着力价值创造_加速财务转型(中航工业)

第一篇：着力价值创造_加速财务转型(中航工业)

着力价值创造 加速财务转型

为集团公司持续健康快速发展而努力奋斗

——在中航工业2010年度财务工作会议上的讲话（摘要）

中国航空工业集团公司副总经理 顾惠忠

这次会议的主要任务是：以科学发展观为指导，贯彻落实集团公司2010年度峰会精神，总结回顾2009年度财务工作，部署2010年度财务工作的主要任务。

一、2009年财务工作简要回顾

2009年是集团公司重组后实施新战略，实现新发展的开局之年。面对国际金融危机的严重冲击和极其繁重的改革发展任务，广大员工在集团公司组领导下，全面贯彻 “两融、三新、五化、万亿”的发展战略，团结一心，奋力拼搏，各项科研生产任务圆满完成，经济规模和效益实现双增长。

根据决算合并报表初审情况，全年实现营业收入同比增长14％。全年实现利润（收益）同比增长33％。截至去年底，集团公司资产总额同比增加25％；净资产同比增加22％。全年纳税额70亿元，其中，纳税额在亿元以上的单位20个。

回顾2009年，按照集团公司的总体战略部署，我们主要围绕以下几个方面开展了大量卓有成效的工作：

（一）应对危机，积极作为，努力促进集团公司年度经营目标的完成

一是强化预算管理，狠抓目标落实。根据集团公司年度经营目标，各单位以全面预算管理为牵引，分解指标，落实任务，化目标为行动。集团公司总部在总结过去经验教训的基础上，修订完善了以战略为导 向的《全面预算管理办法》，细化了全面预算管理的内容和流程。多数单位财务部门早启动、早谋划、早安排，主动与经营计划等部门协调配合，组织年度预算编制和指标下达；大部分单位健全完善了季度、月度经济运行分析报告制度和财务五项指标考核制度，以财务月报为载体，对收入、利润、EVA等指标进行滚动预测分析；强化对货币资金、存货、应收账款、期间费用、银行贷款等重点事项的过程管理，及时发现、反映和解决经济运行中的问题，为单位经营决策及时提供财务支持，提高了预算的执行力和约束力。

二是广开融资渠道，保障资金供应。资金链的安全是应对国际金融危机的关键，保障资金供应是财务工作的重中之重。过去的一年，集团公司创新融资方式，广开融资渠道，共与13家商业银行和2家策性银行建立了战略合作关系，累计获得综合授信额度4800多亿元。同时，集团公司积极争取到中国进出口银行优惠贷款额度200亿元（目前已贷款70亿元）；以集团公司为主体，成功发行了100亿元中期票据和100亿元企业债券。与同期银行利率相比，可累计降低资金成本24亿元。在对外融资的同时，集团以财务公司为平台，归集资金176亿元，可归集资金集中率达到60％。财务公司累计为企事业单位和重点项目提供贷款350亿元，通过开展应收账款保理业务为企事业单位提供融资10多亿元。租赁公司通过多种租赁形式，累计为企事业单位提供租赁融资10多亿元。在集团公司总部和各直属单位的协调和努力下，清理内部三角债60多亿元。通过多渠道融资，保证了型号科研生产、贸易出口及经营发展的资金需求。

三是创新成本价格管理，提高经济效益。严格成本管理，实现低成本运营，是提高竞争能力，应对国际金融危机的重点举措。集团公司以战略成本管理为出发点，制订下发了《关于开展以EVA为导向的全价值链成本管理指导意见》。大部分单位积极开展降本增效活动，根据各单位上报的成本管理工作专项总结初步统计，2009年度集团 公司同比降低制造成本20亿元、期间费用15亿元，扣除金融危机和部分材料价格上涨等因素影响，销售成本费用率同比下降0.35个百分点。中航工业西航、黎明、中航国际深南电路、天虹商场等单位大力推行战略成本、卓越管理等增收节支活动。一些单位从设计源头抓起，加强了对设计人员的财务成本知识培训，提高科研项目和产品生产的技术经济效益。军品价格管理进一步加强。非航空产品、出口转包以及三产服务的市场化价格管理工作得到重视和改进。

四是加大研发投入管理，争取国家策支持。2009年，集团公司用于科技开发的投入比上年有较大增长，提高了经济可持续发展能力。财务系统积极参与集团创新基金的相关工作，支持技术创新的发展。

（二）落实战略，加快推进，积极参与资本化运作和专业化整合 一是加快融入区域发展经济圈。各级财务部门特别是直属单位财务部门，按照集团公司统一部署，在出资方案、资产清查、审计评估、公司注册、运营方案设计等方面开展了大量艰苦细致的工作，积极组织落实与地方府的战略合作框架协议内容，推进融入区域发展经济圈的进程。

二是积极参与资本化运作。2009年集团公司共启动和实施重组上市、增发等项目16个，国内外并购项目11项。集团公司和各相关单位的财务部门在财务尽职调查、融资方案、投资分析、资产评估、财务审计、产权转让、税收筹划等多个方面做了大量细致的工作，确保了国有资产的保值增值，为提升企业价值、促进产业发展做出了贡献。这方面飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通飞公司、中航科工等直属单位财务部门的工作较为突出。

三是全力配合专业化整合。各级财务部门在专业化整合过程中对产权界定、资产分割、财务税收、会计信息管理等大量问题，进行积极沟通协调，取得了较好效果，促进了整合的实施。集团公司总部及 时拨付各有关直属单位注册资本金，协调专业化整合过程中的财务税收问题，支持直属单位尽快做实和开展运营。中航国际边整合，边引进战略投资者，至年底近27亿元的战略投资款项全部到位，有力地促进了投资主体的多元化和法人治理结构的进一步完善。

（三）完善体制，创新体系，着力构建战略管控型财务管理模式

一是逐步完善三级财务管理体制。根据集团总部“四定四管”的功能定位和对直属单位充分授权的改革要求，2009年初集团公司提出了“合理授权、责权明晰、分层管理、分级负责”的财务管理基本思路。按照这一思路，借鉴跨国公司财务管理先进做法和国家财务管理的有关规定，集团公司在广泛征求意见的基础上，制订下发了《中国航空工业财务管理基本规范（试行）》，明确了各级单位的财务权责划分，对财务管理活动提出了具体要求，并设计了财务管理制度框架体系，为今后时期内集团公司财务管理奠定了基础。目前，大部分直属单位在财务上实行独立核算并有效地开展了对所属成员单位的财务管理工作。

二是健全财务管理制度。为将三级财务管理体制落到实处，规范直属单位组建初期的财务管理活动，集团公司总部成立专门小组，在广泛征求意见、集思广益的基础上，修订下发了30项财务管理制度。飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通用飞机公司、技术基础院、中航国际、中航技等直属单位在积极参与集团公司财务制度建设的同时，较好地完成了公司本部的财务制度建设工作。

三是创新推进财务管理五大体系建设。在总结原一、二集团财务管理经验教训的基础上，重新定位了全面预算管理体系；吸收原财务预监控体系的内容，将财务管理制度体系上升为财务内部控制管理体系；补充增加了成本管理体系；将财务信息网络体系提升为财务信息管理体系；实现了财会队伍体系建设与财务人才战略的有机结合，形成了集团公司新的财务管理五大体系。新的财务管理五大体系，坚持 以人为本，重点抓好全面预算管理和成本管理两个基本点，突出财务内部控制管理和财务信息管理两个支撑点，相辅相成，融为一体。通过研讨宣传，财务管理五大体系已经成为各级领导和广大财务人员加强管理的共识，财务管理五大体系建设取得了新的进展。全面预算管理制度和流程进一步完善，预算管理对经营目标制定及完成的促进作用进一步提高；财务内部控制管理体系建设进一步改进，尤其是内控制度建设成效明显；成本管理体系建设进一步加强，从传统成本管理逐步迈向全价值链成本管理；财务信息管理体系建设稳步推进；财会队伍建设体系工作取得显著成绩。去年集团组织各类培训班16期，培训人次达近千人，9名财务骨干赴美攻读EMBA，1人被财部会计领军人才培训班录取，59人（全班70人）考入财部科研所会计专业硕士班。

（四）强化内控，防范风险，进一步提高规范管理的水平和能力

一是配合国家审计署审计，狠抓整改。从去年3月起，国家审计署组织4个特派办对原一、二集团公司主要领导人进行了经济责任审计和财务收支审计。集团公司组对此高度重视，林左鸣总经理多次亲自组织召开专题会并到审计署沟通汇报。各直属单位和被审计单位认真配合审计工作，及时沟通汇报，并对审计中发现的问题，认真贯彻审计署和集团公司的要求，落实整改责任，制定整改措施，边审边改，规范经营管理。集团公司还组织了3期近500人的各单位负责人的财务审计专题培训班，林左鸣总经理、国务院派驻集团公司监事会主席、审计署有关方面的领导做了专题报告和讲座，收到了良好效果。

二是自查抽查相结合，开展“小金库”治理整顿。去年，根据中央“两办”要求和集团公司组部署，结合审计署在审计中发现的问题，集团公司开展了“小金库”专项治理整顿工作。各直属单位、成员单位进行了全面自查。集团公司派出专项检查小组对京区各单位进行了重点检查。针对自查和检查过程中暴露出的部分单位在现金管理、会计核算、内部控制等方面的问题，大部分单位根据整改要求，领导重视，措施具体，责任落实，较好地进行了整改。

三是重点关注，防范经营财务风险。集团公司和直属单位以现金流为核心，对资产负债率高、经营现金流紧张的部分单位，重点关注，动态跟踪，努力避免和减少财务经营风险的发生。大部分单位狠抓现金流量管理，尤其是存货和应收账款管理，对客户实施信用等级评分管理，选择有利的结算方式，加快资金流动。集团公司在加大利用整体信用优势融资力度、为成员单位提供发展资金的同时，引导成员单位优化负债结构。至2009年末，全集团一年内带息负债占总带息负债比例为47％，比集团公司成立之初的67％下降20个百分点，降低了偿债风险。集团公司和有关单位还进一步完善了融资管理、投资管理、境外资产管理、金融衍生品管理、财务稽核、外汇结算管理等工作，经济担保管理工作也进一步加强。

二、2010年财务工作的主要任务

今年刚结束的全国“两会”和去年底的中央经济工作会议，对今年的国际国内经济形势进行了全面深入的分析，并提出了宏观调控策的重点。从国际形势来看，今年世界经济有望实现恢复性增长，但世界经济复苏的基础仍然比较脆弱，不确定性依然很大。从国内形势来看，我国经济回升向好的基础进一步巩固，但经济增长内生动力不足，国家将继续实施积极的财策和适度宽松的货币策，着重加快经济结构调整、推动经济发展方式转变。当前有三个问题特别值得我们关注：一是对外出口面临国际贸易保护主义抬头和人民币升值的双重压力；二是国际上大宗商品价格和主要货币汇率可能加剧波动；三是国内的通货膨胀预期和加息预期。

林左鸣总经理在集团公司2010年峰会报告中，明确提出今年集团公司的八大重点工作，即：保型号、抓改革、促创新、强管理、调结构、拓市场、转方式、增效益；旗帜鲜明地指出，集团公司各级单位 要抓住深化改革这条主线，坚持市场化改革不动摇，坚持挑战“万亿”快速发展的目标不动摇，坚持提升自主创新能力不动摇，坚决、全面、持续地把集团公司发展战略贯彻到底。

为确保这一目标的实现，今年集团公司财务工作的指导思想是：继续深入贯彻落实科学发展观和集团公司发展战略，围绕集团公司2010年八大重点工作，以“转型、规范、创新、增效”为主题，深化财务体制改革，加快财务管理转型；实施战略成本管理，提高经济效益和经济发展质量；推进EVA管理，增强集团价值创造能力；持续开展财务管理创新，强化财务规范管理，努力促进各项科研生产任务和年度经营目标完成。

按照上述要求，今年集团公司财务管理要重点抓好以下几个方面的工作：

（一）多举并施，促进年度经营目标完成和经济发展方式转变

1．以全面预算管理为抓手，促进年度经营目标完成。全面预算管理是落实集团战略的重要抓手，各级领导要高度重视全面预算管理工作。财务部门要会同有关部门在总结前几年预算管理经验教训的基础上，将年度经营指标层层分解，狠抓落实，并要加强预算执行的控制和分析，将预算执行效果与业绩考核评价紧密挂钩。各级财务部门要在资金保障、产品定调价、协调清欠等方面做好服务，全力促进各项型号科研生产交付任务的完成。今年特别要建立完善内部结算机制，促进军品协作配套，及时结算货款。

2．积极争取财税支持策，促进重点产业发展。各级财务部门要抓住国家鼓励技术创新，支持新能源、新材料等战略性新兴产业发展的机遇，认真学习、研究、争取各种策支持，用足、用好各项优惠策。要根据集团公司组《二十四条》的部署，结合本单位情况，修订完善促进市场开拓、产业发展的财务支持和激励策。3．加大自主创新投入，促进经济发展方式转变。要根据集团公司2010年峰会坚持自主创新不动摇的精神，集团公司和各单位要加大对关键技术预先研究、品牌建设和新产品的投入，充分发挥集团公司创新基金的支持作用，提高科技支出占营业收入的比重。集团公司将采取项目投资支持、贴息、优惠贷款、担保以及其他财务策和措施，全力支持企事业单位自主创新和重大新产品的研发及改进改型，促进企业做大做强，为集团公司核心竞争力的提升提供财务支持和保障。

（二）着眼长远，制订集团公司财务战略和财务管理“十二五”规划

1．认真贯彻集团公司发展战略，增强战略执行力。集团公司发展战略是财务管理工作的出发点和落脚点。在今年的峰会上，林左鸣总经理对坚持“万亿”目标不动摇又进行了深刻的论述，指出：“这既是一个经济指标，就是要达到世界强者的经济规模；也是一个精神信念，提倡不畏艰难、追求卓越、挑战极限的精神，根本目的是加快做大做强。”各级财会人员尤其是各单位财务负责人，要认真学习、深入领会，增强战略意识、发展意识和竞争意识，提高学习研究能力、沟通协调能力、决策支持能力、协同管理能力，将财务管理的理念和行动统一到集团公司 “两融、三新、五化、万亿”的发展战略上来。凡是有利于集团公司产业发展、有利于提高经济效益和经济运行质量、有利于提升企事业单位核心竞争力的策和措施，各级财务部门都要大力支持和推进。

2．以集团公司发展战略为引领，修订完善财务战略和编制财务管理“十二五”规划。目前，集团公司“十二五”规划和2020年中长期规划纲要已经印发。集团公司财务战略和“十二五”规划要围绕集团战略和“十二五”规划进行修订完善。集团公司财务管理的战略目标是实现国内一流，努力做到管理科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化，逐步达到国外同行的先进管理水平。财务管理“十二五”规划的重点是财务管理五大体系建设和管理创新，逐步形成有航空工业特色 的财务管理文化。各单位要根据集团战略与规划，结合实际制定出具有自身发展特色的财务战略和“十二五”规划，并认真落实。

3．继续实施“五年预算”和“三年滚动预算”，将战略落到实处。集团公司“十二五”规划提出了2015年集团公司收入、利润、总资产周转率、资产负债率等发展指标。为了这些战略目标的实现，今年集团公司要继续推进“五年预算”的编制，将发展战略和财务目标进行科学预测和分解落实。同时，通过“三年滚动预算”的编制，提高经营决策的预见性和科学性，化不确定性为确定性，促进战略目标的实现。

（三）深化财务改革，加速财务管理转型

1．围绕战略，不断深化财务体制改革。去年以来，集团公司下发了一系列关于财务体制改革和管理的文件，要在实践的基础上抓好完善和落实。集团公司总部财务管理主要管战略、定策、抓服务、控风险，重点抓好直属单位的管理及关注重点成员单位的财务管理。要大胆放权、敢于放权、善于放权，全力支持直属单位做大做强。各直属单位既要抓好本部的财务管理，同时要进一步规范对成员单位的财务管理。要根据单位的不同性质与管理要求进一步规范职责定位，使财务管理工作能更好地适应和促进各成员单位改革发展的需要。各成员单位作为集团公司的优异中心（COE），要随着集团公司和各直属单位重组改革与专业化整合的进程，不断改革完善自身的财务管理模式，从而更好促进企事业单位的经济发展。集团公司今年将根据改革的进程，逐步修订完善相关的制度和办法，力争年内使集团公司三级财务管理体制基本实现规范化。

2．放飞思想，加快财务管理转型。当前企业管理已经进入价值管理时代，实体经济与虚拟经济相融发展。财务管理要努力将传统的职能管理和业务协同的价值管理相结合；财务管理的目标要将利润最大化和企业价值最大化相结合；财务管理的重点要将管理控制和战略决策支持相结合。财务管理不仅要关注过去，更要关注未来；不仅要关 注硬资产价值，更要关注软资产价值；不仅要关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅要关注单位利益，更要关注利益相关者共赢。

（四）加强价值管理，进一步提高经济效益和经济运行质量

1．推进战略成本管理，提高全价值链盈利能力。持续改进成本管理是提高企业核心竞争力的重要举措。各单位要努力培育“全员、全过程、全方位”的战略成本管理文化，树立用技术创新和管理创新促进成本管理的思想。推进战略成本管理一要拓市场增收入，摊薄固定成本，二要从项目投资成本管理入手，从设计源头抓起，贯穿于科研生产、经营管理全过程，三要以提高竞争力为目标，开展全价值链成本策划；四要继续狠抓应收账款和存货管理，加快资金周转，不断降低资金成本；五要将战略成本管理与全面预算管理和EVA管理有机结合。要运用精益六西格玛的方法，进行全价值链成本细分，认真推广深南电路实施战略成本管理和天虹商场卓越管理的经验，抓住成本管理的重点，特别是流程成本、采购成本、质量成本、管理费用控制等。今年要继续推行目标成本管理方法，全面推进以“成本管理点滴行动”为载体的降本增效活动。各单位要对上年度成本管理工作进行总结评比，表彰奖励成绩突出的部门和个人，将成本降低与员工绩效紧密挂钩。通过努力，继续确保全集团成本费用占营业收入的比例降低0.5％，力争达到1％。

2．积极参与军品价格改革，逐步建立适应市场竞争的价格管理体系。各有关单位要把航空武器装备的经济性与技术先进性结合起来，高度关注军品价格改革和武器装备经济可承受性管理的进展，转变观念，加强机构建设和人员配备。今年集团公司要在成本管理体系建设的基础上，设立重大型号项目总会计师系统，将军品成本价格改革工作和科研费管理更好地结合起来。同时，要在民机和支柱非航空产品及三产服务等方面大力推进目标成本价格管理。3．全面推进EVA管理，努力提高经济发展质量。今年国资委将对中央企业全面实施EVA考核，并出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，办法中将EVA指标替代净资产收益率作为年度经营业绩考核的基本指标之一，并规范了经济增加值计算方法。集团公司要结合实际制订出符合航空工业特色的考核办法。各单位领导要认真学习、高度重视；各级财务部门要加强研究，加强配合协调，在单位内部狠抓宣传培训，将EVA管理贯彻到各单位科研生产经营管理的各个环节。推进EVA管理，一要强化项目的论证和投资管理，尤其是固定资产的投资论证，切实改变部分单位重投资、轻管理、低回报的现象。二要持续提高经济效益，这是提升EVA的关键所在。尤其是预计今年EVA不能增长的单位，要采取切实有效措施确保EVA正增长或持续改善。三要盘活不良资产，加速处置无效资产，加快资产周转。四要与奖惩考核结合。集团公司将不断完善有关考核办法，各单位要结合实际切实抓好EVA管理和考核，从而全面促进集团经济效益和经济发展质量的提高。

4．狠抓现金流管理，加速资金周转。各单位要继续树立“现金为王”的理念，规范和加强资金的预算管理，狠抓现金流管理尤其是经营性现金流量管理。同时要注意现金流管理与发展战略的协调。从今年起，集团公司和直属单位要对经营活动现金净流量连续三年为负值的单位和经营活动现金净流量低于净利润的单位进行分析监控，督促各有关单位改进和加强现金流管理。要牢固树立资本成本意识和风险意识，切实用好企业债券、国拨科研经费和基建技改经费等发展资金。今年集团公司将组织对各类债券资金使用情况的检查，进一步促进资金使用效率和效益的提高。

（五）支持参与资本化运作和专业化整合，促进集团公司做大做强

1．统筹兼顾，积极参与并购重组。抓住当前有利时机，加快并购重组步伐，是集团公司做大做强的重要举措。要根据发展战略需要，围绕主业积极慎重的开展重组并购工作。同时，各有关单位要正确处理好扩大经济规模与提高价值创造能力的关系，处理好加快发展速度与提高经济增长质量的关系，处理好外延式扩张与内涵式增长的关系。各有关单位财务部门要认真做好并购项目的财务尽职调查，切实做好投资论证和重组并购后的财务整合与管理，尤其是要探索和规范完善境外并购资产的财务管理，要努力培养一批优秀的境外企业财务管理人才，充分发挥并购的财务协同效应。

2．全力推进，做好资本化运作和专业化整合的相关财务工作。今年集团公司的资本化运作和专业化整合任务仍然十分繁重。各级财务部门一要全力推进、积极参与。对于新上市和增发项目，各直属单位和相关单位总会计师要亲自负责，确保成功。二要进一步规范加强上市增发、并购重组、专业化整合及相互参股中财务审计、资产评估、财务管理等工作，确保国有资产的保值增值。三要切实加强与各有关府部门与机构的沟通，努力争取各项财税收策的支持。

3．把握规律，认真抓好上市公司的市值管理。各有关上市公司要进一步规范财务治理，财务部门要按规定及时准确披露相关财务信息，努力加强投资者关系管理，让企业价值能在资本市场得到公允的反映。同时要积极研究探索上市公司市值管理，努力掌握资本运作规律，为股东创造更大价值。要努力将上市公司打造成强大的盈利机器，维护上市公司的良好形象，促进上市公司做大做强，实现大股东与其它投资者的共赢。

（六）优化资本结构，推动产融结合再上新台阶

1．优化负债结构，降低融资成本。要切实抓好银企合作及综合授信协议在直属单位和集团公司重点支持项目的落实工作。根据发展需要，继续抓好融资方式的创新，适时发行中期票据和企业债券及其他优惠贷款的落实，进一步调整长短期负债结构，努力降低融资成本。同时要严格遵守国家金融策规定，自觉遵纪守法。在利率不进行大调整的情况下，确保集团公司财务费用占营业收入的比例低于去年。

2．继续加强资金集中管理，不断优化资金资源的配置。在继续推进直属单位和成员单位本部资金集中的基础上，今年要全力推进上市公司、四级及以下单位的资金集中管理，全年资金集中率要达到80％以上。同时，在总结经验教训的基础上，要继续推进保险业务的集中代理。

3．大力促进金融产业发展，加快产融结合步伐。财务、证券、信托、租赁、期货等非银行金融机构要进一步增强服务意识，充分发挥财务公司的作用，大力拓展票据融资、应收账款融资等业务，努力解决部分单位存货和应收账款双高的问题。租赁公司要继续促进集团产品设备销售等方面的作用，全力促进国产民用飞机的销售和使用。证券、信托、期货、产业基金等一方面要做大做强，另一方面要继续坚持为集团发展服务的宗旨，在并购、投资、融资、重组等方面，提供强有力的金融支持和增值服务。集团公司金融产业各业务之间要加强联动，协同发展，努力为客户提供一揽子金融解决方案，提升全价值链服务能力。

（七）规范财务基础工作，全面推进财务管理五大体系建设

1．夯实基础，进一步提高会计信息质量。按照国家和集团公司有关会计基础工作规范的规定和要求，各单位一要进一步健全财务会计组织和制度，规范各项财务业务标准和流程，切实做到不相容职务相分离，加强财务稽核，及时、全面、如实反映经济交易和业务事项。二要进一步提高财务会计信息质量。各单位领导和广大财务人员要从科学发展的角度，坚持“诚信”的基本职业道德理念，充分认识财务会计信息质量的重要性。要努力提高会计信息质量的真实性、完整性、及时性和有效性，并做好财务会计信息在企事业单位内部的适度共享，财务部门要更好的为领导决策当好参谋助手。集团公司今年将认 真总结过去会计基础工作规范化的经验教训，修订集团公司会计基础工作规范指引，进一步强化对财务会计基础工作的监督检查。

2．制定标准，深入推进财务管理五大体系建设。今年集团公司将组织制定出财务管理五大体系建设的具体标准。各单位要对照标准，查找差距，制定出符合单位实际的财务管理五大体系建设的具体实施方案。今年财务管理五大体系建设除了抓好成本管理体系建设外，还要突出抓好财务内部控制体系的建设和财务信息化体系的建设。财会队伍体系建设要重点抓好总会计师的配备。今年各直属单位要配齐总会计师，同时要狠抓大中型科研事业单位总会计师的配备。各直属单位要加强对成员单位财务管理五大体系建设的检查和监督指导。要充分发挥集团公司财经专家委员会、行业会计学会和总会计师协会的作用，积极开展财务管理五大体系建设的专题研究和经验交流，全面提升集团公司财务管理水平。

3．对照检查，切实抓好审计整改。

（八）完善内控机制，建立健全全面风险管理体系

1．持续改进，健全完善内部控制体系。国家五部委在发布《企业内部控制基本规范》的基础上，将要发布《企业内部控制规范指引》。各单位要从企业战略和公司治理的高度重视企业内部控制。财务内部控制机制的建设是各级企事业单位内部控制的基础。各级财务部门要按照国家的要求，会同审计、纪检监察、法律事务等部门，结合单位实际建立健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，加强内部控制自我评估，定期开展内部控制审计，不断改善内部控制薄弱环节。特别是各上市公司，要把内部控制建设作为今年管理工作的重点，切实抓好。

2．抓住重点，有效防范财务经营风险。按照国资委关于全面风险管理的要求，建立健全各类风险管理的制度和流程。尤其在后金融危机时期，要格外重视经营财务风险的防范。对于重大经济和财务事项，要按照集团公司管理要求，及时上报。各直属单位对资产负债率超过75％的企业和60％以上的事业单位进行动态跟踪和示。在全球金融危机尚未见底的情况下，企事业单位还面临很多的风险和不确定因素，各有关单位特别是有对外贸易业务的单位，尤其要重视汇率风险的研究和管理。未经集团批准，各单位不得对集团外单位进行经济担保和从事金融衍生品业务交易。对违规者，将视情节和损失情况追究相关人员的经济和法律责任。

3．规范治理，充分发挥董、监事会的决策和监督作用。各单位要按照现代企业制度的要求，不断规范公司治理和财务治理。各级董事会和监事会要充分发挥在内部控制与风险管理中的主导作用，要到位而不缺位，要加强指导和监督，支持促进内部控制的不断完善和风险管理的不断加强，保证企业的健康发展。

各级领导干部要一如既往地重视财务工作，理解和支持财务部门的工作，正确对待和支持财务监督，做遵纪守法的模范。广大财务干部要适应新形势，解放思想，转变观念，善于学习，加强研究，坚持原则，忠于职守，正直正派，廉洁从业，努力建设一支高素质的学习型财务团队。

同志们，2010年是总结“十一五”，迎接“十二五”的承上启下之年。做好今年的财务工作，具有十分重要的意义。集团公司广大财会人员，要围绕战略，服务大局，敢于迎接新挑战，善于解决新问题，在航空报国的伟大事业中，创造新价值，为集团公司持续健康快速发展做出更大贡献！

第二篇：着力价值创造 加速财务转型(中航工业)

着力价值创造 加速财务转型

为集团公司持续健康快速发展而努力奋斗

——在中航工业2010财务工作会议上的讲话（摘要）

中国航空工业集团公司副总经理 顾惠忠

这次会议的主要任务是：以科学发展观为指导，贯彻落实集团公司2010峰会精神，总结回顾2009财务工作，部署2010财务工作的主要任务。

一、2009年财务工作简要回顾

2009年是集团公司重组后实施新战略，实现新发展的开局之年。面对国际金融危机的严重冲击和极其繁重的改革发展任务，广大员工在集团公司组领导下，全面贯彻 “两融、三新、五化、万亿”的发展战略，团结一心，奋力拼搏，各项科研生产任务圆满完成，经济规模和效益实现双增长。

根据决算合并报表初审情况，全年实现营业收入同比增长14％。全年实现利润（收益）同比增长33％。截至去年底，集团公司资产总额同比增加25％；净资产同比增加22％。全年纳税额70亿元，其中，纳税额在亿元以上的单位20个。

回顾2009年，按照集团公司的总体战略部署，我们主要围绕以下几个方面开展了大量卓有成效的工作：

（一）应对危机，积极作为，努力促进集团公司经营目标的完成

一是强化预算管理，狠抓目标落实。根据集团公司经营目标，各单位以全面预算管理为牵引，分解指标，落实任务，化目标为行动。集团公司总部在总结过去经验教训的基础上，修订完善了以战略为导 向的《全面预算管理办法》，细化了全面预算管理的内容和流程。多数单位财务部门早启动、早谋划、早安排，主动与经营计划等部门协调配合，组织预算编制和指标下达；大部分单位健全完善了季度、月度经济运行分析报告制度和财务五项指标考核制度，以财务月报为载体，对收入、利润、EVA等指标进行滚动预测分析；强化对货币资金、存货、应收账款、期间费用、银行贷款等重点事项的过程管理，及时发现、反映和解决经济运行中的问题，为单位经营决策及时提供财务支持，提高了预算的执行力和约束力。

二是广开融资渠道，保障资金供应。资金链的安全是应对国际金融危机的关键，保障资金供应是财务工作的重中之重。过去的一年，集团公司创新融资方式，广开融资渠道，共与13家商业银行和2家策性银行建立了战略合作关系，累计获得综合授信额度4800多亿元。同时，集团公司积极争取到中国进出口银行优惠贷款额度200亿元（目前已贷款70亿元）；以集团公司为主体，成功发行了100亿元中期票据和100亿元企业债券。与同期银行利率相比，可累计降低资金成本24亿元。在对外融资的同时，集团以财务公司为平台，归集资金176亿元，可归集资金集中率达到60％。财务公司累计为企事业单位和重点项目提供贷款350亿元，通过开展应收账款保理业务为企事业单位提供融资10多亿元。租赁公司通过多种租赁形式，累计为企事业单位提供租赁融资10多亿元。在集团公司总部和各直属单位的协调和努力下，清理内部三角债60多亿元。通过多渠道融资，保证了型号科研生产、贸易出口及经营发展的资金需求。

三是创新成本价格管理，提高经济效益。严格成本管理，实现低成本运营，是提高竞争能力，应对国际金融危机的重点举措。集团公司以战略成本管理为出发点，制订下发了《关于开展以EVA为导向的全价值链成本管理指导意见》。大部分单位积极开展降本增效活动，根据各单位上报的成本管理工作专项总结初步统计，2009集团 公司同比降低制造成本20亿元、期间费用15亿元，扣除金融危机和部分材料价格上涨等因素影响，销售成本费用率同比下降0.35个百分点。中航工业西航、黎明、中航国际深南电路、天虹商场等单位大力推行战略成本、卓越管理等增收节支活动。一些单位从设计源头抓起，加强了对设计人员的财务成本知识培训，提高科研项目和产品生产的技术经济效益。军品价格管理进一步加强。非航空产品、出口转包以及三产服务的市场化价格管理工作得到重视和改进。

四是加大研发投入管理，争取国家策支持。2009年，集团公司用于科技开发的投入比上年有较大增长，提高了经济可持续发展能力。财务系统积极参与集团创新基金的相关工作，支持技术创新的发展。

（二）落实战略，加快推进，积极参与资本化运作和专业化整合 一是加快融入区域发展经济圈。各级财务部门特别是直属单位财务部门，按照集团公司统一部署，在出资方案、资产清查、审计评估、公司注册、运营方案设计等方面开展了大量艰苦细致的工作，积极组织落实与地方府的战略合作框架协议内容，推进融入区域发展经济圈的进程。

二是积极参与资本化运作。2009年集团公司共启动和实施重组上市、增发等项目16个，国内外并购项目11项。集团公司和各相关单位的财务部门在财务尽职调查、融资方案、投资分析、资产评估、财务审计、产权转让、税收筹划等多个方面做了大量细致的工作，确保了国有资产的保值增值，为提升企业价值、促进产业发展做出了贡献。这方面飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通飞公司、中航科工等直属单位财务部门的工作较为突出。

三是全力配合专业化整合。各级财务部门在专业化整合过程中对产权界定、资产分割、财务税收、会计信息管理等大量问题，进行积极沟通协调，取得了较好效果，促进了整合的实施。集团公司总部及时拨付各有关直属单位注册资本金，协调专业化整合过程中的财务税 收问题，支持直属单位尽快做实和开展运营。中航国际边整合，边引进战略投资者，至年底近27亿元的战略投资款项全部到位，有力地促进了投资主体的多元化和法人治理结构的进一步完善。

（三）完善体制，创新体系，着力构建战略管控型财务管理模式

一是逐步完善三级财务管理体制。根据集团总部“四定四管”的功能定位和对直属单位充分授权的改革要求，2009年初集团公司提出了“合理授权、责权明晰、分层管理、分级负责”的财务管理基本思路。按照这一思路，借鉴跨国公司财务管理先进做法和国家财务管理的有关规定，集团公司在广泛征求意见的基础上，制订下发了《中国航空工业财务管理基本规范（试行）》，明确了各级单位的财务权责划分，对财务管理活动提出了具体要求，并设计了财务管理制度框架体系，为今后时期内集团公司财务管理奠定了基础。目前，大部分直属单位在财务上实行独立核算并有效地开展了对所属成员单位的财务管理工作。

二是健全财务管理制度。为将三级财务管理体制落到实处，规范直属单位组建初期的财务管理活动，集团公司总部成立专门小组，在广泛征求意见、集思广益的基础上，修订下发了30项财务管理制度。飞机公司、发动机公司、系统公司、直升机公司、通用飞机公司、技术基础院、中航国际、中航技等直属单位在积极参与集团公司财务制度建设的同时，较好地完成了公司本部的财务制度建设工作。

三是创新推进财务管理五大体系建设。在总结原一、二集团财务管理经验教训的基础上，重新定位了全面预算管理体系；吸收原财务预监控体系的内容，将财务管理制度体系上升为财务内部控制管理体系；补充增加了成本管理体系；将财务信息网络体系提升为财务信息管理体系；实现了财会队伍体系建设与财务人才战略的有机结合，形成了集团公司新的财务管理五大体系。新的财务管理五大体系，坚持以人为本，重点抓好全面预算管理和成本管理两个基本点，突出财务 内部控制管理和财务信息管理两个支撑点，相辅相成，融为一体。通过研讨宣传，财务管理五大体系已经成为各级领导和广大财务人员加强管理的共识，财务管理五大体系建设取得了新的进展。全面预算管理制度和流程进一步完善，预算管理对经营目标制定及完成的促进作用进一步提高；财务内部控制管理体系建设进一步改进，尤其是内控制度建设成效明显；成本管理体系建设进一步加强，从传统成本管理逐步迈向全价值链成本管理；财务信息管理体系建设稳步推进；财会队伍建设体系工作取得显著成绩。去年集团组织各类培训班16期，培训人次达近千人，9名财务骨干赴美攻读EMBA，1人被财部会计领军人才培训班录取，59人（全班70人）考入财部科研所会计专业硕士班。

（四）强化内控，防范风险，进一步提高规范管理的水平和能力

一是配合国家审计署审计，狠抓整改。从去年3月起，国家审计署组织4个特派办对原一、二集团公司主要领导人进行了经济责任审计和财务收支审计。集团公司组对此高度重视，林左鸣总经理多次亲自组织召开专题会并到审计署沟通汇报。各直属单位和被审计单位认真配合审计工作，及时沟通汇报，并对审计中发现的问题，认真贯彻审计署和集团公司的要求，落实整改责任，制定整改措施，边审边改，规范经营管理。集团公司还组织了3期近500人的各单位负责人的财务审计专题培训班，林左鸣总经理、国务院派驻集团公司监事会主席、审计署有关方面的领导做了专题报告和讲座，收到了良好效果。

二是自查抽查相结合，开展“小金库”治理整顿。去年，根据中央“两办”要求和集团公司组部署，结合审计署在审计中发现的问题，集团公司开展了“小金库”专项治理整顿工作。各直属单位、成员单位进行了全面自查。集团公司派出专项检查小组对京区各单位进行了重点检查。针对自查和检查过程中暴露出的部分单位在现金管理、会计核算、内部控制等方面的问题，大部分单位根据整改要求，领导重视，措施具体，责任落实，较好地进行了整改。

三是重点关注，防范经营财务风险。集团公司和直属单位以现金流为核心，对资产负债率高、经营现金流紧张的部分单位，重点关注，动态跟踪，努力避免和减少财务经营风险的发生。大部分单位狠抓现金流量管理，尤其是存货和应收账款管理，对客户实施信用等级评分管理，选择有利的结算方式，加快资金流动。集团公司在加大利用整体信用优势融资力度、为成员单位提供发展资金的同时，引导成员单位优化负债结构。至2009年末，全集团一年内带息负债占总带息负债比例为47％，比集团公司成立之初的67％下降20个百分点，降低了偿债风险。集团公司和有关单位还进一步完善了融资管理、投资管理、境外资产管理、金融衍生品管理、财务稽核、外汇结算管理等工作，经济担保管理工作也进一步加强。

二、2010年财务工作的主要任务

今年刚结束的全国“两会”和去年底的中央经济工作会议，对今年的国际国内经济形势进行了全面深入的分析，并提出了宏观调控策的重点。从国际形势来看，今年世界经济有望实现恢复性增长，但世界经济复苏的基础仍然比较脆弱，不确定性依然很大。从国内形势来看，我国经济回升向好的基础进一步巩固，但经济增长内生动力不足，国家将继续实施积极的财策和适度宽松的货币策，着重加快经济结构调整、推动经济发展方式转变。当前有三个问题特别值得我们关注：一是对外出口面临国际贸易保护主义抬头和人民币升值的双重压力；二是国际上大宗商品价格和主要货币汇率可能加剧波动；三是国内的通货膨胀预期和加息预期。

林左鸣总经理在集团公司2010年峰会报告中，明确提出今年集团公司的八大重点工作，即：保型号、抓改革、促创新、强管理、调结构、拓市场、转方式、增效益；旗帜鲜明地指出，集团公司各级单位 要抓住深化改革这条主线，坚持市场化改革不动摇，坚持挑战“万亿”快速发展的目标不动摇，坚持提升自主创新能力不动摇，坚决、全面、持续地把集团公司发展战略贯彻到底。

为确保这一目标的实现，今年集团公司财务工作的指导思想是：继续深入贯彻落实科学发展观和集团公司发展战略，围绕集团公司2010年八大重点工作，以“转型、规范、创新、增效”为主题，深化财务体制改革，加快财务管理转型；实施战略成本管理，提高经济效益和经济发展质量；推进EVA管理，增强集团价值创造能力；持续开展财务管理创新，强化财务规范管理，努力促进各项科研生产任务和经营目标完成。

按照上述要求，今年集团公司财务管理要重点抓好以下几个方面的工作：

（一）多举并施，促进经营目标完成和经济发展方式转变

1．以全面预算管理为抓手，促进经营目标完成。全面预算管理是落实集团战略的重要抓手，各级领导要高度重视全面预算管理工作。财务部门要会同有关部门在总结前几年预算管理经验教训的基础上，将经营指标层层分解，狠抓落实，并要加强预算执行的控制和分析，将预算执行效果与业绩考核评价紧密挂钩。各级财务部门要在资金保障、产品定调价、协调清欠等方面做好服务，全力促进各项型号科研生产交付任务的完成。今年特别要建立完善内部结算机制，促进军品协作配套，及时结算货款。

2．积极争取财税支持策，促进重点产业发展。各级财务部门要抓住国家鼓励技术创新，支持新能源、新材料等战略性新兴产业发展的机遇，认真学习、研究、争取各种策支持，用足、用好各项优惠策。要根据集团公司组《二十四条》的部署，结合本单位情况，修订完善促进市场开拓、产业发展的财务支持和激励策。3．加大自主创新投入，促进经济发展方式转变。要根据集团公司2010年峰会坚持自主创新不动摇的精神，集团公司和各单位要加大对关键技术预先研究、品牌建设和新产品的投入，充分发挥集团公司创新基金的支持作用，提高科技支出占营业收入的比重。集团公司将采取项目投资支持、贴息、优惠贷款、担保以及其他财务策和措施，全力支持企事业单位自主创新和重大新产品的研发及改进改型，促进企业做大做强，为集团公司核心竞争力的提升提供财务支持和保障。

（二）着眼长远，制订集团公司财务战略和财务管理“十二五”规划

1．认真贯彻集团公司发展战略，增强战略执行力。集团公司发展战略是财务管理工作的出发点和落脚点。在今年的峰会上，林左鸣总经理对坚持“万亿”目标不动摇又进行了深刻的论述，指出：“这既是一个经济指标，就是要达到世界强者的经济规模；也是一个精神信念，提倡不畏艰难、追求卓越、挑战极限的精神，根本目的是加快做大做强。”各级财会人员尤其是各单位财务负责人，要认真学习、深入领会，增强战略意识、发展意识和竞争意识，提高学习研究能力、沟通协调能力、决策支持能力、协同管理能力，将财务管理的理念和行动统一到集团公司 “两融、三新、五化、万亿”的发展战略上来。凡是有利于集团公司产业发展、有利于提高经济效益和经济运行质量、有利于提升企事业单位核心竞争力的策和措施，各级财务部门都要大力支持和推进。

2．以集团公司发展战略为引领，修订完善财务战略和编制财务管理“十二五”规划。目前，集团公司“十二五”规划和2020年中长期规划纲要已经印发。集团公司财务战略和“十二五”规划要围绕集团战略和“十二五”规划进行修订完善。集团公司财务管理的战略目标是实现国内一流，努力做到管理科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化，逐步达到国外同行的先进管理水平。财务管理“十二五”规划的重点是财务管理五大体系建设和管理创新，逐步形成有航空工业特色 的财务管理文化。各单位要根据集团战略与规划，结合实际制定出具有自身发展特色的财务战略和“十二五”规划，并认真落实。

3．继续实施“五年预算”和“三年滚动预算”，将战略落到实处。集团公司“十二五”规划提出了2015年集团公司收入、利润、总资产周转率、资产负债率等发展指标。为了这些战略目标的实现，今年集团公司要继续推进“五年预算”的编制，将发展战略和财务目标进行科学预测和分解落实。同时，通过“三年滚动预算”的编制，提高经营决策的预见性和科学性，化不确定性为确定性，促进战略目标的实现。

（三）深化财务改革，加速财务管理转型

1．围绕战略，不断深化财务体制改革。去年以来，集团公司下发了一系列关于财务体制改革和管理的文件，要在实践的基础上抓好完善和落实。集团公司总部财务管理主要管战略、定策、抓服务、控风险，重点抓好直属单位的管理及关注重点成员单位的财务管理。要大胆放权、敢于放权、善于放权，全力支持直属单位做大做强。各直属单位既要抓好本部的财务管理，同时要进一步规范对成员单位的财务管理。要根据单位的不同性质与管理要求进一步规范职责定位，使财务管理工作能更好地适应和促进各成员单位改革发展的需要。各成员单位作为集团公司的优异中心（COE），要随着集团公司和各直属单位重组改革与专业化整合的进程，不断改革完善自身的财务管理模式，从而更好促进企事业单位的经济发展。集团公司今年将根据改革的进程，逐步修订完善相关的制度和办法，力争年内使集团公司三级财务管理体制基本实现规范化。

2．放飞思想，加快财务管理转型。当前企业管理已经进入价值管理时代，实体经济与虚拟经济相融发展。财务管理要努力将传统的职能管理和业务协同的价值管理相结合；财务管理的目标要将利润最大化和企业价值最大化相结合；财务管理的重点要将管理控制和战略决策支持相结合。财务管理不仅要关注过去，更要关注未来；不仅要关 注硬资产价值，更要关注软资产价值；不仅要关注财务指标，还要关注非财务指标；不仅要关注单位利益，更要关注利益相关者共赢。

（四）加强价值管理，进一步提高经济效益和经济运行质量

1．推进战略成本管理，提高全价值链盈利能力。持续改进成本管理是提高企业核心竞争力的重要举措。各单位要努力培育“全员、全过程、全方位”的战略成本管理文化，树立用技术创新和管理创新促进成本管理的思想。推进战略成本管理一要拓市场增收入，摊薄固定成本，二要从项目投资成本管理入手，从设计源头抓起，贯穿于科研生产、经营管理全过程，三要以提高竞争力为目标，开展全价值链成本策划；四要继续狠抓应收账款和存货管理，加快资金周转，不断降低资金成本；五要将战略成本管理与全面预算管理和EVA管理有机结合。要运用精益六西格玛的方法，进行全价值链成本细分，认真推广深南电路实施战略成本管理和天虹商场卓越管理的经验，抓住成本管理的重点，特别是流程成本、采购成本、质量成本、管理费用控制等。今年要继续推行目标成本管理方法，全面推进以“成本管理点滴行动”为载体的降本增效活动。各单位要对上成本管理工作进行总结评比，表彰奖励成绩突出的部门和个人，将成本降低与员工绩效紧密挂钩。通过努力，继续确保全集团成本费用占营业收入的比例降低0.5％，力争达到1％。

2．积极参与军品价格改革，逐步建立适应市场竞争的价格管理体系。各有关单位要把航空武器装备的经济性与技术先进性结合起来，高度关注军品价格改革和武器装备经济可承受性管理的进展，转变观念，加强机构建设和人员配备。今年集团公司要在成本管理体系建设的基础上，设立重大型号项目总会计师系统，将军品成本价格改革工作和科研费管理更好地结合起来。同时，要在民机和支柱非航空产品及三产服务等方面大力推进目标成本价格管理。3．全面推进EVA管理，努力提高经济发展质量。今年国资委将对中央企业全面实施EVA考核，并出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，办法中将EVA指标替代净资产收益率作为经营业绩考核的基本指标之一，并规范了经济增加值计算方法。集团公司要结合实际制订出符合航空工业特色的考核办法。各单位领导要认真学习、高度重视；各级财务部门要加强研究，加强配合协调，在单位内部狠抓宣传培训，将EVA管理贯彻到各单位科研生产经营管理的各个环节。推进EVA管理，一要强化项目的论证和投资管理，尤其是固定资产的投资论证，切实改变部分单位重投资、轻管理、低回报的现象。二要持续提高经济效益，这是提升EVA的关键所在。尤其是预计今年EVA不能增长的单位，要采取切实有效措施确保EVA正增长或持续改善。三要盘活不良资产，加速处置无效资产，加快资产周转。四要与奖惩考核结合。集团公司将不断完善有关考核办法，各单位要结合实际切实抓好EVA管理和考核，从而全面促进集团经济效益和经济发展质量的提高。

4．狠抓现金流管理，加速资金周转。各单位要继续树立“现金为王”的理念，规范和加强资金的预算管理，狠抓现金流管理尤其是经营性现金流量管理。同时要注意现金流管理与发展战略的协调。从今年起，集团公司和直属单位要对经营活动现金净流量连续三年为负值的单位和经营活动现金净流量低于净利润的单位进行分析监控，督促各有关单位改进和加强现金流管理。要牢固树立资本成本意识和风险意识，切实用好企业债券、国拨科研经费和基建技改经费等发展资金。今年集团公司将组织对各类债券资金使用情况的检查，进一步促进资金使用效率和效益的提高。

（五）支持参与资本化运作和专业化整合，促进集团公司做大做强

1．统筹兼顾，积极参与并购重组。抓住当前有利时机，加快并购重组步伐，是集团公司做大做强的重要举措。要根据发展战略需要，围绕主业积极慎重的开展重组并购工作。同时，各有关单位要正确处理好扩大经济规模与提高价值创造能力的关系，处理好加快发展速度与提高经济增长质量的关系，处理好外延式扩张与内涵式增长的关系。各有关单位财务部门要认真做好并购项目的财务尽职调查，切实做好投资论证和重组并购后的财务整合与管理，尤其是要探索和规范完善境外并购资产的财务管理，要努力培养一批优秀的境外企业财务管理人才，充分发挥并购的财务协同效应。

2．全力推进，做好资本化运作和专业化整合的相关财务工作。今年集团公司的资本化运作和专业化整合任务仍然十分繁重。各级财务部门一要全力推进、积极参与。对于新上市和增发项目，各直属单位和相关单位总会计师要亲自负责，确保成功。二要进一步规范加强上市增发、并购重组、专业化整合及相互参股中财务审计、资产评估、财务管理等工作，确保国有资产的保值增值。三要切实加强与各有关府部门与机构的沟通，努力争取各项财税收策的支持。

3．把握规律，认真抓好上市公司的市值管理。各有关上市公司要进一步规范财务治理，财务部门要按规定及时准确披露相关财务信息，努力加强投资者关系管理，让企业价值能在资本市场得到公允的反映。同时要积极研究探索上市公司市值管理，努力掌握资本运作规律，为股东创造更大价值。要努力将上市公司打造成强大的盈利机器，维护上市公司的良好形象，促进上市公司做大做强，实现大股东与其它投资者的共赢。

（六）优化资本结构，推动产融结合再上新台阶

1．优化负债结构，降低融资成本。要切实抓好银企合作及综合授信协议在直属单位和集团公司重点支持项目的落实工作。根据发展需要，继续抓好融资方式的创新，适时发行中期票据和企业债券及其他优惠贷款的落实，进一步调整长短期负债结构，努力降低融资成本。同时要严格遵守国家金融策规定，自觉遵纪守法。在利率不进行大调整的情况下，确保集团公司财务费用占营业收入的比例低于去年。

2．继续加强资金集中管理，不断优化资金资源的配置。在继续推进直属单位和成员单位本部资金集中的基础上，今年要全力推进上市公司、四级及以下单位的资金集中管理，全年资金集中率要达到80％以上。同时，在总结经验教训的基础上，要继续推进保险业务的集中代理。

3．大力促进金融产业发展，加快产融结合步伐。财务、证券、信托、租赁、期货等非银行金融机构要进一步增强服务意识，充分发挥财务公司的作用，大力拓展票据融资、应收账款融资等业务，努力解决部分单位存货和应收账款双高的问题。租赁公司要继续促进集团产品设备销售等方面的作用，全力促进国产民用飞机的销售和使用。证券、信托、期货、产业基金等一方面要做大做强，另一方面要继续坚持为集团发展服务的宗旨，在并购、投资、融资、重组等方面，提供强有力的金融支持和增值服务。集团公司金融产业各业务之间要加强联动，协同发展，努力为客户提供一揽子金融解决方案，提升全价值链服务能力。

（七）规范财务基础工作，全面推进财务管理五大体系建设

1．夯实基础，进一步提高会计信息质量。按照国家和集团公司有关会计基础工作规范的规定和要求，各单位一要进一步健全财务会计组织和制度，规范各项财务业务标准和流程，切实做到不相容职务相分离，加强财务稽核，及时、全面、如实反映经济交易和业务事项。二要进一步提高财务会计信息质量。各单位领导和广大财务人员要从科学发展的角度，坚持“诚信”的基本职业道德理念，充分认识财务会计信息质量的重要性。要努力提高会计信息质量的真实性、完整性、及时性和有效性，并做好财务会计信息在企事业单位内部的适度共享，财务部门要更好的为领导决策当好参谋助手。集团公司今年将认真总 结过去会计基础工作规范化的经验教训，修订集团公司会计基础工作规范指引，进一步强化对财务会计基础工作的监督检查。

2．制定标准，深入推进财务管理五大体系建设。今年集团公司将组织制定出财务管理五大体系建设的具体标准。各单位要对照标准，查找差距，制定出符合单位实际的财务管理五大体系建设的具体实施方案。今年财务管理五大体系建设除了抓好成本管理体系建设外，还要突出抓好财务内部控制体系的建设和财务信息化体系的建设。财会队伍体系建设要重点抓好总会计师的配备。今年各直属单位要配齐总会计师，同时要狠抓大中型科研事业单位总会计师的配备。各直属单位要加强对成员单位财务管理五大体系建设的检查和监督指导。要充分发挥集团公司财经专家委员会、行业会计学会和总会计师协会的作用，积极开展财务管理五大体系建设的专题研究和经验交流，全面提升集团公司财务管理水平。

3．对照检查，切实抓好审计整改。

（八）完善内控机制，建立健全全面风险管理体系

1．持续改进，健全完善内部控制体系。国家五部委在发布《企业内部控制基本规范》的基础上，将要发布《企业内部控制规范指引》。各单位要从企业战略和公司治理的高度重视企业内部控制。财务内部控制机制的建设是各级企事业单位内部控制的基础。各级财务部门要按照国家的要求，会同审计、纪检监察、法律事务等部门，结合单位实际建立健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，加强内部控制自我评估，定期开展内部控制审计，不断改善内部控制薄弱环节。特别是各上市公司，要把内部控制建设作为今年管理工作的重点，切实抓好。

2．抓住重点，有效防范财务经营风险。按照国资委关于全面风险管理的要求，建立健全各类风险管理的制度和流程。尤其在后金融危机时期，要格外重视经营财务风险的防范。对于重大经济和财务事项，要按照集团公司管理要求，及时上报。各直属单位对资产负债率超过75％的企业和60％以上的事业单位进行动态跟踪和示。在全球金融危机尚未见底的情况下，企事业单位还面临很多的风险和不确定因素，各有关单位特别是有对外贸易业务的单位，尤其要重视汇率风险的研究和管理。未经集团批准，各单位不得对集团外单位进行经济担保和从事金融衍生品业务交易。对违规者，将视情节和损失情况追究相关人员的经济和法律责任。

3．规范治理，充分发挥董、监事会的决策和监督作用。各单位要按照现代企业制度的要求，不断规范公司治理和财务治理。各级董事会和监事会要充分发挥在内部控制与风险管理中的主导作用，要到位而不缺位，要加强指导和监督，支持促进内部控制的不断完善和风险管理的不断加强，保证企业的健康发展。

各级领导干部要一如既往地重视财务工作，理解和支持财务部门的工作，正确对待和支持财务监督，做遵纪守法的模范。广大财务干部要适应新形势，解放思想，转变观念，善于学习，加强研究，坚持原则，忠于职守，正直正派，廉洁从业，努力建设一支高素质的学习型财务团队。

同志们，2010年是总结“十一五”，迎接“十二五”的承上启下之年。做好今年的财务工作，具有十分重要的意义。集团公司广大财会人员，要围绕战略，服务大局，敢于迎接新挑战，善于解决新问题，在航空报国的伟大事业中，创造新价值，为集团公司持续健康快速发展做出更大贡献！

第三篇：基于价值创造的财务理论的优势

基于价值创造的财务理论的优势:(1)把内部管理创造价值和市场价值评价结合起来。(2)充分考虑了风险和价值的权衡。(3)可以根据不同主体的风险因素确定不同的评价框架。(4)可以实现股东利益的协调和投资者保护。

2）并购的效应:经营协同效应——根据韦斯顿协同效应理论，并购会带来企业生产经营效率的提高，最明显的作用表现为规模经济效益的取得常称为“1+1>2”效应。管理协同效应——现实中总存在着管理效率低或者没有充分发挥其经营潜力的企业，如果让一个管理水平超出本企业自身需要的企业来并购一家管理效率低下的企业，可以使其额外的管理资源得以充分利用。财务协同效应——财务协同效应的一个来源是投资机会与内部现金流的互补性。有投资机会但内部缺乏资金的企业与一个拥有大量现金流却没有合适投资机会的企业，通过并购，将会产生内部资金成本较低的优势。

（2）发展期:特征：①产品和生产销售体系稳定，在无强大企业介入的小范围内建立了较大竞争优势。②自有资本在企业发展中不断增加。③资产规模快速扩张，资产收益率在一个较长时期内表现为相对低水平。④缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业仍处于事后算账阶段．事前和事中控制能力较低。⑤资本不断地注入短期盈利较大的某产品、某行业。

（4）衰退期特征：①产品销量和利润急剧下降，市场萎缩，价格下调，生产任务不足，销售增长率出现负数。②获利能力下降，偿债能力不能保持，企业财务状况逐渐变坏，员工流动率增大。财务杠杆水平和财务风险逐渐增加。③现金需求量持续减少，有规则的风险降低。④企业需要战略调整，实施组织再造与管理更新。⑤财务管理的重点是获得稳定的现金流量。内部控制目标

(1)促进实现发展战略

(2)促进提高经营效率和效果

(3)促进提高信息报告质量

(4)促进维护资产安全

(5)促进企业经营管理合法合规 内部控制要素

(1)内部环境

(2)风险评估

(3)控制活动

(4)信息与沟通

(5)内部监督 EVA优越性

第一，其是一个流量指标，是对利润的度量，能够对企业业绩和股东财富是否增加做出解释

第二，能够全面核算企业的资本成本和资源效率；

第三，能够全面准确地揭示企业价值创造的动因，避免企业的短期行为； 第四，考虑了股东收益在现金流量方面的不确定性，也避免了模糊的利润概念 ⑵控制权市场的功能

首先，从微观的层面来讲，当公司内部治理机制不能有效降低代理成本时，公司控制权市场就会成为一种替代机制，公司经理的低劣表现会反映到股价上, 从而使所有者通过更换经理、改善经营来获取收益的机会。外部控制权市场的存在是对公司治理效率的一种有效监督。由此形成了对管理者的持续性外部威胁，迫使管理者改变经营方式，改善公司治理。从这个角度上说，控制权市场削弱了由于所有权和控制权分离带来的问题。

其次，从宏观层面来说，控制权市场的运作可以促使存量资本的合理流动和调整，使无效或低效的资产转移到可以有效运用的人手中，从而优化了资源的配置，达到调整产业结构、改善行业结构的目的。

债券是政府、金融机构和工商企业等机构依照法定程序向投资者发行的，并约定在一定期限内还本付息的债权债务凭证。

期权：是买卖双方签订的一种合同，该合同赋予了期权持有人（即买方）在未来的某一时刻以确定的价格买进或者卖出某项资产的权力

看涨期权：是期权出售者给予期权购买者的一种权利而非义务，期权购买者拥有在合约规定的到期日或之前以合约规定的价格购买标的资产的权利。

看跌期权：是期权出售者给予期权购买者的一种权利而非义务，期权购买者拥有在合约规定的到期日或之前以合约规定的价格出售标的资产的权利。

资本运作的概念

狭义：企业通过收购、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等各种途径，提高资产运用效率，最大限度实现利润最大化和资本增值的过程。

兼并：一家企业以现金、证券或其他方式购买并取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变其法人实体，从而取得决策控制权的行为。

收购：一个企业以现金、债券或股票在产权市场购买另一个企业部分或全部股票或资产，以获得对该企业全部或部分所有权的控制。

项目融资

狭义：指为了一个特定的经济实体所安排融资，其贷款人最初考虑安排贷款时，满足于使用该经济实体现金流量和收益作为偿还贷款的资金来源，并且满足于使用该经济实体的资产作为贷款的安全保障。

全面预算的概念和内容

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等收支计划，即以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。

增量预算（Incremental Budget）又称为调整预算，是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法，增量预算是一种传统的预算方法。

滚动预算（Rolling budget）又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计挂钩，而是始终保持12个月，每过去1个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

绩效评价概念与功能

绩效评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。

控制权市场定义：是一个由各个不同管理团队在其中相互竞争公司资源管理权形成的的市场。通过收集股权或投票代理权取得对企业的控制，达到接管和更换不良管理层的目的。这种收集可以是从市场上逐步买入小股东的股票，也可以是从大股东手中批量购入。

外汇：是以外币表示的、用来进行国际间结算的手段，主要包括：外国货币、外币的有价证券和外币支付凭证。

汇率：是指一国货币兑换成另一国货币的兑换价。不同国家和地区的货币具有不同的购买力，外汇汇率代表了不同币种购买力之间的比率。

第四篇：中航工业西飞海外并购案例财务问题研究

中航工业西飞海外并购案例财务问题研究

本文以中航工业西飞并购奥地利FACC为例，对并购过程中目标企业价值评估、融资、并购后的财务管控等问题进行了研究，并提出相应对策，以期抛砖引玉。

一、案例基本情况

FACC成立于1989年，是从事开发、设计和制造复合材料部件和系统的专业化公司，主要产品包括航空结构构件及系统和航空内饰产品及系统两大类，总部设在奥地利，2009年总资产2.76亿欧元，年销售收入超2.5亿欧元。

2009年12月，中航工业西飞成功收购奥地利FACC，取得了FACC监事会（相当于国内董事会）中除职工监事以外的全部监事席位，实现了绝对控股。这是中国航空业首次海外并购，也是中国企业在中欧地区实施的最大规模的海外并购，具有极高的战略价值。

二、目标企业价值评估

决定海外并购成败的环节之一是并购定价，即目标公司的价值评估。并购价格低廉可以部分弥补并购时机不当和后续整合的代价，但并购溢价过高，即使并购成功，并购后也难以收回投资。

在并购FACC过程中，为了降低并购过程中的价值评估风险，中航工业西飞聘请了国际知名的投资银行作财务顾问，四大审计师之一的会计师事务所作审计师。财务顾问在永久性债券、金融衍生资产、公司估值等方面，审计师在税务问题、企业账务的真实性、准确性，潜在债务等方面，都做了大量的尽职调查和分析、评估工作，提出了相应对策，防范了潜在风险。

在对FACC估值时，财务顾问主要使用现金流折现估值方法，根据FACC管理层的预测，计算2009年到2022年的企业的无杠杆自由现金流量，并参照国际上复合构件制造商和中小航空制造业公司的平均估值倍数，提出了对FACC的估值建议。

一是分析FACC管理层提供的2009年至2022年EBITDA的预测数据后，考虑到FACC的重要原材料价格未来将呈上涨趋势，从而导致FACC成本面临较大的上涨压力，因此对EDITDA的预测作了一些下调。二是参考国外同类并购企业的经验，认为采用11.5%-12.5%的加权平均资本成本（WACC）作为收购估值的折现率范围更为合理。三是隐含永续增长率一般不应该超过所在国家的GDP增长水平。

三、并购融资

中航工业西飞近年来生产经营呈现稳定发展的势头，有稳定的现金流入，与多家银行建立了战略合作关系，在国际国内有良好的市场形象；同时，国家在政策层面也给予并购企业一些扶持，《商业银行并购贷款风险管理指引》、《境外投资管理办法》等鼓励政策陆续出台。并购机遇难得且时间紧迫，银行贷款成为了中航工业西飞最佳的筹资方式。

为了争取最优惠的银行贷款政策，中航工业西飞与多家银行进行沟通，对其提供的贷款政策进行详细对比。同时邀请多家银行的金融专家及团队来企业，对未来几年外币的走势进行论证和分析，最终确定向银行申请境外投资美元贷款。

由于政策性银行提供的贷款比例优于其它商业银行，可较大程度的缓解企业因并购带来的巨大资金压力，因此中航工业西飞首选政策性银行为贷款行。同时为了保证贷款资金万无一失，在等待政策性银行审批的同时，经过多方论证比较，在商业银行申请了部分美元免担保并购贷款。最终，通过积极努力，中航工业西飞在政策性银行及商业银行各申请到了一部分美元并购贷款，贷款利率在明显低于人民币贷款的前提下，与同期美元贷款利率相比也较为优惠。最大限度的缓解了企业因并购行为带来的资金压力，同时有效降低了企业的融资风险。

四、并购后的财务管控

（一）加强对重大财务事项的控制

为做好并购后的财务管控，中航工业西飞通过修改监事会章程、议事规则等途径，实现对重大财务事项进行决策控制的目的。

为加强对FACC的财务控制，中航工业西飞通过国际人力资源管理公司面向全球招聘CFO，派驻到FACC工作，以便及时了解FACC深层次的财务信息。

（二）加强审计监督

要求FACC须聘请中航工业名录内的中介机构对其财务报告进行审计，报送中航工业西飞的财务报告的审计须符合集团公司决算的相关要求。

中航工业西飞根据需要对FACC实行专项审计，如负责人任期及离任经济责任审计、年中内部审计等。审计发现的问题由中航工业西飞派驻的监事负责提交监事会审议，由监事会做出整改决议。

（三）加强管理层绩效考评

在中航工业西飞并购FACC之前，前股东对FACC管理层的考核过于简单，以利润作为唯一的考核指标，造成了FACC企业文化的迷失。根据这一情况，FACC监事会的薪酬委员会开始酝酿一个以平衡积分卡为指导思想的综合绩效考评系统的奖金计算办法，以形成聚焦战略、协同行动的企业文化。在具体编制中，以中航工业西飞平衡积分卡中的价值与目标、客户与评价、流程与标准和学习与成长四个维度为基础，同时融合了360度考核办法。薪酬委员会中来自德国的SAP公司的管理专家也为中航工业西飞提供了德语区奖金计算的理念和通用做法，提高了考评体系的实用性和针对性。除了量化的考核指标外，还采用了非量化的考核，重点考察管理者的领导能力、专业技能、团队精神、工作热爱、职业精神等素质导向元素。新的办法实施后取得了很好的效果，考核的导向作用淋漓尽致地得以体现。

海外并购是中国企业推进国际化进程的重要途径之一。经过多年探索，中国企业在海外并购领域已经积累了若干经验和教训。海外并购的整体环境受金融危机影响趋于复杂，但前期做好目标企业的价值评估，对目标公司的收购报价坚持底线，合理安排企业并购融资及资金支付结构，妥善处理并购后的财务整合问题，中国企业仍可以相对安全的进行海外并购。

参考文献：

[1]杨忠智.企业跨国并购及跨国子公司内部控制研究[M].厦门大学出版社

[2]盖方明.金融危机背景下中国企业海外并购研究[D].天津财经大学