03员工激励管理办法

第一篇：03员工激励管理办法

A/0 SXQB/G01-10

员工激励管理办法

SXQB/GL-6.2.2.4-

1一、目的

为引导员工行为，培育企业文化，特制订本规定。

二、适用范围

适用于公司员工的即时物质激励，分为正激励和负激励两类。

三、职责

1、办公室是员工即时激励的归口管理部门，负责员工即时激励制度的修订完善，员工即时激励的监督执行，资料整理及归档工作。

2、各部门负责人负责收集员工即时激励建议，进行员工即时激励的申报、公示和整改预防措施的督促执行。

3、公司全体员工均有职责和权利向部门负责人或主管部门提交个人即时激励建议，或向公司领导进行不良行为举报，对自身存在的问题进行积极整改和预防。

四、正激励工作程序

（一）正激励的范围

1、降低成本、提高效率、提升质量、提高士气、减少损失或解决困扰问题等方面的合理化建议或工作创新思路，能即时实施产生经济效益，直接或间接的避免公司经济损失的，按贡献大小正激励50-200元。

2、通过个人努力提供超值服务或及时服务受到外部用户表扬、或维护公司利益、见义勇为、拾金不昧等提高公司声誉和树立公司良好形象的，视情节及荣誉大小正激励50-200元。

3、发现安全、质量等各类隐患或失误时能进行积极改善或提出改进建议，使事故隐患及时得以排除，避免出现更大的损失或影响公司信誉，根据贡献大小正激励50-200元。

4、勇于制止或举报他人违章作业、有损公司利益的人或事（非本人职责范围内的），或敢于抵制违章指挥，防止公司利益受损的，根据挽回损失大小进行正激励50-200元。

5、模范遵守公司规章制度，忠于职守，尽职尽责，堪称楷模的，按贡献和影响力大小正激励50-200元。

6、在媒体或杂志刊物中发表对公司名誉有正面传播宣传的学术论文或稿件的，每次正激励50元。

7、其他经公司领导评审，认为个人贡献较大、进步突出的或对公司、1

A/0 SXQB/G01-10 公众有益的行为，根据具体情况给予50-200元的正激励。

（二）正激励额度

根据贡献或影响力大小，即时正激励奖励金额分为三级：一级200元，二级100元，三级50元。

（三）正激励申报

1、各部门负责人或主管部门负责人（以下简称提报人）对分管范围内符合正激励条件的行为，按《人事管理制度》（附件7，以下简称《员工激励单》）提报激励申请，注明激励事由及依据，所有正激励必须由总经理批准后方可执行。

2、正激励批准后，由部门负责人进行张贴公示，并将原件送交办公室登记、编号存档。

3、办公室每月1日前汇总上月《正激励明细表》，报总经理审核后，进行再次公示，同时转考勤员计入个人工资中。

五、负激励工作程序

（一）负激励的范围

1、劳动纪律

⑴迟到、早退每次负激励10元，无故不参加部门会议、工作期间擅自离岗或脱岗者每次负激励20元，旷工一天扣罚2日工资。

⑵对安排工作推诿、消极怠工或上班期间干私活的每次负激励20元，工作扯皮给公司造成不良影响的，责任双方每次各负激励50元，不服从工作安排和调动、指挥的每次负激励50元，弄虚作假或以次充好者每次负激励100元。

⑶因个人工作不细心或其他个人原因受到外部用户投诉的，或对客户（含外部和内部客户）态度恶劣等有损坏公司声誉和形象的行为，视情节及影响大小负激励50-200元。

⑷浪费公物或侵占公物，工作时间睡觉、玩手机、打牌等浪费时间的每次负激励50元。

⑸其他违章违纪行为或不良行为，根据对公司造成的不良影响予以负激励50-200元。

2、安全生产

⑴无故不参加安全生产培训每次负激励10元。

⑵个人保管使用的电动工具、设备有安全隐患（如漏电、手柄开裂等）而不报修，负责保管的消防器材、配电等涉及安全的公用设施损坏、失效、乱放、周围有障碍物等每次负激励10元。

⑶生产区内吸烟，每次负激励10元；在易燃易爆场所（如油罐区）

A/0 SXQB/G01-10 吸烟，未造成安全事故或经济损失的，每次负激励50元；上班前及上班期间原则上不允许喝酒，具有操作危险性的岗位人员严禁酒后上岗，一经发现每次负激励100元，出现责任事故个人承担全部责任。

其他违反安全生产规章制度或违章操作、违章作业、违章指挥、不配戴或不正确使用安全防护用品等行为或存在的一般事故隐患每次负激励10元；存在重大事故隐患时给予责任人负激励50-200元，并由生产部会同技术部下达“事故隐患整改通知书”，要求立即整改。

⑷对事故隐患无故不按期进行整改，属部门负责人安排督促不到位的，一般事故隐患对部门负责人负激励50元，重大事故隐患对部门负责人负激励100元；属个人不按要求整改的，一般事故隐患每次对责任人负激励20元，重大事故隐患对责任人负激励50元，属班组集体作业不按要求整改的对班组成员每人负激励10元。

⑸发生事故后隐瞒不报、虚报或故意拖延时间上报的，除追究责任人责任及索赔外，每次对隐瞒不报、虚报或故意拖延时间不报者负激励200元。

⑹接到“事故隐患整改通知书”不按期排除隐患或未采取有效措施而又发生事故的，或者发生事故后仍不采取有效措施在12个月内再次发生同类事故的，由办公室发布通报，从严从重处理。

3、工艺纪律

⑴未按照工艺文件、技术图纸、技术要求执行的或违反《工艺纪律管理规定》相关要求的即为违反工艺纪律。

本项规定与本规定中其他条款相冲突的，本着从严控制质量的原则，按较严格的项执行。

⑵责任人或责任单位存在的质量问题未经生产部负责人审核就擅自处理的欺骗、隐藏行为，每发现一次对责任人、责任单位负责人各负激励50-200元。

⑶对于员工随意更改工艺要求，记录与实际情况不相符的，按弄虚作假处理，一次负激励50-200元。

⑷对于因违反工艺纪律，发生重大质量、设备、安全事故造成重大经济损失、人员伤亡的，根据造成的经济损失金额，按照30%的比例处罚相关责任人。

4、现场管理

⑴个人负责的卫生区、工装工具、货架器具、工作现场、设备设施等不干净，有油污、灰尘等杂物的每次负激励10元。

⑵随地吐痰、乱丢杂物、厂区内乱涂乱画每次负激励10元。

A/0 SXQB/G01-10 ⑶不按规定换鞋或带鞋套进出净化车间，每次负激励10元。⑷工装工具、零部件、产品等不按要求摆放每次负激励10元。⑸合格品、返修品、废品混放或未进行标识每次负激励10元。⑹未经允许在通道上作业和摆放物品，每次负激励10元。

⑺周转架、周转车未固定用途使用，周转架、周转车、公用过道上物品占用时间超过30分钟的，每次负激励10元。

⑻水电、照明及相应设备设施在人员离开时未及时关停的或不符合开启条件而开启的，每次负激励10元；设备交接班擦洗不干净、未进行交接班交验的每次负激励10元。

⑼其他人员面貌、物料摆放、设备设施工具维护保养点检、卫生清洁等方面不符合制度规定的，每次负激励10元，以上责任不明确的对班组成员每人负激励10元。

（二）负激励申报与执行

1、提报人对分管范围内违反以上公司相关规定的行为开具负激励单，并向上级主管提出申报，注明激励事由及依据，100元以内的负激励由部门负责人审核后执行，100元以上的负激励必须由总经理批准后方可执行。

2、负激励批准后，由部门负责人进行张贴公示，并将原件送交办公室登记、编号存档。

3、办公室每月1日前汇总上月《负激励明细表》，报总经理审核后，进行再次公示，同时转考勤员计入个人工资中。

六、激励申诉

员工对激励有异议时可与部门负责人进行沟通反馈，部门负责人应详细告知员工存在的问题和激励的依据；如无法达成一致意见时反馈到办公室，由办公室进行调查并汇报公司总经理，由公司总经理最终确定意见，如激励存在错误，责令部门负责人进行改正，办公室收到反馈后2个工作日内完成回复。

编制：李义银

审核：罗光平

批准：刘起

2013年8月30日

第二篇：员工激励管理办法

****企业员工激励

管理办法

人力资源部

**年**月**日

员工激励管理办法

1.目的：

充分利用所拥有资源，采取激励措施让员工有持续、长久的工作积极性，增强集团凝聚力，使集团高效能的运转，提高集团绩效，实现集团的既定目标。

2.适用范围：

本办法适用于集团全体员工。3.职责：

3.1人力资源部负责组织调查员工个人需求，修订激励政策； 3.2人力资源部负责组织激励管理的宣传和培训；

3.3各部门中层及以上管理人员严格执行集团的激励政策，并及时将激励方面的信息反馈给人力资源部；

4.工作程序：

4.1员工个人需求调查：

4.1.1每年人力资源部结合集团所能给予员工最大限度的激励项目，组织对员工个人需求进行调查，设计并发放员工需求调查问卷，内容包括员工五大方面的需求：

生理需求；安全需求；社交需求；尊重需求；自我实现需求； 4.1.2回收、统计、分析员工需求调查问卷，编制员工《需求一览表》，对员工的各类需求进行排序，了解比值较高的员工需求，掌握大范围员工真正需求方向，确定集团能满足该需求的程度，制定相 应激励政策和机制满足员工需求，并将需求调查整理、归档备存；

4.2激励机制建立：

4.2.1激励方法和措施。集团采取激励方法和措施途径主要有： 目标激励：通过推行目标管理责任制，将目标层层落实，每名员工既有目标又有压力，促进高效完成任务；

领导行为示范：通过各级主管的行为示范、敬业精神对员工做出正激励；

参与激励：建立员工参与管理，提出合理化建议和意见，提高员工主人翁参与意识；

荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、颁发荣誉证书、光荣榜、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵、年终（中）优秀员工评选等；

物资激励：增加员工工资、福利、保险、奖金、生活用品等； 考评激励：实施绩效考核制度，奖优罚劣；

竞争激励：提倡集团内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰，提供平等晋升机遇；

尊重激励：尊重各级员工价值取向和独立人格，尊重企业基层员工；

关怀激励：对员工工作和生活关心，关心员工现有困难，建立员工沟通机制，倾听员工心里诉求；

4.2.2激励原则和策略，在实施激励时应注意以下原则和策略： 激励要因人而异，不同员工需求迥异，针对大范围员工需求实施 激励；

奖罚分明适度，物资奖励和精神奖励相结合，奖励与惩罚结合，奖励和惩罚不适度都影响到激励的效果，同时增加激励成本；

公平性是员工激励管理中重要原则，机会均等并努力创造公平竞争环境；

激励要有足够力度，对突出贡献者予以重奖，对造成巨大损失者予以重罚，构造员工分配格局合理落差，适当拉开分配差距，使员工在反差对比中建立持久动力。

4.2.3人力资源部根据激励政策和需求统计数据，核算实施激励需要配置的资源和激励成本，每年初编制员工激励资源配置表，呈报总经理审批。

4.2.4集团制定并实施目标管理和考核办法，设立工作目标任务，并进行考核，依据考核结果进行奖惩。

4.2.5集团制定并实施绩效考核管理制度，依据考核结果进行奖惩。

4.3激励政策和激励制度方案的建立：

4.3.1人力资源部对集团可以满足的员工需求进行认真研究，找出满足途径，并将这些途径流程化、可操作化，同时计算出集团为此付出的成本；根据成本高低不同，将各类需求进行等级划分，由高及低；

4.3.2人力资源部根据集团员工需求类型和等级，制定集团激励政策；短期激励与长期激励相结合，按绩效和贡献获取不同等级的激 励分配，严格执行各类激励制度方案；

4.3.3人力资源部依据激励政策设计并制定激励制度方案； 4.3.4人力资源部组织相关人员对激励政策和激励制度方案进行讨论、评审、修改，激励制度方案经董事长审批后发布实施；

4.4员工激励的实施和监控：

4.4.1各部门依据集团激励政策，在工作或项目进行中或结束后对员工进行不同等级的激励行为。

4.4.2人力资源部对员工激励实施过程和结果进行检查、监督，对激励效果进行验证。收集各类激励反馈信息，对激励政策的充分性、适宜性、实施的有效性进行评价。每年末对员工激励情况进行总结，编制员工激励情况总结报告；

4.4.3发现激励实施过程中存在的问题和偏差，采取相应改进措施，按人力资源改进管理程序不断实施修改、完善、创新。本办法由人力资源部制定、解释、补充，经董事长核准后实施，修改时亦同。

本办法自发布之日起生效，既往的类似制度自行废止，与本办法相抵触的有关规定以本办法为准。

第三篇：员工激励管理办法

员工激励管理办法

1、目的：

充分利用所拥有资源，采取激励措施让员工有持续、长久的工作积极性，增强公司凝聚力，使公司高效能的运转，提高公司绩效，实现公司的既定目标。

2、适用范围：

本办法适用于公司员工激励的需求调查、策划、政策制定、实施、评价、反馈等过程的控制。

3、职责：

3.1 人力资源部负责组织调查员工个人需求，设计公司激励体系，制定、修改激励政策；

3.2 人力资源部负责组织激励管理的宣传和培训；

3.3 各级主管及管理人员严格执行公司的激励政策，并及时将激励方面的信息反馈给人力资源部；

3.4 总经理负责为员工激励的实施配置相应的资源；

4、工作程序：

4.1 员工个人需求调查：

4.1.1 每年人力资源部组织对员工个人需求进行调查，设计并发放员工需求调查问卷，内容包括员工五大方面的需求：

生理的需求； 安全的需求； 社交的需求； 尊重的需求； 自我实现的需求；

4.1.2 回收、统计、分析员工需求调查问卷，编制员工《需求一览表》，对员工的各类需求进行排序，了解百分率较高的员工需求，确定公司能满足的部门及满足的程度如何，调查清楚每个员工真正需要的是什么，将这些需求整理、归类，制定相应的激励政策和机制帮助员工满足这些需求； 4.2 激励机制建立策划：

4.2.1 激励方法和措施，公司采取的激励方法和措施主要有以下几种： 目标激励：通过推行目标管理责任制，将目标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的压力，努力完成任务；

领导行为示范：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。参与激励：建立员工参与管理，提出合理化建议的制度和员工持股制度，提高员工主人翁参与意识；

荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等；

物资激励：增加员工工资、生活福利、保险、发放奖金、生活用品、工资晋级；

考评激励：实施绩效考核制度，奖优罚劣；

竞争激励：提倡公司内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果；

关怀激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物；

信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如发布栏、汇报制度、员工接待日制度。

1/4

4.2.2 激励原则和策略，在实施激励时应注意以下原则和策略：

激励要因人而异。不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励也会不尽相同；

奖罚分明和适度。物资奖励和精神奖励相结合，奖励与惩罚结合，奖励和惩罚不适度都影响到激励的效果，同时增加激励成本。

公平性。公平性是员工激励管理中一个很重要的原则，机会均等，并努力创造公平竞争环境；

激励要有足够的力度。对突出贡献者予以重奖，对造成巨大损失的予以重罚； 构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配差距。使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

4.2.3 人力资源部根据激励政策和机构统计及员工个人需求的调查情况，核算实施激励需要配置的资源和激励成本，人力资源经理每年初编制员工激励资源配置表，报总经理批准。

4.2.4 公司制定并实施目标管理和考核办法，设立工作目标任务，并进行考核，依据考核结果进行奖惩。

4.2.5 公司制定并实施绩效考核管理制度，对工作绩效进行考核，依据考核结果进行奖惩。

4.3 激励政策和激励制度方案的建立：

4.3.1 人力资源部对公司可以满足的员工需求进行认真研究，找出满足的途径，并将这些途径流程化（可操作化），同时计算出公司为此付出的成本。根据成本的高低不同，将各类需求进行等级划分，成本越高的需求，等级越高。对公司贡献越大，公司能满足的需求就越大。

4.3.2 人力资源部根据公司员工需求的类型和等级，制定公司的激励政策；

2/4

短期激励与长期激励相结合，按绩效和贡献获取不同等级的激励分配，严格执行各类激励制度方案。

4.3.3 人力资源部依据激励政策设计并制定激励制度方案，激励制度方案的设计主要包括三个方面的内容：

奖励制度的设计。奖励制度设计的内容包括晋资、奖金和福利待遇。公司制定并实施工作奖惩管理办法，对奖惩的标准和实施办法进行规定。

职位系列的设计。为了避免晋升途径的单一化，晋升采用行政管理职位系列和专业技术职位系列。详见公司职位等级划分表。

员工培训开发方案的设计。培训主要从三方面进行，即知识技能类、基本素质类和能力类。公司制定并实施培训管理程序及相应的各类培训方案计划； 4.3.4 人力资源部组织相关人员对激励政策和激励制度方案进行讨论，评审和修改。激励制度方案经总经理审批后发布实施。4.4 员工激励的实施和监控：

4.4.1 各部门依据公司制定的激励政策，在工作或项目进行中或结束后对员工进行不同等级的激励行为。

4.4.2 人力资源部对员工激励的实施过程、结果进行检查、监督，对激励效果进行验证。收集各类激励反馈的信息，对激励政策的充分性、适宜性、实施的有效性进行评价。每年末对员工激励情况进行总结，编制员工激励情况总结报告。

4.4.3 发现激励实施过程中存在的问题和偏差，采取相应的改进措施，按人力资源改进管理程序实施改进。

4.4.4 根据公司发展需要，对激励政策或激励制度方案进行不断的修改，完善和创新。

3/4

第四篇：基层员工服务年限激励管理办法

基层员工服务年限激励管理办法

一、目的：通过设立服务年限奖，对员工为企业持续服务的奉献精神予以激励，有效提升员工的忠诚度和使命感。

二、适用范围：适用企业内部组长及以下基层员工。

三、具体内容

3.1服务年限奖标准与要求

3.1.1签定一年期合同且为企业持续服务满一年，享有1200元的服务年限奖；(100元/月)

3.1.2签定二年期合同且为企业持续服务满二年，享有3600元的服务年限奖；(200元/月)

3.1.3签定三年期合同且为企业持续服务满三年，享有7200元的服务年限奖；(300元/月)

3.1.4签定四年期合同且为企业持续服务满四年，享有12000元的服务年限奖；(400元/月)

3.1.5签定五年期合同且为企业持续服务满五年，享有18000元的服务年限奖；(500元/月)

3.1.6签定十年期合同且为企业持续服务满十年，享有25200元的服务年限奖。(600元/月)

3.2服务年限奖发放要求

3.2.1凡是满足上述3.1条款任一条件的员工，并按正常程序办理离职手续且三个月内经审

计未从事有损公司利益的行为，则由公司向其一次性支付。

3.2.2凡是在合同期内提前离职的员工，根据其签定合同后实际工作的年限，并按正常程序

办理离职手续且三个月内经审计未从事有损公司利益的行为，可以能享受对应标准的80%，即：

1)．合同期提前离职且为企业持续服务不足一年，不得享受服务年限奖；

2)．合同期提前离职且为企业持续服务满一年以上，享有960元的服务年限奖；

3)．合同期提前离职且为企业持续服务满二年以上，享有2880元的服务年限奖；

4)．合同期提前离职且为企业持续服务满三年以上，享有5760元的服务年限奖；

5)．合同期提前离职且为企业持续服务满四年以上，享有9600元的服务年限奖；

6)．合同期提前离职且为企业持续服务满五年以上，享有14400元的服务年限奖。

3.2.3凡是经公司审计该员工在任期内或离职后，有从事有损公司利益的行为，公司视其员

工自动放弃服务年限奖，同时依情况严重性，保留追究其责任的权利。

四、其他说明：

4.1本管理办法从公布之日起试行。

签发：香港永富国际企业有限公司

2012年月日

第五篇：激励员工

D09《企业如何有效激励员工》内容摘要

【主讲专家】张锡民【出版单位】北京大学出版社

【内含产品】课程10讲 VCD光盘5张 CD-ROM2张 文字教材1套 工具表单1套 管理者效率手册1本 【全套定价】 500元现价：400元【赠送】600元公开培训课入场券

【课程提纲】

第一讲以激励机制为核心的人力资源管理模式 1．引言

2.破解中国企业十大管理难题 3．案例与启示

4.现代高绩效激励式人力资源管理模式

第二讲加强对激励理论的认识和学习1． 马斯洛需要层次论模型 2． 激励――保健双因素理论 3． 公平理论

4． 弗鲁姆的期望理论 5． 斯金纳的强化理论

6． 激励的实用人性内因模型

第三讲员工激励的特点及思维方法 1．员工激励的特点

2.“三位一体”思维方法 3．了解员工需求的具体方法 4．制定有效激励政策的方法

第四讲员工激励的原则 1． 员工激励的一般原则 2． 员工激励的高级原则

第五讲企业激励机制的要领 1．中小企业的激励机制要领

2．大型企业（集团）激励机制要领

邮购地址：北京市阜成门北大街十九号014信箱朱凌 收邮编：100037

1中国管理图书教材网

★讲师简介

张锡民

☆ 北京时代光华教育发展有限公司

特聘高级培训师

☆ 企业管理硕士、南京理工大学MBA

培养客座教授，北方交通大学企业管

理咨询协会客座教授，多家企管顾问

公司高级管理顾问及高级培训讲师

☆ 北京南洋林德企业顾问公司董事、副总裁、高级管理顾问、高级培训讲

师，为上百家企业提供过人力资源管

理、经理人职业技能、营销管理、战

略管理等方面的咨询及培训。

【内容摘要】

第1讲以激励机制为核心的人力资源管理模式

【本讲重点】

激励机制为企业管理难题之首

激励机制是深化企业生命力的根本保障

高绩效激励式人力资源管理模式

激励机制为企业管理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。

1．提高企业经理人的自身素质

有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系

为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人

韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。

【自检】

如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提

出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

见参考答案1－

1激励机制是深化企业生命力的根本保障

1．激励机制是企业人力资源管理的核心

企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。

民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？

这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管理方式如何与绩效挂钩。

2．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。

高绩效激励式人力资源管理模式

1．对人的管理

首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。

企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本

管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重大的变化。

企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高。员工都是

现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结合起来，这样才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源管理模式

高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。

高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：

◆激活员工

给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可以先不设臵有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用

在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2高绩效激励式人力资源管理模式

如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。

(2)_______________________________________

(3）_______________________________________

绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。

（2）_______________________________________

（3）_______________________________________

【本讲小结】

本讲讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。

高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________

____________________________________________________________

◆中国管理图书教材网http:///

◆服务热线：010-64385866；010-84566123 ；010-64385866（传真）

◆联系人：唐先生、朱先生、燕小姐、于小姐