陈待忠：解析连锁终端经营难的真实内因解析

第一篇：陈待忠：解析连锁终端经营难的真实内因解析

内衣终端经营十宗罪

——解析内衣终端经营难的真实内因

近两年，我听到越来越多的终端抱怨生意难做，许多终端商在租金暴涨、成本上升、竞争加剧等多种因素的包围下，对前途十分的迷茫。然而，即便是碰到所谓的“经济环境问题”，或是“竞争加剧问题”，仍旧有许多非常优秀的终端商把门店经营得风生水起。结合十几年来服务内衣品牌及连锁终端的经历，我将优秀终端与多数叫苦的终端做了对比分析，总结了多数内衣终端商的十宗“罪状”，希望能够对终端的经营和管理带来一些启发。

第一罪：竞争意识不足，缺乏主动进取

在目前形势紧急的环境下，许多终端商依旧守着曾经的经营理念，希望代理商或厂家多给支持，多给返利，奉行“会哭的孩子有奶吃”的信条，以为这样就能成功。然而目前的时代早已变化，竞争激烈，经营店铺就犹如逆水行舟，不进则退。终端商都需要有主动进取的心态才能成功。比如有些人拿着一个普通的品牌却把生意做得风生水起，有的人拿着一个很好的品牌生意却做得很平淡。所以，作为门店的实际拥有者，终端商的经营思路和方法才是决定门店经营状况的核心因素。许多终端虽然想要发展，想要生意更好，但由于思想观念没能及时更换，缺乏主动想办法提升业绩的心态，总是幻想领导多支持自己以求提升业绩，甚至提出许多苛刻的要求和条件。而代理商毕竟人手有限，到你的店铺提供帮助的时间和次数也有限，不可能取代你经营店铺。所有打铁还需自身硬，终端要想在竞争中脱颖而出，就必须靠自己不断地探索不断实践，摸索出一套适合自己的高效经营办法。第二罪：缺乏经营重点，用心不专一

许多终端商奉行“多品牌多销量，东方不亮西方亮”的经营原则，在自己的店里同时销售几个品牌的同类产品，以为顾客不买这个品牌总会买那个品牌，品牌和产品多了总会有她喜欢的。其实不然，这是典型的缺乏经营重心的做法，一个店铺业绩再好也会有容量瓶颈，换言之在一定量业绩的条件下经营多个品牌势必造成每个品牌都做不好的结果。如此一来，你对于每个品牌代理商来说，都是个可有可无小终端，代理商自然会把精力都投放在容易出业绩的大户身上，对你的关心和支持自然就少。并且这样做还有一个弊端，就是品牌多库存也多，即使多个同类品牌同时经营为你带来了一定的业绩提升，但是也为你带来了库存的倍数提升。得到了以百分比计算的业绩而吃进了以倍数计算的库存，从经营的角度来看，本身也是一件相当不划算的事，处理库存带来的损失恐怕迟早会超过业绩带来的利润。第三罪：守不住价格底线，树不起品牌

这个问题最容易发生在老板娘身上。一旦有顾客议价，并发出不优惠就不买的讯号，或是干脆扭头就走，考验你定力的时刻，终端商朋友们最经常说的一句话就是“来吧来吧，看在你这么喜欢的份上，今天就破例给你优惠吧。”，长次以往，所经

营的品牌就会顾客一种不踏实的感觉。特别是一些小一点的地方，如县城、城镇这类地方，由于地方不大所以消息传得很快，时间一长就会形成多数顾客来买东西有习惯性议价的问题。品牌的形象、档次、权威性就是受到质疑和损害。无论这个店铺经营多久，顾客来买内衣的东西都是跟老板或是跟员工熟、关系好，或是买成习惯了，就不会有谁会因为认同你所销售品牌而来购买，品牌的影响力就会削弱。第四罪：舍不得投入，门店形象跟不上发展

许多终端都经常在埋怨产品价格增长太快，涨价之后顾客意见大。其实这个问题我们不能单纯的去责怪厂家，应该把高层次综合看待。首先，物价在上涨，品牌又要发展，在成本上涨的情况下要保证品质一如既往，那么涨价就成了不可避免的必然结果。善于经营内衣终端商这两年都忙着干一件事情，就是提升形象争取与品牌发展相匹配。而多数业绩出现瓶颈的终端都有一个共同的毛病，就是舍不得花钱整改店铺形象。请设想一下，在产品价格由原来百余元提升至两百元甚至更高之后，你原来的店铺形象支撑得起这个价位的产品吗？顾客会认为你这里卖的东西值这个价钱吗？顾客不相信之后，是不是就会降价，就会抱怨？ 第五罪：心态没摆正，不愿意招人

许多终端门店的老板都亲自参与了店铺的销售和管理，在经营的过程中，得出了这样的感慨：

一、许多顾客来买东西都只认我；二员工流动性实在太大，花了钱得不到理想的效果。于是，干脆索性不招人，或者就只聘请一个自己熟悉的人打打下手。自己就陷入门店具体事务中忙得不可开交。如此一来，就没有更多的精力思考门店的经营与发展，开多店更是觉得有人才障碍，因为觉得员工都不如自己。这是一种典型的没有认清自己的表现。老顾客认你是因为跟你熟悉或是以前的某次服务给她留的印象很好，新顾客认你是因为顾客觉得你最终给他们的价格具备最终决策性，要么就是顾客觉得在你手上买东西可以讲价比在导购手里买要划算。如果我们做个试验，每个人都坚持折扣，并告诉顾客你的某个店员是老板，那么顾客一样会认店员不认你。

门店的经营发展离不开团队的努力，想要开多店经营壮大发展，更是离不开团队的力量。所以终端商想要发展，就必须摸索出一套有效的员工管理办法，而不是靠自己单打独斗。

第六罪：不愿分享利益，留不住员工

据权威调研机构调查，员工离职最多的因素有两条：一是干得不开心，二是薪酬不满意。而薪酬不满意占到八成。我们的许多终端都在感慨人才不好招，人才留不住。我有一个朋友做内衣很多年，经营多家店铺。有一次他跟我抱怨，说自己在管理和员工能力培养上很有一手，员工也不难招聘，积极性也比较高，可就是干几个月就跑了。我在综合分析他的原因时发现了许多内衣店铺老板一个共同问题，就是不愿意跟员工分享利润，员工最终流失大多是因为薪水的问题。

现在物价步步攀升，生活成本越来越高，可是我们给出的薪水根据地区不同，通常只有一千多元、两千多元。这样的薪水只能保证人不饿死，根本谈不上生活品质。俗话说人往高处走，员工在学会一定技能之后肯定要去寻找更高的枝头。于是，就出现了“不断招聘新员工，新员工销售能力有限造成业绩下滑，业绩下滑之后就更舍不得钱花在员工身上，员工不满意之后又走”的恶性循环，最终导致店铺业绩江河日下。

第七罪：缺乏备货意识，不懂科学备货

许多终端商都会出现这样一些问题：旺季的时候货不够卖；某些款库存积压太严重；某些款几下就卖光了老补不到货。

这些都是因为缺乏备货意识或者不懂得科学备货所造成的。许多人在订货会的时候都犯过这样的错误：

一、过于保守，害怕货备多了卖不完吃进库存。最终导致旺季缺货。内衣店铺要客观审视自己门店的业绩和发展情况，对订单总量以及各杯型各风格数量及比例都需要事先有个合理的判断。

二、不会订货，看别人怎么订自己就怎么订。每个店铺的情况不同，面对顾客的群体也可能不同，跟风订货的最大的问题就是导致款式之间比例失调，有些货不够卖，有些货卖不掉。

三、赌爆款，凭感觉订货。许多人会对自己喜欢的款式加大订单，而不喜欢的款就少订或干脆不定，常常忽略了一个基本的常识，就是“萝卜青菜各有所爱”，你喜欢的未必顾客就喜欢。这样订货一旦感觉失误，就会造成一整季销售受影响。

四、胆大包天，按理想订货。有部分终端商习惯于在自己的世界里规划业绩，脱离了门店自身的实际情况。按照理想规划，想要增长50%业绩，就加大50%甚至更高的订单。殊不知业绩的实现受市场情况、团队能力、经营思路和执行能力等多重因素影响，理想化订货只能苦果自咽。

所以，科学备货是业绩保障的前提，终端商都需要学习科学的订货方法。第八罪：舍不得处理库存，相信“明天会更好”

从我十几年服务终端的经历来看，许多终端出现库存压力大的其中一个重要因素就是舍不得处理库存，相信“明天会更好”。对于一些过季的商品舍不得降价出售，总是抱有侥幸心理，希望明天会有人喜欢，能够正价买走。我不否认有时也会出现这样的情况，但是如果我们的终端商把这种偶然当做是必然，那么势必重蹈“守株待兔”的覆辙。

在我们的门店经营中，及时处理库存，不但可以及时套现，为资金解压，也能让老商品让出陈列面，为新商品的完整上架让道。我们常说舍得舍得，没有舍哪来的

得？做生意不可能没笔生意都是赚钱的，特别是经营内衣，不可能每一件都能赚到足额利润。所以，我们的终端上朋友需要理清思想，从整盘货着眼，万不可因为部分商品而影响了全局的运筹。

第九罪：做天和尚撞天钟，缺乏数据管理

我许多次下终端做调研的时候，总会发现一个问题，内衣门店的终端几乎都缺乏数据管理。有些终端可能意识稍好，上了软件系统，対数据有收集，可从来没有对数据进行过整理和分析。比如，已办卡的VIP顾客中，有多少是办卡后就再也没回来的，有多少顾客三个月没来买过的东西了？有多少客户半年都没来了？有多少顾客的积分已达或快达到到可以领奖的标准，可以通过一次会员活动邀请回来消费？你的仓库中有几个畅销款快要断色断码了？有几个滞销款压力超过警戒线需要处理了？形象商品、畅销商品和滞销商品按照平时的销售数据来看，比例合理吗？定期有制定商品措施吗？你的平均客单价维持在什么水平，是货品组合问题还是导购能力问题？

我每次问这些问题的时候，许多终端商和店长都是面面相觑，不知道如何回答。因为他们因各种原因没有做这些该做的工作。要么是不懂用软件，不懂又不愿意学；要么是嫌麻烦，懒得去管；要么是意识出了问题，认为做好这些工作没用，即时做好了刚才走掉的顾客又不会回头来买东西。所以，导致我们的终端在制定经营策略、订货补货、制定业绩提升办法时就缺乏客观数据的指导，导致经营茫然，面对压力束手无策只能叫苦。第十罪：不能正确认识促销

我们的很多内衣终端不能正确认识促销的价值。在做促销活动时，常常犯两类错误。一是热衷促销，没事就搞一场促销，于是在常年促销的情形下给消费者留下了这家店经常促销的印象，最终导致品牌和店铺的公关形象受损，不促销就没生意。二是觉得促销就是让利，不愿意促销。有的店铺开了几年一次像样的促销都没做过，这样知名度打开就会非常缓慢，直销的商品也会越积越多。

促销的主要功能在于：

一、提高影响力，让更多的新顾客来消费，变成我们的VIP顾客；

二、让老顾客时常记得回来消费，培养其定点购买的习惯；

三、及时处理滞销商品，回笼资金。所以，我们在经营店铺的时候，需要科学的安排促销的形式、内容与场次。这样才能把促销的功能发挥到最大。

这十点问题都是内衣终端店铺在日常的经营和管理中常犯的错误，于此提出，希望能够对终端的经营操作起到启发，如果终端商们能够有则改之无则加勉，那么内衣店铺的许多经营问题就能迎刃而解了。

第二篇：十大餐饮连锁经营解析

十大餐饮连锁经营解析

一 百胜餐饮集团有限公司

品牌简介：

“必胜宅急送”是中国百胜餐厅集团旗下“必胜客”的一个衍生餐饮品牌。“必胜宅急送”只设店，不设就餐区，是提供专业外送服务的外卖店。除了比萨，必胜宅急送开发了更多适于外送的主打产品，如烤春鸡和精选套餐等，还有各种美味配餐和汤类。消费者只要拨打统一的订餐热线电话，30分钟左右就可享受到由店内训练有素的专业送餐员呈上的新鲜烹制的美味比萨和其他食品。

中国百胜的“必胜宅急送”特许经营项目为其特许经营商提供了独一无二的机会。这样的机会是当您从一家国际性大型机构获得商标、操作、系统和营销方面支持的同时，拥有从属于您自己的公司，并获得成就感和利润。

我们严格的选择程序使双方都能仔细地检查有关事实和数字。下面所列的是有关我们未来的特许经营商所应知晓的初步细节：

（一）“必胜宅急送”需要加盟商亲力亲为筹备及经营餐厅

“必胜宅急送”的特许经营，不同于肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者的加盟方式。加盟者需要在百胜的指导下，亲力亲为的进行选址、开店，招募、训练及管理员工等大量的工作，才能获得一家必胜宅急送餐厅。

（二）我们希望您是真正渴求发展的有实力的投资者和经营者

我们的特许经营商应该具有很好的成功的经营经验，加盟后将会成为真正的餐饮行业的经营者。同时，以“实践”为管理方向，能够很快掌握该行业的基本知识，能够从零起步，由小及大，并被证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该特许经营商必须是一名投资者，负责所需资金中相当大的一部分。

（三）这是一个长期的合作关系

特许经营协议的首次期限至少为五年。未来的特许经营商必须自愿地从事必胜宅急送特许经营五年以上。

（四）每个特许加盟商初始投资基本相同

新的特许经营商将会被授权在一定区域内开设并经营一家必胜宅急送餐厅，每个餐厅的总投资在180万人民币以上（不包括不动产的购买），我们要求加盟商至少有价值500万元的总资产。特许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。

（五）下列费用对所有的特许经营商都一致

在一个特许经营店开始时须支付美金18800的特许经营初始费。持续经营的费用包括，占总销售额6%的特许经营权使用费和占6%的广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后五年内保持不变。与我们所有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。

（六）加盟地区的选择

根据中国百胜在中国整体发展的需求，目前，我们只在中国上海、北京开展必胜宅急送的特许加盟。

（七）培训是成功的关键因素

成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期12周的培训项目，12周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程。加盟商在餐厅开业后，还要安排为期6--12个月的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

（八）对双方来讲这都是一项很大的投入

在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点非常重要。您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指导。

同样，对本公司来说，这也是一项长期的业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程大约需要六个月左右。

二 上海永和大王餐饮有限公司

品牌简介：

截止到2002年4月，永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳5个城市开业60家直营分店，工作人员总数超过三千名，成为立足发扬光大中华美食，并专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团，其总部设在上海，称为上海贝尔蒙企业管理顾问有限公司，全资控股上述5个城市的5家分公司，并已于2001年8月在上海最繁华的淮海路力宝广场1层成功开业永和大王旗舰店（第4代）。进入21世纪，永和大王致力于各项管理系统的建设，并预计于2002年下半开展特许经营业务。

三 上海避风塘美食有限公司

品牌简介：

避风塘茶楼已经成为家喻户晓的知名品牌。避风塘茶楼，从其标志中，就体现出了他的服务理念，即向消费者提供一个“如同家一样自己、随意、无拘无束”的休闲场所。这种服务理念极大地吸引了相关的消费群体，尤其是青少年及追求自由消费意识的人群。而这一人群，正是目前消费市场中最活跃、最具消费潜力的人群。

同时，避风塘提出了独具特色的消费口号：“欢乐无限时，畅饮无限量。”这句SLOGAN（口号）正是此种消费方式的直接描述。对于目标消费群来说，从开始了解到接受、再从接受到习惯这种消费方式，这本身，充分体现了他们对自由消费的追求；同时，这种追求也将此消费方式在目标消费群周围传播开来，从而使得“避风塘”模式得以成功的扩展，并在更大范围、更多层次上获得认同。

一、从失败中，走向成功特许人具有多年的餐饮经营管理经历，在无数次的失败中创造了今天的避风塘茶楼。

二、冲突传统，顺势国情避风塘茶楼结合了传统茶楼和国外咖啡馆的经营特点，国情为基础建立了避风塘茶楼特有的经营模式。

三、以人为本，善诚待客自由的欢乐空间，真正的畅饮概念，体现了避风塘茶楼对人的尊重，从而也赢得了市场。

四、在合作的共同利益下，发展避风塘事业避风塘茶楼认为：只有在特许人和受许人双赢的基础上，才有特续的发展，避风塘茶楼认为加盟商是我们的伙伴和财富。

四 大娘水饺餐饮有限公司

品牌简介：

大娘水饺创建于1996年4月，是以水饺为主打产品，融合西式快餐理念，致力于价格平民化、品质标准化、管理现代化、品牌国际化的中式快餐连锁企业。

经过全体员工八年多的共同努力和开拓创新，先后在苏、沪、皖、京、鲁、浙、粤、赣等地区开办了一百五十多家连锁店，并在印尼雅加达市开办两家连锁店。自2003年起，又相继投资五千万元成立了一家速冻食品生产企业。2004年12月，大娘水饺澳大利亚悉尼店隆重开业。

公司现已形成了适合自身发展的管理体系和“六大定位”（品种、名称、价格、选址、环境、服务）的理论体系。目前，公司总营业面积四万余平方米，餐位一万八千多个，员工达五千多人。在中国百强餐饮企业中名列第40位；被中国烹饪协会快餐委员会列为“中式快餐连锁十大著名品牌企业”；“吴大娘”商标被授予江苏省著名商标。大娘水饺现已成为国内最大的水饺堂食快餐连锁企业。

五 中国百胜餐饮集团

品牌简介：

加盟优势利益

肯德基在中国的特许加盟是不从“零”开始的特许加盟 “不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。

肯德基作为一个国际品牌，我们认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的开始方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。

投资经费要求：

每个特许加盟商初始投资是不同的新的特许经营商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的购入费将至少在800多万人民币左右（包括餐厅所有的装修、设备、利润、租约及员工转让，但不包括不动产的购买）。特许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。

下列费用对所有的特许经营商都一致在一个特许经营店开始时须支付特许经营初始费，该费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。

持续经营的费用包括特许经营权使用费和广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。

加盟地区选择：

根据中国百胜在中国整体发展的需求，我们挑选出已有的，分布在不同省份的肯德基餐厅，提供给具有加盟资格的加盟申请者选择。

目前我们主要在国内中小城市，已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，与我们所有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。加盟前后培训：

培训是成功的关键因素：成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期13周的培训项目，13周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。

加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。

双方的承诺：

对双方来讲这都是一项很大的投入：在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点非常重要。

您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指导。

同样，对本公司来说，这也是一项至少十年的长期业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程大约需要六个月左右。

六 北京美大星巴克咖啡有限公司

品牌简介：

美国星巴克咖啡公司是世界领先的优质咖啡的零售商，烘焙者和品牌拥有者，目前在北美，拉丁美洲，欧洲，中东和太平洋沿岸拥有超过8000家连锁店。公司致力于向公众提供最佳质量的咖啡和‘星巴克体验’，同时努力在经营中使自己的业务伙伴在社会，环境和经济上获益。

每年星巴克的咖啡采购专家走遍印尼，东非与拉丁美洲等世界各地，访寻当地的咖啡种植者，了解咖啡生长的状况，并加强彼此联系，为顾客带来最优质的咖啡。经过30多年的经验积累，星巴克的咖啡豆在各方面都居同行业前列。星巴克的咖啡豆分为‘清新柔和’，‘香醇滑顺’和‘丰厚浓郁’三个系列共近40个品种。目前在京津市场销售的有诸如肯尼亚和苏门答腊的原产地咖啡，也有如佛罗那和优肯的综合咖啡，品种达到11种。此外星巴克非常重视咖啡原产地农民的生活水平的提高。公司已经在拉丁美洲和亚洲开发出‘对原产地的承诺’系列咖啡。不仅丰富自己的咖啡品类，同时也为当地农民的生活提高提供了有力支持。

在咖啡饮料方面，星巴克也一直处于行业的领先地位。除了深受顾客欢迎的拿铁，卡布奇诺，美式咖啡，焦糖玛奇朵和星冰乐之外，星巴克还以几乎每月一款的速度推出新品饮料。对于每款饮料星巴克都倾注了热情和创造力，使顾客获得最大的享受。目前星巴克的饮料已经形成四大系列几十个品种。

除了咖啡豆，饮料和食品之外，星巴克还为顾客提供多样精美的商品和礼品。商品种类从各种咖啡的冲泡器具，到多种式样的咖啡杯，再到精美的礼盒。顾客不仅可以在店内享受星巴克美味的饮料和优雅的环境，同时还能选购到这些商品，把美好的‘星巴克体验’带给更多的人们。

七 上海香特莉食品工业有限公司

品牌简介：

以“新鲜、味美”为人称道的上海香特莉食品工业有限公司是1992年注册成立的中外合作企业，生产销售各式鲜奶蛋糕、花色面包、中西式糕点、广式月饼、休闲饼干等产品。

十年来，公司取得了高速发展，开设了遍布全市的近四十家专卖店，建立了完善的销售网络体系，而且树立了“精致幽雅、时尚新派”的品牌形象，“香特莉”已成为优质鲜奶蛋糕和月饼的代名词。公司坚持“食品安全至上”的企业理念，建立了完善的质量管理体系，通过ISO9001及HACCP国际质量体系认证。公司产品也屡获殊荣，“香特莉蛋黄酥”、“香特莉凤梨酥”等被国家权威机构评为“中国特色糕点”，香特莉月饼更是连年被评为“中国名牌月饼”、“上海市名牌产品”荣誉称号。2002年公司被国家授予“全国优秀饼店”称号，2003年被评为上海市著名商标。

2003年年底香特莉公司推出特许加盟事业，成功的经验让更多的人士来共同分享。蛋挞EGG TART

作为最著名的西点小食之一，蛋挞的原料虽然简单，但对烘焙技巧要求极高。香特莉蛋挞，用独家秘方精工巧作，酥松的挞底可口怡人，金黄饱满的黄油蛋汁幼滑香嫩，具有级佳的口感。幼滑不腻的香特莉蛋挞，最适合配上口味香醇、奶香浓郁的锡兰奶茶，蛋香和奶香相得益彰，在慵懒的午后，与您共度一段悠闲的美妙时光。

黑森林蛋糕BLACK FOREST

香浓瑞士巧克力与蛋糕激情相拥，酸甜的黑樱桃藏于味蕾深处，进口食用金箔彰显华贵气质。放纵自己沉醉于巧克力的诱惑与樱桃的惊喜，品尝专属香特莉黑森林蛋糕的浓郁。

口味浓郁的黑森林蛋糕，与芳香独特的大吉岭红茶最为相配。产于喜马拉雅山麓的大吉岭红茶气味芬芳高雅，清饮口感细致柔和，更能衬托出蛋糕中巧克力的香浓和樱桃的甜蜜。

八 北京唐林香饮食技术管理咨询有限公司

品牌简介：

“唐林香”制品确保不需回火即可现吃。尤其是刚出炉的热气腾腾的成品，其巨大的诱惑力，令食客难以抗拒。花十几块钱买它1斤，现场食之，其新鲜美味让消费者回味无穷，流连忘返。家庭用菜

“唐林香”配有统一的包装袋及精美的手袋，下班途中，拎上几只烧鸡，烤鸭，憧憬着合家共享“唐林香”美味的场面，美不胜收，其乐融融！

外卖：

外卖是“唐林香”非常成功并引以为自豪的一种销售形式。“唐林香”围绕“外卖”、“外送”制作了很多宣传资料，大大方便了周边小区居民，他们足不出户，一个电话几分钟搞掂，卖者高兴，买者放心。“唐林香”的名片、手袋、会员卡、贵宾卡、店面、价格单、宣传单、张贴广告、包装袋等处者印有“外卖”电话。“唐林香”的“外卖”已经深入人心，甚至影响到社区的文化、文明，其辐射范围越来越广。

对外批发

“唐林香”为扩大影响，充分满足更多的消费者需求，将制成品大量批发到大型超市、大卖场、商场、集贸市场小摊小贩、企事业机关食堂、学校餐厅、社区小卖部、宾馆酒店、饭店餐馆、车站码头„，当然，“唐林香”还配套有各种彩色的宣传张贴画，张贴在上述“厅、店、馆、场、中心、站”，配合销售。

假日促销

随着社会的发展，我们的节假日越来越多，“唐林香”人充分利用其节假日的销售旺季，迅猛出击。象元旦、春节这样的大节，要早做准备。如果做得好，一个节日的销量可达平时的几倍，甚

至几十倍。几天时间即可达到平常几个月的销量。“唐林香”总部备有各种销售办法，如会员卡、贵宾卡、月卡、年票、客户档案、累计消费折扣„„“唐林香”还设有监督电话，欢迎消费者因质量、卫生、品质、服务方面的投诉。“唐林香”向食者承诺：如发现有病鸡、病鸭，检测有违禁化学药品，店内有蚊蝇、服务人员不戴手套口罩操作等，投诉举报有奖。此外，“唐林香”还培养有很个性化的西式宣传“鼓手”，“鼓手”常年在店外击鼓，以扩大影响，促进销售。

九 嘉禾食品集团

品牌简介：

“粥公粥婆”养生粥采用数百年祖传秘方配制而成，品种多样，共分六大类，十八个系列几百个品种，每一款均有独特的配方，可满足不同季节，不同顾客的需求。同时采用自动智能控温设备，速度快、产量高、品质好、口感美。

“粥公粥婆”养生粥不同季节有不同变化。春天突出养颜，夏天突出祛暑，秋天突出养生，冬天突出滋补。另有“粥公粥婆”冰点、“粥公粥婆”凉菜、“粥公粥婆”面点等多种配套食品，与各种养生粥相搭配，口感极佳，倍受顾客的青睐。

十 蓝与白餐饮连锁企业

品牌简介：

蓝与白其前身是台湾无名子餐饮连锁企业，主要的经营项目是中档中式快餐，在台湾已有29年的成功经营历史，98年进入大陆市场后，公司进行了一系列的调整，建立了全新的CIS系统和经营管理系统，“蓝与白快速餐饮店”以特许加盟的方式迅速拓展成为覆盖全国15个省份、已成功开设了100多家分店，所辖员工达6000多人的知名餐饮品牌。

台湾24小时式快餐败走大陆快餐市场，业内人士分析，主要还是因为蓝与白没有认真研究产品及各地市场需求，卖的只是标准化模式，导致在大陆各地水土不服。

重庆南粉北面连锁公司董事长陈润林认为，餐饮业本来就应该在产品上扎实下功夫，包括研究各地口味、价格等。他举例说，蓝与白的产品多是江浙口味，不太适合全国市场；其次，产品的口味稳定性差；第三，蓝与白人均消费15-20元的价格也显得偏高。

我市快餐业人士分析，蓝与白将所有菜品摆放在展示台上销售的模式也值得商榷，这样菜品易凉且安全卫生难以保障；其次，一个500平方米的店面，按照蓝与白的程序设置，一般需要50多个营业员，管理成本太高。

第三篇：陈待忠新零售本质大解析,原来我们都错了

新零售本质大解析，原来我们都错了！

自2016年云栖大会上马云提出“新零售”这个概念，“新零售”就成了一个热词，各种新零售界定，新零售模式、新零售转型等研究得如火如荼。新零售是什么？很多专家都说： 新零售是无人零售……

新零售是线上+线下+物流…… 新零售是人、货、场的重构……

对，阿里、京东、腾讯等巨头们都是这样干的；

不对，很多企业纷纷向这些靠拢，成功的却没有几个。

看似都是说的新零售，解读的结果却有着根本性的不同。新零售是零售业的一种高度发展阶段，基于传统零售业的累积逐步发展起来：电商的充分发展、商业地产格局的重组、消费观念的普及，以及供应链的积累。而现在，已经是新零售时代。忠新社创始人陈待忠先生结合了自己多年的商业策划经验，经过两年多的探索和实践，认为新零售的本质是十二个字：货真价实、薄利多销、用心分享。只有正确解读新零售的本质，才能在这个时代更好的奋进前行。

十二个字解读新零售本质：（1）货真价实：

在当前这个互联网商业环境下，互联网发展已经从“信息对称”到“价值对等”，渠道扁平化、去中心化让现在的所有信息高度透明，并且整个过程中多余的环节，也就是传统零售业中间的不产生价值的节点将会被冲击掉，没有了中间商、分销商的介入。不管是线上还是线下，所有的产品同质同价，货都是真的，价格都是真实的。（2）薄利多销：

中间经销商、分销商的环节去掉，产品直接从商家到消费者手中，没有那些隐藏的过渡抬价环节，不会再有各级经销商、中介、经纪人、销售等二道贩子等。每一件产品的利润不再像传统品牌一样，“半年不开张，开张吃半年”。同时，产品价值相通，互相流动，虽然单件产品利润下降，但销量上去了。（3）用心分享：

现在是以人为本的社会，所有的产品就必须是契合消费者的需求的。并且所有的交易都已经从“买卖关系”到“服务关系”，拼的是产品本身的价值和相关服务，看的是如何将产品价值最大化。用心分享，以人为核心，那么这些产品就会被分享、被复购。新零售，用心零售。用心把握趋势，借力技术平台，在心上实现与顾客的链接，更好的服务顾客，用心实现新零售。

未来社会一定会越来越透明、公正，价值也会越来越对等，很难存在暴富的方式和暴利的产品，这才是一个成熟的、高效运转的社会。

货真价实、薄利多销、用心分享，十二个字诠释新零售的本质。

这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代，悲观者抱怨，积极者奋起，新零售就在那里，欢迎着每一个接受它的、拥抱它的人。

第四篇：解析美国连锁药店经营模式

解析美国连锁药店经营模式

美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。早在2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。

当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

1、以客户为中心的经营理念

CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，在1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。

另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

2、规模迅速而稳健的扩张

从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的速度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

3、保持稳健的利润率

从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26％左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定

增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

4、合理的自有品牌规划

在2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个！而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

5、与供应商捆绑发展

CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

6、国家宏观政策的引导

美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70％高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005CVS处理过的处方单多达4亿多张！这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难！启示

之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20％。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌！达到品类的50％以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100％！这在国外是不可想象的，通常也就是50％。

3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的

摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题！国内医药75％的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70％销售就是处方药。

5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。