建设工程项目管理规范-项目现场管理

第一篇：建设工程项目管理规范-项目现场管理

建设工程项目管理规范

第11章 项目现场管理 11.1 一般规定

第11.1.1条 项目经理部认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公共利益.第11.1.2条 现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行 ,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.第11.1.3条 项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.2.安全纪律牌.3.防火须知牌.4.安全无重大事故计时牌.5.安全生产,文明施工牌.6.施工总平面图.7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.第11.1.4条 项目经理应把施工现场管理列入经常性的巡视检查内容,并与日常管理有机结合,认真听取邻近单位,社会公众的意见.,及时搞好整改.11.2 规范场容

第11.2.1条 施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据本管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为项目经理部提供场容管理策划的依据.第11.2.2条 项目经理部必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.第11.2.3条 项目经理部应严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,奕配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.第11.2.4条 施工物料器具除应按施工平面图指定位置就位布置外,尚应根据不同特点和性质,规范布置方式与要求,并执行码放整齐,限宽限高,上架入箱,规格分类,挂牌标识等管理标准.第11.2.5条 在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施.第11.2.6条 施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.11.3 环境保护

第11.3.1条 项目经理部应根据<<环境管理体系标准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.第11.3.2条 施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.第11.3.3条 除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.第11.3.4条 建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采用密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理.第11.3.5条 在居民和单位密集区域进行爆破,打桩等施工作业前,项目经理部应按规定申请批准,还应将作业计划,影响范围,程度及有关措施等于情况,向受影响范围的居民和单位通报说明,取得协作和配合;对施工机械的噪声与振动扰民,应采取相应措施予以控制.第11.3.6条 经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照有关规定处理方可继续施工.第11.3.7条 施工中需要停水,停电,封路而影响环境时,必须经有关部门批准,事先告示.在行人,车辆通行的地方施工,应当设置沟,井,穴覆盖物和标志.第11.3.8条 温暖季节宜对施工现场进行绿化布置.11.4 防火保安

第11.4.1条 现场设立门卫,根据需要设置警卫,负责施工现场保卫工作,并采取必要的防盗措施.施工现场的主要管理人员在施工现场应当佩戴证明其身份的证卡,其他现场施工人员宜有标识.有条件时可对进出场人员使用磁卡管理.第11.4.2条 承包人必须严格按照<<中华人民共和国消防法>>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.第11.4.3条 施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.第11.4.4条 施工中需要进行爆破作业的,必须经政府主管部审查批准,并提供爆破器材的品名,数量,用途,爆破地点,距离等文件和操作规程,向所在地县,市(区)公安局申请“爆破物品使用许可证”,由具备爆破资质的专业队伍按有关规定进行施工.11.5 卫生防疫及其他事项

第11.5.1条 施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.第11.5.2条 承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.第11.5.3条 项目经理部应对现场管理进行考评,考评办法应由企业按有关规定的制定.第11.5.4条 项目经理部应进行现场节能管理.有条件和现场应下达能源使用指标.第11.5.5条 现场的食堂,厕所应符合卫生要求,现场应设置饮水设施.概述 施工项目现场管理概述

施工项目的现场管理是项目管理的一个重要部分。良好的现场管理使场容美观整洁、道路畅通，材料放置有序，施工有条不紊，安全、消防、保安均能得到有效的保障，并且使得与项目有关的相关方都能达到满意。相反，低劣的现场管理会影响施工进度，并且是产生事故的隐患。过去，由于条件的限制现场管理往往得不到应有的重视，由于国家对于安全、环境保护的重视，法制的健全以及在市场经济的形势下；施工企业必需树立良好的信誉，防止事故的发生，增强企业在市场的竞争力。因此现场管理得到了普遍的重视，现场管理水平有了较快的提高。

一、施工项目现场管理的定义

建设工程所指的现场是指用于进行该项目的施工活动，经有关部门批准占用的场地。这些场地可用于生产、生活或两者兼有的目的，当该项工程施工结束后，这些场地将不再使用。施工现场包括红线以内或红线以外的用地，但不包括施工单位自有的场地或生产基地。

施工建筑物所在的施工场地称为主现场。对主现场的要求与对其他现场的要求不同。

按《规范》第2.0.22条的规定，施工项目现场管理是对施工项目现场内的活动及空间所进行的管理。

二、施工现场管理的意义

施工现场管理的意义首先在于；现场管理是项目的“镜子 “，能照出施工单位面貌。通过对工程施工现场观察，施工单位的精神面貌和管理水平赫然显现。特别是市区内的施工现场周围来往人流众多，对周围的影响也大，一个文明的施工现场能产生很好的社会效益，会赢得广泛的社会信誉。反之也会损害企业的声誉。

其次，现场是进行施工的“舞台 ”。所有的施工活动都要通过现场这个舞台实施。大量的物资、劳动力、机械设备都需要在通过这个“舞台 “ 有条不紊的逐步转变为建筑物。因而这个“舞台”的布置正确与否是“节目”能否顺利进行的关键。

第三，现场管理是处理各方关系的“焦点”。施工现场与周边各方关系。与城市法规和环境保护的关系最密切。现场管理涉及城市规划、市容整洁、交通运输、消防安全、文物保护、居民生活、文明建设等范畴。施工现场管理是一个严肃的社会问题和政治问题，稍有不慎就出现可以成为危及社会安定的问题。因此，在施工现场负责现场管理的人员必须具备强烈的法制观念，有全心全意为人民服务的精神，才能担当现场管理的重任。

第四，现场管理是连接项目其他工作的“纽带 ”。现场管理很难和其他管理工作分开，其他管理工作也必需和现场管理相结合。例如，安全工作要求设置防护；现场管理要求对现场进行围护。二者如果结合良好，就可一举两得，否则各行其是，将造成不必要的浪费。

综上所述，现场管理应当通过对施工场地的安排使用和管理，保证生产的顺利进行，还要减少污染，保护环境，达到业主和有关方面的满意。此外现场管理水平也是考核是否达到 ISO 14000 环境保护标准的重要条件。目前有的城市已要求在规定的区域中进行施工的企业必须达到 ISO14000 标准，否则不得在该区域内承接施工任务。这些要求将会促进企业对现场管理的重视，推动现场管理水平的提高。

三、施工项目现场管理组织体系

施工项目现场管理的组织体系根据项目管理情况有所不同。发包人可将现场管理的全面工作委托给总包单位，由总包单位作为现场管理的主要负责人。而当发包人未将现场管理的全面工作委托给总包单位时，发包人应承担现场管理的负责工作。在国外也有将现场管理专门委托给一个单位进行管理的，但国内这种情况还不曾见到。

现场管理的主管单位的确定是现场管理的基础，应在合同中予以明确。

现场管理除去在现场的单位外，当地政府的有关部门如市容管理、消防、公安等部门，现场周围的公众、居民委员会以及总包、施工单位的上级领导部门也会对现场管理工作施加影响。因此现场管理工作的负责人应把现场管理列入经常性的巡视检查内容，并和日常管理有机结合，要积极主动认真听取有关当局、近邻单位、社会公众和其他相关方的意见和反映，及时抓好整改，取得他们的支持。

施工现场管理组织体系可用图 9 一 l 和图 9 — 2 表示：

施工单位对现场管理工作的管理部门的安排不尽一致，有的企业将现场管理工作分配给安全部门，有的则分配给办公室或企业管理办公室。也有分配给器材科的。现场管理工作的分配可以不一致，但应考虑到现场管理的复杂性和政策性，应当安排了解全面工作。能组织各部门协同工作的部门和人员进行管理为妥。

在施工现场管理的负责人应组织各参建单位，成立现场管理组织。

现场管理组织的任务是：

(1)贯彻政府的有关法令，向参建单位宣传现场管理的重要意义，提出现场管理的具体要求；

(2)组织定期和不定期的检查，发现问题，要求提出改正措施，限期改正，并作改正后的复查；进行现场管理区域的划分；

(3)进行项目内部和外部的沟通。包括和当地有关部门和其他相关方的沟通，听取他们的意见和要求；

(4)协调施工中有关现场管理的事项；

(5)在业主和总包的委托下，有表扬、批评、培训、教育和处罚的权利和职责；

(6)有审批动用明火、停水、停电、占用现场内公共区域和道路的权利。

业主或总包应在与分包订立的合同中明确现场管理组织的这些权利，以便现场管理组织的工作。小型项目的现场管理可由兼职人员担任，大型项目应有专人管理。

如何管理工地上的工人（完全经验）很管用

做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。

一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。

二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。

三：在开工前一定要技术交底：开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。

四：不要对他们有感情：要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。

五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。

六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。

七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的。

一个优秀的管理人员，应该是一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动人；一个设计人；一个意见沟通人；一个好学不倦的人；一个全才；在管理方面不急功近利、更不优柔寡断

第二篇：浅析路桥工程项目现场管理

浅析路桥工程项目现场管理

一、前言

搞好工程项目管理是施工企业追求经济效益最大化的重要途径。因此，工程项目进入实施阶段，搞好现场的管理和项目控制至关重要。

二、路桥项目施工现场管理

1.材料管理

对于路桥施工而言,有其固有的特点,主要的一面,就是其所需的材料种类较多,且需要量大,如水泥、钢筋、钢纹线、外加剂及各类预制品等,并且经常有许多新材料、新规范应用的问题，同时路桥工程的材料供应也是一个不容忽视的问题。同样,针对材料方面的问题从以下几方面的进行阐述：

（1）材料供应。必须针对设计方确定所需材料的型号、规格,在拿到图纸后组织做好工料分析,精心计算所需各类材料的数量及进货时间,以根据现场情况组织材料进场,确保现场材料供应。

（2）材料采购。面对材料采购单,必须尽早进行市场调查,按工料分析提供的材料数量含实际损耗、型号、规格、产地等一一进行,尽早定货,并避免材料订购不符,进而影响工程进度。项目部应在进场后立即组织了对施工主要用料进行的市场调查、摸底,择优选定供货方并签定意向性合同,确保材料的及时供应，（3）材料分类堆放。结合现场实际情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料进场验收,同时按要求向业主、监理单位报检,进行抽样检验,将不合格的材料清退出场,并根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放,按要求将材料放于不同场地,并作好标识。

（4）材料发放。为了做好成本控制,针对到场材料,均应清验造册登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且对发放材料进行追踪,避免材料丢失或者浪费,。对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放。对于易燃品、易爆品的采购、保管及发放应按地方法规采取相应的安全保护及防范措施。

2.技术管理

（1）做好技术储备。技术储备包括技术管理人员,技术工长及工人,新技术及新工艺的培训,施工规范,技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员,洞悉具体的施工现场、施工工艺,才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中,只有做到心中有数,才能对各方面突发情况准备好处理方案,以按时保质地完成每道工序。通过有计划有目的的培训和技术交底工作,可以使施工技术工人、工长熟悉新的施工工艺、新的材料特性,共同提高技术操作、施工水平,进而保证施工质量。

（2）必须熟悉施工图纸。优化施工工序，针对具体的施工合同要求、最大限度去优化每一道工序,每一分项(分部)工程,同时考虑自身的施工队伍、材料供应、资金、设备等,认真、合理地做好施工组织计划,并以横道图或网络图表示出来,从大到小,由线及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中。

（3）建立健全质检制度。从技术角度出发,施工质量是否达到相关的设计和有关规范标准要求,仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的,必须建立完善的质检制度、确定科学的质检手段,定期进行质量检查,及时发现每一工序、每一施工工艺是否达到相应的质量验收标准,从而确保工程质量。

3、机械设备管理

作为路桥施工,机械设备的管理一直是重点工作。采用何种措施保证设备的良好使用状态,并达到最佳的经济效益是现场管理的一门学问。

（1）建立健全机械使用维修保养制度。在大型工程中，针对投入机械设备较多的情况,应合理调度内部机械,充分挖掘其潜力,提高设备利用率,同时加大维修、保养力度,做到设备随坏随修,决不带病作业,并根据工程实际进展情况,利用工程间隙时间对设备实行有计划的保修,实行旬保制度,有问题及时解决,确保设备在工作过程中的正常运作。

（2）编制机械设备使用计划。根据施工组织,认真做好机械的使用计划,做到有的放矢,减少做无用功现象,同时根据实际情况购置配件使用计划,做到不闲置浪费。在工程前期制定切实可行的设备进场计划,保证进场后就有工程可干,避免设备的闲置,减少不必要的开销,降低工程施工成本。

（3）加强对外租机械设备的管理。在工程的管理过程中,严格执行对外租机械设备的管理方法。租用前,充分调查设备租赁市场情况,多方询价,进行选型,根据租用机械的工作性质,确保租赁方式,签定租赁合同,使用过程中,由部门负责人对设备使用情况进行签认,并不定期进行抽检,提高设备使用率。

4、施工管理

一个路桥工程项目成功与否,很大程度上取决于该项目的进度和质量是否达到了建设单位的要求,这就要求我们在进行项目管理的过程中随时注意对质量的监控,对进度的调整。

（1）进度方面,原则上按施工组织计划执行。但作为一个路桥工程项目而言,不论是路基、桥梁、涵洞等,均为露天作业,且点多线长,受天气因素影响极大,同时各种不可遇见因素极多,如材料供应,设计变更、政策处理等,均会对现场的管理带来一定的难度,对于这种千变万化情况,绝对不能模式化,必须根据实际情况进行动态调整,合理安排。

（2）质量方面。由于路桥工程中施工工序中隐蔽项目多,如隧道衬砌、路基、钢筋混凝土、桥涵基础等,施工质量能否得到保证,最主要的是一定要严格按照相关的施工规范要求来完成每一道工序,严禁偷工减料,同时必须贯彻执行„三检”制,即自检、互检、交接检,严把质量关,只有通过验收后方允许进入下一道工序,通过层层检查,严把质量关,从而确保整个工程的质量。

5、人员管理

从某种意义上说,人的因素是决定工程成败的关键。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。

怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地结合起来呢？

（1）必须强化团队精神,营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力,让所有的员工都感到自己是这个项目大家庭中的一员。建立一种员工家庭意识,让员工吃好、住好,同时要求员工提高责任心、加强责任感,鼓励施工现场管理人员充分发挥自己的才智,举办各类生产及生活竞赛活动,在不影响施工的前提下,丰富职工的业余生活,从精神、物质上双管齐下,培养凝聚力。

（2）必须建立施工队伍的管理体制,明确各岗位职责和权利,做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍,面对工期紧迫,技术复杂的工程,只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。而纪律严明,必须有相关的管理制度进行约束,从根本上避免人为因素的负面影响。

（3）针对工程的具体情况适当使用经济杠杆的手段,杜绝大锅饭现象的发生,对有特殊贡献的管理人员、操作工人进行奖励。这样的管理方式对项目中的管理、操作人员能起到愈想不到的促进作用,同时可以使那些没有扎实技术功底的后进人员在心理上产生触动,从而带动整个项目部管理技术平的提高。

6、施工安全管理

路桥的施工安全管理,是一项很细致的工作,由于路桥施工线路长,交叉作业面多,设备投人量大,特别是特殊工种多,且均为露天作业,所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作,是保证施工生产顺利进行的重要前提,没有施工安全,进度、质量、效益根本无从谈起,所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。

（1）建立健全各项管理制度。安全是效益之本,它直接关系到企业的生存和发展,也关系到职工的切身利益。在实际工作中,必须建立健全安全管理机构,建立安全管理制度,完善安全岗位职责,设立安全奖惩制度,将有关的安全措施落实到实处,决不可以人浮于事。对安全管理扎实的进行一定的奖励,对安全工作不踏实的给予处罚,形成一种人人讲安全的良好氛围。

（2）加强安全监督检查。对施工现场的安全管理除了靠制度约束以外,安全监督检查也是重要的防范手段。除了旬检、月检、季检及大检查外,还应经常进行专业检查,如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等,同时不定期的进行安全突击检查,也是对安全进行监督的重要手段。

（3）加强安全培训和安全交底工作,提高整体的安全意识。施工进场后,对所有管理人员、操作人员必须进行有针对性的安全培训,同时对操作层实行安全技术交底制度,使全员做到不违章作业,不违章指挥和“三不”伤害,发现隐患及时纠正处理,从根本上防止事故的发生,从根本上保证施工生产的顺利进行。

7、资料管理

一个路桥项目的管理,除了技术、材料、机械设备、人员、施工、安全的管理以外,还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何路桥项目的验收,都必须有竣工资料这一项,而一个完整路桥项目的资料数量较多。所以在施工的过程中必须注意资料的积累和完善,如有遗漏,将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失。

（1）建立完善的档案管理制度。设立专门的档案室和资料管理员,同时确保资料室的清洁卫生及防火、防潮、防盗等安全防护措施,没有相应的的手续和凭证,不

可以随意借走、复印或传阅,严格按要求进行资料的归档，根据档案管理制度确保对文件资料的有效管理

（2）注意资料的收集和整理。施工中发生的各类材料,如水泥、钢筋、外加剂、防水材料等的合格证、质保书、检验报告,施工过程中的各种设计变更、测量记录、试验报告、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证,工程完工后的竣工图、验收报告等等,均要求在整个项目施工过程中一一收集归类存档。

三、结语

工程项目施工的现场管理是将设计图转化为实际的过程,是项目管理中重要的一环。做好现场的安全、质量及进度控制,做到环环相扣,文章也从技术、材料、设备、人员等个方面进行阐述,系统地讲述了工程项目施工在现场管理中需要运用的主要方法、手段及主要管理思路。

第三篇：建设工程项目管理规范

施工项目后期管理 施工项目后期管理包括：施工项目竣工验收阶段管理、施工项目管理考核评价、施工项目回访保修管理。

12.1 施工项目竣工验收阶段管理

施工项目竣工验收是承包人向发包人交付项目产品。为此，承包人应做好竣工验收前的各项准备，包括工程收尾、质量检验、准备竣工资科、完成竣工结算、签定工程质量保修书、发出竣工验收通知书等。竣工资料包括工程施工技术资料、工程质量保证资料、工程质量检验评定资料、竣工图、规定的其他应交资料等。竣工验收应符合规定要求；竣工验收的工程应符合标准要求和使用、生产、发包人的各种要求；要按规定依据、规定程序、规定手续进行竣工验收。

12.2 施工项目管理考核评价

派出项目经理的单位要对项日经理和项目经理部进行考核评价，工程完工后进行终结性考核，目的是规范项目管理行为、鉴定项目管理水平、确认项目管理成果。考核评价的依据是“项目管理目标责任书”考核评价应按规定程序进行，项目经理部向考核评价委员会提供规定的资料，考核评价委员会向项目经理部提出规定的考核评价资料。考核评价时既要使用规定的定性指标，又要使用规定的定量指标。

12.3 施工项目回访保修管理 承包人应建立回访保修制度，履行施工合同的约定和“工程质量保修书”中的承诺。回访应纳入承包人的工作计划、服务控制程序和质量体系文件。在同访结束后填写回访记录和回访眼务报告。在规定的质量保修期内，承包人应向使用人提供“质量保修书”中承诺的保修服务，按照谁造成的质量问

题由谁承担经济责任的原则，处理经济问题。《规范》与国际工程项目管理的联系与差异

规范要起到与国际惯例接轨的作用，那么规范的内容与国际项日管理的做法有什么联系与区别呢？这也是贯标前需要解决的认识问题。

2.1联系

（1）《规范》是在学习国外项目管理经验、经过我国长期实践、总结经验后编写而成的。

（2）《规范》贯彻了GB/T19016—2000 idt ISO 10006：1997《质量管理 项目管理质量指南》，突出了10类管理过程

(3)《规范》涵盖了PMI的项目管理知识体系（PMBOK)的9大知识领域。ISO1006标准中具有的管理过程和知识领域，规范中全都具备。

2.2差异

（1）《规范》有很强的工程专业性，直接满足工程项目管理的需要。

(2）《规范》中吸纳了我国的创新成果，如：项目管理规划，项目经理责任制，项目管理日标责任书.项口成本核算制，项目现场管理，项目资源管理，项目考核评价等。

以上说明，规范具备了与国际做法沟通的条件。由于坚持了与中国的实际需要相结合的原则，故具有自己的创新点。怎样对待施工项目管理规划

施工项目管理规划是对施工项目管理各过程进行事先安排的文件，不可缺少。必须用制度保证其在施工管理中的地位，并充分发挥其重要作用。由于我国长期以来实施施工组织设汁制，故实施《规范》必须摆正施工项目管理规划与施工织设计的关系。要注三点：

1、当承包人以施工组织设计代替施工管理规划时，施工组织设计应满足施上项工项目管理规划的要求，即编制事实上的施工项月管理规划。

2、施工项目管理规划包含了施工组织设计的主要内容，但施土组织设计缺少目标规划、风险管理规划、保证目标实现的技术组织借施、环境与健康管理等。

3、施土组织没计是企业内部文件，不能用来对外。为了满足业主要求投标书内附有施工组织设计的要求和制度要求满足监理工程师审核施上组织设计的需要，可以从施工项目管理规划中摘录要求的内容。不编制施土项目管理规划、只编写施下组织设汁或按传统的内容编制施工组织设汁的做法，都是不可取的。

4提高对项目经理责任制的认识

项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目管理责任制度，是施工项目管理的基本制度之一，是我国对项目管理的一项创新。应该长期坚持这项制度，提高对其重要性的认识，要点如下：

（1）项目经理责任制的内容包括：企业各层之间的关系；项目经理的地位和素质要求；项目经理目标责任书；项日经理的责、权、利等。

（2）项目经理进行项目管理的基本要求是：第一、根据企法定代表人的授权范围、时间和内容；第二、管理的过程是从开工准备到竣工验收阶段完成；第三、项目经理的管理活动应该是全过程的，也是全面的。

（3）项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作。

（4）项目经理在企业中的地位是：第一，接受企业法定代表人的领导；第二，接受企业管理层、发包人和监理机构的检查与监督；第三，是企业在项目部的委托代理人；第四，除了施工项目发生重大安全、质量事故或项目

经理违法、违纪，企业不得随意撤换项目经理；第五，项目经理不得成为法定代表人。

(5)对项目经理有四项素质要求：一是能力要求，“具有符合施工项目管理要求的能力”： 二是经验和业绩要求“具有相应的施工项目管理经验和业绩”；三是知识要求，具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律、法规知识”；四是道德品质要求，“具有良好的道德品质。”

（6）“项目管理目标责任书”是由企业法定代表人规定项目经理应达到目标的控制目标的责任文件，是责任书，不是承包书，不是合同。“项目管理目标责任书”的确定从企业全局利益出发，根据合同和经营管理目标的要求；主要内容是项目经理应达到的目标要求，是全面的目标，由集体承担；为使项目经理有条件承担责任，应明确项目经理的权限和责任。

5为什么提倡建立矩阵式项目管理组织

这里所说的矩阵式组织是指强矩阵式组织，即设立强有力的项目经理和项目经理部一它的优点如下：

(1)矩阵式项目带理组织兼有按部门控制和按对象控制两方面的优

点（双向加强型管理）。

(2)

(3)矩阵式项目丹理组织有弹性，方便调整与解体。矩阵式项目管理组织的管理入员可以同期在儿个项目上承担管

理任务，有利于允分利用人才和培养人才。

(4)

(5)

(6)矩阵式项目管理组织的项目经理专职管理项目，且有充 足的授权，故大型复杂的项目可以得到有效的管理。一个企业有多个项目同时进行项目管理时、可以节省大量管理人

员。

6施工项目经理部解体的必要性

在施工项目经理部解体的问题上，存在颇多的分歧，不少企业坚持固化项目管理组织。固化项目管理组织的好处是符合传统习惯，员工间比较熟悉，也减少了调整机构之烦；但是它有致命的缺点，那就是不利于优化组织机构和劳动组合，以不变的组织机构应付万变的工程项日的管理仟务，势必严重影响管理效果。项日管理的理论要求它该解体。解体的好处如下：

(1)有利于创对项目的特点建立一次性的项日管理机构；

(2)有利于建立可以适时调整的弹性项目管理机构；

(3)有利于对已完项目进行总结、结算、清算和审计；

(4)有利于项目经理部集中精力进行项目管理和成本核算；

(5)有利于企业管理层和项日管理层进行分工协作，明确双方各自的责、权、利。

7不宜签订“承包合同”

在改革中提出的“承包合同”，规范中没有出现。一年来有不少同志问其原因。原因在实践中经过阵痛得出的教训。这样做的道理有以下几条：

(1)项目经理没有可能自行承包，它要在企业管理层的指导、服务、监

督下承担任务。

(2)“承包”容易只重成本控制、忽视其他目标控制的倾向。

(3)“承包”在实践中发生了许多“以包代管”的倾向和短期行为

(4)项目经理部不能法人化，更不能以法人的身份承包。

(5)“承包合同”，中的“合同”，把企业管理层和项目管理层的上下级

行政关系扭曲为平等关系。

(6)合同应是依法履行、依法解决争端的，在企业内部没有这个必要。

10.2使项目经理部成为成本核算的中心利益。

项目经理部是成本核算的中心，是针对企业管理层是追逐利润的中心来说的，指项目经理部应当作为成本管理的主体。其原因如下：

(1)项目经理部通过接受“项目管理目标责任书”承担了可控目标成本责任。

(2)

(3)项目经理部的地位使其只有条件独立核算制造成本。企业管理层同项目经理部明确其可控责任成本目标时，也同时明

确了自己的服务和监督目标。

(4)项目经理部的地位决定它不能核算“全部成本”，只有企业管理

层才具备这个条件。

(5)项目经理部关心成本因为通过降低成本可实现其自身利益和项

目经理部的集体利益

(6)项目经理部不是法人，没有能力追逐利润，追逐利润是企业管理

层的任务。

(7)项目经理部的降低成本应全部上缴由法人分配，而以奖励的方式

返还项目经理部应得部分。

(8)项目经理部通过实现降低成本目标，为企业利润目标的实现作贡

献。

第四篇：建设工程项目管理规范

《建设工程项目管理规范》（17 项目考核评价）项目考核评价

17．1 一般规定

17．1．1 项目考核评价的目的应是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。

17．1．2 项目考核评价的主体应是派出项目经理的单位。项目考核评价的对象应是项目经理部，其中应突出对项目经理的管理工作进行考核评价。

17．1．3 考核评价的依据应是施工项目经理与承包人签订的“项目管理目标责任书”，内容应包括完成工程施工合同、经济效益、回收工程款、执行承包人各项管理制度、各种资料归档等情况，以及“项目管理目标责任书”中其他要求内容的完成情况。

17．1．4 项目考核评价可按进行，也可按工程进度计划划分阶段进行，还可综合以上两种方式，在按工程部位划分阶段进行考核中插入按自然时间划分阶段进行考核。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。

17．1．5 工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行终结性考核。

17．1．6 项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备“解体”的条件。经考核评价后，兑现“项目管理目标责任书”确定的奖励和处罚。

17．2 考核评价实务17．2．1 施工项目完成以后，企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会应由企业主管领导和企业有关业务部门从事项目管理工作的人员组成，必要时也可聘请社团组织或大专院校的专家、学者参加。

17．2．2 项目考核评价可按下列程序进行，制订考核评价方案，经企业法定代表人审批后施行。听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理层和劳务作业层进行调查。考察已完工程。对项目管理的实际运作水平进行考核评价。提出考核评价报告。向被考核评价的项目经理部公布评价意见。

17．2．3 项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料：“项目管理实施规划”、各种计划、方案及其完成情况。项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。各项技术经济指标的完成情况及分析资料。项目管理的总结报告，包括技术、质量、成本、安全、分配、物资、设备、合同履约及思想工作等各项管理的总结。使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。

17．2．4 项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容：考核评价方案与程序。考核评价指标、计分办法及有关说明。考核评价依据。考核评价结果。

17．3 考核评价指标

17．3．1 考核评价的定量指标宜包括下列内容：工程质量等级；工程成本降低率；工期及提前工期率；安全考核指标。

17．3．2 考核评价的定性指标宜包括下列内容：1 执行企业各项制度的情况。项目管理资料的收集、整理情况。思想工作方法与效果。发包人及用户的评价。在项目管理中应用的新技术、新材料新设备、新工艺。6 在项目管理中采用的现代化管理方祛和手段。7 环境保护。

第五篇：项目现场管理

一个工程项目从切入、立项、规划、设计、审核到施工，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有闪失，否则所引起的损失均是难以估量的。其中，作为施工这一重要的一环，是一个将设计意图转换为实际的过程，在此过程中，许多设计中考察欠缺，或是同实际情况有出入的问题都会一一凸现出来，甚至同以后使用维护相关的问题也会有所暴露，值得重视。更何况任一道工序均会对整个工程质量产生致命的缺陷。因此，对于项目的现场施工管理，必须百分之百的重视、投入。

看过《2013年番禺区民办教育专项资金功能室设备设施采购项目》，从个人的观点出发，我认为要做好以下几方面的问题：

第一、施工安全与施工文明问题。安全永远放在第一位，出现安全事故，无论大小，都是对项目、公司形象的一个重大打击。其次，认真做好现场的施工文明，包括材料的堆放、施工的秩序、现场用电管理要求、施工完毕后物料的整理等。施工文明体现出一个我们公司的施工管理是否规范，也是一个公司形象的体现。给客户留下一个良好的印象，也有助于项目的推进。

第二、做好技术准备与交底。作为一个工程项目，特别是我们这种涉及装修装饰，强弱电施工等的多面性的工程，其施工工艺繁琐，这要求现场施工管理人员务必做好技术准备。必须熟悉施工图纸，这个不但是对管理员，对各单项工程的技术施工人员也一样，最好以交底单的形式下发给现场施工工人，让工人明确对施工技术及所达到的施工质量的要求。这个是对工程质量的保证。

第三、控制好现场的施工与进度。在上面的保证工程施工质量的前提下，我们的工程材料品种繁多，各施工工种班组多。针对具体的施工合同要求，要尽最大限度去优化每一道工序，要同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备甚至气候等自然条件），认真、合理地做好施工组织计划，最好形成文字或图表。确保每一项工程能纳入受控范围之中。

第四、加强施工现场的质量检查。从技术角度出发，施工质量是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅对施工做出严格的要求是不够的，必须有相应的质量检查。项目质检人员要每天进行施工现场的质量检查，检查工程的施工质量是否符合要求，是否达到设计要求的标准。施工现场出现的质量问题要立即进行改进，以确保工程质量。

第五、把握好材料关。我发现我们的工程有一个特点，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，必须制定明确的材料使用规范，解决好材料供应、采购、分类堆放、发放、使用追踪、盘点等工作，以达到减小材料浪费。有助于缩小工程项目的成本，提高单位工程项目的利润，在一定程度上也是对文明施工的加强和补充。（注：包含成品的保护）

第六、各种施工资料的整理。施工资料是工程过程的记录和工程竣工结算的依据。也是以后留做备查的可靠保证。各种材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将为竣工验收和项目结算带来不必要的麻烦或者损失，有的影响更是无法估量。所以做好施工现场的施工资料至关重要。

总而言之，施工现场的管理是一项较为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。