第一篇：建章立制 着眼长远 构建企业持续健康发展的长效运营机制
建章立制 着眼长远
构建企业持续健康发展的长效运营机制
供电企业既是社会公共服务性行业，又是国有自然垄断性企业，工作涉及面广、工作环节多，社会关注度高，政府监管和社会监督力度逐年加大。新形势迫切要求我们强化自我约束、自我规范意识，牢固树立依法治企理念，习惯于在规则约束、政府监管、舆论监督下合法合规地开展工作，使企业的管理行为遵守法律法规、符合政策规定；同时，还必须遵循国家电网和省、市公司的管理标准，践行‚四个服务‛宗旨，坚持‚自转‛服从于‚公转‛的管理要求。
因此，笔者认为，作为基层供电企业为实现长治久安、保持持续健康和谐发展，就必须努力构建‚制度管理、程序办事、标准评绩、文化引领‛的长效运营机制，培养干部员工良好的职业习惯，以‚思想的大解放、本领的大提升、作风的大转变、效率的大提高‛来促进各项工作的落实和目标任务的完成。
为了加强‚三个建设‛、推进‚两个转变‛、构建‚三集五大‛，实现‚一强三优‛现代公司战略目标，让公司能够持续健康和谐发展，鹿泉供电公司经过充分论证、认真研究，提出并持续坚持‚制度管理、程序办事、标准评绩、文化引领‛16字的管理工作机制，有效促进了企业素质的稳步提升。
一、制度管理
办事要有规则，规则是人们共同遵守的制度或章程，具有很强的制约性、明确的规范性、鲜明的导向性和具体的操作性。我们强调‚制度管理‛就是把管理职能用制度的格式明确下来，把管理行为用制度的条文规范起来，把管理责任用制度的要求明确出来，实现个人管理能力在制度框架下的最大发挥。制度管理也是企业从‚低文本文化‛向‚高文本文化‛过渡的具体表现。
企业高效管理的精髓在于科学、合理的制度机制的形成，在这种制度体制下，员工和管理者普遍会采取有益于企业和自身的行为，促进企业的良性运转。因此，我们公司结合上级各项管理要求，经过一定的程序，系统的制定并完善了一整套公司管理制度，把它作为企业管理的依据和准则。这些管理制度大体上分为‚规章类‛和‚责任类‛。规章制度侧重于工作内容、作业标准、业务范围、工作程序和运作方式等，如安全生产、营销服务、资产经营、行政后勤等管理制度；责任制度侧重于规范责任、职权和利益的界限及其关系，如党委议事规则、行政议事规则、‚三重一大‛和绩效考评与奖惩分配等。有这样一套科学完整的管理制度体系就可以保证公司的正常运转和职工的合法利益不受侵害。
管理制度贵在执行。作为制度一旦形成所面临的最大困难就是执行问题。执行取决于三大因素：一是领导的管理风格决定企业管理整体水平和效果；二是中层干部队伍的管理艺术和水平决
定企业管理综合实力；三是员工队伍对管理制度认同和支持程度决定着企业管理制度的最终命运。明确了问题的成因，就可有的放矢、对症下药，重点在制度的执行上下功夫。因为，制度管理本身并不仅仅规范员工的行为，更主要的是规范各级干部的行为，从某种意义上说是用制度形成领导‚替代‛、制约管理者的权利；而员工更多的是依据需要共同遵守的制度来处理各种事务，使企业的运营模式固化于制度之下，逐步趋向于规范化、标准化和透明化。
二、程序办事
所谓程序，流程、次序也。管理程序是管理主体的管理行为在时间和空间上的表现形式，即管理行为所遵循的方式、步骤、顺序以及时限的总和。我们强调‚程序办事‛就是要把企业的经营管理行为用程序的形式固化下来，建立管理职责规范化、工作内容标准化、工作效率最大化的业务流程，以最少环节、最低的成本、最优的服务、最快的速度，实现部门职能无缝对接，员工执行准确无误。
按程序办事是实施制度管理的关键。强调讲程序，关键是强化‚走程序‛意识，养成‚走程序‛习惯。‚讲程序‛从大的方面说，是一个企业综合素质水平的标尺；从小的方面说，是一个团队和个人成熟的标志。国网公司强调依法从严治企，基层供电企业的生产经营与管理活动根本离不开程序，更离不开安全生产规程和经营业务流程。
依法治企必须树立程序观念。供电企业的基本目标是追求高安全性、高可靠性、高工作效率，通过依法合规经营，建设国家电网提出‚一强三优‛现代公司。有人认为按程序办事、走业务流程，耗时麻烦，使简单问题复杂化，影响工作效率；但我认为这是怕约束，为不守规矩寻找借口。程序清楚，职责明确，规范有序，机制合理，可以实现相关业务的合理整合与分配，减少内耗，减少失误，提高工作效率，增加和谐因素，减少不和谐音符，提升员工的职业素养；反之，会使企业管理陷入杂乱无章之中，无法有效地整合各种资源，从而会降低效率。因此，我们提出‚按程序办事，按职责干事‛。例如，公司党委工作的各项程序，比较具体地要求为什么要做，为什么不做，应该怎样做，不应该怎样做，由哪些组织和成员去做，什么时间去做，做到什么程度，防范什么问题等等。这些程序，反映了党委工作的规律。党委工作的程序，体现了党的思想路线和群众路线，体现了党的意志和纪律。只有严格按程序办事，才能保证民主决策和科学决策，才能把党组织及其成员的意志统一起来，力量凝聚起来，行动规范起来。如果办事不按程序、干事不讲职责，好事争着干，难事相互推诿不去干，就会徒增内耗，出现相互猜疑、相互埋怨，就无法营造和谐氛围。
三、标准评绩
所谓标准评绩，就是根据公司的战略目标、工作标准和评价体系评定组织绩效和员工工作绩效，根据结果采取纠正或预防措
施，以达到改进或提升团队总体绩效的目的。也就是通过明确的工作要求、准确的技术参数和规范的标准评价体系，实现对公司、组织、个人工作结果和成效的公正评价；从而保证工作成效和工作质量，激励员工改进工作方法，提高工作目标、提升工作业绩。
建立标准体系是考评绩效的关键。建立绩效标准主要实现两个目的：一是引导基层单位和员工行为，使其达到既定的工作标准。让员工参与绩效标准的制定过程，熟悉考核标准的内容和目标；二是奠定公平考核基准并建立清晰的绩效标准体系。考绩常因感观与主观的看法而流于形式。最佳途径是明确阐释各个部门职责和工作岗位要求，把每个部门职能和员工的岗位说明书的内容作为绩效考核的要项，定量与定性相结合，而且要便于操作。同时还应把握三原则：一是考核标准与企业文化和管理理念相一致，作为员工行为的导向。考核标准所包括的内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考核标准中能体现出企业在鼓励什么,反对什么,给员工以正确的导向；二是考核标准所涉及的内容要有侧重。让员工清楚工作的关键点和时间节点,考核标准所涉及内容不可能面面俱到。三是一般不考核与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作考核,对不影响工作的其它事项一般不宜涉及。实际工作中应把日常工作、重点任务、指标体系、激励措施、考核评价方式等综合分类考虑，实现正负激励有机结合，针对岗位职责明确该做的事,绩效标准体系必须说明要达到的目标。
标准评绩是企业效能建设的重要内容。绩效考评主要服务于企业管理和发展，目的是增强公司的运行效率、提高员工的职业技能、推动公司的良性发展，最终使公司和员工共同受益。绩效考评与公司的战略目标相连，整个绩效考评体系的有效性对公司整合人力资源、协调员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考评办法不但不会起到积极的激励效果，反而会影响干群关系和员工关系，给人力资源管理带来障碍，团队精神也会遭到损害。因此，绩效考核应该解决‚思想上‘为何抓’，工作上‘抓什么’，方法上‘怎么抓’的问题‛？不论是领导还是员工，都应明晰‘标准评绩’最终目的是让部门和员工将实际业绩与绩效标准相比对,总结过去的成果,分析问题的成因,制定整改方案，激励员工持续改进；它既是一个总结提高的过程，又可以避免用领导的‚好恶‛来评判实际绩效。
四、文化引领
《易经》记载‚观乎天文，以察时变，观乎人文，以化成天下‛。我们突出‚文化引领‛也是把国家电网的管理理念以及公司在资产经营、生产安全、行风服务等方面提出的要求和做法进行融合与提炼，使之成为广大员工的共识和行为习惯，从而引领企业和员工齐心协力朝着共同的目标前进，实现企业与员工和谐发展。
为了推动国家电网企业文化落地生根，我们从核心价值观、‚四统一‛文化和品牌传播入手，分类制定具体落实措施，提出
并制定‚三个建设创先进、两个转变争先锋‛创先争优主题实践活动方案，扎实推进企业文化‚三大工程‛建设，做到目标明确、责任清晰、措施有力、工作扎实，力求通过四类文化建设提升企业综合素质。
1、精神文化建设。一是公司结合企业自身特点，开展‚形势与政策解读、‘四统一’文化征文、党课廉课教育、核心价值观宣讲、讲述身边故事等活动，强化国家电网核心价值观教育，深化企业文化‘四进’和‘青春光明行’活动，展示公司丰厚的文化底蕴。二是注重人文关怀、鼓励和丰富职工文化生活，组织实施‚主人翁教育‛、‚人人讲诚信‛、‚我与企业共奋进‛、‚感动人物‛、‚我身边共产党员‛等活动；开展‚十佳‛员工表彰，推动‚夕阳红‛工程等，形成企业与员工和谐共进的文化氛围。三是各级干部主动担负起夯实基础、推进发展的第一责任，发扬‚5+2‛与‚白+黑‛的拼搏精神，用高效实干表率作用推动公司加快发展。四是推广企业文化建设特色载体、典型做法和成功经验，加大精神文明建设创新成果宣传推广力度，建成了企业文化展厅，组织员工歌唱‚爱如电‛等电网歌曲。
2、行为文化建设。一是深入贯彻《国家电网员工守则》、‚三个十条‛，促进员工养成良好行为规范；二是公司集中生产、营销和农电等单位员工，开展准军事化管理培训，并将训练成果以各种形式运用到日常工作中，同时践行‚你用电、我用心‛国家电网品牌的传播与塑造活动，推进‚国家电网人‛的服务文化理
念落地生根；三是实施安全生产‚亲人寄语‛活动，制作安全生产标准化作业专题片，用身边素材编辑安全文化手册，举办‚安全在心中‛等演讲与知识竞赛；四是落实‚领导干部‘五个亲自、四个参与’到岗到位等一系列管理制度‛为核心的安全行为文化专项活动。
3、创新文化建设。一是公司结合实际，面向企业发展重点领域、面向生产运行一线、面向电力科技前沿，分别制定‚学习型党组织和学习型公司建设方案‛，开展创新学习‚六个一‛活动。二是强化基层员工多元化培训，坚持举办不同类型的生产与营销知识技能培训、‚安康杯‛竞赛、‚班组标准化管理‛劳动竞赛等活动。三是积极开展群众性科技与管理创新活动，把国家电网核心价值理念融入安全生产、经营管理、制度建设和管理行为之中，形成科技创新、制度创新、管理创新和体制机制创新，促使创新文化落地生根。
4、形象文化建设。一是公司制定《品牌标识标准化建设实施意见》，做到品牌标识项目使用率和规范率均达到100%，使‚国家电网‛品牌公众形象更加鲜明；二是公司在生产与生活区设立文化窗、文化墙、文化灯箱、文化长廊，宣传公司‚先进模范人物‛，营造企业内外文化环境建设；三是积极履行社会责任，多渠道展示企业看点。全力完成各类重大活动、重要时期保电任务，积极服务‚三新‛农电战略；组织媒体、劳模、人大与政协代表看供电等活动，让社会了解、理解、支持供电，有力地促进了公
司品牌建设和社会形象的提升，公司先后获得国家电网公司先进集体、一流供电企业，河北省先进集体、文明单位等荣誉。
总之，基层供电企业的管理活动，制度是基础、程序是规矩、标准是尺子、文化是导向。企业管理必须用制度、重程序，守规矩、讲标准，重绩效、求公平。只有坚持‘制度管理、程序办事、标准评绩、文化引领’的工作机制，让优秀的企业文化固化于制、内化于心、外化于行、炼化于品，才能最终实现用‚优秀文化引领公司的‘两个转变’、引领人的全面发展、引领企业素质的提升‛的目标，促进事业发达，基业长青。
第二篇：构建员工合理化建议体系推动企业可持续健康发展
一个生机蓬勃、具有可持续发展能力的企业，除了拥有优秀的管理模式和以人为本的企业文化外，还应该拥有能激发员工潜能、最大限度地调动员工关心企业、参与企业生产经营管理积极性的手段和方法，合理化建议活动就是一种行之有效的方法。合理化建议活动，既是一种有效的管理手段,也是一种良好的文化策略，它为管理者与员工、员工与员工之间架设了一座沟通的桥梁，对企业的振兴和发展具有推动作用。本文将从建立完善反馈机制、评审和激励体系以及活动效果评价等方面对如何构建员工合理化建议活动体系进行探讨。
完善的反馈机制是前提
一百多年前，克虏伯先生①提出了合理化建议的管理概念，从此，以“提高效率，降低成本，增加利润”的合理化建议活动迅速在全球企业中掀起。
在合理化建议活动的实施中，反馈机制是否完善有效，是合理化建议活动成功开展的前提。不少合理化建议活动的组织者都有这样的困惑：刚开始搞合理化建议活动时，员工积极响应，收到的建议条数也很多，活动的组织者会整理出好的建议，交给相关部门论证实施，为企业带来了一些好处，同时对提建议的员工给予奖励。但是，由于组织者的积极性和热情度随着实施时间的延长而有所下降，以后再开展合理化建议活动时，合理化建议的条数会越来越少。原因便是完善的反馈机制不够完善和健全。对员工所提出的建议没有反馈，一方面会挫伤员工的积极性，另一方面也会使合理化建议活动流于表面形
式，活动难以持久，或是空谈一些难以实施的“建议”。因此，没有反馈的合理化建议活动是单向的，甚至可以说是失败的。
摩托罗拉是一个跨国大公司，其员工沟通方式之一就是“我建议”（I Recommend），每一个员工都能以书面形式对公司各方面提出意见和建议，充分发挥员工的聪明才智，全面参与公司管理；而与我们看到的一般建议版本不同的是，该公司的表格包括建议内容、评估意见和结果跟踪三大块内容，且一式三份：一份留给建议人，一份由专门机构评估是否接受，一份交人事部门作为年终考核的依据；而无论建议是否合理，员工的每一份建议都会得到及时的反馈，反馈是否及时又作为是对评估部门的年终考核内容之一。凡是被公司接受的合理建议都会被实施结果跟踪，在每年年终，将根据建议跟踪的结果进行评比，并在举办隆重的颁奖仪式，对建议人实行重奖。作为企业内部的行为识别之一，“我建议”活动的徽标是自下而上和自上而下的两个箭头的组合，意味着建议与反馈同等重要，而在标题下面是这样一行字：“积极的建议、衷恳的反馈、切实的行动。”
由此可见，企业组织员工开展“合理化建议”活动过程中，组织者积极的回应与建议者的热情同等重要。
健全的激励体系是保证
激励是一种管理手段，同时也应该是一个过程。在开展合理化建议活动中，激励很重要。通过一定的奖励，对员工参与合理化建议活动的行为给予积极的肯定，将大大激发员工广泛参与合理化建议活动的积极性。对于积极参与企业合理化建议活动的员工，哪怕他提出的建议不是很妥当或者没有高度，但是他们的精神是可嘉的，应该肯定他们的“成绩”。
激励的手段是多种多样的，并不一定要与物质挂钩。有时候，一句话、一件小事都能让员工产生共鸣。日本企业以合理化建议以数量多、质量高而闻名。深究其原因，其中最重要的一点就是日本企业对提出有价值建议的员工能及时兑现报酬，这样做可以让提出建议者在享受到劳动报酬的同时，也感到上司和管理者对自己劳动的尊重和支持，主人翁的意识油然而生。
我们想以最大的限度调动员工投入合理化建议活动的积极性，最大限度地取得效果，那么建立健全激励体系是必不可少的。健全的激励体系能把合理化建议与员工实际利益有机地结合起来，这也符合“小河有水大河满”的道理，它让员工明白，只要积极投入合理化建议活动，给企业创造了经济效益，员工本身才能得到实惠，贡献越大收入越丰。如果能做到和把握住这一点，员工投入的积极性就有可能从低层次的感性向高层次的理性发展，员工将会使出全部能力和智慧投入其中。而这些能力和智慧是靠学习和实践得来的，这样又必将促使员工去主动从科学技术知识上寻求制高点，掌握更多、更新的知识。
专业公正的评审是基础
反馈、奖励都要建立在公开透明的评审基础上，因此，建立专业公正的评审体系尤其重要。合理化建议应该不仅仅指出目前存在的问题与不足，还应提出相应的解决方案。只有通过对合理化建议的可行
性、先进性、有效性以及可借鉴性进行科学评估和论证，优化完善有价值的建议并保障已立项的建议达到预期结果，这样的合理化建议活动才是有效的。
合理化建议的评审，需要对建议的项目、内容进行全面分析，对有价值的建议指定专门的部门或专人进行落实，协调好各部门之间关系，并监督落实其实施情况和工作进度。
德国企业在合理化建议管理上有一种集约管理模式，其特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议交流与协调中心，任命点子经理，由其负责接收员工建议，对员工提出的合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后转交评审委员会。而评审委员会主席由企业领导任命，成员包括点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来的经济效益进行评估，在此基础上制定相应的奖励建议。他们还对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责，有些合理化建议在决定实施前还需经专家鉴定，可见他们对合理化建议评审的重视。
前文提及的摩托罗拉公司的“我建议”活动，虽然是大型(跨国)的、长期(跨年)的活动，但它的初始形式相当松散，在摩托罗拉各分支机构的办公室走廊，甚至食堂等地方都放置有空白建议书，员工一旦想到好的点子可以随时写好交到指定地方，由相关部门收集进行评审。评审的条件是员工们提出的建议都必须以可行性和实用性为前提，以促进公司发展为目标。这种“易参与，严评估”的运作方式避免了举办大型活动高成本、低效率的弊端。目前，合理化建议从原来
生产环节的增产节约、修旧利废、小改小革，向技术创新、管理创新的广度和深度延伸，参与者由一线扩大到科技人员、决策人员和各级管理者，其“技术含金量”和“市场含金量”均有大幅增加和提高。对合理化建议正确、专业的评审关系着活动的成功与否，如果对建议缺乏正确、专业的评审标准，最终会让合理化建议活动的进展事倍功半，或者不能有效地开展，起不到应有的作用。
效果评价体系是核心
今年以来，珠江啤酒集团通过建立合理化建议效果评价体系，充分调动员工积极性，鼓励员工立足本岗位提出各种合理化建议，发挥员工聪明才智，共同应对金融危机对企业经济发展产生的影响，实现经济平稳较快增长。效果评价体系要求以各工会分会为单位开展合理化建议征集、评审并组织实施，通过评价体系每月对各单位开展合理化建议活动的效果进行评价，活动效果（D）主要由合理化建议提出率（R）、合理化建议实施率（S）和成果巩固率（G）三个要素综合评价，通过公式：D= R×35 %+ S×35% + G×30%，计算得分，从得分直观活动效果。其中，R=合理化建议总条数/单位总人数； S=实施的合理化建议总条数/合理化建议总条数； G=合理化建议巩固条数/实施的合理化建议总条数。合理化建议总条数、实施条数算每月累加，单位总人数由于可能发生人员的变动，取平均数；巩固条数核算当月为止，得到保持的合理化建议累计条数，若仍在实施，即算成果巩固。
可以看出，D由R、S、G三部分组成，三部分同样重要，缺一不可。实施效果评价体系，通过每月对各单位开展合理化建议活动的效果给予客观评价，每季、每年进行小结评比，极大地鼓励了广大员工更多提出合理化建议、更多的实施。合理化建议效果评价体系实施半年时间以来，珠啤集团共收到员工合理化建议2047条，实施1261条，巩固1059条，员工的建议得到较好的落实，实施成果得到巩固，合理化建议活动得以持续开展，很大程度上避免了合理化建议走过场、敷衍了事、不求实际价值、难以持久的各种弊端。
注解①克虏伯先生于1872年最早提出合理化建议管理概念，从此，德国企业开始陆续实施合理化建议管理办法，并在实践中不断发展和完善，形成了几种不同的管理模式。目前，合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个重要组成部分，也是德国企业文化的主要特征之一。
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