第一篇：降低酒店差评率 你的连锁酒店才会越跑越快
降低酒店差评率 你的连锁酒店才会越跑越快
如今在线预订酒店的比例逐渐提升，与此同时，酒店客人也越来越喜欢“评价”酒店。对于连锁酒店管理者来说，从容面对这些“评价”，方能化评价为酒店前进的力量。否则，评价只能流于形式，失去了其价值。
对症下药——“好评如潮”是酒店管理者最希望看到的。好评意味着客人对酒店住宿比较满意，是对酒店产品与服务的认可；好评的实质，是酒店的产品同客人的需求相吻合。与此相对的“差评”，其实是客人对酒店某些服务的不满意，其心理上是期望酒店能够做出改观的。
那么，降低酒店“差评率”需要怎么入手呢？酒店如何响应，及反映结果对酒店有着决定性影响。积极解决这些问题，给客人以积极正面的感觉，才是酒店应该做的。在同客人接触、为客人提供服务时，酒店该怎么轻松应对“差评”呢？
做到货真价实
网络时代，在线预订酒店时，“万里挑一”已经成为习惯，从酒店硬件、服务、价格等来选择最佳酒店逐渐流行。但是，客人入住酒店后是否得到预期的体验，直接影响他们对酒店的评价。建议酒店，做出保守一点的承诺，提供更好一点的服务。对客人“诚实”，也是酒店同客人打交道的一种方式。
试想一下，当你向工作人员提出一些问题时，希望得到的是诚恳的、耐心的回复，而非抱怨问题、甚至让客人生气。情绪触发点是指员工做的或说的一些让客人生气的事情。客人变的越情绪化，就越难跟他讲道理。
保持积极的态度——良好的职业道德是酒店人需要具备的。要提醒自己，你的工作就是要让客户高兴，有时候，这意味着你要把自己的感受放到一边。
态度很关键，将“棘手”的问题轻松解决，本身也是一种挑战。都市118酒店的客房预订中心，就是把这些情况当成一种受欢迎的挑战。
同感倾诉——把自己放在客户的立场。旅行可能是非常累且有压力的，酒店有可能是吓人且混乱的。通过向客人保证你理解他们，并且在这就是为了提供帮助的，让他们放心。进行自我介绍并使用他们的名字建立融洽的关系。不要剥夺他们发泄感情的需要。给予他们充分的注意力，认真倾听并提出问题来澄清情况。
掌握了上面的技巧，再同客人打交道时会不会更轻松、更顺手了呢？其实，与客人接触几次，就会了解客人的需求了。不要等到客人离开时才询问客人的入住体验如何，这时可能就太晚了，无法解决问题，而是在客人入住期间，就要进行氛围检查。再耐心一点、服务再体贴一些，酒店与客人才会没有距离！
第二篇：降低酒店员工高流动率建立稳定协调的劳动关系
降低酒店员工高流动率建立稳定协调的劳动关系
企业要保持持续稳定协调的发展，员工特别是优秀员工是企业最为宝贵的财富。随着社会经济的不断发展，酒店业方兴未艾，一些国际知名的酒店集团纷纷登陆中国。随之而来的是酒店人才的市场竞争越来越激烈，在酒店劳动力市场资源相对不足的新形势下，酒店员工流动的速度不断加快，一些高学历，年纪轻，饭店从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。频繁的员工流动和优秀员工的流失是很多酒店面临的一个紧迫而现实的问题，严重影响到员工队伍的稳定和服务质量的提高，这对于企业建立一个稳定协调的劳动关系无疑是一个挑战。
一、酒店员工流动率过高是影响稳定协调的劳动关系的主要原因
任何一个企业都非常重视自己的员工，酒店当然也不例外。然而员工的高流动率一直是困扰酒店管理者的难题，也是建立稳定协调的劳资关系首要解决的问题。我们知道，在其他行业，正常的人员的流失一般应在5%~10%左右，效益较好的国有企业比这个比例更低。作为劳动密集型服务行业，饭店的流动率不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2~5星级饭店人力资源的一项调查显示，从1994年至1999年，饭店业员工流动率分别为25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流动率高达23.95%，有的酒店甚至高达45%，这种情况在酒店的高学历员工队伍中更为突出。员工的高流动率破坏了酒店稳定的经营状态，给饭店带来的消极影响也是多方面的。
1、直接导致服务质量不稳定。员工的高流动率，尤其是熟练工的频繁离职使饭店的服务质量难以保证甚至下滑，而刚刚参加培训的新员工不可能立刻熟悉工作胜任岗位，因此，往往难以保证原有的服务水平。
2、培训和经营成本的增加。一名饭店员工从进店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。在美国，饭店的小时工平均培训成本约为1500美元。而随着培训日益受重视，培训成本将大大增加。
3、客源的流失。很多员工掌握的客户资源信息会随着员工的流失而丢失。此外，熟练员工一般会在顾客中留下很好的印象，在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交，这样一来销售人员和老员工的出走很可能会带走客源。
4、饭店品牌的损害。员工的流动现象对饭店自身信誉产生负面影响，会损害饭店的品牌形象。
二、员工流失的主要原因
员工为什么会频频跳槽呢？通过与饭店离职员工交流并了解其他酒店的一些情况，我们 发现员工流失的主要原因归结起来主要有以下几个方面：
1、酒店业市场竞争激烈，利润率下降，管理者往往会用控制员工薪资待遇的方法来节约成本。而就业机会的增加和员工追求个人发展心态的强烈愿望，促使一些高素质人才流向有发展前途的企业。
2、酒店用人观念陈旧，缺乏长远发展的战略眼光，不能把用人和育人两者结合好，仅把员工看作是一种成本而非一种资源，用工机制不活，员工看不到晋升或加薪的的希望，服务员几乎成了吃“青春饭”的岗位，缺乏成就感和归属感。
3、激励机制不合理，管理制度不完善。国有或行业酒店论资排辈、任人唯亲的用人制度使一些劳动强度大、工作任务繁重、责任大、质量要求高的一线员工的积极性受挫，一旦有了薪金待遇、发展机会比较好的就业机会，他们往往选择跳槽。
4、员工与高层管理人员思想沟通渠道不畅，存在隔阂，员工受重视、受尊重不够。
5、员工归属感普遍差。酒店的文化建设和以人为本的理念停留在口头上，并没有真正落实到位，员工福利待遇、工作条件、文化生活得不到及时改善和提高，部分员工享受不到养老保险、医疗保险等应有的保障。
三、大力实施“人本管理”，建立起稳定和谐的劳动关系
市场的竞争从根本上来讲就是人才的竞争，企业如何才能在人力资源的竞争中取胜并建立起一个良性的、稳定的、和谐的用人机制呢？这就必须在员工管理上创立新思路。
我们知道，专业的酒店管理者都深知员工对于酒店生存和发展的重要性，然而，为什么却只有一小部分的酒店能够将优秀员工留下来？有调查显示；职业发展机会、酒店对员工的忠诚（即对员工的尊重和信任）以及良好的工资报酬是酒店员工最关心的三个要素，也是建立酒店与优秀员工相互忠诚关系的基础。酒店对于这三个因素的不重视是导致员工流动的最重要因素，所以很多酒店主张制定职业生涯规划，完善培训制度等做法，但是在实际工作中的成效却不是很理想。酒店要想留住员工，还必须以酒店文化建设为基础，从细微之处入手，实行“人本管理”，不断采取措施，增强员工对酒店的忠诚度，使酒店真正成为员工之家，员工是酒店的主人，宾客是来家做客的客人，只有家庭和睦协调才会财源广茂，蒸蒸日上。
1、建立稳定和谐的劳动关系，必须树立专业化的酒店管理理念
美国罗森帕斯旅行管理公司总裁罗森帕斯总结其成功之道：“企业滑坡，首先是出错率增大，这意味着员工不愉快，接着是员工抱怨。只有做到员工至上，员工才会把顾客放在第一位。”所以，酒店的管理者在经营管理过程中首先应关注的是员工的状况，员工状况好，心情舒畅，他（她）才会去真诚的面对宾客，发自内心的为客人服好务。
2、建立稳定和谐的劳动关系，可以将部分优秀员工留在一线
优秀员工是指那些满足以下几项特征的员工：1）胜任工作，对企业有价值；2）受到良好的全面培训；3）高度的工作责任感；4）有利于保持酒店长远发展的能力。一般的酒店，如果一名员工在一线普通服务员的岗位上做得非常好，那么，酒店就会将其晋升到领班或者其他高一级的岗卫上去。然后，再招聘一线员工，再培训，再晋升。如此循环，不仅造成培训费用的增加，也造成一线员工流动频繁，服务质量不稳定。
在酒店内部，有部分员工可能并不看重职业发展，但是很看重工作的环境和薪酬。对待这样的员工，酒店应该通过一定的手段将他们留在基层，比如给予员工高工资，高奖励而非晋升。获得了高工资的优秀员工自然会忠诚于酒店并向顾客提供高质量的服务。这样一来，不仅酒店的人力资源成本得到降低，员工更加成熟，能够高效率地开展工作，同时酒店的服务质量也能得到保证，顾客满意度得以提高，建立起对酒店的忠诚，酒店的获利能力也得到了加强。
3、建立稳定和谐的劳动关系，要完善多样化的激励机制
在中国，很多的酒店争先恐后地评星级的酒店以提高酒店的档次和品牌知名度。在酒店内部，也可以开展给服务员评星级的活动。酒店可以按照一定的标准评出三星级、四星级、五星级的服务员。严格按照不同等级的服务员给予不同等级的工资待遇，即基本工资与员工等级直接挂钩，从而达到激励员工的目的。同时，这种做法还可以在很大程度上满足人对于精神满足的诉求，员工也会因为自我实现需求和尊重的满足而留在酒店。
4、建立稳定和谐的劳动关系，要加强员工管理技巧
人本管理理论指出：员工真正关心的不仅仅是薪水，而是自己是否有较好的发展前景，是否受到了尊重，自己在企业中的作用是否重要等心理需要。而在很多酒店中，管理者要求下级员工对其绝对服从，使员工不得不用比对待客人还要谨慎的态度来对待上级，当发现员工在对客服务中出现错误的时候，管理者往往采取严厉的批评和经济处罚，容易使员工产生较大的心理压力，长久下去必然会产生抵触情绪和不满。这样一来，员工不但不能以良好的心态来为客人提供真正高水平的服务，而且还会因为无法承受压力而选择离开酒店。
5、建立稳定和谐的劳动关系，要强化酒店文化建设，使人性化管理和理性化管理更好的结合
留人要留心，酒店除了在薪资待遇上合理，在精神上还应给予员工鼓励和激励。例如：组织管理人员、优秀员工到其他高星级饭店参观考察，每年举行一次员工聚餐，给员工送生日蛋糕，为外地员工提供宿舍，建立员工阅览室等，以增强员工的思想交流和心灵沟通，不断为员工充电，参加职业技能鉴定，适当的进行轮岗换岗等；还应充分尊重员工，信任员工，融洽人际关系，实现员工个人价值与酒店价值的统一，提高酒店人力资源的稳定性。此外，饭店管理者要具有优秀的管理水平、领导艺术、人格魅力，这样才能使员工对管理者实现“服从”（权力作用）、“服气”（能力作用）、“佩服”（人格作用）的逐级升华。
6、建立稳定和谐的劳动关系，要打破员工聘用上的单一年龄结构
国内酒店一般对聘用员工都有年龄、身高、相貌上的种种限制，而国外的很多酒店，员工年龄并没有像中国酒店通常的“年龄在25周岁以下”等条件的限制，我们不难看到头发花白的员工为客人提供直接服务的场景。事实上，年龄比较大的员工由于具有丰富的工作经验和人生阅历，能够更好地理解顾客，从而提供更人性化的服务来满足客人的需求。酒店应该从单一的年龄结构中走出来，招收中青年员工，比如招收能力强的中年下岗职工，经过一段时期的培训，她们往往更适合酒店的岗位。
总之，建立稳定协调的劳动关系，合理控制酒店员工流动率是确保酒店服务质量和获得较高利润的前提，稳定协调的劳动关系又必须以遵守劳动法的有关规定为基础，在切实保障员工利益的条件下，通过富有特色的酒店文化和人性化管理，吸引人才，留住人才，用好人才，促进企业和谐、稳定、健康发展。
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