【2010年中国首席财务官】CFO讲义：《丁小亮：成本控制与差旅管理》

第一篇：【2010年中国首席财务官】CFO讲义：《丁小亮：成本控制与差旅管理》

【2010年中国首席财务官】CFO讲义：《丁小亮：成本控制与差旅管理》

大家都知道我们一个小的企业，5、6个人的时候，7、8个人的时候也会有出差，会有宴请。到了公司大了，几万人，十几万人的企业，出差的费用就更高了。从携程我们自己服务的企业来看，从小到大的企业都有，小的企业一个月5万，10万差旅费用，大的企业一个月1500万，1600万，一个月，光这个礼拜差旅仅仅是机票费用，还没有包括应酬，酒店的费用。所以，在这个当中差旅已经成为目前很多企业管理当中一个重要内容。我曾经自己工作的公司也碰到过一种情况就是当我们一个部门经理出差，他订到了公务舱，但是上飞机当时碰到他们公司的二把手，二把手定的是经济仓，这种情况在很多企业都会出现。员工为了自己方便，可能一些常规的出差，常飞的线可能是全价票，老板可能会让员工打折扣，6、7折票。从这个当中可以看出一个企业管理的好坏，除了我们正常的一些系统，流程以外，其实差旅管理和差旅系统是衡量一个企业管理好坏很重要的一个标准。

但是目前只有不到50%的企业有差旅管理的行为，或者说有非常严格意义上的差旅政策，并且能够从财务人员到管理层对差旅政策的执行非常地严格。差不多一半以上，在中国的这些跨国企业都会采取在差旅管理方面非常严格的措施，通常也会聘请一些TMC，也就是我们通常讲的差旅管理公司来为这些企业服务。国内的一些私人企业因为都是个人行为比较多，所以用差旅管理公司的企业非常少。国有企业也都是不太愿意用差旅企业，这个当中我们在过去服务的这些企业当中，曾经遇到过一个非常大的跨国企业，这家企业在中国有60多个分支公司，包括工厂，他就用了60多家不同的代理来负责为他们公司提供机票服务和预定服务。我们也通过很多一些大型的国有企业，2万人，5万人，10万人规模的大型国有企业，基本上所有的差旅管理都是各行其是，很难有一个专业公司集约化的管理和政策。

因此，在这个当中，差旅这一块对我们日常管理的各种费用当中，尤其我们在座都是一些专业人员，我们可能日常碰到很多薪酬、激励、工资奖金。实际上这块是随着我们业务量增加而增加，差旅也一样，我们业务量增长的时候，差旅的费用也会极大地增加。尤其我们在座的很多企业，对于一些热点中国，中国比较发达的城市出差的频率非常高，比如说长三角，珠三角，长三角，珠三角每年都会有各种各样的一些商业性的活动，在某一个期限当中酒店的价格非常贵，而在一些淡季的时候又非常便宜，在这些细微当中如果有专业的公司替我们管理可节省的空间就比较大。因此我给大家介绍一下，目前很多企业不愿意使用差旅管理公司，或者没有严格的差旅标准在执行过程当中力度不够，对于一些差旅管理的概念不是非常清晰。

第一个就是对于差旅管理公司所提供的信息觉得不够细致，集约化的管理还处在一个初级的阶段，大量的人口追踪管理流程以及需要准备大量的文件。同时，现金支付模式占主导地位，一般小的差旅管理公司很难服务一些大的企业，他很难替这些企业来垫资，比如30天，40天，45天的垫资。这里面也就存在着，一个方面从企业来讲对于差旅雇一个专业公司来打理的意愿不是很强烈。另外中国的差旅管理企业都是比较小，比较散，一家公司负责几家客户，因为这里面涉及到通常需要差旅的公司为服务的企业来垫资，这里面的资金实力也比较重要。

其实，目前对差旅的需求我想很多的企业，特别我想在座的CFO们身有体会。经常看到来报销的时候，同样一个部门，张三去上海拿的是六折票，五折票，李四去上海拿的是八折票，甚至是全价票，作为CFO来讲又不好意思说李四的票不给报，为什么会有这样，同一天，前后两天为什么机票的差额这么大，包括酒店也一样。所以，也希望有一些关于差旅的公开透明的信息可以供企业的员工和管理层能够随时了解，因此也希望在差旅管理公司能够提供的服务和能力方面，应该是中国业务的一些专家。同时能够建立适合本土的技术性，包括入门级的技术化平台。

就是我可以随时观察到整个公司出差的人士、费用，可以做到适时地管理，也希望这些差旅管理公司能够符合中国独特的企业的文化运营。另外，我也差旅公司可以给我提供一个非常详尽的差旅报表。从我们携程，我们在座很多专家，嘉宾都曾经使用过携程，我们从99年成立，去年的12月份是我们公司的10年庆典。10年当中公司发展非常快，从刚开始10来个人，现在整个员工超过1万人。在2009年携程在线预定旅游交易额占到中国在线旅游交易市场的55%的市场份额，每个月订酒店差不多2百多万个机票，差不多我们每天要订4万到6万套房间，每天预定全国的机票是7万到9万张。在今年5月8号公司在南通建了一个呼叫中心，可以容纳15000个员工。我们进入差旅市场是2006年开始，在短短3年多的时间迅速成长，目前为国内外差不多600多家跨国企业，大型国企，民企提供服务，这里面包括可口可乐、Panasonic、ABB、百度等等。

从我们目前短短的几年发展当中，在09年被众多机构评为2009年中国最佳的差旅管理公司。那么，在这几个方面，我想可能是携程和其他差旅管理公司相比的比较优势。第一个就是覆盖全国的服务网络，有强大的资源整合能力，透明的价格体系，由于携程是从酒店预定开始在涉足到机票预定，以及到度假，第三块第四块业务就是我们差旅。所以，从公司来讲有足够的能力整合酒店、航空公司所有的资源。

这样的话强大的整合能力可以为企业提供过程控制，并能够为企业做到非常好的节省。从一个接手新企业来讲，我们可以平均为这个企业节省25%的费用。过去从发展这10年当中，携程一直采取的是一种标准化的运作，现代服务的管理体系，是中国服务行业当中第一家使用六西格玛的企业。这样的话可以为服务的企业提供稳定、可靠、高效的预定服务和高标准的质量保证。

另外从携程来讲，作为一个我们公司的名称就叫携程计算机技术有限公司，只不过在基于计算机的平台当中，出售的是旅游产品。所以，这样其实对这么一个技术含金量非常高的企业来讲，我们可以通过技术的平台，特别是我们为中国的这些企业量身订做我们的差旅管理报表深受这些客户的欢迎。

这几大优势刚才讲到一个是携程的整合能力，现在我们在全国50多个城市都有提供机票服务的网络，也就是可以提供配送和取票这种服务。覆盖全球134个国家和地区，33000个酒店的预定服务，可以帮助用户进行集中采购和供应商的率选评估，包括用户达到资源的利用的最大化，为客户量身定制预订流程，协助企业执行统一的差旅政策。

第二个方面完美的差旅服务体验，由于我们所有的预定方式是基于互联网的平台，所以是网络技术与传统的旅行技术相结合为企业定制服务。我们全天24小时的服务，根据客户的要求我们可以派送专人服务小组和商旅服务中心，这样保障我们客户24小时的咨询服务。为客户配备经验丰富的客户经理，协助处理日常的事务，解决一些应急的事件，完全专注照顾客户的需求。

这些可能是对于我们一些企业来讲比较关心的一些事情，我想我们在座很多专业人员，包括我们公司的员工他们出差在外，如果是通过公司的秘书来订机票和订酒店，一旦出现需要退改签，一些应急事件的时候很难有专业人员能够提供24小时的服务。所以，这样来讲对于一些差旅管理公司来说，他们其中一个重要的责任就是协助他的客户，包括他客户当中的这些员工在出差期间可以提供SOS的服务，一些救援的措施。

比如对我们来讲，我们提供的像吉尔吉斯斯坦早一段时间泰国发生的一些动荡，我们都会第一时间里面，在我们数据跑下来就知道这几百家公司当中，那些公司的客户现在可能在这些骚乱地区，或者有哪一些公司的客户准备要去一些骚乱的地区，我们都会及时向这些客户提供预警的一些措施，来提醒这些客户在骚乱地区应该注意的一些事项。另外一个就是携程所出去的差旅报告，这可能是我们短短几年当中深得国内外客户非常欢迎的重要内容。

我想我们在座的这些CFO非常希望了解，我这一个月，比如今天到了10号，5月整个月公司有多少人出差，他们机票订的几折票，酒店是不是都住的公司指定的协议酒店或者是住在公司差旅标准这些酒店。那么这些内容不需要过去我们自己找员工一个一个去查，一个公司3、5个人出差还可以，对我们现在服务的企业，每个月出差的人次是2、3千，那如何查起。所以，这样的话我们可以系统当中自动地生成各种数据，而且这些基础报告完全可以根据客户的需求来制定。所以，我们可以提供从月度、季度、年度的分析报告，并且这些报告对我们CFO来说可以做到实时在线查询。

同时，我们每个季度可以根据我们用户的需求，向我们CFO提出一份，你们这个公司上一个月，一个季度当中差旅管理，或者说差旅政策执行过程当中哪些比较好，哪些稍微需要改进的地方。在一些资源采购方面还有哪些空间，我们可以提供一些咨询和建议报告。这样的话我们可以极大地能够帮助我们的客户节约差旅当中的一些成本，这些当中包括价格的透明，因为实时在线，包括我们在酒店、航空公司都可以做到所有的价格实时在线。

因此，在这些数据当中，我们还可以根据你们这家公司，这一个月的差旅状况，和其他相对同行业的公司进行一些类比，你们公司在执行差旅方面做的是不是完全按照公司的制度在制定。这些内容，实际上差旅管理，为什么我们今天能够来到CFO论坛，可能会成为我们在座CFO的一个重要的帮手。在平时你们很难去理清的一些差旅费用和差旅标准，执行过程当中是否有一些偏差，通过一个专业公司可以提供你一个完整的建议和非常详尽的数据报告。

从我们目前整个差旅的服务来说也是一个全程过程管理，从差旅的服务本身，也是从出差前，出差中，出差之后三个节但可以提供一种完整的服务。所以，我们讲大家就会关心，携程怎么可以做到这个差旅成本的节省。首先第一个方面，我们最优价格的承诺，我们跟航空公司或者三方协议，或者是酒店，我们拿到的价格对于我们服务的企业来讲，我们是最优价格的承诺。另外整个差旅费用全面的整合，我们在员工提交出差申请的时候，可以在网上查到他出差日期最低的航班，以及所去城市当中你们公司本身的协议酒店，和携程在这个城市当中的合作酒店当中，最优惠，性价比最好的酒店都可以实实在在地查询。

第三个方面我们和客户共同制定公司的差旅标准，你在提交TO单的时候，一旦不能够满足公司提出的这些差旅标准，这个TO单是提交不上去的。所以，在这个当中极大地帮助CFO来严格地贯彻执行公司的差旅标准。由于公司本身对于一些酒店和航空公司的使用也会集中化地使用，使得客户在这些酒店和资源方方面的话语权，和溢价能力更强，价格的最优化潜力也是最大的。

第五个方面携程的差旅管理有别于其他的管理公司，我们所有的报表和所有的信息都是实时在线，因此对于我们部门，对于管理层，对于财务人员来讲，只要授权允许的情况下，可以随时了解到公司当天，或者过去一周当中所有公司的差旅状况，可以帮助降低公司的差旅情况，这是刚才讲的旅行前，旅行中，和旅行后。

20%的节省，我们现在服务600多个公司，从小的公司到ABB这样巨型企业，我们服务的ABB这种大型企业，原来他们都是分散式，不同的代理，或者小的公司，小的旅行社替他们的分支企业服务。现在我们进行了完全整合，由携程一家来提供像ABB这样巨型企业，60多个工厂和分公司的一体化运营。在去年第一个季度的当中，我们对ABB同等条件下的类比和分析情况下，我们替ABB节省了最起码25%以上。

所以，这个当中就包括了最低票价的采购，酒店价格的限制，和提前预定。这些都是对于我们来讲，可以介绍最少5%到15%，当天订机票和提前一天两天价格订机票价格差别非常大，黄金(1258.30,9.60,0.77%)时间的出发时间和非黄金时间的出发时间机票价格可以差出20%-30%。管理流程的优化，预订授权的流程，报销流程的优化，这一系列都可以减轻我们财务部人员的这种工作量，也可以降低我们人员的数量。协议价格的执行，我们和航空公司，包括和酒店代表客户去议价，议价的能力肯定要强于我们客户独家去议价，所以这方面的溢价一年可以节省1-3%。间接的节省，现金流对我们来说，如果自己来支付差不多每一天支付的，刚才我说我们有的企业一个月的机票消耗量，机票的采购量是1400、1500万。小的企业一个月服务的机票采购量也在5万到10万，这么一系列通过专业公司来帮你做的话，实际上当然我们现在希望更多的是一些公司信用卡的支付，但是最起码目前阶段来讲，对于服务的企业来讲，资金量的占用是极大地减少，而且人工方面也有一些减少。

我们原来服务的某一个大型国有企业，在携程为他们服务之前，他们公司聘请20-30个员工组成了一个差旅的部门来替他们企业服务，从携程接手以后，我们所有员工量是他们的一半，但是达到了他们同样的差旅需求。所以，这些算下来是非常容易做到的，聘用一个专业的公司来服务。

我们希望以专业的商品解决方案，完美的预订服务，领先的技术平台帮助我们所有的企业提高管理，提供高效、节省、透明、高价值的差旅管理服务，以达到差旅成本控制的目的。我们有一句口号希望“让在中国的企业差旅没有烦恼”，谢谢大家。

第二篇：2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件及讲义(二)

2010年考前辅导《财务成本管理》第一章 战略与战略管理课件

及讲义

（二）第二节 企业的使命与目标

（本节）知识结构介绍

一、企业存在的理由

企业存在的理由有两大类：

1.营利。首要目的是为所有者带来经济价值，应追求股东价值最大化。2.非营利。首要目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。

明确企业存在的目的对于战略管理规划至关重要。企业目标由高层领导和管理人员制定，制定时他们首先需要回答一些基本问题，例如他们的企业是什么、业务范围是什么，并由此决定未来发展方向。企业使命应当集中在客户的基本需求以及如何满足这些需求方面，而不是描述企业目前所提供的产品和服务。这是因为，环境变化和创新可能会使这些产品和服务变得多余，但企业所满足的客户需求将会长期存在，并且需要以其他形式加以满足。【例题2·单选】

对于以营利为目的而成立的组织，其首要目的是（）A．为所有者带来经济价值B．建立市场份额和降低成本

C．利润最大化D．提高社会福利和促进政治和社会变革【答案】A

【解析】以营利为目的而成立的组织的首要目的是为所有者带来经济价值，追求股东价值最大化。

二、确定企业的使命

战略规划的第一步是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。企业使命是要回答“我们的企业为什么要存在”的问题。企业使命不是对企业经营活动具体结果的表述，而是企业开展活动的方向、原则和哲学，所以是高度概括和抽象的。

企业使命和目标的层级结构

1.在企业使命和目标的层级结构中，主要目标的制定对于支持和完成使命至关重要。

2.主要目标是向特定利益相关者所做的目标说明，如对股东或雇员公布的企业目标。

3.主要目标可以进一步分解为一系列的业务目标，通常包括立即执行的利润或销售目标。子目标还可以再进一步细分为各个业务单位或部门的各种短期目标，如每个季度需要的订单数量等。

三、企业使命的要素

企业使命至少应当具备以下五个要素：

1．反映企业定位，包括盈利方式、企业的社会责任以及市场定位的企业价值。2．有导向作用。明确的企业使命能够指明企业未来的发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确，力量集中。

3．说明业务范围，即生产什么产品、在哪个领域经营。4．有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。5．企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力。

四、企业使命陈述

企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈述是企业内部沟通企业价值观、定位和经营目标的有效方式，以协调利益相关者的行为，支持企业的战略和宗旨。

使命陈述的作用包括三个方面：

1．提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力以及企业经营方式；

2．向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象；3．反映企业的核心价值观。

例如，柯达公司的使命陈述为：“向顾客提供捕捉、保存、处理、输出和传播影像的解决方案”，这是一种以顾客为导向的陈述，它专注于顾客的需求，而不是用来满足这些需求的某一特定的产品形态（或解决方案），比如化学成像方法。因此，这一使命有助于柯达公司转向数码影像技术，从而取代基于化学成像方法的传统业务。

五、确定战略目标

1．与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3～5年或更长。

2．战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。

3．在确定战略目标的时候，通常使用一套被称作SMART的基本原则。它是五个英文单词首个字母的缩写。

S（Specific）—具体，目标清晰明确M（Measurable）—可计量，目标可以量化A（Attainable）—可行，目标可以达到R（Relevant）—相关，目标与使命一致

T（Time-Based）—定时，目标必须有明确的完成期限 SMART原则：

S（Specific）：明确性，所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。M（Measurable）：衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

A（Attainable）：可实现性，目标是要可以让执行人实现、达到的。R（Relevant）：相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

T（Time-Based）：时限性，目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。要根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。

第三篇：如何做好房地产项目开发的成本控制与管理（小编推荐）

如何做好房地产项目开发的成本控制与管理

房地产行业因为具有资金投入量大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大的特点，该行业也是当今公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险高回报时代已成为过去。在房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理与控制，实行“集约效益型”开发模式，从而真正实现开发利润的最大化。

一、加强企业内部成本管理体系的建设

（一）建立企业内部成本控制管理组织机构

成立一个强大的成本控制管理组织，配备精良而优秀的技术管理干部和人员，经常组织学习和培训，提高内部的整体素质和管理水平，总结经验、创新科学，成为一支真正有实力的、专业性的管理团队。

（二）健全成本管理制度、制定管理目标

健全成本控制管理制度、加强认识、落实责任、使成本管理工作走向科学性、规范化的管理模式。

制定成本控制管理目标：从一个项目建设开绐，首先要针对项目建设开发的特点、投资定位及相关影响因素等制定相应的目标成本和目标收益，多做调查研究，在可能的情况下要让目标成本尽可能详细，甚至包括一些不可预见的成本支出及风险系数，把成本预算系统化并编制成册，这样便于实施过程的核查和控制，使之达到“行之有效”。

（三）强化企业内部的成本控制管理

项目开发的成本控制，不能仅依赖决策管理层，还需要在企业内部建立一套完善的成本管理制度及体系。比如实行成本控制管理的约束机制和激励机制，对每个部门每位员工分别进行考核，建立企业内部效益增长与员工利益成正比的分配制度，落实成本管理的奖惩方案，将责、权、利落到实处，做到奖惩分明，形成降低成本提高企业效益为中心的作用力，加强企业的凝聚力，培育以效益为中心的企业文化，让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，树立员工的主人翁意识。

二、项目立项阶段，作好目标成本预测

进入项目立项阶段，企业首先要做好调查研究并收集大量的市场信息。房地产价格主要由所处地段、土地价格、环境配套、户型、市场竞争度、市场购买力等因素决定。在项目方案设计、产品定位及预算上，企业要充分考虑到这些因素，可以根据市场价格采取拟定目标利润的办法来推算项目的目标成本，再将目标成本按期间费用和开发成本进行分类和分解。在正确划分成本项目基础上，对各环节支出确定开支范围及拟订费用标准，根据目标成本预测各项税费支出，预订支出计划，让目标成本及目标利润具有可预见性和可控性。

三、项目设计阶段成本控制

可以这么说，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上。房地产项目设计阶段一般可统分为:方案初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项

指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作：

（一）项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽的准确的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。

（二）初步设计完成后，开发企业要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思；一是布局是否合理，比如户型，是否充分考虑在最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要，环境艺术配套设施，是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸；另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工；其次，对修改后的设计方案要从新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做目的是为了避免超预算设计。

（三）施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。在设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多的考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此在这一环要十分注重，不可忽视。比如：

1、基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择，避免在施工时出现超深或返工现象。

2、结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋；比如对现浇板不分开间大小，都设计为统一厚度及配筋，这是十分浪费的。

3、安全系数取值偏大。比如：结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。

4、结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。以上设计毛病是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员对施工图进行认真和细致的审查，对施工图中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。

四、项目实施阶段，可以从以下几方面考虑

（一）工程预算成本控制。通常施工图预算都是在施工图经过有关部门审查之后工程发包前进行施工图预算，此时图纸文件实际上已

经定局，施工图预算只要是按照图纸设计的内容及做法要求按国家规定的预算定额和工程量计算规则进行计算工程造价。在这个阶段的工程造价成本控制方法只要是认真地、客观地按照图纸计算工程量，要做到项目不重复、不多算、不漏项、反复检查核对。由于在施工图预算过程中，预算人员对图纸看得比较仔细且善于发现问题，这个过程也可以对设计图纸的错漏问题进行记录并在图纸会审时向设计部门提出合理建议并更正，避免在施工中出现过多的设计变更而造成建安成本增加。此外，在独立费项目和材料价格的定价也要起到作用，因为目前建筑市场上各种各样的材料甚多，价格当然也有所不同，在预算时原则上是根据当地政府公布的当期材料信息价，但实际上是不够的，由于在实际工程中很可能用到的材料在生产厂家和品牌上与政府公布的信息是有对应不上的，所以成本控制部门就必须进行市场材料调查，提取真实的材料价格确保预结算成果达到较好的真实性。

（二）工程发包施工方的邀标与选择，严格选择施工单位，要求施工方对项目施工管理具有较强的管理能力和经济实力。建立合作共赢伙伴，创造条件，共同实现项目品牌标准和赢利目标。

（三）合同管理与控制。合同管理是开发企业的重要内容，也是降低工程成本，是控制资金投入的有效手段。签订合同认真审核，严格施工合同的订立。在合同管理方面做到合同的履约，守合同重信用，依法规范操作。合同管理员、财务部门、项目工程部等有关人员密切合作，经常到施工现场了解工程进度，掌握施工形象，使每笔履约款

项都依据工程造价监理的审核结果和工程的实际进度进行付款，做到了量款同步，较好地控制了资金的投人。

（四）加强现场管理。严格督促施工方按图施工，严格控制设计变更及材料代用，对必要的变更要做到先算帐后签证，做好现场各种施工记录，做好材料进料抽检工作，及时掌握各种材料的市场价格信息，在保证质量的前提下尽可能将工期提前。

（五）充分调动现场管理人员的积极性，实行效益奖励制度。在施工过程中，如有人发现施工图设计错误或不合理的地方，通过确认，可以根据其节约效益给予适当奖励。

（六）对施工进度款的拨付要严格签认制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。由以上几点可见，房地产开发项目的成本控制与管理是一个多阶段的、动态的和复杂的，要做好房地产项目开发的成本控制就必须要树立起企业的成本意识，做好开发过程各个环节的成本控制和管理工作，建立一套完善的成本控制管理运行体系，只有这样才能在竞争及风险中立于不败之地，并为企业赢取较大的赢利空间。