其实对于空降职业经理人来讲主要面临的有四个问题

第一篇：其实对于空降职业经理人来讲主要面临的有四个问题

空降兵这个词汇似乎被很多企业有所接受，例如：健力宝的张海，科龙的屈云波，还有一些海归派，在中国的大地比比皆是。但管理人才引企业进后，水土不服一直是困扰企业和职业经理人的一大难题。曾经服务的一个山东企业，这家企业从广东聘请一位销售总监，这位总监不是没有工作能力，只是不能够融合到企业，企业的老总也不给一定的权利范围，这样以来，这个经理人不到三个月很无奈的离开了公司，承认，这是个案例，还有许多这样的企业案例。这应该和企业的文化有很大的关系吧！

大企业都有一整套完整的发现、培养、提拔管理人才的机制，这能避免引进管理人才不能溶入企业的问题，当然是很好，就国情市场来讲，国内很多企业尤其是民营企业管理人才的培养远远跟不上企业乃至市场发展的要求，这时引进人才也就成为了企业不得不采取的措施。另一个方面，作为职业经理人，如果企业发展适应不了自身发展的速度和要求，转换到新的平台、更大的空间去提升和实现自己，无论是从现实的物质回报还是个人职业发展需要来看都是合情合理。但关键问题是空降到企业的职业经理人都会面临水土不服，这只有看如何适应，适应能力强才有可能在新企业立住脚跟，适应能力差很可能马上出局。

很多职业经理人在这种状况下龙行浅滩甚至人仰马翻。有一家大型医药企业就曾年薪百万聘请北京一位职业经理人，这个人是步长集团的高层领导，到这家医药企业担任总经理，这个总经理马上发现这家企业存在企业管理官僚化严重，管理人员素质和管理水平不高、高级管理平级化严重等问题。这位总经理知道人员结构是伤筋动骨的大手术，所以就从提高管理者水平入手，拟订了每周的高级管理人员培训计划，学习和培训等系列改革举措。可是这个企业有一些和老板打天下的老臣，似乎对这位经理人的动作不太喜欢，对经理人高深和系统的管理方法并不感兴趣，几次下来就都不乐意了，说这些理论的东西没什么用处，我们当年就是走街串巷把产品卖出来的，也没用这个管理理论。自然这个培训效果也就不可能理想。原本对新来的总经理抱有希望的董事长看到成效不如人意也对这个总经理失去了信心。在有这位经理人的派头也的确大点，每天自己住香格里拉酒店，从北京自己带来一太奥迪A6高档轿车，每周末双飞北京回家探亲。这样一段时间下来，老臣在老板面前可真的没说什么好话，不到半年，这位年薪百万的企业经理人，无奈的离开了这家医药企业。

还有一家医药公司，原本是省级市场的老大，还是某知名企业区域总代，由于经营管理不善，业绩每况愈下，董事长决定在危机关头引进人才力挽狂澜。聘请一个董事总经理全权管理公司的经营，一个营销总监管理市场。结果员工反映总经理每天无所事事，不知道在干什么，而且要人做事连对方名字都不叫就直接下达命令，两个月后董事长宣布董事会决定：撤消董事总经理一职。营销总监作风雷厉风行，上马就风风火火的整顿市场，用铁腕政策干掉两个阻碍“改革”的市场经理，刚开始大家觉得这个总监有气魄，也有一定的水平，常言重病需要猛药医，大家感觉对他还有那么点希望，同样两月过后，市场没有多少起色，员工感

叹“他只会把从书上看来的东西在我们面前炫耀，以显示他的专业”。但是实际的操作能力真的不是一职业经理人的风范，也不懂得市场的规则，对区域市场的了解基本不怎么了解，凭着自己的文化知识和理论来管理这个企业，显然颜色是单一了点！其实对于空降职业经理人来讲主要面临的有四个问题：

一、时间紧迫，不容许你慢慢适应。特别是一些民营企业必然是在非常需要的情况下引进管理人才，企业希望职业经理人马上进入状态，领导一个部门或一个公司取得立竿见影的成效，基本不给予你缓冲和适应的过程，这样以来，会急功近力，反而达不到效果，企业也应该反思一下自己的问题，应该给经理人时间。

二、了解企业，熟悉工作。每个企业自己的企业文化，不同的文化取决于老板自己固化的文化，例如海尔是儒家文化，有的老板喜欢政治，政治色彩就是企业的特色文化，对个别企业都不熟悉如何能开展工作，这方面有工作流程、各部门工作衔接、营业状况、财务状况、人家关系的梳理。在点在中国的企业是不能够缺少的一个重要环节，张瑞敏先生在哈佛的讲台上也阐述过在中国的企业中，第一是关系，第二还是关系，第三还是关系。还有自己要从事工作的要求、范围、基本情况的了解，可以说是大量的衔接工作要在最短的时间掌握。

三、来自企业最高管理者或董事会的压力。最高管理者只会将你安排在一个位置上，剩下的就看你自己了，不要和老板们、董事们谈困难和问题，一般他们都会采取充耳不闻的态度，不要和其他人先说明你的想法和态度，要静观其变，最重要的是结果，你把事情做到让大家都看到成绩的时候，才真正是老板关心的问题，其他的问题似乎对老板而言并不重要。

四、老员工的敌意和排斥。老员工对新进人员都会有一定的排斥感，特别是对管理者。很多企业人员甚至会直接说，不要让新进的人一来就做管理，应该从基层做起，我们也是这样做的。然后会冷眼旁观看你新来的怎么解决问题。企业的员工在团队中表现的往往不是很好，他们的态度是认为他了解这个企业，对一个陌生的经理人来讲，必须要掌握全面的知识，这样才能够被大家接受，从工作中给你支持，给你帮助。这样的话你的工作绩效才是有最明显的改观。

想想经理人到一个企业真的很难，就和后进门的媳妇没什么区别，先拜公婆，在拜兄弟，但是，你要是真有真才实学又怕什么呢，拿出你的工作表现给他们证明你存在的意义，难道不是最关键的吗？

第二篇：职业经理人“空降”问题分析

职业经理人“空降”篇

1．知己知彼 2．资 源

一、知己知彼

职业经理人新官上任，一切都是新的、不熟悉的，所有事情都要需要适应。职业经理人只有了解清楚了自己所处企业的文化、环境、行业、业务、流程、架构、人事、资源等，才能有一个准确、客观、全面的可供决策参考的依据。作为高级经营者，在 “ 自己人 ” 方面，与那些从企业内部提拔上来的高管人士相比，绝对还是弱项。尤其是许多 “ 空降 ” 职业经理人一到企业就高高在上，还要烧 “ 三把火 ”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。很多职业经理人新官上任，之所以会遭遇失败，通常是审势上出 现了严重的问题，以致于工作思路出现了方向上的失误。

通常原因有三：

一是认识不到审势的重要性，根本没有审势的过程。只是简单地就事论事，头痛医头，脚痛医脚，没有站在战略的高度上系统规划工作思路，包括工作的方向、先后、主次等等；

二是审势时没有掌握正确的技巧和方法，缺乏透过现象看本质的洞察能力，找不到决定工作成效的关键因素和相互间的内在、本质的因果关系，以致于审势时出现了分析判断上的失误；

三是审势时没有准确、客观、全面的信息以供参考，审势建立在错误的信息基础之上，所以不可避免就出现了审势上的失误。成功的职业经理人，通常都善于审时度势，能够在前期通过潜心、实地调研得来的真实、有效的数据之上，运用正确的分析方法，如 SWOT 分析法等，得出方向正确的决策，从而规划方案，指导整体工作的开展，使工作卓有成效。

成功的职业经理人，往往在新官上任伊始，都不会立马“新官上任三把火”地烧起来，而是潜心于调查研究，通盘熟悉和了解组织的具体实情。时下很多职业经理人“空降”走马上任的案例中，基本也是头三个月左右的时间潜心于调研，而决非盲目下决策。

职业经理人新官上任，要做到洞悉民心所向，把握决定民心之关键因素。企业中的民心，就是指企业上所有成员的心中向往或期望，它反映了企业员工的需求和企业文化的趋向。有一家企业，近两年来它的“空降”总经理换了一茬又一茬，“根本留不住人”。原因在于：其一，“岗位”本身的责权体系不健全；其二，“岗位”没有管理机制或者管理平台的保证与支持，根本没有运作空间。由于先前那个位子大多由企业主本人坐之，所以常常是“人”的威信与魅力代替并超越了“岗位”的作用，在人治的企业里，一旦位子易人，短期内不具人脉背景的“空降”职业经理人便只能高处不胜寒了。

虽然大多数“空降”职业经理人在他们原来的企业做出了突出业绩，然而任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。而且 难就难在老板周围有个核心圈子，他们与你的关系。这个核心圈子是老板多少年风雨同舟过来的，忠诚度高，深得老板信任与依仗。他们能力不一定是最高的，学历也可能差一些，年龄也大了，有时头脑还跟不上形势，有时还会成为企业改变的阻力，但是，他们了解老板，了解企业，关键是，他们不会抛弃老板。而且，老板也相信他们，胜于相信新来的职业经理人。因为，老板心里明白，职业经理人可以来，也可能哪一天就走了；而他这些元老，不管他是皇亲国戚，还是朋友同学，还是十多年的老部下，他们是不走的。

怎么搞好与这个“核心”的关系？

1、同理心。元老的存在，不是因为能力强，而是因为他们忠诚，关键时刻跟老板站在一起。所以不要跟他们比能力，比

能力只会让他们自卑，他们就容易反对你。而是赞赏他们的忠诚度与坚持。

2、尊重与感谢。最好的方式，不是把大嫂比下去，而是尊重她，感谢她曾经的付出与忠诚。这样，一家人就能良好地相

处了。具体到现代的职业经理人，请我们谦和些，不骄，不自卑，多些表达对元老们的尊重与感谢，就一定会收获良好的人际

关系，为自己推动企业变革铺好人际关系之路。

3、权力不可迷恋与擅用。企业管理中，权力是把双刃剑，使不好，会伤自己。所以，对员工，慎用权力来命令他服从。

最好的方法是发挥柔性领导力、影响力，运用关心、沟通等软技能，来达成理解、认同，和谐地推动工作的开展。

二、资

源

资源是执行力的保障，职业经理人的职场资源可分为三大类： 一是信任资源，即企业老板对自己的信任程度。

对于信任资源，关键在于让思想和成绩说话，用自己先进的理念、思路、策略和见解说服老板，让工作中的卓越业绩征服领导，让自己给老板带来的价值打动老板。在大部分的中国企业中，职业经理人往往很难被给予应有的信任。大致有四个方面：

一是急功近利： 人们常说做好一件事，要一年摸情况、两年打基础、三年见效益。但在现实中，有几个“病急乱投医”的企业主能够给被视为救星的“空降”职业经理人如此从容的时间呢？

对于职业经理人而言，借鉴使用之处有：

一、制衡：在团队中，要有意识地配置组合成员，不仅使团队间能力互补，使大家的工作量有所均衡，同时还要使其产生相互监督与约束，不让其有恃无恐而难以管控，二、激励：设计合理的功爵荣誉，丰富奖励菜单，使其能在最大程度上符合大家所需、所期，从而产生真正有效的作用。实践中许多职业经理人就容易犯这样的错误，明明下属想要休假，他却奖励金钱，明明下属想要发奖金，他却奖励休假，这都是不当的做法。当然，这里有一个设计奖励的问题，需要企业整体上进行设计。

三、寡使：要惜力，不拿下属当苦力，要尽量避免能者多劳”现象，这是对团队成员的一种尊重。现实中许多企业追求员工加班，而不顾加班效率，这是一种极其愚蠢的做法。四是关怀：在工作中要多注意下属冷暖，要作大家的知心人，要关注员工的心理状态，及时加以疏导。五是素赏：对于绝大部分表扬与奖励，都要公开，以达到激励下属的成就感、荣誉感和自豪感，同时对其他人形成一种鞭策，从而形成整体向上的氛围。六是灵活解忧：对于下属，要尽力为其解决后顾之忧。尤其是要鼓励创新和大胆尝试，对下属因之导致的失败，要给予宽容，下属在工作中遭受到的损害，要及时给予补偿，下属在工作中所需的资源，要坚持给予配置，这样下属就不会有后面之忧，就会全力以赴。针对团队外部激励，同样适用，只不过是团队成员变更为合作伙伴或客户而已。

二是授权不足：往往职业经理人走马上任后，老板口上说得很响，但实质却把权力攒得紧紧，既要职业经理人去做事，却不能给予足够的权能，以致力职业经理人在开展工作时多有掣手。

三是配合不够：职业经理人来了，只是做事的，但老板却一任家族中人势力林立，创业元老据功自傲，朋党纷争，政治内斗，不把应有的人事给铺排好，腾出足够的空间给职业经理人

施展。不仅如此，职业经理人在开展工作需要老板出面解决，但老板却不能尽好自己的职责，一副资本决定一切的模样。

四、期望过高，职业经理人来了，老板便把许多工作都仍给他，期望他有足够的神经妙算、灵丹妙药，一一加以解决，不能正视职业经理人的作用与价值。

鉴于以上四个方面，主要有三大弊端：

一是由于不能“久任”，职业经理人往往缺少应有的做事时间，容易导致他们不能长远规划，多有短视行为，不能沉下心做事，许多工作浅尝辄止。我们常说：入职半年是适应期，入职一年探索期，入职二年规划期，入职三年产出期，入职五年完善期。有的企业一年内连换几个职业经理人，可想而知他们会有多少作为和贡献。

二是由于不能“久任”，许多工作无法得以有效延续，交接中必然存在着许多问题，导致换一个人，工作就又重新开始，甚至还下降一个层次，而不能站在前人的肩膀上。

三是由于不能“久任”，职业经理人往往难以得到足够的授权，工作中就会地束手束脚，难以放开手脚、专于职治。

当然，作为“空降”的职业经理人，也应看到自身的不足。当下中国的职业经理人本身的诚信问题，也是造成企业老板不能充分信任的重大诱因。如何取得企业老板的“久任”呢？ 主要有以下三个策略：

一是有效沟通。“空降”伊始，即应与企业老板达成对自身作为职业理人的作用价值、权责分工及需求期望的共识，明确职业经理人和老板各自在其中的角色定位，解决掉急功近利、授权不足、配合不够、期望过高等问题。这件工作几乎应该在每件工作开展时都作为一个必备阶段。惟此，才不致因共识和沟通问题导致老板的偏见。

二是谨慎出战、务求必胜。也就说，在开展工作时务求实效，让业绩和对公司的贡献与价值为自己在老板面前加分，让自己承诺的不断兑现增加老板对自己的信任指数。

三是保持正直、廉洁、一心为公的个人形象。让企业中的员工，无论家族中人、创业元老都能够在此点上无法偏颇，从而真正打消老板对职业经理人常有的不诚信的误解与偏见。事实上，许多企业老板之所以会对职业经理人戒备心重，是因为这个社会职业经理人“蛀空”企业甚至谋权攥位的现象甚多，老板不得不加强警惕，进而影响“久任”。至于对下属的“久任”，其道理同上，只不过角色进行了变换而已。正因如此，职业经理人更应深刻认识到对下属“久任”的重要性，方不入误区。

大致可有以下几个策略： 1、严控招聘关口。对于自己团队的成员，从多方面进行考察，以求配置到合适的人才，以免因看错人而不得不调整。全方位考察包括专业笔试、素质测评、综合面试、背景调查等； 2、明晰权责衔接。对于自己团队的成员，将权责明确，让相互间的衔接严密，从而解决沟通与协调上的问题，从而避免信任危机。3、加强沟通文化。团队成员间建立统一的沟通平台与文化，不让信息沟通不畅影响工作成效及导致相互间的误会。4、明确业绩标准。在团队内部，建立起统一、明确的业绩标准，不以个人好恶为信任依据，而是以业绩为标准。5、建立信任机制。“用人不疑，疑人不用”，用人要疑，疑人要用。”看似矛盾的观点，实则不会。前一句说的是在机制内要这么用人，后一句说的是要建立起洞悉人性的授权与监督机制。

二是人财物资源，这是开展工作所必需的。对于人财物资源，在信任资源的支持下，利用各类计划工具让老板给予无条件的支撑，让投入产出比作为取得的最好依据。

三是文化、意识和习惯资源，这是开展工作能否顺风顺水的潜在力量。对于文化、意识和习惯资源，则需要做到“大军未动，意识能行”，让动员工作成为工作展开前的必备阶段，通过意识和行动的统一，为良好的工作业绩打下坚实的执行基础，进而通过意识和习惯的不断养成，形成相应的文化沉淀。

第三篇：职业经理人空降后必须注意的问题

职业经理人空降后必须注意的问题

本人曾几度以经理人角色参与企业管理，其中有大型多元化业务国企集团，也有民企。业内将这种在企业经营过程中加盟而被称为“空降兵”。“空降兵”往住因为“空降”而在立足未稳时，遭到“反击”，或因情况不明，决策失误而败退，据统计国内企业招聘“空降兵”的阵亡率高达90％以上。但本人却往往运气不错。

总结自己做职业经理人的经验教训，“空降”经理人要想长寿，首先要搭建一个管理平台。一个“空降兵”初到企业后，开门的三板斧怎么砍，或曰新官上任的三把火怎么烧，很有讲究。自古就有新官上任三把火的说法，我们很多的空降兵也不例外，每当新到一个企业，第一件事情就是要烧火，把自己所看到的所谓不合适的东西烧掉，把一些所谓的刺头砍去。似乎是为了正名和立威。于是很多经理人所到之处，鸡飞狗跳，人心惶惶，天下大乱。在这样的乱政过程中，往往因为控制不力，导致企业凝聚力的下降，于是因为收不了场而黯然离去。

实际上，空降兵到企业后，开始大可不必轻举妄动，不妨静下心来，多了解多观察，而不要急于动作。等把所有的问题都了解之后，再进行动作，力求一举成功。一方面减少因为不了解情况而导致的盲动，另外也不会因为刀太快而误伤无辜。这对企业对个人都是合适的做法。如果对企业及其周围环境有了清晰认识，充分了解之后，新官的“三把火”或“三板爷”往往能盈得喝彩！

但是，还要注意可能造成后劲不足。在企业中空降兵提出的方案不但难以执行，反会被一些别有用心的人利用钻了空子。因此对空降兵而言，“三把火”或“三板爷”虽重要，但要活的长久还要靠一个系统的、相互关联性较强的管理体系的支持，通过这个管理体系，梳顺业务流程、完善组织架构、做好绩效考核、做细会计核算、做深财务分析及预算管理，推动营销、营运工作的顺利开展，从而保证企业在一个顺畅的管理体系下运作，形成一个系统的管理平台。这既是保证企业基业长青的根本，也是空降兵能长期生存的前提，否则不管前几把火烧的或几板斧砍的多好，最终也难免落得鸡飞蛋打的下场。

同时，还要注意少唱高调，更不要空许诺，开空头支票。很多职业经理人空降到企业的时候，往往都对自己的过去大加提高，对未来也树立很高的目标。以为这样才能显得自己的能力出众，备受赏识。殊不知，很多东西不是单纯靠自信和高调能解决的，随着时间的推移，当初的承诺无法兑现，光环也慢慢褪尽，随之而来的就是老板的怀疑，员工的对立，工作也越来越难做，走人也成为意料之中的事情。

掌握推销自己、给老板和员工以愿景的度，除了少唱高调，脚踏实地构建管理平台外，切实可行的办法是从董事会或创业元老中寻求一位或几位实力人物作自己的事业导师。事业导师的影响力来源于权力，最好是董事会或创业元老中的实权人物。由于他们对企业的理解深、人缘好、朋友多、业绩突出，并且有着高超的人际交往的技巧。最重要的一点是他们身居要位，控制着大量的资源，从他们那里可以得到更多的支持、帮助、信息、资源，有助于协调好各方关系，提高驾驭企业内外复杂环境的能力。有些人把此看作是政治目的，绝对不是的。对此的正确态度是通过寻求上层的支持，巩固自己的管理平台，进而为工作排除干扰，实现工作目标。

有了关键性的硬件、软件之后，还要处理好与企业各方面人际关系，在对企业内部派系体察的基础上，着力在企业内部创造一种均衡局面，为企业整体目标服务，也是空降兵想要长寿的必备要素。现在很多的企业，人事关系总是很复杂。很多职业经理人空降以后，也自觉不自觉地陷于其中。因为希望能做好工作，而在工作中因为总是感觉制肘而难得尽兴。于是就期望用一些非常的手段打倒一些人。这样一来“斗争”就不可避免，但是因为对于企业文化和错综复杂的关系没有能够深刻理解而陷于其中不可自拔，往往看似一个不显眼的角色，后面不知道连着哪条线。一不小心，就把自己逼到四面楚歌，孤立无援的境地。

对职业经理人而言，只了解技术性工作，是远远不够的，更关键的是能够正确处理工作中错综复杂的多元化的相互依赖关系，能够正确估计不同个体、不同派系可能存在的分歧，并有效的协调、平衡它，将它统一到为企业整体利益服务这样一个大目标上来。只有对企业内部关系网和利害关系有敏锐的洞察力，善于因势利导，利用其为实现企业的目标服务，才能够提高企业的凝聚力，增强企业的向心力，促使企业内部的权力动态为实现企业的目标服务，而不是成为障碍。

在职业经理人的空降过程中（），造成败走麦城的原因还有很多。在职业生涯中，我们每个人都在赶路，在赶路的过程中，期望每位都能够仔细走好每一步。为了能真正的把事情做好，使自己的职业道路更加平坦，每一步更加坚实，确实需要我们认真规避一些不必要的麻烦，以实现企业宏伟目标，造福社会，造福员工，使自己成为更优秀的职业经理人。