论存货动态管理“三账与实物平衡一致”方法

第一篇：论存货动态管理“三账与实物平衡一致”方法

论存货动态管理“三账与实物平衡一致”方法

摘 要：本文简要地介绍了在中小企业特别是商品销售企业在存货管理中存在的主要问题及原因，提出一种比较成熟的存货管理办法――“三账与实物平衡一致”存货管理方法，并对这种方法的思路、实施作了一些分析。

关键词：三账与实务平衡一致法 存货管理 动态管理 试算平衡

存货是指公司在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品及商品等。存货是企业一项重要的流动资产，是财务管理的要组成部分。企业保留存货的原因：一方面是为了保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠；再者是防范短期内存货价格上涨。一般情况下，存货占企业总资产的30%左右，对商品销售企业来讲，存货占企业总资产比率会更高。

1、存货管理存在的主要问题及原因

一般情况下，在中小企业特别是商品销售企业库存商品管理中，负责存货的管理部门通常有三个：一是仓储部门，负责存货的实物管理；二是存货的采购部门（一般是业务部门），负责存货的采购、销售业务管理；三是财务部门，对存货进行财务核算管理。在中小型企业，对同一存货采购、销售事项三个部门一般会分别进行独立的管理，但由于三个独立的部门处理同一事项时，由于处理原则不同，处理时间不同和处理方法不同等，最后得出的存货结存数量各不相同。因而对公司管理层来讲，一时无法判断哪个部门的结论最为正确，“公说公有理婆说婆有理”的情况经常发生，况且实际工作中还有采购盈亏问题、销售盈亏问题以及仓储盈亏问题等实际问题，若不及时分析处理，久而久之，三个部门的账目无法核对，必将形成一本本糊涂账。

2、存货管理的一种有效管理方法

针对上述中小企业存货管理普遍存在的问题，为建立适合企业自身发展的存货管理信息系统，分析判断企业存货的准确情况，加强存货账目与实物核对一致性管理，本人提出“三账与实物平衡一致”方法进行存货动态管理办法。

2.1、“三账与实物平衡一致”存货管理办法基本思路

2.1.1、“三账”是指“仓储部门账目”、“业务部门存货统计账目”和“财务部门存货管理账目”；

2.1.2、“三账与实物平衡一致”是指“仓储部门账目”、“业务部门存货统计账目”和“财务部门存货管理账目”经过调整后的“所有权归属本企业且可供销售账面库存数”与“所有权属于本企业且可供销售的实物数”核对一致；

2.1.3、两个概念

“所有权归属本企业且可供销售账面库存数”是指：仓储账面数、业务账面数和财务账面数经过调整，达到最终的所有权归属本企业且可供销售账面库存数；

“所有权属于本企业且可供销售的实物数”是指：仓储部门库存实物剔除所有权归属外单位之后的货物数量。

2.1.4、基本思路是

不管企业库存商品经过多少部门人员管理，不管自有还是客存货物如何混杂存放，不管是账目还是实物，任何时点“所有权归属本企业且可供销售库存商品数”永远是一个固定数，本人正是抓住这一关键点提出“三账与实物平衡一致”存货管理办法基本思路，以解决企业不同部门各自为政，管理混乱的状况。

2.2、“三账与实物平衡一致” 存货管理办法具体操作程序

2.2.1、业务部门的账务处理。在库存商品管理流程中，业务部门起到管理的核心作用。商品的采购、销售、入库等指令均由业务部门发出。业务库存商品管理流程如下：

采购流程：因生产经营需要，经过正常的审批程序，业务部门从市场上采购货物。截至月末，采购的货物有如下情况：①货物全部验收入库；②货物在途未入库；③货物在途暂估入库；④货物直接销售不用入库。业务部门的采购指令同时传达给仓储部门和财务部门，货物在途（未入库或暂估入库）等事项三方需保持入账口径一致。

销售流程：业务部门销售货物后，截至月末可能存在如下情况：①货物已销售，客户已提货；②货物已销售，客户未提货；③货物直接在外销售，不用从仓库出货。④货物已销售并出库，但未通知财务销售开具发票。业务部门的销售指令需及时传达到仓储财务部门。其中业务已销售但客户未提货事项，仓储部门需调减库存，三方需保持入账口径一致。

结存调整流程：业务部门的期末账目经上述调整后，即为业务“所有权归属本企业且可供销售账面库存数”。

2.2.2、财务部门的账务处理。财务部门需要根据业务部门和仓储部门的指令进行账务处理，虽然处于被动状况，但同时有责任核对业务仓储部门的账目正确与否，监督各部门规范操作，企业库存商品进销存平衡一致。

采购流程：财务部门平时根据业务通知、采购发票、进库报告作采购核算，月末对已入库未有发票等暂估入库。确保与业务、仓储部门的采购事项保持一致。

销售流程：财务部门平时根据业务通知、开出销售发票、出库报告作销售核算。为保持三方销售出库口径一致，对已销售但未开具销售发票的业务事项应做结存调减；对仓储部门、业务部门当期发生的盈亏必须相应的调增调减。

结存调整流程：财务部门的期末账目经上述调整后，即为财务“所有权归属本企业且可供销售账面库存数”。

2.2.3、仓储部门的账务处理。在库存商品管理流程中，仓储是实物保管部门，负责实物的入库、出库和结存管理。仓储必须确保实物与仓储账目完全一致，这是仓储部门基本职责。仓储存货管理流程如下：

入库流程：根据业务部门的通知，仓储部门将属于本公司的货物按正常手续收入仓库，将属于客户代存的货物按正常手续收入仓库。

出库流程：根据业务部门的销售通知，仓储部门根据手续发出销售货物。

结存调整流程：仓储部门的期末账目经上述调整后，即为仓储“所有权归属本企业且可供销售账面库存数”。仓储部门有责任于每期末对实物进行盘点，并与账面进行核对，确定当期盘盈盘亏数量，并提交给业务、财务入账处理。

第二篇：论实验室“公正独立性”与管理实现方法

论实验室“公正独立性”与管理实现方法

摘要：对比分析多种实施方法，为实验室切实实现“公正独立性”提供管理工具。

关键词：公 声明 隔离

Analyze the method to realize “Justice and Independence” for laboratory

Abstract: By comparing and analyzing several methods, proposed several management tools for laboratory to truly realize the principle of “Justice and Independence”.Key words: Justice The statement Insulation

1.引言

检验检测机构的数据与报告能够被社会各方认可的基础在于实验室的公正性，公正性的“公”在于检测结果不受外力干扰，旨在强调机构的独立性，“正”在于检测数据的准确性。随着检验检测市场的市场化运行的不断深入，实验室对“公”的保持方式不再局限于类似“声明”的文件，如何从更为根本的层面解决这一问题，成为提高实验室竞争力的关键机会点。2.要求分析

CNAS-CL01_2006《检测和校准实验室能力认可准则》中对公正性有如下描述：

4.1.4注2：

“如果实验室希望作为第三方实验室得到承认，实验室应能证明其公正性，并能证明实验室及其员工不受任何可能影响其技术判断的、不正当的商业、财务或其他方面的压力。第三方检测或校准实验室不应当参与任何可能损害其判断独立性和检测或校准诚信度的活动。”

4.1.5：

b)有措施确保其管理层和员工不受任何对工作质量有不良影响的、来自内外部的不正当的商业、财务和其他方面的压力和影响；

d)有政策和程序以避免卷入任何会降低其在能力、公正性、判断力或运作诚实性方面的可信度的活动；

e)确定实验室的组织和管理结构、其在母体组织中的地位，以及质量管理、技术运作和支持服务之间的关系；

根据以上内容发现，在实验室认可准则中对于“公正独立性”主要作出了原则性要求，要求“有措施”、“能证明”，以下就不同实际执行方法分别进行说明与分析。3.具体作法

3.1公正独立性声明

公正独立性的声明是实验室通常采用的宣示自身公正独立性的措施，同时对机构与具体的检验部门（实验室）公开发布，且由机构最高管理者签发，建议该声明包含以下内容： 1)组织机构图中对检验部门所处地位的说明；

2)机构内任何部门、任何人员均不得以任何方式对检验部门的各项工作进行干扰，尤其是与检验结果相关的工作；

3)接触样品、记录文件、报告、相关资料均需授权；

4)不得在未经许可的情况下使用、泄漏在与委托方接触过程中所涉及的技术机密。

5)对违反上述规定的工作人员的处理方法。

再者，各检验部门负责人代表部门发布声明，该声明建议包含以下内容： 1)检验部门的管理和检测完全按实验室管理体系程序运行控制；

2)检验部门对任何受检样品均严格执行标准，在检测中不受其它部门干预和外界压力干扰；

3)检验部门检验人员不采用与被检测产品具有的特殊或商业性相同或相似的技术；

4)检验部门检验人员不出具虚假数据和结果或不客观报告数据和结果； 5)检验部门人员不得从事与其工作性质相关产品的开发、咨询等工作； 6)不得在未经许可的情况下使用、泄漏在与委托方接触过程中所涉及的技术机密；

7)对违反上述规定的工作人员的处理方法。3.2内部监督检查：

机构在内审中或人员监督等活动中，可以定期或不定期的安排就公正独立性的监督检查，采取的方式有（不局限于）：

1）盲样检验； 2）比对试验；

3）委托第三方评价机构。3.3投诉反馈处理：

机构在接到来自客户、认证机构的相关投诉反馈时所采取的纠正性措施。

3.4分析与小结

以上的方式方法为实验室通常采用的作法，根据以上原则编制相关文件作为公正独立性的支撑，但以上的作法旨在通过提高检验及相关人员的意识品质，结合一定的监督管理工作来提高实验室的公正独立性，而如何从更为根本、基础的层面达到公正独立性的要求，下面同大家分享一种思路。4.检验人员隔离管理 4.1主旨

一线检验人员作为检验结果的直接采集确认人员，确保这一采集确认结果公正、独立是实验室实现“公正独立性”的基本，对这一过程从方法、结构上实现隔离，使得检验人员无法接触委托方，尽可能摒除样品生产信息对检验人员判断的干扰，从而实现检验人员对各种样品进行的无差别检验。4.2内容

4.2.1检验现场的隔离

检验现场应有相应的设施与措施，防止发生： a.与检验无关的人员与物品的擅自进入； b.检验信息的非正常流出。

对于进入实验室的人员与物品应有相应的授权与管理制度，对样品与记录的控制注意点：

a.样品编号作为样品进入实验室的唯一辨别标识，除样品自身标志标识以及与检测项目有关的样品描述信息，应尽可能的减少企业无关信息的流入，尤其：委托方任何联系人及联系方式、抽样人员信息、认证需求、其他实验室相关的检验项目信息。

b.记录尽可能的采用机器自动生成的记录文件，并对软件进行控制，防止篡改与变动，当记录为人工手写填入时，应注意对填写内容进行起止标志，防止后期篡改

4.3具体做法

通过设立专门的对外沟通部门与岗位，实现检验人员、检测现场的隔离，必要性如下：

1)检验检测人员经常有关于样品信息、检验要求等与委托方进行沟通的需求，需要专人专岗的负责。

2)检测项目涉及多部门流转时，需要专人专岗跟进负责。3）对市场所需检验能力进行分析，需要专人专岗跟进负责。4）削减检验人员职能，提高机构运行稳定性。4.3.1 检验单元经理岗位

1)岗位设立：

a.检验单元经理。2)岗位说明：

a.设立原因：

i.检验人员与客户之间的沟通隔离； ii.检验单元责任担负。b.职能：

i.负责与客户就检验依据、检验项目、检验样品等检验技术问题进行沟通；

ii.负责编制试验大纲，安排样品流转进程；

iii.负责敦促各部室按大纲按期完成实验与报告编制工作； iV.负责报告审核。

3)运行变化：

a.将检验人员的对外沟通职能与检验能力分析职能集中于新设立岗位，提高检验人员的公正独立性；

b.确立检验单元责任人，便于项目进度跟踪与汇总； 4.3.2样品编码制度

样品进入检验机构建立唯一性标识是规定中要求的，但同时作为唯一性标识，在机构内流转的只有检验编号，各检测机构都有相应的编码制度，但应注意在样品流入到检验人员手中时除样品本身自带的标识与检验所需描述文件，不应有与检验无关的企业信息。

五、对比分析：

实验室如仅依靠公正独立性声明，是无法完全确保实验室得公正独立性的，在检验过程中，任务受理过程中，检验工程师与客户的沟通很难从结构上隔离，也不利于检验人员专心于专业技术检验的研究与学习，尤其，在检验业务涉及多类型实验，需要在多实验室间进行流转时，缺乏专岗专人负责，很容易造成管理混乱，增加了管理风险。在实验室初步具备了隔离客户与检验工程师的执行架构，也明确了责任人，通过明确的分工，有利于人力资源的调配，但在实验室规模较小，人力资源不足时，很难实施。

综上所述，公正独立性声明属于实验室公正独立性的充分非必要条件，推荐在隔离机制的基础上，辅助公正独立性声明等内容，但在实验室人力资源不足时，建议简化结构，但仍需遵从沟通隔离，项目负责的原则。

参考文献

[1]CNAS-CL01_2006《检测和校准实验室能力认可准则》[S].[2]侯贞华.浅谈非独立法人的实验室——与组织之间资源共享[J].电子质量,2011(4),65-67.

第三篇：论煤炭企业精细化管理的主要途径与方法

论煤炭企业精细化管理的主要途径与方法

摘要：本文就如何搞好煤炭企业精细化管理工作，从煤矿实际出发，探讨实施精细化管理的主要途径与方法，并对人力资源，安全、生产、经营等精细化管理模式进行阐述，为提升煤炭企业管理水平起抛砖引玉之用。

关键词：煤炭企业精细化管理途径与方法

近年来，以精细化管理为载体的管理模式被越来越多的煤炭企业所认可。但随着煤矿资源的逐步枯竭，生产作业环境的逐步恶化，机电设备的逐年老化，成本费用的逐年增加，一些煤炭企业管理中出现了工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要是以下几个方面：

一是认识偏差，重视不够。一些煤炭企业在管理过程中，片面认为一流的企业靠文化，二流的企业靠管理，三流的企业靠管人。盲目追求企业文化建设，忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。使职工从细微之处做起，严格按法规制度办事，按工作标准办事，干标准活，做放心事。

二是标准不严。贯彻不力。一些煤炭企业根据管理需要相应地制定了一些标准、制度。诸如安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于学习贯彻不到位，一些煤矿职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。

三是控制不细，执行不严。一些煤炭企业精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。职工对工作标准的要求放松，考核流于形式，管理不到位。

针对其原因，笔者认为应通过以下几个方面的途径和方法，使精细化管理工作落到实处。

一、找准切入点，实现精细化管理理念的转变。

一是提高认识，转变观念。精细化管理是一种理念、意识。怎样把这种理念、意识贯穿到煤矿的管理实践中去。首先要了解其内涵。精细化管理的内涵就是以煤矿法规制度为依据，以提高企业效率与效益为目标。运用现代管理模式，对煤矿管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。煤矿各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到煤矿管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察

评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。做到煤炭企业内部各生产系统，各区队班组、各部室、各项工种工序以其标准量化考核，日清月结，从而提高管理的效能。实现由“人治”管理向机制管理转变，由粗放管理向精细化管理转变，由经验管理向科学管理、规范管理转变。职工观念的转变，认识的提高，思想的统一，就为落实精细化管理工作奠定了基础。

二是层次划分，精细运作。煤炭企业在当前激烈竞争的市场经济条件下，如果企业的管理水平跟不上，规模再大也是不会长久的，无数企业的兴衰发展已证明这个真理。“大功源于精细，细节决定成败。”推行精细化管理，提升企业管理水平。就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。要实行层次划分，按照精细化管理要求，把煤炭企业管理划分三层，即决策层、执行层、实施层。决策层就是根据煤矿的实际和企业的要求制定发展战略、经营思路、企业目标的高管层，他们有着统筹、决策、组织管理、协调等方面的工作能力。主要由煤矿党政领导班子成员组成。执行层是指具有综合管理职能的机关部室，按照决策层要求，负责制定煤矿有关政策、规定、办法、标准和制度。实施层就是指按照煤矿制定的有关政策办法、规定和制度运作实施的各基层单位包括区队班组。三层之间互相依存，相互联系，决策层是领导层，对其他各管理层实行领导和管理；执行层是决策层的办事机构，接受决策层的领导，对实施层实行运作情况进行指导和服务；实施层是精细化管理的实施机构，接受决策层的领导，执行层的管理。在精细化运作过程中，煤矿要将管理流程、生产工序，核算指标逐级深化与细化。由矿到区队，再由区队到班组，最后到班组内部的岗位和个人。把工作量、安全质量、工作效率、材料消耗等指标纳入进去，以量化的指标形成结算价格，激励职工控制成本，提高效益。

三是完善标准，建立体系。煤炭企业精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，煤矿各专业、各单位区队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。要按照精细化管理要求，把各岗位、各工种、各工序的工作标准和安全质量标准与6S和4E法相结合，形成精细化管理体系。以6S﹙整理、清洁、准时、标准化、素养、安全﹚管理为切入点，对职工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、职工文明素养普遍提高的目的。建立4E工作标准，对现有岗位工种进行全面梳理，把原有的岗位标准、规定，责任细化整合，形成4E标准体系。真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。要实行绩效评价管理，将个人利益与企业整体利益有机结合起来，实行责权力的统一，充分调动其积极性和主动性，确保精细化管理的实施。

二、选准突破口，掌握精细化管理的途经与方法

煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

一是人力资源管理精细化。实行定编定员定岗是人力资源精细化管理中的一项重点基础工作，它涉及到每位职工的切身利益。要坚持“以人为本”和“公开、公平、公正”的原则，把

贯彻执行湘煤集团公司定编定员标准，全面实行定员管理作为转换企业经营机制，改善工资分配制度，提高企业管理水平的重要途径。通过人力资源的优化配置，不断提高劳动生产率，降低人工成本，增强产品的市场竞争力，进一步提高企业的经济效益。

同时，要建立职工绩效工资量化考核办法，进一步规范劳动用工制度，科学制定计件工资定额标准，强化工资分配的考核监督职能。要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核。对生产、辅助单位副科级以上管理人员按照生产任务（工作任务）、安全质量、费用指标，精神文明建设进行联挂考核，做到“日清月结”。各项指标均100%完成的可得到100%的工资，否则按相应考核比例扣减工资总额。工资收入由煤矿统一支付，避免绩效工资的支付流于形式，走过场。要建立工资储备基金制度，在新增效益工资的情况下，从当年计划工资总额的新增效益部分提取不少于10%数额，作为工资储备金，用于以丰补歉。要建立工资基金专户，规定奖金发放的范围及提取标准。每月按项目分工种对考核方法步骤结果进行监督，召开一次绩效工资考核结果通报会，对结果进行评审，确保公正、公平、公开，并按考核结果予以兑现。

二是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。以健全完善安全生产各项行之有效的规章制度为基础，充分依靠技术创新和科技进步，探索生产条件、自然环境的变化对安全生产影响的规律，精细安全管理。努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。

煤炭企业安全精细化管理，重点是建立六大安全体系。即安全生产工作目标体系，安全制度保障体系，安全思想教育体系，安全培训教育体系，安全监督检查体系，安全防御体系。要结合各个时期、各个阶段的安全中心工作制定近期、中期、远期目标，有目标就有方向，有方向就是压力和动力，使职工坚定信心，朝着目标方向努力。要形成以安全生产责任制为核心，以月度安全质量检查评估验收制度为主线，按安全生产工作意见、风险抵押金制度，应急技术措施审批制度，事故责任追究制度，重大隐患排查制度，安全办公例会制为基本内容的安全管理制度体系。每月分两次对井上、井下分线、分专业、分作业场所进行动态安全质量评估。责任落实到位、奖罚到位，做到安全风险共担，责权利统一。要规范矿、区、队三班班前会安全思想教育、安全学习日教育和“三违”人员教育。分专业对口开展“每日一题” 和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育，形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育网络。做到家中有提示声，单位班前有安全教育，井下巷道、工作面有安全牌板、安全标语，使职工时时、处处、人人讲安全，注意安全。要规范职工上岗前培训制度，对全员进行安全生产技能知识培训教育。重点是煤矿安全规程、操作规程、质量管理、安全管理等方面的培训教育。做到了六个统一，即统一培训师资，统一编制培训教材，统一组织教学，统一考试，统一阅卷评分，统一考评。实行持证上岗制与岗位工资联酬考核，并建立职工安全培训档案，全面提高职工安全素质和技能。要完善从班组长、区长、队长、科长到矿长的“五长” 和 群安员、青安员、安监员的“三员”安全责任制，实行“五长三员”的安全事故行政责任追究制，真正做到没有安全就没有职位。要严把安全“四关”，即班前安全教育关、现场安全确认关、安全巡视关、隐患整改关。根据不同时期不同特点，不定期、不定时地开展突击查岗活动。重点是督查现场群安、青安、安监员和三班跟班队长及队、区、部安全责任的到位情况，并建立督查台账，严格考核。每月底召开全矿安全办公会，通报安全督查情况，奖罚兑现。安全管理只有严在干部、严在流程，严在细节和小事。安全防线前移到现场，安全重心下移到区队班组，安全教育自移到个人，精细安全管理才会实现。

三是生产管理精细化。由于煤矿的特殊生产环境，工作性质，各基层区队的生产任务、生产方式、组织结构都存在着较大的差异，因而生产精细化管理不能一概而论。笔者认为，若是生产任务相对稳定、工作区域和班组管理相对集中的生产单位，如釆掘工区可实行工程项目负责制。以（队）班组为管理实体和经济核算单位，以工程项目为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将队班组的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化，实行独立核算，自负盈亏，达到自我管理，自主经营的目的。若生产任务相对复杂，作业区域和队班组管理人又不够固定的单位，多指服务生产一线的辅助单位，可实行标准工序管理制。即相同的劳动对象，在相同的标准工作内容和劳动时间内，使用相同的劳动资源，消耗相同的费用，完成相同的工作量，达到相同的工作质量、安全要求。要在生产上实施“优化”工程：即优化人员。实行动态上岗制，使职工工作满负荷，事事高效率；优化生产时间。拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入”政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活；优化后勤服务。对现场机电设备实行 “日历化检修”。把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人。同时，要求基层单位加强设备的检修力度和考核力度，强化设备性能的可靠性，提高其开机率，不断降低设备的机械事故，确保矿井机电设备实现零事故。要开展精品示范工程、精品示范矿井、精品示范区队、精品示范班组活动，推动生产精细化管理工作上水平，上台阶。

四是经营管理精细化。煤矿经营管理大多实行单一产量、成本和利润的计划管理模式。但在市场经济竞争激励的今天，满足现状就意味着落后，企业要生存和发展，就要不断创新管理理念，从点滴做起，精打细算降消耗，精抓细管降成本，在煤矿经营管理中推行精细化管理。要在财务管理上，实行全员、全额、全过程的全面预算管理。建立“成本分级控制，资金收支预算”模式，通过细致、科学的测算编制全年盈亏成本费用指标，将有关成本项目分解落实到有关责任部门，每月由财务部门根据产量，成本计划编制下月各成本项目控制指标，下达给有关责任部门执行。重点对材料、工资、电力、修理费、管理费下达给相关责任部门单位和其他有关部室进行控制。真正做到事前有预测分析机制、事中有预警考核机制，事后有评价责任追究机制。要在材料管理上，实行全过程材料精细管理。对于材料消耗，每月在生产计划会上根据生产任务安排，矿下达月度材料专控指标，使用单位按计划领料，从计划管理源头控制材料费用支出。矿对各单位下达的指标要科学合理，供应部门根据下达的材料承包总指标，按材料的属性将其划分为定额材料和限额材料。将定额材料如：坑木、炸药、雷管、水泥、黄沙、石子等按采掘工作面的自然条件、技术规程和工艺要求制定单项定额，严格按定额和生产任务测定指标；对部分品种规格少，资金占用量大的材料，如：

钢丝绳、钢管、工字钢、电缆、皮带及十二小专用工具实行分项承包，按月度分解计划投入，实行月度考核。同时为保证材料成本的均衡性、时效性、效益性，将资金占用量大的U型钢、工字钢、轻轨、液压支柱、铰接顶梁等材料由区队对矿进行承包，实行按月度分解指标，按季度进行考核。将油脂、配件、其他材料划分为限额材料，实行限额发放。对于消耗量大的综采、高普配件，如刮板、链条、载波电话、行走组件、齿轮箱、中间槽等40余种配件性材料，由机电厂承包。为严格控制上述材料的丢失，对采掘单位领用的上述配件性材料执行“以旧换新”，对于丢失无法交旧的，全额计入生产单位当月材料费进行考核。对采煤工作面安装、拆除不易进行月度考核的，由经管部制定单项材料考核办法，待完工后，一次性进行考核。通过以上细化、量化后，按横向分解落实到分管部门承包人后，再按纵向分解到各基层单位，各分管领导为总承包人，各基层单位行政正职为材料第一责任。同时，规定材料计划的报送时间，审批程序及生产单位申报材料计划的准确率。规定两用材料审批领用制度，防止材料流失。要实行材料比价采购，严格材料验收制度和电算化管理，强化统计与分析，建立现场材料使用跟踪督查制度，杜绝材料浪费。要强化物质回收复用，加强井下材料回收复用工，明确废旧物资回收复用范围、最低回收率及责任单位和回收奖励措施。建立专门的废旧物资回收仓库，健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。严格执行以旧换新制度，确定以旧换新的物资范围，减少浪费。通过完善区域划片管理，使材料投入到所有生产管理区域，努力降低材料成本。要对办公费、文印费、小车使用费、招待费、摄录费、电话费、差旅费等实行定额管理，严格考核，控制非生产性支出，提高资金营运率。

三、加大执行力，确保精细化管理落实到实处。

实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，在这种机制的作用下，使职工在一种动态管理中不断完善自我，使企业在动态管理中不断得以创新，进而推进精细化管理工作。

一是以人为本，增强精细化管理执行意识。人是团队中唯一具有能动性和创造性的主题因素。以人为本就是要确立职工在管理中主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥职工的能动性，全方位调动职工的积极性，从而真正实现“人人都管事，事事有人管” 执行意识。精细管理是对煤炭企业安全、生产经营和所有的事都实行精细化管理，通过鼓励全员参与，实现每件事都有人管，所有的人都有可管的事。把人本思想渗透到管理工作的全过程，进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围，达到管理精细的目标。

二是加强学习，确保精细化管理机制执行到位。煤炭企业要掀起一个学习、贯彻精细化管理考核标准和考核办法的热潮，努力让每个职工都能了解、掌握、熟悉本岗位的考核标准和考核办法，增强全员执行岗位考核标准的自觉性、主动性。使职工上标准岗位、干标准活成为自觉行动。同时，抓好全员教育培训。制定各工种培训计划，并严格实施。要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或工程的质量标准、企业标准（完好标准和安装标准）、相关安全技术管理规定、本专业安全生产基本知识、企业文化、职工道德和行为规范、安全

常识、管理制度、岗位责任制、操作规程等各个方面强化对职工的教育，努力提升全员安全生产素质，提高工作效率。

三是強化考核，推进精细化管理纵深发展。煤炭企业要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作标准、工作任务的考核、落实和现场监督检查，及时总结分析本专业、本单位在推行精细化管理方面所取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，推进全矿精细化管理的实施。从煤矿实际和精细化管理体系构成来讲，凡负责实施考核控制的环节，都是班组长以上的管理岗位，这就要求煤矿各级管理人员必须对工作高度负责，严肃认真，实事求是地实施考核，兑现奖罚，做到按章办事，不徇私情，持久以恒，这是确保精细化管理能够纵深发展的根本保证。

综上所述，要打造煤矿成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式。根本在制度、关键在领导，成败在考核。因此，煤矿要建立健全精细化管理制度，用职工自己认同的管理制度、行为规范约束自己的管理行为，自觉从身边做起，从点滴做起。消除管理过程中的跑、冒、滴、漏现象，实现企业效益的最大化。