出具相应的处理意见；

⑦、品质部门IQC对来货进行检验，并出具检验报告，对来货是否正式办理入库手续出具相应的意见，并交采购部负责人确认

⑧、仓库保管人员品质部出具的验收意见，决定是否办理入库手续；对品质部认为可以办理入库手续的来料，仓储部下达装卸作业单；否则仓库应通知采购人员予以退货；

⑨、对品质部可以办理入库手续的来货，仓管人员根据清点供应来货的具体信息（如数量或重量、规格、名称等），填写“采购入库验收单”，（入库验收单一式四份（一份留底、一份交财务入帐、一份交供应商作为回单、一份交供应商作为与致顺结算的依据）；

⑩、对来料有瑕疵，但品质部认为可以采取折价等方式办理入库手续的，采购部经手人把应根据品质部出具的验收意见，出具“订单来料品质折让单”，“订单来料品质折让单”交财务部往来会计；（采购入库审批权限规定金额在 以下的由采购部负责人审批确认，大于 的由总经理审批确认）；

⑪、仓储部把相应的采购入库验收数据输入ERP系统，并于入库当日交财务部往来会计（晚班在第二日上班前）⑫、财务部往来会计根据原材料验收入库单，审核ERP系统数据，统计各供应商的往来款项发生额。（流程待讨论，以下同）

三、仓库采购验收入库注意事项：

①、必须严格按订单的规格、数量、品质等要求收货，对写订单不符的原材料必须在供应商的送货单回单上加注相应的收货情况，同时进行统计及时上报；

②、在进口废塑料的验收过程中，必须注意订单的货柜号是否与实际货柜号是否相符； ③、在进口废塑料的验收过程中，必须对整个装卸过程的货物情况作摄影处理。④、采购验收入库单必须注明相应的采购订单号；

⑤、必须责成供应商提供送货单或装箱单，并在单据上注明相应的采购订单号码； ⑥、必须经品质部进行验收合格后方可办理正式入库手续。

第十二条 半成品或产成品的入库

一、完工产品验收入库验收单的格式（详见《成本核算表单》）

二、半成品或成品的入库流程

①、生产部门填写“完工产品验收入库单”，“完工产品验收入库单”必须注明相应的生产计划单号，分选车间的生产验收入库单还必须注明相应的物料采购批次（即采购订单号）； ②、预入库完工产品交品质部检验并签名；

③、根据品质部的检验结果，办理相应产成品交仓储部清点，并办理入库手续；

④、仓库部把实际入库数量在ERP系统输入，并把完工产品验收入库单交财务部成本会计审核。⑤、财务部成本会计根据完工产品验收入库单的情况，计算相应完工产品的计件工资，并核算完工制造成本；

三、半成品或成品的入库注意事项：

①、所有的生产车间都应填写完工产品验收入库单；

②、完工产品验收入库单是作为计算完工产品计件工资、完工数量、单位成本的重要单据； ③、完工产品验收入库单填写必须完整，手续齐全。

第十三条 分选车间坯料的领用

一、分选车间坯料的领用流程：

①、业务部门向生产部门提供销售订单或合同（订单或合同经财务、生产、采购部门、研发部门评审通过）；

②、仓库主管根据备货产品的库存数量，提出备货申请，备货申请经财务总监、业务总监审核后交采购部计划部门；

③、生产部门根据销售订单或备货申请情况；出具生产计划单（即排产表）； ④、生产计划单经生产部门负责人审核，主管副总审批后交仓库备案； ⑤、生产部填写“生产领用单”，交仓库备货；

⑥、仓库部核对“生产领用单”与生产计划单填写实际领用数量，并交收货人签名，并及时登记仓库库存帐；

⑦、仓库人员应把生产领用单输入ERP系统交财务部成本进行成本核算；

⑧、生产部门应对月末未分选完工的坯料，开具红字假领料单（即只开具红字领料单，红字领料单所列货物不退仓），红字领料单作为仓库、财务核算项目及产品材料成本的依据；

二、分选车间坯料的领用应注意事项

①、生产领用单一式四份：一份自己留存、一份留给仓库、一份送交财务部、一份给生产计划部； ②、生产部必须严格按生产计划单进行领料，否则仓库不予发货； ③、生产领用单必须手续齐全，否则仓库不予发货；

④、分选车间领用坏料时必须标明领用坯料的采购批次（即采购订单号）、生产计划单号、名称、编码、规格型号、单位、数量。

第十四条 造粒车间片料及辅助材料的领用

一、造粒车间片料及辅助材料的领用流程 ①、研发部门出具每种产成品的所需原材料配方，原材料配方经财务部、生产部审核，总经理审批后作为生产部领用原材料的依据；

②、对成熟产品的生产领料，生产部门根据生产计划及产品配方，填写生产领用单，领用单必须注明相应的投产数量，配方编码，生产计划单号等信息； ③、仓库核对生产领用单是否与生产计划及产品配方是否相符；

④、经核对相符的生产领用单交由仓库物料保管员发货，并由生产领料员签收； ⑤、仓管员根据生产领用单领料情况，并登记相应的仓库帐（即ERP系统）； ⑥、生产领用料交财务部成本会计审批，并进行相应的成本核算；

⑦、对配方没有定型或在中、小试阶段的新产品的生产领料，由研发部门出具试验配方及具体的投产数量交生产部，生产部根据研发部门出具的数据，进行生产领料；

二、造料车间片料及辅助材料领用注意事项：

1、必须严格安生产计划及产品配方进行领料，否则仓库不予发货；

2、对超定额发货的，必须由生产副总提出申请，提供超定额发货的原因及处理意见，经公司总经理（或总经理授权的副总）核准后方可发货；

3、生产领料单必须填写完整、手续齐全，否则仓库有权不予发货；

4、仓储部发货时，必须认真审核生产领料单所列的原辅料数量、规格等是否与生产计划及原料配方相符，对与生产计划与原料不符的，仓库不予发货。

5、生产部门应对月末未分选完工的坯料，开具红字假领料单（即只开具红字领料单，红字领料单所列货物不退仓），红字领料单作为仓库、财务核算项目及产品材料成本的依据；

第十五条 产品销售出库

一、产品销售出库相应的单据

1、生产通知书（格式详见《成本核算表单》）

2、销售出库单（格式详见《成本核算表单》）；

3、发货确认书

二、产品销售出库流程

①、业务部门根据产品（包括半成品等）的入库情况，填写发货确认书，发货确认书注明客户的名称，订单号码；（“发货确认书”的格式及审批流程见附件）

②、发货确认书经财务部门往来会计审核签名或经总经理特批；

③、仓库部根据发货确认书开具“送货单”（如有ERP系统可直接从系统开出），交仓库存货保管人发货；

④、出库单经提货人或送货人交客户签名后交财务部门往来会计进行往来核算；

三、产品销售出库应注意的问题：

1、发货前，业务部门必须填发“发货确认书”，“发货确认书”经审批后作为仓库发货的依据；

2、仓库必须凭审批手续齐全的发货通知书填写产品销售出库单；

3、产品销售出库单必须填写完整，手续齐全。

第十六条 仓库物资盘点及保管责任制度

一、仓储部应制定仓库管理制度，对存货的入库、保管、领用等业务流程进行规范；

二、仓储部应制定存货盘点制度，对存货盘点的流程、方法、上报、措施、时间等进行规范；

三、仓库应按月上报存货盘点表，财务部成本会计对存货盘点表数据进行审核；

四、财务部门应按月核实（抽盘、审核）仓库提供的存货盘点数据；

五、财务部应制定仓库物资保管责任制度，对仓库物资的安全、完整负责；

六、财务部门应按月把盘点数据上报总经理；并根据仓库的盘点盈亏数据进行相应的处理；

第六章 成 本 计 算 与 控 制 第十七条

成本核算方法的选择。

一、由于致顺产品在各个生产环节生产出来的产品都可以对外销售，因此致顺成本核算的方法应选择分步法；

二、由于致顺还要对各个项目的的收支结余进行核算，因此应在对各项目的成本、费用、收入进行分类核算，然后在此基础上核算公司收支结余额。

第十八条

致顺分步法核算特点：

一、每种产品的产成品及各加工步骤的半成品为成本计算对象，设置产品成本明细账，归集生产费用。

二、分步法下，不仅要求计算出每一种最终产成品的成本，而且还要计算出每一加工步骤半成品的成本，因此不但各种产成品要设置明细账，而且对每种产品的各个加工步骤也要分别设置明细账来归集生产费用。

三、产品成本计算按期在月末进行

采用分步法计算产品成本，因为要以产品及所经过的各个生产步骤为成本计算对象，而产品又是大量大批重复生产，每月末都会有大量的完工产品。在这种情况下，每月末都需要计算产品成本。所以分步法需要在每月月末定期计算产品成本。

四、由于致顺各工序没有未完工产品，因此每月末不需要将生产费用在完工产品与月末在产品之间进行分配，只计算完工产品成本。

第十九条

致顺分步法成本计算方法的计算公式

1、公司税前利润=∑各项目销售收入-∑各项目销售成本-∑各项目销售费用-∑各项目管理费用-∑各项目财务费用-∑各项目税金及附加-公共销售费用-公共管理费用-公共财务费用+营业外收入-营业外支出

或者公司税前利润=∑各项目利润-公共销售费用-公共管理费用-公共财务费用+营业外收入-营业外支出

2、各项目利润=项目销售收入-项目销售成本-项目税金及附加-项目管理费用-项目销售费用-项目财务费用

3、各项目销售收入=∑项目产品销售数量*项目产品销售单价，项目销售成本==∑项目产品销售数量*项目产品单位销售成本

4、项目产品单位销售成本=（期初项目产品金额+本期项目完工入库产品金额）/（期初项目库存产品数量+本期项目完工产品数量）；

5、本期项目完工产品金额=本期项目投入直接材料成本+本期项目直接人工+本期项目制造费用+本期应分摊的公共制造费用；

6、各车间投入的项目直接材料成本= 项目 领用的坯料（或辅料）数量*单位成本，其中：

①、废塑料单位成本计价方法采用个别计价法，其它原辅料成本采用加权平均法；

②、车间领用原辅料的数据，根据车间、班组，生产领用单的数据进行汇总，生产领用数据先按各核算项目进行分类，然后按不同的产品进行分类；

2、各车间投入的项目直接人工成本=各车间项目完工产品数量或作业完成数量*单位产品的计件工资单价，其中：

①、车间项目完工产品数量根据各车间、班组生产完工入库相应的成品或半成品验收入库验收单数量进行统计；

②、各班组作业完成数量，由仓库或生产部门开具的作业派工单数量进行统计；

③、单位产品或作业的计件工资单价方法及流程见第四章第七条相关内容；

④、各车间、各班组必须在次月的5日前向财务部上报上月各生产工人的计件工资金额。

⑤、财务部车间二级核算员必须对各车间上报工资总额进行核实。

7、各车间项目制造费用=该车间管理人员工资+该车间工人计时工资+该车间其它制造费用（如折旧、机物料损耗等）其中：

①、折旧费用在股改前按每月20万元进行计提，股改后按资产清查的数据，企业会计准则的要求进行计提； ②、机物料消耗根据车间班组日常生产领用数据*物资加权平均单价；

③、各车间项目应分摊电费按各车间的抄表数据，结合当月的用电总费用进行分摊；分摊公式为：

各车间项目应分摊电费=当月各车间项目用电量*车间用电费用分配率

车间用电费用分配率=当月电费/当月用电总数量。

④、其它费用在项目核算的基础上按成本核算一般的要求进行归集、核算

8、各车间完工产品应分摊的制造费用=该车间当月发生的制造费用*该车间各产品制造费用分配率；

9、制粒车间完工某完工产品的材料成本=该车间当月投入该产品的直接材料成本

10、分选、破碎车间某完工产品应分摊的材料成本=（该车间某批次投入的直接材料成本之和-该车间该批次已完工的已分选完工坯料价值-该车间该批次已回收的下脚料价值）*该车间某完工产品的重量/当月完工产品的重量之和；

①、已分选完工坏料的价值=∑已分选完工入库坯料重量*单位已选完工入库坏料定额成本；

②、已回收的下脚料价值=∑已回收的下脚料重量*单位下脚料的定额成本；

③、坏料与下脚料单位定额成本每月由财务部经理会同采购部负责人制定；

11、各车间制造费用分配率=各产品直接人工*该车间当月发生的直接人工之和；

12、各车间没有在产品成本，各车间完工产品单位成本=（该产品该车间总直接材料成本+直接人工+制造费用）/该完工产品数量

13、项目销售费用=项目直接销售费用+项目应分摊的项目公共销售费用。项目公共销售费用是各项目共同承担的销售费用。其它如项目管理费用、项目财务费用、项目税金及附加的计算与此类同。

14、公共销售费用是公司发生的与各项目都无关的销售费用。其它公共管理费用、公共财务费用与此类同 第二十条

成本计算表单 成本核算表单包括如下几个表单，其具体格式见《成本核算表单》

1、产品直接成本汇总明细表；

2、项目直接人工计算单；

3、项目内部产品制造费用分配单

4、项目之间制造费用分配单；

5、完工产品成本计算单。第二十一条

成本分析及控制

1、财务部应会同生产部门、研发部门、人力资源部门制定成本、费用控制制度及相应的考核办法；

2、财务部成本核算员应按月出具成本、费用核算分析报表，披露各产品的成本结构及变化，反映各费用的发生的金额及相应的增减变化，找出发生相应变化的原因，提出相应的整改措施

3、财务部成本会计应按产品的成本结构、产品成本金额对产品的对外销售报价定期作出相应的变更，报公司总经理审批。

4、财务部应制定成本预算方案，按公司董事会会的要求，向各职能部门分配、下达成本控制的指标，跟踪、上报、分析成本预算的执行情部，提出相应的改进建议；

5、财务部应及时、正确地出具各管理项目的收支结余报表，公司内部各种管理报表（包括资产负债表、损益表等），全面客观地对报表进行分析，找出日常生产经营过程中出现问题的症结所在，以资高层决策；

6、引进ERP管理系统，进行业务流程再造及优化，进行全面精细化的管理，加强全员成本管理。

第七章 附 则

第二十二条

本制度的解释权在公司财务部； 第二十三条

本制度的实施细则由财务部制定并执行；

第二十四条 本制度自20

****年**月**日起执行；

第五篇：成本管理制度

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光伏事业部生产成本管理办法 1目的

1.1为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。

1.2在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高 生产成本的会计核算水平。

1.3通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本 潜力，努力降低产品生产成本。2适用范围

本制度适用于本公司各项生产成本及费用的管理及核算工作。3职责 3.1 PMC部

PMC部是生产成本管理的主管部门，全面负责本事业部的生产成本管理工作。①根据集团公司下达的预算管理要求，编制生产成本预算。②参与专业生产成本有关各项费用、消耗定额的制订与完善。

③负责生产成本的综合分析，找出生产成本的升降原因，提出降低成本的建议与措施。④根据公司的要求和安排，编制库存计划、发运计划并组织实施。⑤负责月度各原料、成品库存的盘点工作。

⑥负责统计报送每月库存月报表、月度生产计划、每月盘存资料等有关经济指标： ⑦配合各制造部进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。3.2制造部

①负责统计报送每月生产月报表、生产月度综合统计分析等有关经济指标：

②配合PMC部进行日常消耗材料的管理，各车间、各工序根据日产及材料消耗定额实行定额资金管理和限额领料制度。③负责各生产车间的节能管理工作。

3.3 技术部负责合理BOM表的制定及各种配件、材料的采购标准；通过工艺改善等方式进行成本控制。

3.4采购部负责组织内部材料计划价格的制定与调整；根据事业部的成本要求有计划的进行成本控制。

3.5人力资源部门负责各部门、各车间每月实际用工及工资费用的管理。4生产成本核算基础工作

4.1为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立 健全成本管理基础工作。

4.2生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下五方面进行。4.2.1对生产耗用的原材料、辅助材料、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管 理，PMC部物控监督按BOM发料，杜绝超量领料。

4.2.2准确统计每批产品的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。

4.2.3车间指定领料员，负责本车间的领料和物料管理工作，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。

4.2.4区分原材料的定额和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用 料计划，实行限额发料，不准以领代耗。

4.2.5对月末结存的材料等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不需要继续使用的应及时退回供应仓库。4.3仓库管理

4.3.1加强仓库台账管理，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确记录。4.3.2严格物料的验收计量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。4.3.3强化物资的盘点管理，建立《查库盘点表》，实行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。

4.3.4建立健全原始记录管理制度。

4.4 PMC部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产订单号产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。5产品生产成本核算要求

5.1公司按照权责发生制原则进行核算，凡不属于本期产品承担的费用，无论款项是否已经支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。5.2生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。

1>正确划分应计入成本与不应计入成本的界限。2>正确划分各月的费用界限。3>正确划分各种产品的费用界限。

4>正确划分产成品和在产品的费用界限。5.3下列支出应当计入产品生产成本

1>直接材料，包括生产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半 成品和包装物以及其他直接材料。

2>直接工资，包括公司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。3>制造费用，包括公司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人员工资、员工福利费、修理费、办公费、水电费、加工费、低值易耗品摊销、折旧费等。6产品生产成本核算方法

6.1公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法”，根 据工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。6.2直接材料的归集与分配 6.2.1PMC部计划组按《生产加工单》和BOM表编制《物料耗用表》并下发至制造部和仓库，PMC部仓库组按《物料耗用表》及生产部填写的《领料单》配送原材料，生产制造部门按《领料单》领用原材料。

6.2.2生产车间统计人员依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《材料实际耗用明细表》，订单完结后PMC部计划组人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成本。6.3步骤费用的归集与分配 与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。6.3.1直接人工费的归集与分配

（1）生产车间设专人负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。

（2）人力资源部部月末根据生产部门上报的考勤表编制《工资明细表》，PMC部将人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品人工单耗。6.3.2工艺用辅助材料的归集与分配

与生产直接相关的辅料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。

6.3.3工艺用燃料及动力的归集与分配

与生产直接相关的水、电、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。6.3.4制造费用的归集与分配

制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用，包括工资和福利费、折旧费、水电费及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。（1）车间管理人员的工资及福利费，根据该部门所设考勤表及《工资明细表》进行归集。（2）生产部门发生的固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分配。（3）其他制造费用应通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。6.4当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算表》。7.流程图

7.1成本控制业务流程

生产制造活动

① 制定单位产品标准成本 ②计算产品标准成本 ③ 汇总计算实际成本

④ 计算标准成本差异额

⑤ 分析成本差异

⑥ 提出成本控制报告

说明：

①单位产品标准成本＝直接材料标准成本＋直接人工标准成本＋制造费用标准成本

②产品标准成本＝产品实际产量×单位产品标准成本

③产品实际成本＝实际材料成本＋实际人工成本＋实际制造费用 ④标准成本差异额＝实际成本－标准成本

⑤分析成本差异的原因

⑥提出成本控制报 告 7.2控制要求 项 目 操作人 基本要求

（1）成本制定 PMC部、采购、生产、技术等部门共同同制定（1）依据公司的生产消耗定额、历史成本水平制定；（2）标准成本水平在行业内先进水平的基础上，经过努力 可以实现；

（3）标准成本尽量体现数量标准和价格标准，同时标准成本的计算口径符合成本核算规程要求。

（2）成本核算 PMC部

（1）按照公司的成本核算规程要求核算；（2）编制成本报表；

（3）将实际成本与标准成本比较，计算成本差异。（3）成本分析 PMC部组织相关 部门参加

（1）对差异进行分析，寻找产生差异原因；

（2）根据差异原因，拟定改进措施；（3）提出成本分析报告。（4）成本管理 改进

事业部副总

组织相关部门实施

（1）根据成本分析报告，公司经理层制定改进措施；（2）颁布改进措施和组织实施；（3）跟踪改进措施的落实和成效。（5）成本考核 和奖惩

PMC部组织

（1）PMC部根据成本核算情况，报告标准成本的执行情况；（2）根据公司的奖惩规定，对责任主体进行奖惩。